С этим файлом связано 8 файл(ов). Среди них: рабочая программа по физкультуре. 2 класс.doc, практическая работа №1.docx, вход немец 4 класс.docx, 14.01.docx, конкурс Мир проектов 2022.docx, Презентация на тему _Смена политического курса_.ppt, Работа-Кулиева.docx, Реферат..docx.
Показать все связанные файлы
Подборка по базе: Курсовая Теория организации.docx, 9 класс теория общ.docx, Экономическая теория. Микроэкономика (5).pdf, ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РИСКОВЫХ РЕШЕНИЙ, Вероятностная постановк, реферат теория управления.rtf, Экономическая теория.Гаджиев.docx, Марксистская теория государственного управления.docx, Диспозиционная теория.docx, Ганс Айзенк Теория типов личности.pdf, Ответы Теория практика группового консультирования.docx
Лоббизм и GR: теория и практика
Тема 1.
Теория GR: основные понятия и концепции
Цели изучения темы:
изучение основных понятий в области GR и лоббизма
изучение основных теоретических концепций и практических подходов к GR
Задачи изучения темы:
изучить понятие и концепт «government relations», его особенности как коммуникационного менеджмента и соотношение с другими родственными понятиями (лоббизм, public affairs и др.)
изучить различные подходы к методологии исследования GR и лоббизма
рассмотреть формы реализации на практике GR-менеджмента
В результате изучения данной темы Вы будете
Знать:
сущность «government relations», его особенности
соотношение GR и лоббизма
субъектный и объектный состав GR-менеджмента
методологию исследования GR и лоббизма
Уметь:
определять функционал GR как профессиональной деятельности, а также профессиональные навыки, качества и знания GR-специалиста
формулировать типовые задачи, цикл и функции GR-консалтинга
Владеть:
навыками оценки эффективности работы GR-департамента и GR-менеджеров
Учебные вопросы темы:
1. Сущность «government relations», его особенности.
2. Соотношение GR и лоббизма.
3. Субъекты и объекты GR.
4. Методология исследования GR и лоббизма.
5. GR как профессиональная деятельность. Профессиональные навыки, качества и знания GR-специалиста.
6. GR-департамент. Организационная структура и функции. Консалтинговая компания. Оценка эффективности работы GR-департамента и GR- менеджеров.
7. Консалтинговая компания. Типовые задачи, цикл и функции GR- консалтинга.
Вопрос 1.1. Сущность «government relations», его особенности
Любое государство регулирует экономику, определяет правила работы всех участников экономических отношений на своей территории, да и в целом правила жизнедеятельности общества. С другой стороны, государство является крупным заказчиком и источником преференций, так как имеет собственные экономические потребности, а также стремится развивать экономику в целях поддержания жизнедеятельности общества. Правящие элиты стремятся обеспечить устойчивое развитие страны, рост благосостояния граждан, но новые вызовы и ожидания общества требуют пополнения бюджета и усиления контроля за бизнесом по важным для общества проблемам: экология, цифровизация, эпидемии. Новые вызовы эпохи, развитие новых отраслей экономики 21 века требуют формирования и новых форм отношений между государством, бизнесом и обществом, их развития в сторону прозрачности и разнообразия. Поэтому в области науки и менеджмента появилось новое направление исследований и практики — govern relations — взаимодействие с органами власти.
В первую очередь определимся с понятием «взаимодействие», так как традиционно отношения между органами власти и бизнесом, властью и обществом понимаются как управленческие, где органы власти выступают управляющей подсистемой, а общество и бизнес — управляемой. Взаимодействие предполагает не только целенаправленные и упорядоченные отношения разностатусных акторов, но все прочие возможные отношения, в которых те же акторы могут выступать и на равных, и с противоположных позиций.
Учитывая, что ресурсы общества и государства ограничены, наиболее рациональным и выгодным для всех участников видом взаимодействия в стратегическом плане представляется кооперация, однако конкуренция и конфликты также возникают ввиду эгоистичности участников, которые стремятся к удовлетворению собственных интересов, несовпадения этих интересов.
На этом фоне все больший интерес и распространение получила профессиональная деятельность по взаимодействию с органами государственной власти — Government Relations (далее — GR). Специалисты в этой области охватывают весь спектр возможных контактов и форм взаимодействия с властью: лоббизм, разрешение конфликтных ситуаций, донесение позиции той или иной организации или ассоциации до соответствующего органа власти, формирование имиджа организации в глазах власти и так далее. Такой профессиональный подход признается достаточно эффективным и результативным как со стороны заказчиков
(организаций и их объединений), так и органами власти, которые заинтересованы в получении объективной информации по формализованным каналам относительно готовящихся решений и о реализации принятых решений.
Люди, принимающие решения, пишущие законы, не могут знать всех тонкостей работы отрасли, рынка так, как знает его бизнес. И им важна обратная связь, чтобы законы и нормы, которые они принимают, были исполнимы и полезны обществу. Работая в сфере коммуникаций, необходимо чувствовать дух закона и времени: без этого невозможно выстраивать конструктивный диалог и вырабатывать правовые условия — действительно актуальные, полезные и для государства, и для общества.
Однако модель взаимодействия включает не только технологии взаимодействия. Согласно модели взаимодействия Джорджа Хоманса, люди
вступают во взаимодействие, опираясь на свой опыт и взвешивая затраты с возможными приобретениями, то есть в основе взаимодействия лежит выгодный обмен для участника, а взаимодействие в принципе возможно только с теми лицами и группами, которые могут помочь в достижении целей некоторого субъекта, принимающего решение о начале взаимодействия. Важно, что если ожидания субъектов по поводу вознаграждения не оправдаются, то мотивация и интерес к взаимодействию и обмену резко снижаются.
Таким образом, имея желание наладить взаимодействие в целях реализации собственных интересов, субъект должен обозначить второй стороне предложение, обеспечивающее удовлетворение потребностей второй стороны, либо убедить вторую сторону в том, что помощь первому участнику ей выгодна. Конечно, идеальна ситуация, когда цели и интересы сторон взаимодействия общие.
Соответственно, для поддержания длительного взаимодействия важно «оплачивать» ожидания других участников.
Сущность GR-менеджмента заключается в управлении коммуникациями негосударственной организации с органами власти в контексте их интересов бизнеса, общества и государства.
Вопрос 2. Соотношение GR и лоббизма
Термин «Government Relations» пришел из английского языка, но его не стоит переводить дословно, так как и в международной практике, и в России, и в области науки он уже наполнился особым смыслом, который необходимо прояснить. Кроме того, отграничить понятие GR от других близких понятий: лоббизм, advocacy, public affairs (публичные дела), связи с общественностью (public relations). Все это — направления коммуникационного менеджмента, но разной природы и с разными целями.
Исторически первым появилось понятие лоббизма (от англ. lobbyism от lobby,
«кулуары») — это воздействие со стороны негосударственных структур и лиц на органы государственной власти с целью принятия этими органами власти определенных решений. Как правило, лоббизм предполагает взаимодействие с законодательными органами власти или с регулятором (например, профильным министерством), определяющим правила работы бизнеса. Лоббист не является чиновником, но представляет интересы негосударственных структур в органе власти. Такое взаимодействие бизнеса и чиновников воспринимается негативно, как потенциально коррупционное. И так было с самого начала. Поэтому очень быстро потребовался новый термин для обозначения цивилизованного взаимодействия бизнеса и власти — подчеркнуто законного и этичного. И в европейской практике возник термин — government relations — как лоббизм без коррупции.
В некоторых странах на сегодня лоббизм легален: есть правила регистрации лоббистов, порядок проведения лоббистских компаний. Основная задача такого подхода — сделать прозрачными для общества интересы, которые защищают лоббисты. В разных странах по-разному регулируются методы лоббисткой деятельности. Где-то бизнесу запрещено финансировать избирательные кампании политиков, а где-то это нормальная практика. На некоторые формы работы лоббистов есть запрос со стороны государства, например, на экспертизу или оценку общественного мнения по законопроекту. В самом широком смысле к лоббизму можно отнести и акции протеста, и направление писем и петиций в органы власти, так как эти действия имеют цель повлиять на решение органа власти.
На самом деле такое широкое толкование ближе к другому англоязычному термину — advocacy, то есть продвижение интересов в принципе, через любые структуры, любыми заинтересованными лицами. Сюда тогда попадут и отношения
разных ветвей власти между собой, например, когда министерство здравоохранения добивается расширения финансирования отрасли на следующий год. Или когда говорят, что президент страны лоббирует какой-то законопроект.
Но в строго современном научном понимании лоббизм не охватывает взаимодействие органов власти друг с другом. Это всегда отношения между властью и субъектами, властью не являющимися.
Под лоббизмом в научном смысле понимают способ воздействия представителей негосударственных организаций на государственные органы и органы местного самоуправления с целью добиться принятия (или непринятия) ими решений в соответствии с потребностями групп интересов.
Тогда лоббистом можно считать физическое лицо, не состоящее на госслужбе в органе власти, принимающим решение. Также лоббизм реализуется на уровне международных организаций. Лоббизм существует там, где есть центры принятия государственных решений.
Замена термина «лоббизм» на одно из вышеуказанных понятий применяется лоббистами, чтобы смягчить негативное отношение к ним части населения.
Например, в США одна из старейших ассоциаций Американская лига лоббистов в
2013 году была переименована в Ассоциацию профессионалов по связям с органами власти.
Public affairs — субститут термина «лоббизм» (последний ассоциируется с коррупцией и криминалом). Это функциональная область, включающая:
цивилизованный лоббизм
взаимодействие со стейкхолдерами (неполитическое и нефинансовое взаимодействие)
взаимодействие со СМИ
продвижение интересов при помощи общественных движений
Может выступать как отдельным направлением работы, но и входить в функционал GR-специалистов как отдельная технология.
Лоббистская деятельность неразрывно связана с работой общественных организаций, создаваемых в форме различных объединений, зачастую специально для отстаивания политических, корпоративных, профессиональных, гильдиевых, демографических и иных групповых интересов различных социальных общностей.
Лоббизм — законный способ донести точку зрения компании или целой отрасли до органов власти.
Government Relations — направление менеджмента, целью которого является согласование интересов организаций с интересами органов государственной власти различного уровня для снижения рисков и обеспечения устойчивого развития.
Понятие «Government» в указанном контексте следует переводить не как
«правительство», а как «государственная система управления» в целом, которая включает все ветви государственной и муниципальной власти. Дело в том, что ранее, вплоть до середины прошлого века, под «правительством» понималась именно вся система государственного управления, данные термины считались идентичными.
Иными словами, GR — это сфера общего менеджмента, а лоббизм — это технология. Специалисту по GR совсем не обязательно быть асом кулуарных процессов: знать нужных людей, детали принятия закона, постановления, а также быть в курсе сложившейся в данный момент иерархии политических межличностных отношений. Он должен организовать общую систему взаимодействия «моя компания — бизнес-ассоциация — власть» и взаимосвязь внутри собственной компании между подразделением по связям с органами государственной власти, руководством, акционерами. Безусловно, такой специалист должен быть ответственным за своевременную и качественную подготовку
информации сотрудниками корпорации, а часто и создавать информационные поводы (выступать ньюсмейкером).
Ключевая задача GR-специалиста — предвидеть возможные проблемы и потенциальные возможности со стороны органов государственной власти и вовремя информировать руководство. Мастерство GR-специалиста заключается также в возможности донести позицию компании до чиновника, аргументировано доказать свою точку зрения и т. д.
Важной особенностью
GR-менеджмента является ориентация на долгосрочную перспективу. Лоббистская кампания может быть разовой и краткосрочной. В процесс могут позже вмешаться другие лоббисты, и другие интересы получат приоритет. GR ориентирован на длительное и прогнозируемое взаимодействие в долгосрочной перспективе.
Вопрос 3. Субъекты и объекты GR
Кто выступает участниками взаимодействия в рамках GR и лоббизма?
Посмотрим на статусы, а потом на конкретных участников.
Лица и организации, которые предпринимают целенаправленные действия по установлению и поддержанию связей с органами власти, являются субъектами GR.
Субъектами могут выступать отдельные компании и физические лица, консультанты и бизнес-ассоциации, некоммерческие организации, профессиональные агентства.
Их можно сгруппировать по целям: на коммерческие (цель — максимизация прибыли) и некоммерческие (имеют другие цели, не прибыль, например работа правозащитных организаций).
Функцию GR могут выполнять сотрудники и подразделения организации- субъекта GR (это базисные субъекты, инициаторы), а также специалисты и агентства на аутсорсинге, специализирующиеся на работе с определенными органами власти
(это технологические субъекты или исполнители).
Объектом GR-коммуникации выступают органы власти и органы местного самоуправления, отдельные должностные лица в этих органах власти, а предметом
— цели GR-деятельности (для лоббизма это принятие или непринятие определенного решения, для GR спектр намного шире — это могут быть и решения, и позитивное отношение, и имидж, и учет мнения при разработке государственных решений и программ социально-экономического развития, и включение в состав экспертной группы, и приглашение на какое-то мероприятие и др.)
Посмотрим более детально на участников взаимодействия. Принципиально по интересам выделяются три сектора: власть, бизнес и общество. И именно на понимании этих интересов, их сходства и различий, совпадений и конфликтов строится GR-менеджмент.
Согласно одному из современных подходов к анализу окружения организации, деловая среда организации состоит из стейкхолдеров
(Stakeholders). Стейкхолдер — это индивид, группа или организация, которые зависят от организации или имеют влияние на эту организацию. К стейкхолдерам можно отнести: клиентов, менеджеров, работников, поставщиков, сообщество и т. д. Эти группы заметно влияют на деятельность организации и включают партнеров, конкурентов, финансовых посредников, регуляторов и др.
Влияние некоторых стейкхолдеров на организацию выражается в положительных эффектах (например, предоставление ресурсов для организации, стимулирование спроса, привлечение сторонников и т. д.), но другие, такие как регуляторы и государственные органы, могут наложить дополнительные обязательства на организацию, которые поставят под сомнение развитие и даже
дальнейшее существование организации. Указанное обстоятельство требует от организации изучать своих стейкхолдеров.
Традиционный анализ деловой среды включает в себя следующие шаги:
– идентификация ключевых стейкхолдеров
– оценка уровня влияния на организацию каждого стейкхолдера
– классификация стейкхолдеров как источников угроз для организации или источников возможностей (иногда один и тот же стейкхолдер может быть одновременно источником и угроз, и возможностей)
– оценка степени важности каждой из выделенных угроз и возможностей для организации
– разработка / корректировка стратегии организации с учетом выявленных угроз и возможностей
Однако для эффективного управления коммуникациями важно разбираться не только в субъектах, составляющих деловую среду, но и в процессах, происходящих в ней. Важной особенностью внешней среды организации является ее динамичность, постоянное изменение. Состояние окружающей среды можно характеризовать только вероятностными значениями и текущими тенденциями.
Учитывая это, а также необходимость принятия решений в таких меняющихся условиях, для менеджера крайне важно уметь считывать текущее состояние среды, и еще важнее — уметь прогнозировать развитие ситуации с той или иной степенью вероятности. Конечно, иногда приходится действовать интуитивно, но существуют объективные методики и рекомендации, профессионально подготовленные рейтинги, позволяющие оценить наиболее реалистичные сценарии развития политических, экономических и прочих процессов во внешней среде.
Вопрос 1.4. Методология исследования GR и лоббизма
GR и лоббизм с исследовательской позиции можно рассматривать с двух сторон:
1) как явление социальной реальности (этим занимаются общественные науки: политология, социология, экономика, социальная психология и другие)
2) как раздел теории менеджмента, основанный на обобщении управленческой практики
Начнем с социальной реальности.
GR и лоббизм — относительно недавний предмет исследования в общественных науках. Тем не менее, это достаточно заметное явление, фактор, условие ряда важных социальных, экономических и политических процессов, поэтому исследователи часто к нему обращаются, и уже накоплен некоторый массив данных и попыток теоретического осмысления по этой теме. Научные работы и диссертации достаточно регулярно представляются научным сообществом.
Преимущественно GR попадает в область научных интересов политологов и экономистов, но методология исследования, конечно, намного шире и чаще всего является комплексной.
Из всего многообразия методов исследования выделяются следующие подходы:
1)
Экономический подход рассматривает GR и лоббизм как нефинансовый фактор производства, конкурентное преимущество, источник максимизации прибыли компании
2)
Социально-психологический подход рассматривает лоббизм и GR как поведение определенных акторов, социальных групп, как форму взаимодействия внутри общности или вариант межгруппового взаимодействия
3)
Государственно-управленческий подход рассматривает лоббизм и GR как один из параметров артикуляции интересов разных групп и принятия решений в рамках процесса разработки государственной политики
4)
Юридический подход смотрит на GR и лоббизм как на совокупность правовых норм (правовой институт), регулирующий воздействие граждан, организаций на органы государственной власти и местного самоуправления в целях достижения своих целей через влияние на принятие решений
5)
Институциональный подход исследует лоббизм как общественный институт современного демократического общества
6)
Политология подходит к лоббизму и GR как к стратегиям и технологиям воздействия групп давления на правительственные организации — как один из способов артикуляции общественных интересов, способов влияния гражданского общества на принимаемые решения органами власти.
Это достаточно перспективное направление для исследований, но посмотрим и с другой стороны, более прикладной — GR как теория и практика менеджмента.
Как раздел теории менеджмента. Раздел теории менеджмента, который рассматривает принципы и методы установления и оптимизации связей организации с органами государственной власти и управления в соответствии с ее прагматическими целями, является предметом
GR-менеджмента —
взаимодействием организации с органами государственной власти (Government
Relations — GR).
GR-менеджмент — составляющая часть теории управления социально- экономическими системами.
Он изучает принципы и закономерности информационного обмена организации с органами власти и управления в пространстве и во времени в целях повышения эффективности управления информационными потоками, складывающимися во внутренней и во внешней средах организации.
Еще по одной трактовке, в более узком смысле, GR-менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность организации или индивида, направленная на защиту и продвижение частных интересов в органах государственной власти. Такое понимание GR-менеджмента является строго прикладным и широко распространено сегодня в бизнес-среде: употребляется при разработке стратегии организации, реализации новых проектов и т. д.
Объектом изучения GR является часть внешней среды организации, которая включает в себя:
1) коммуникации организации с органами государственной власти и управления, органами местного самоуправления
2) систему органов власти и управления в стране, с которыми происходят коммуникации
(в том числе не взаимодействующих непосредственно с организацией, но принимающие значимые решения),
3) процессы, происходящие вне организации, связанные с деятельностью и состоянием органов власти (в том числе, к которым организация не имеет прямого отношения и включения).
Например, пандемия является внешним процессом, некоторой ситуацией, на которую органам власти пришлось реагировать и принимать нетипичные решения. И эти решения оказали очень серьезное влияние на бизнес. Особенность в том, что государственная машина очень неповоротлива, и от момента некоего события и принятия конкретного решения проходит много времени. Одна из задач GR —
спрогнозировать реакцию органов власти и дать время руководству компании на подготовку и перестройку стратегии.
Вопрос 5. GR как профессиональная деятельность. Профессиональные
навыки, качества и знания GR-специалиста
По профессии GR-менеджер пока не существует официального стандарта, классификатора. Это новая профессия с достаточно широким набором компетенций, находящаяся в динамике и становлении. Это перспективная область, потому что жизнь общества усложняется, государство растет, а значит и плотность коммуникаций бизнеса и власти увеличивается. Тем не менее вакансии на рынке труда есть. Обратимся к анализу запросов работодателей на специалистов в области
GR, чтобы понять, в чем состоит работа GR-менеджера.
По исследованию портала SuperJob типичный функционал GR-менеджера составляют:
– Организация взаимодействия с органами государственной власти и местного самоуправления;
– Организация встреч и переговоров с представителями государственных организаций;
– Участие в специализированных выставках и конференциях, проведение семинаров и презентаций для представителей государственных органов;
– Отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений, консультирование, политический анализ;
– Продвижение и защита интересов компании в органах государственной власти.
Это наиболее частные запросы. Видно два генеральных направления: организация и аналитика. Специфичности добавляет политический анализ, но это вытекает из того, что любой бизнес сегодня анализирует риски, среди которых не только экономика является источником неопределенности, но и политический аспект занимает важное место в прогнозировании рисков и разработке стратегии организации, особенно в долгосрочной перспективе. Каждые выборы могут поменять приоритеты развития региона, муниципального образования, страны, смена министра, мэра или губернатора может сказаться на распределении средств бюджета, структуре госзаказа, налоговой политике, на существенном изменении регулирования отрасли. Поэтому за кадровым наполнением органов власти и политическими тенденциями важно следить.
GR-менеджер выполняет работу по реализации политики организации в области связей с органами государственного и муниципального управления и отдельных ее этапов. Для этого он участвует в составлении рабочих (текущих и стратегических) планов организации в области связей с органами государственного и муниципального управления, реализует это взаимодействие, организует его для должностных лиц компании и мониторит качество взаимодействия.
GR-менеджер обеспечивает информационный материал и его движение по целям GR
—
осуществляет постоянное взаимодействие и поддерживает контакты с органами государственного и муниципального управления, заинтересованными лицами, представителями средств массовой информации, знакомит их с официальными решениями и приказами руководства организации, готовит ответы на официальные запросы, следит за своевременным распространением информационных материалов о деятельности организации.
Участвует в подготовке и проведении брифингов, пресс-конференций, других мероприятий и акций информационно-рекламного характера, проводимых с
участием представителей средств массовой информации и представителей органов государственной власти и местного самоуправления, обеспечивает их комплексное информационное и организационное сопровождение.
Собирает информацию о проводимых мероприятия органами власти и готовит предложения по участию компании в этих мероприятиях.
Проводит анализ информации из открытых источников и по неформальным каналам о планах и готовящихся изменениях в регулирующем воздействии, организует подготовку консультационных материалов для органов власти, предлагает варианты участия компании в комиссиях, советах при органах власти.
Готовит отчеты и прогнозы по своему направлению, вносит предложения в стратегию развития компании.
Итак, обобщим. Если посмотреть на GR-специалиста в разрезе компетенций, то можно назвать следующие:
1)
Коммуникация (преимущество
—
навыки общения с представителями органов власти)
2)
Понимание устройства и функционирования административно- государственной системы
3)
Знание отрасли компании
4)
Знание документооборота, специфики административных процедур в органах власти, деловая переписка
5)
Наличие персональных связей с представителями органов власти, умение заводить такие знакомства
6)
Знание PR-технологий, технологий работы со СМИ
7)
Политическая компетентность
Все эти знания и навыки нарабатываются опытом и, конечно, будут у специалиста со стажем. Но новичку надо определить, что уже есть, а над остальными работать, накапливая опыт.
Пожалуй, не менее важны личные качества GR-специалистов. Хотя тоже оговоримся, что для разных задач GR могут потребоваться очень разные навыки.
Например, человек, который занимается строго аналитикой и исследованиями в GR- департаменте, мониторит работу органов власти, совсем не обязан обладать превосходными навыками коммуникации и быть крутым переговорщиком.
Однако, если смотреть на профессию в целом, без узкой специализации, то получим такие желательные личностные качества специалиста по GR:
– развитые коммуникативные способности
– презентабельная внешность, безупречные деловые манеры
– аналитические способности
– развитый эмоциональный интеллект, эмпатия
– грамотность речи
– организаторские способности
– умение вести переговоры и разрешать конфликты
– настойчивость и целеустремленность
– организованность и дисциплинированность
Также обратим внимание на этические требования. Российская практика только складывается, профессиональные объединения
—
дело будущего этой динамично развивающейся профессии. Однако уже можно посмотреть на международные этические стандарты и кодексы, регулирующие деятельность профессиональных лоббистов и GRщиков. Например, Кодекс поведения
Европейской ассоциации Public Affairs-консультантов (European Public Affairs
Consultancies Association, EPACA), Кодекс поведения, принятый Европейским
обществом профессиональных дел (Society of European Affairs Professionals, SEAP),
Кодекс поведения лоббистов при Европейском союзе.
Эти кодексы выделяют следующие принципы профессиональной этики: честность, соблюдение закона, профессионализм, защита коммерческой тайны клиентов, служение обществу.
Важно и красиво. GR-менеджер совсем не коррупционер, а адвокат демократии и законности.
Вопрос 6. GR-департамент. Организационная структура и функции.
Оценка эффективности работы GR-департамента и GR-менеджеров
Напомним, что те лица, которые инициируют GR-мероприятия (компания, бизнес, общественная организация) называются базисными субъектами GR, а те, кто непосредственно принимает меры по реализации целей GR
—
это исполнители или технологические субъекты. Они могут состоят в штате инициатора (отдельный специалист или GR-департамент), а могут быть внешними экспертами на аутсорсе
(независимые лоббисты, консалтинговые агентства, GR-агентства).
Чтобы в компании возник GR-департамент, должна сначала появиться такая потребность. Больше всего от коммуникации с органами власти зависят компании:
– в отраслях с повышенным государственным регулированием (например, табачная отрасль, автомобилестроение, фармацевтика, нефтегазовая отрасль и другие)
– реализующие деятельность, особо контролируемую государством. Тут факторы могут быть очень разные: от необходимости получения лицензии
(например, образование или строительство), наличия иностранных инвесторов в проекте до статуса градообразующего предприятия, крупного налогоплательщика и т. п.
– компании, которые стремятся получить ресурсы, принадлежащие государству: получить государственный заказ, арендовать государственное имущество, получить землю под застройку и так далее)
Чем крупнее компании, тем более специализированы ее GR-функции.
Например, производству (заводу) необходимо решать широкий спектр вопросов с различными органами власти: по строительству, по экологии, получению различных разрешений, согласований, вывозу мусора, организации дорожного движения к предприятию и от него, энергетики, безопасности.
Более крупные компании и производства регулярно становятся объектами проверок, инспекций.
Что именно делают сотрудники GR-департамента в повседневной работе?
Звонки, переписка, участие в совещаниях, в рабочих группах, создание пресс- релизов, материалов для СМИ, информационных бюллетеней для широкого распространения, участие в мероприятиях, проводимых органами власти, подготовка выступлений (речей) руководителя компании, мониторинг открытых источников и изменения в законодательстве.
Важной функцией GR-департамента является координация взаимодействия организации с органами власти. Нередко очень разные подразделения коммуницируют с органами власти (юристы, бухгалтерия, отдел госсзаказа), поэтому GR-департамент координирует эти взаимодействия, консультирует и обеспечивает реализацию GR-стратегии организации.
Аналитика и мониторинг за решениями органами власти, которые потенциально влияют на компанию,
—
неотъемлемая рутина и база работы GR-
департамента. Это точка отсчета, опора для стратегического планирования и контроля реализации в достижении целей компании.
Оценка эффективности работы
Оценка деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет непростую задачу.
Какие критерии для оценки использовать, что рассматривать в качестве эффективности? Может ли процесс, который привел к результату, отличному от запланированного, считаться удовлетворительным? Сколько ресурсов было потрачено? Оправданы такие расходы или служба сработала экономно?
Учитывая, что GR относится к коммуникациям организации, то можно применять те критерии оценки, которые уже сложились для других направлений коммуникативного менеджмента, например, PR.
Например, можно ориентироваться на Минимальные стандарты качества PR.
Они были разработаны экспертами трех крупнейших международных организаций:
Международной ассоциации по связям с общественностью (IPRA), Международной организации по стандартизации (ISO) и Европейской конфедерации по связям с общественностью (CERP).
Компоненты управленческого цикла GR-менеджера включает несколько блоков, которые можно оценить по отдельности: условия и ресурсы (Policy Inputs: какова была ситуация изначально, какое количество ресурсов потребовалось), действия и мероприятия (Policy Outputs: что делали участники), результаты (Policy
Outcomes: что было реализовано, что можно увидеть, получить, зафиксировать), последствия (Policy Impacts: как соотносятся результаты с изначальными целями, на что повлиял проект, какие влияния и эффекты возникли).
Если говорить о методах оценки, то, как и во всех комплексных системах, экспертное оценивание пока не имеет альтернатив.
Очевидно, что только компании среднего и крупного бизнеса имеют потребность в собственном GR-департаменте. Во многих случаях организации могут воспользоваться услугами специализированных агентств, консалтинговых компаний, которые специализируются на GR-услугах. Посмотрим на GR как на бизнес-услугу.
Вопрос 1.7. Консалтинговая компания. Типовые задачи, цикл и
функции GR-консалтинга
Специализированные GR-агентства или консалтинговые компании занимают особое место, потому что являются, с одной стороны, внешними для государства, представляя интересы негосударственных субъектов, но, с другой стороны, они являются внешними и для бизнеса, чьи интересы представляют на контрактной основе. Консультант становится посредником, но при этом дорожит своей репутацией и накопленными связями, он ищет гармоничный баланс между бизнес- интересами заказчика и интересами государства. Сотрудничество с GR-агентствами проще для государственных органов, так как, как правило, они уже имеют опыт взаимодействия по другим проектам, консультанты понимают специализацию, возможности и ограничения каждой государственной структуры, с которой работают. Для бизнеса работа через агентство несет также преимущества
—
нет необходимости долго заниматься построением связей, содержать штат специалистов без гарантии успеха в проекте. GR-агентства работают по договору, то есть фиксируют результат и стоимость услуг. Это более прогнозируемая работа и более специализированная.
Консалтинговые компании, как правило, специализируются на работе с определенным уровнем власти (федеральный, муниципальный) либо по территории
(в пределах определенного региона России, например), могут строить работу исключительно с конкретным органом власти (например, с Минсельхозом РФ). Это необходимо уточнять до заключения договора.
Собственно, GR-консалтинг включает четыре ключевых этапа:
1. Подготовительный: утверждение технического задания по проекту, анализ задачи, формулировка проблемы, которую надо решить, составление карты стейкхолдеров, разработка стратегии и тактики GR-проекта, обсуждение ограничений (время, финансы, характер инструментов).
2. Проектирование и планирование GR-кампании или лоббистской кампании: разработка плана действий с указанием сроков, конкретных действий, материалов, участников. Если в рамках проекта предполагается изменение регулирования, то на этом этапе юристы разрабатывают конкретные варианты изменений в законы и подзаконные акты, которые желательны и которые станут предметом GR-проекта или лоббисткой кампании.
3. Реализация плана: переговоры, переписка, встречи, публикации. Как правило, это самый динамичный этап, на котором двигаются и цели, и средства, происходят корректировка плана, предполагаемых изменений.
4. Оценка результатов и закрепление отношений. Внесение изменений в законодательство, получение необходимого решения органа власти, ответа, лицензии, согласования и т. п.
—
это цель проекта, но она должна быть оформлена и соотнесена с изначальной целью. На этом шаге консультанты готовят отчет, аналитику, рекомендации. Если что-то пошло не так и цель не достигнута, то проводятся корректировки целей и процесс начинается с начала: с поиска вариантов решения проблемы.
Успех проекта зависит во многом от опыта и репутации GR-агентства. Как оценить? Руководители и сотрудники должны иметь опыт работы в органах власти, организация или ее сотрудники входят в состав совещательных, экспертных и консультационных групп при органах власти, в Деловых советах при международных организациях.
Репутация предполагает аккуратность в отношении со стейкхолдерами, отсутствие коррупционной составляющей, следование внутреннему моральному кодексу, а также существующим законодательным нормам и ограничениям. Что обеспечивает высокие стандарты работы через GR-агентство.
Услуги консалтинговой кампании в области GR и лоббизма можно представить следующим списком:
1. Анализ происходящего в органах государственной власти, а также в сфере бизнеса. Исследование и прогнозирование политической ситуации, адекватная оценка событий в области государственного управления, анализ рисков административных и политических для конкретной отрасли и бизнеса.
2. Налаживание контактов: установление и постоянное поддержание текущих отношений со стейкхолдерами. Это могут быть разные формы: от посещения приемов и деловых завтраков, различных светских мероприятий с участием представителей власти, до работы в общественных, экспертных советах, рабочих группах при органах государственной власти.
3. Подборка пакета документов и материалов для продвижения проекта или компании: тезисы для озвучивания месседжей, с фактами и аргументами, сформулированными юристами; правовая позиция компании как документ, который можно передавать стейкхолдерам, справки, буклеты. То, что может потребоваться для СМИ или конкретного должностного лица при рассмотрении вопроса.
4. Юридический документооборот. Это не только правовой аспект, которым могут заниматься юристы компании. GR-специалист ведет диалог с правовыми департаментами органов государственной власти, он не просто защищает правовую
позицию, он ведет переговоры, получает и дает разъяснения, помогает вести диалог юристам с двух сторон, выступая медиатором и координатором. Два юриста
—
три мнения! Эта поговорка выросла не на пустом месте, однако задача GR-менеджера весьма определенна, поэтому результат будет получен скорее и гарантированно.
5. Взаимодействие со СМИ: отдельный большой блок, направленный на формирование информационного поля как инструмент или почва для реализации основного проекта GR.
В структуре эффективной GR-консалтинговой компании, таким образом, будут представлены:
– партнеры, имеющие опыт работы в органах власти или личные контакты
– менеджеры проектов, также с опытом и контактами
– юридический отдел
– PR-отдел
– аналитический отдел
Вопросы для самопроверки:
1. Как соотносятся понятия
«government relations» и лоббизм?
2. Дайте определение GR-менеджменту. Что является предметом этой деятельности? Объектом?
3. Перечислите участников взаимодействия в рамках процессов GR- менеджмента.
4. Какие подходы к исследованию GR-менеджмента и лоббизма вы можете назвать?
5. Какие профессиональные навыки, качества и знания вы можете определить в качестве наиболее значимых для GR-специалиста?
6.
Как можно оценить эффективность работы GR-департамента и GR- менеджеров?
7.
Какие задачи можно решить при помощи GR-консалтинга?
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5
Содержание
Связи с государственными органами нужны не только для широкого паблисити или гарантированной поддержки от действующей власти. Представителям бизнеса (от малого до крупного) важно выстраивать GR-коммуникации, чтобы вовремя повлиять на принятие соответствующих законопроектов и другие глобальные процессы экономического развития страны. Так в 2018 году союзу предпринимателей России удалось убедить ФНС отозвать Письмо №ЕД-4-15/13247 от 10 июля 2018 года. Частные предприятия за рубежом внедряют полноценные отделы GR-менеджмента, в то время как в России многие избегают контактов с госорганами, ассоциируют это с лоббизмом.
Приводим примеры GR-деятельности и рассказываем, как найти специалиста, который поможет вашему бизнесу наладить взаимодействие с властями.
Что такое GR (government relations)
Government relations (в переводе с английского – «государственные отношения») – это комплекс действий для выстраивания связей частных структур с государственными.
Представители компаний используют технологии GR, чтобы доносить до чиновников позицию своего руководства и влиять на решения госорганов в пользу бизнеса. Чтобы этого достичь, GR-специалисты организуют экспертные конференции, создают программы развития, приглашают политических деятелей оценить производство (на завод, в мастерскую, студию, например).
Главная задача – найти баланс интересов обычных граждан (потребителей), властей и бизнеса. Это особенно важно для иностранных компаний, которые интегрируют свою деятельность в экономику чужого государства. К примеру, у Coca-Cola и PepsiCo отделы GR работают так же активно, как производственные или маркетинговые.
Некоторые бизнесмены путают GR с лоббизмом. Однако лоббизм – это закрытое (непубличное) решение проблем отдельных лиц или целой компании на основании личных договоренностей, что также не относится к коррупции. И обычно лоббист работает с властями только после создания корректной GR-коммуникации.
GR имеет преимущества перед лоббизмом. Последний больше ассоциируется в обществе с коррупцией и нечестными решениями из-за использования личных связей и налета кулуарности. Также лоббизм не дает гарантий достижения стабильного результата. Более того, меры, предпринятые лоббистом, могут и вовсе оказаться бесполезными, если влиятельный покровитель утратит власть или без объяснений откажет в сотрудничестве.
GR-технологии помогают компаниям получить полностью легальную и долгосрочную поддержку от властей.
Если российские бизнесмены будут развивать культуру GR – это поможет реорганизовать многие бизнес-процессы. С главными повестками вы можете ознакомится на сайте союза предпринимателей.
Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict
- Автотегирование звонков
- Текстовая расшифровка записей разговоров
Узнать подробнее
Виды GR
Виды GR зависят от целей компании:
- стратегический (регулярный) – работа на перспективу;
- тактический (антикризисный) – точечные приемы для решения конкретной задачи;
- корпоративный – поддержка интересов и структуры компании;
- отраслевой – поддержка интересов отрасли в целом.
Технологии GR
Технологии и методы GR отличаются степенью прозрачности. GR-деятельность, порой, ведется на грани между транспарентными (цивилизованными) и нетранспарентными (нецивилизованными) подходами.
Эффективные технологии GR-менеджмента:
- поиск и установление первичной коммуникации с чиновниками (например, с помощью письменного обращения в госорганы, участия в различных муниципальных и благотворительных проектах, конференциях, съездах, конкурсах, презентациях);
- вовлечение компании в работу комитетов или комиссий при соответствующих структурах власти;
- сотрудничество с общественными организациями;
- формирование положительного имиджа и авторитета среди представителей госструктур с помощью публикаций и кампаний в СМИ;
- правовая и гражданская активность;
- поддержание ГЧП (государственно-частного партнерства);
- форсайт (анализ перспективы развития науки, культуры, экономики, общества) и планирование на его основе;
- активное участие в социальных проектах.
Стратегии
Есть три классические стратегии GR: разумный эгоизм, корпоративный альтруизм и просвещенный эгоизм.
Разумный эгоизм
Основоположник теории разумного эгоизма – нобелевский лауреат Мильтон Фридман. По его мнению, ответственность бизнеса – приносить доход своим акционерам. Любая другая цель, согласно теории Фридмана, разрушительна.
Такой подход подразумевает использование GR только для увеличения прибыли и привлечения акционеров. Социальная направленность здесь мало прослеживается.
Корпоративный альтруизм
Это прямая противоположность предыдущей теории. В. Эван и Р. Э. Фримен подчеркивали, что компании несут социальные (гражданские) и нравственные обязательства. Эта концепция широко распространена в Западной Европе и Японии.
Главный тезис теории – у каждого бизнеса есть свой круг заинтересованных лиц, и никто из них не должен быть использованным, как средство для достижения целей. Все должны участвовать в развитии компании, с которой они соотносятся.
Просвещенный эгоизм
Формула теории: этика + прибыль. Стремитесь не только к финансовым успехам, но и к улучшению условий развития вашей отрасли. Такой подход формирует такие альянсы как, например, Sustainable Agriculture Initiative: Danone, Unilever и Nestle помогают сельскохозяйственным производителям внедрять лучшие технологии для рационального использования земли.
Компании вступают в такие альянсы, чтобы повысить стандарты производства и избежать прямой ценовой конкуренции.
Этапы GR-деятельности
| Название этапа | Описание |
| Мониторинг | Изучите нормативно-правовую базу, отдельные акты и законопроекты, отслеживайте внешнюю и внутреннюю политику государства. |
| Аналитика | Убедитесь, что ваша деятельность соответствует предписаниям государства. Определите, как влияет законодательство на вашу нишу. |
| Постановка целей и задач | Например: «Выдвинуть инициативу по правкам в законопроект X». Чтобы точно быть услышанными, объединитесь с другими предпринимателями. К примеру, для IT есть РАЭК, RUSSOFT, АПКИТ и другие ассоциации. |
| Разработка действий | Включайте в работу такие отделы компании, как юридический, или департамент по региональному развитию. Составьте список необходимых контактов, определите четкую иерархию органов власти, подготовьте справочные и аналитические материалы от вас для представителей госорганов, напишите тексты официальных писем, составьте план участия в общественных мероприятиях. |
| Реализация и контроль | Создайте формы внутренних отчетов по GR. Ведите соответствующий раздел на сайте компании с фотоотчетами или делитесь успехами во взаимодействии с властями во вкладке «О нас» . Отслеживайте подобную информацию на сайте конкурентов. |
Кто занимается GR-менеджментом
GR-менеджер – сотрудник, который представляет интересы компании среди чиновников, имеет соответствующее образование и навыки дипломата. Например, выпускник РАНХиГС, освоивший программу «Общественные связи и медиакоммуникации в государственном и муниципальном управлении», может стать GR-менеджером.
Должностная инструкция для такого специалиста включает множество пунктов. Среди них:
- защита и продвижение интересов компании в госорганах и муниципалитете;
- отслеживание общественных событий, изменений в нормативно-правовом поле и оценка их влияния на бизнес;
- проведение встреч, переговоров с чиновниками и их представителями;
- умение разрешать кризисные ситуации и конфликты с госорганами;
- знание и легальное использование контактных данных различных представителей власти.
На hh.ru и других подобных ресурсах достаточно много резюме опытных GR-менеджеров. Также есть GR-агентства, например – gr-management.ru.
Виджеты Calltouch
- Увеличьте конверсию сайта на 30%
- Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм
Узнать подробнее
Пример GR-деятельности
Президент России Дмитрий Медведев в июне 2009 года посетил офис «Лаборатории Касперского». Глава компании провел экскурсию для президента и рассказал о программных продуктах. Это привлекло внимание большого количества СМИ.
Д. Медведев увидел класс, где обучались представители фирм-партнеров «Лаборатории Касперского», а также школьники, студенты, которым читали курсы по компьютерной безопасности.
Подобные визиты сильно влияют на узнаваемость бренда и вызывают доверие у широкой аудитории.
Коротко о главном
- GR – выстраивание связей между частными структурами и государственными.
- С помощью GR-технологий и вступления в ассоциации можно повлиять на налоговую систему, законодательство и экономическую политику государства.
- Этапы GR-деятельности: мониторинг, анализ, постановка целей и задач, разработка действий, реализация и контроль.
- GR предпочтительнее лоббизма, так как процесс взаимодействия представителей власти и бизнеса полностью прозрачен.
Лучшие маркетинговые практики — каждый месяц в дайджесте Calltouch
Подписывайтесь сейчас и получите 13 чек-листов маркетолога
Нажимая на кнопку «Подписаться», вы даёте своё согласие на обработку персональных данных и получение рекламной информации о продуктах, услугах посредством звонков и рассылок по предоставленным каналам связи.
У вас интересный материал?
Опубликуйте статью в нашем блоге
Опубликовать статью
Отправьте статью себе на почту
Сравнительный анализ организационных структур рекрутингового агентства и международной аудиторской компании *
«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2009, N 2
<*> Arzamastsev S. Benchmark analysis of front office organizational structures of recruitment agency and international consulting firm.
Данная статья является составной частью сравнительного исследования деятельности российских рекрутинговых компаний и лидеров международного консалтинга. Цель исследования — выявление взаимосвязей и общих явлений, характерных для всего консалтингового бизнеса, и отличий, связанных со спецификой рекрутингового бизнеса, что важно для понимания перспектив его развития.
Организационная структура любой компании в значительной степени предопределяет успех бизнеса. Попробуем сравнить организационные структуры транснациональной компании в сфере профессиональных консалтинговых услуг, насчитывающей более 60 лет истории успеха, и одного из наиболее эффективных кадровых агентств. В качестве объектов исследования выбраны крупная российская рекрутинговая компания, входящая в ТОП-10 рейтинга РБК за 2007 г. [5], и международная консалтинговая компания, предоставляющая обширный спектр услуг в области аудита и бизнес-консультирования (компания так называемой Большой четверки).
Для справки. «Большой четверкой» назвали крупнейшие в мире транснациональные компании, контролирующие около 75% мирового рынка консалтинга и аудита:
Ernst & Young (Эрнст энд Янг);
KPMG (Кей-Пи-Эм-Джи);
PricewaterhouseCoopers, сокращено — PwC (Прайсвотерхаус-Куперс);
Deloitte & Touche, или Deloitte Touche Tomatsu International (Делойт энд Туш).
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмерка». В 1989 г. в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединенная фирма стала называться Deloitte & Touche) и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмерка» превратилась в «Шестерку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 г. после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятерка» стала «Четверкой» в 2002 г. после массового ухода клиентов от Arthur Andersen и последующего банкротства, последовавшего за обвинением компании в соучастии в фальсификации отчетности обанкротившейся Enron.
Основой сравнения является организационная структура и бизнес-процессы профильных бизнес-подразделений компаний (основной интерес представляют так называемые «зарабатывающие» подразделения, т.е. опускается анализ бэк-офисных подразделений, которые также имеют свои отличия в этих двух сферах бизнеса). На примере двух организационных структур исследованы основные бизнес-процессы рекрутмента и консалтинга и взаимодействие элементов структур. Выводы относительно общих черт и различий организации бизнеса стандартного консалтинга и рекрутмента имеют значение для понимания организационного проектирования и развития выбора возможных путей дальнейшего развития бизнеса.
Структура бизнес-подразделения консалтинговой компании (рис. 2) является матричной с элементами линейной и проектной иерархии. Основной особенностью типовой организационной структуры консалтинговых компаний является отсутствие принципа единоначалия в профильных («зарабатывающих») подразделениях. Как видно из рис. 1, общее руководство бизнес-подразделениями осуществляет управляющий партнер. В его непосредственном подчинении находятся директора отраслевых практик и директора функциональных департаментов.
Структура бизнес-подразделений консалтинговой компании «Большой четверки»
--------------¬
----------------------------------------+ Управляющий ¦
¦ ¦ партнер ¦
¦ L------T-------
¦ ---------------T----+----------T---------------¬
¦ --------+-----¬ -------+------¬ -------+------¬ -------+-----------¬
¦ ¦ Директор ¦ ¦ Директор ¦ ¦ Директор ¦ ¦ Директор ¦
¦ ¦ отраслевой ¦ ¦ отраслевой ¦ ¦ отраслевой ¦ ¦ отраслевой ¦
¦ ¦ практики ¦ ¦ практики ¦ ¦ практики ¦ ¦ практики ¦
¦ ¦ (Финансовый ¦ ¦ (Сырьевой ¦ ¦(Промышленный¦ ¦(Телекоммуникации/¦
¦ ¦ сектор) ¦ ¦ сектор) ¦ ¦ сектор) ¦ ¦ IT) ¦
¦ L-------T------ L------T------- L------T------- L------T------------
¦-----------------¬
¦¦ Директор ¦ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬
++ департамента + - +Проектная+ - -+Проектная+ - - +Проектная+ - - +Проектная¦
¦¦ аудита ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦
¦L----------------- L----T----- L----T----- L----T----- L----T-----
¦-----------------¬
¦¦ Директор ¦ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬
++ налогового + - +Проектная+ - -+Проектная+ - - +Проектная+ - - +Проектная¦
¦¦ департамента ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦
¦L----------------- L----T----- L----T----- L----T----- L----T-----
¦-----------------¬
¦¦ Директор ¦ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬
++ юридического + - +Проектная+ - -+Проектная+ - - +Проектная+ - - +Проектная¦
¦¦ департамента ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦
¦L----------------- L----T----- L----T----- L----T----- L----T-----
¦-----------------¬
¦¦ Директор ¦ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬ -----+----¬
L+ департамента + - +Проектная+ - -+Проектная+ - - +Проектная+ - - +Проектная¦
¦ бизнес- ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦ ¦ команда ¦
¦консультирования¦ L---------- L---------- L---------- L----------
L-----------------
Рис. 1 Структура функционального департамента и проектной команды консалтинговой компании «Большой четверки»
----------------------¬
¦ Директор ¦
¦ функционального ¦
¦ департамента ¦
L-----------T----------
-------------------------------+----------------------------¬
-------+-------¬ --------+------¬
¦ Менеджер ¦ ¦ Менеджер ¦
+--------------- L---------------
+ - - - - - - - - - - - - - - - - - -T- - - - - - - - - - - - - - - - - - ¬
--------------------------¬ ¦ --------------------------¬
¦ ¦ Старший консультант ¦ ¦ ¦ Старший консультант ¦ ¦
L-------------------------- L--------------------------
+ - - - - - - - - - - - - - - - - - -¦- - - - - - - - - - - - - - - - - - +
--------------------------¬ --------------------------¬
¦ ¦ Консультант ¦ ¦ ¦ Консультант ¦ ¦
L-------------------------- L--------------------------
+ - - - - - - - - - - - - - - - - - -¦- - - - - - - - - - - - - - - - - - +
--------------------------¬ --------------------------¬
¦ ¦ Стажер ¦ ¦ ¦ Стажер ¦ ¦
L-------------------------- L--------------------------
L - - - - - - - - - - - - - - - - - -+- - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Рис. 2
Директора отраслевых практик отвечают за развитие вверенного рынка и продвижение всего спектра услуг компании. Их связи и экспертное знание отрасли позволяют привлекать большее количество проектов. Директора функциональных департаментов также участвуют в процессе привлечения клиентов и продаже услуг. Их основная задача — обеспечить качественное и своевременное оказание услуги. При этом, как правило, за реализацию конкретного проекта отвечает непосредственно старший консультант или менеджер [3]. В рамках проектной группы существует жесткая иерархия, каждый сотрудник отвечает за четко определенную часть работы. В зависимости от сложности и объема работ проектные группы могут насчитывать от одного до десяти членов разного уровня: от старших консультантов до стажеров.
Специфика подобной структуры позволяет максимально эффективно использовать все трудовые и интеллектуальные ресурсы компании. Благодаря отсутствию формального линейного подчинения менеджеры имеют возможность набирать консультантов под каждый конкретный проект, учитывая индивидуальные особенности клиента и экспертизу своих сотрудников. Это позволяет компании быть максимально гибкой по отношению к клиенту [1, с. 121].
Средний срок прохождения всех ступеней карьерной лестницы в рамках данной структуры (от стажера до партнера) составляет 10 — 12 лет. Сроки перехода зависят как от объективных показателей работы (эффективность, количество часов, количество успешно завершенных проектов), так и от персональной оценки руководства.
Рекрутинговый бизнес является разновидностью консалтинга. В отличие от аудиторских и прочих профессиональных услуг, процесс рекрутмента является более простым и линейным. Сущность услуги заключается в точном и своевременном поиске и представлении кандидатов на вакансию компании-клиента. На рис. 3 представлена типовая структура линейного подразделения типового кадрового агентства (на примере группы компаний «Агентство Контакт»).
Структура профильного департамента кадрового агентства
--------------------------------¬
¦ Партнер ¦
L---------------T----------------
----------------+---------------¬
¦ Руководитель департамента ¦
L---------------T----------------
----------------------+-------------------------¬
---------+----------¬ -------+------------¬ ---------+----------¬
¦Старший консультант¦ ¦ Консультант ¦ ¦Младший консультант¦
L--------T----------- L-------------------- L--------------------
-------+------------¬
--------+-----------¬-------+-------¬
¦Младший консультант¦¦ Стажер ¦
L--------------------L---------------
Рис. 3
Подобная структура характерна для большинства крупных рекрутинговых компаний, имеющих возможность структурировать бизнес-процессы и уделять больше времени клиентскому обслуживанию. За общее и стратегическое управление компанией отвечает собрание партнеров во главе с управляющим партнером. Каждый из партнеров возглавляет бизнес-подразделение, автономность которого может варьироваться в зависимости от корпоративной культуры и особенностей менеджмента. Разумеется, помимо бизнес-подразделений существует и бэк-офисная поддержка. В большинстве российских рекрутинговых компаний она достаточно слабо развита и ограничивается бухгалтерией и офисно-административной поддержкой [2, с. 115].
В рамках бизнес-подразделения существует четкая иерархия с разделением обязанностей. Партнер отвечает за развитие бизнеса и привлечение новых клиентов; руководитель департамента развивает вверенное структурное подразделение и обеспечивает получение новых заказов от текущих клиентов; старший консультант является руководителем группы консультантов, его задача — организация выполнения заказов, развитие и обучение подчиненных; консультанты и младшие консультанты занимаются поиском кандидатов и поддержкой деятельности руководителей.
Стоит несколько подробнее остановиться на позиции стажера в рекрутинговой компании. Для абсолютного большинства компаний этого рынка и в России, и в мире привлечение и обучение молодых сотрудников с нуля является единственным стабильным способом роста численности. Таким образом, рекрутинговые компании реализуют graduate-программы, приглашая на стажировки студентов последних курсов, которые после прохождения полугодовой программы обучения и успешной сдачи экзамена переходят в ряды младших консультантов.
В результате исследования можно выделить общие черты двух приведенных выше организационных структур:
- Во главе профильного бизнес-подразделения стоит партнер. Это человек, который проработал в компании много лет, добился существенных результатов и теперь владеет небольшой долей акций компании и помимо руководства профильным бизнесом занимается определением стратегии развития компании.
- Руководителем группы является человек, который начинал свою карьеру в компании с рядовых позиций. Это характерно абсолютно для всех консалтинговых компаний.
- Помимо вертикального роста подобная структура позволяет сотрудникам также развиваться горизонтально и получать новый профессиональный опыт.
- Бизнес-процессы проходят сверху вниз, даже руководитель самого высокого уровня остается в первую очередь консультантом.
- Вход в компанию осуществляется через программу стажировки.
Также можно выделить следующие отличия:
- В компаниях «Большой четверки» отсутствует жесткая вертикальная иерархия: консультанты и менеджеры могут переходить от одного руководителя к другому, тем самым обеспечивая и поддерживая необходимую гибкость.
- Структура рекрутинговой компании является линейной, переход консультанта от одного руководителя к другому происходит крайне редко.
- Отличительной особенностью организационной структуры компаний «Большой четверки» является гибкость, достигнутая сочетанием элементов матричной, проектной и линейной структур.
- Принимая во внимание эффект масштаба, в структуре рекрутинговой компании каждый из участников существенно более свободен в своих действиях и принимаемых решениях.
Сравнительный анализ двух структур позволяет сделать вывод о том, что базовые принципы организации управления и организационного развития в рекрутменте построены на основе структуры консалтинговых компаний «Большой четверки», которые в свое время и стали родоначальниками этого бизнеса. При этом отраслевые и технологические особенности рекрутмента изменили организационные принципы в сторону большей иерархичности и жесткости структуры.
Учитывая специфику рекрутингового бизнеса при организационном проектировании кадрового агентства, можно принять за основу вариант структуры международной аудиторской фирмы, однако полное ее копирование не приведет к положительным результатам. Организационная структура кадрового агентства должна обязательно содержать в себе возможности для ускоренного роста и продвижения, а также ярко выраженную прямую связь дохода исполнителей от собственных результатов в бизнесе.
Полезные советы рекрутеру. 15 вопросов для проверки рекомендаций соискателя
- Скажите, пожалуйста, вы работали вместе, где и в какое время?
- Расскажите, пожалуйста, о ваших профессиональных взаимоотношениях с кандидатом.
- Каковы результаты его работы в сравнении с другими людьми?
- Как кандидат ладил с руководством, со своими подчиненными?
- Опишите, пожалуйста, профессиональные качества, отличающие кандидата как…
- По каким критериям проводится отбор в вашей компании на вакансию..?
- Как вы оцениваете способность кандидата к принятию решений, к решению проблем?
- Кандидат рассматривается на должность… По вашему мнению, его квалификации достаточно для занятия данной позиции?
- Как он реагирует на объективную критику?
- Может ли сам критиковать?
- Как кандидат справляется со стрессовой ситуацией?
- Есть ли у кандидата личностные проблемы?
- Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно?
- Как вы оцениваете его потенциал роста?
- Согласны вы были бы вновь принять его на работу к себе в компанию?
Литература
- Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 192 с.
- Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: наем персонала. Учеб. пособие. 2-е изд. — М.: Изд-во «Экзамен», 2003. — 320 с.
- Итан Расиел. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. (4-е изд.). — М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 194 с.
- Elaine Biech. The Business of Consulting: The Basics and beyond. Pfeiffer&Co, 2007.
- Рейтинги РБК: Крупнейшие рекрутинговые агентства Москвы в 2007 г. www.rbc.ru.
С.Арзамасцев
Руководитель департамента
«Агентство Контакт»,
аспирант
Института МИРБИС
На фоне санкционного давления и геополитической напряженности рынки нужно регулировать по-новому. Поэтому государство всё активнее прислушивается к бизнесу перед тем, как сформулировать и вынести на законодательное обсуждение новые концепции и принципы регуляторной политики. Какие задачи на стороне компаний решают GR-специалисты (Government Relations — область коммуникаций, которая специализируется на выстраивании отношений с госорганами) и почему необходимость в них растёт именно сейчас, рассказал директор hh․ru по взаимодействию с государственными органами Виталий Терентьев.
Чем занимается GR-специалист
Профессия GR-специалиста в России очень востребована, но экспертов по этой теме в стране мало, профессиональных стандартов нет. Только сейчас таких специалистов начинают готовить в вузах.
Вместе с тем в отдельных зарегулированных отраслях — например, нефтегазовой, тяжелой промышленности, ВПК, финансовой, ИТ — без GR-специалиста или целого отдела не обойтись. Его задача — переводить язык бизнеса на язык чиновников и обратно, выстраивать диалог. В больших компаниях GR становится частью менеджмента и стратегии всего бизнеса, синхронизируется с PR, с процессом выстраивания бренда работодателя, построения репутации.
У GR в российской компании три ключевых направления работы:
- Мониторинг законодательных инициатив и работы лиц, принимающих решения. В любой отрасли есть список госчиновников, которые так или иначе влияют на работу рынка. С ними нужно знакомиться лично и выстраивать отношения.
- Донесение информации. В первую очередь — это экспертиза компании. Часто чиновники не до конца понимают повседневные вызовы коммерческого сектора. Экспертиза нужна им для своевременного принятия эффективного решения, возможности посмотреть на задачу глазами предпринимателей.
- Экспертное влияние на решения чиновников. Это высший пилотаж GR. Работает благодаря эффективному донесению экспертизы до нужного комитета, группы депутатов, рабочей группы и так далее.
Инструменты GR-специалиста
GR-специалист всегда работает в неопределенности: кризисы сменяют друг друга, принимаются новые законы, новые технологии трансформируют рынки. Поэтому гигиенический минимум GR-менеджера: быть хорошим переговорщиком и психологом, желательно иметь юридический бэкграунд, разбираться в современных технологиях — особенно, если бизнес компании развивается в области IT.
В своей работе такой сотрудник использует следующие инструменты.
- Мониторинг боли госорганов. Компания может связаться со всеми ведомствами, которые так или иначе влияют на рынок. Проанализировать, какие боли есть у каждого из них и постараться решить их. Скажем, скорректировать уровень безработицы в нужном регионе, организовать обучение выпускников училищ по специальности, нужной компании. Помочь с современными IT-решениями по тому или иному вопросу.
Например, если в регионе невысокий процент безработицы, значит там много потенциальных клиентов для hh.ru. Если наоборот — таких клиентов почти нет. Бизнесу нужны клиенты, а государству — снизить или контролировать безработицу. В такой ситуации, например, можно запустить сайт по поиску работы в определённом регионе или с фокусом на определённый сегмент, будь то отрасль или профобласть. А во время распространения коронавируса — создать специальную механику найма медицинских работников.
- Письменные обращения. Это официальные письма в федеральные и территориальные органы. Они составляются по определённым правилам и позволяют задавать вопросы, предлагать встречи, просить обратить внимание на те или иные факторы, влияющие сейчас на рынок.
- Комментарии в медиа. Большинство GR-специалистов налаживают отношения с журналистами, регулярно комментируют ситуацию в СМИ, формируют общественное мнение. Работают «говорящей головой».
- Связи. GR-специалисты участвуют в общественных, деловых, политических комитетах и клубах. Со временем GR-специалист набирает авторитет и к его словам прислушиваются не только чиновники, но и коллеги по отрасли. Это позволяет формировать «ровный рынок», на котором работают только профессионалы, а принятые решения никому не вредят.
- Маркетинговые инструменты. Это самые разные исследования, социологические опросы, участие в проектах государственных ведомств.
- Лоббизм. Прямое отстаивание интересов компании. В отличие от Европы и США в России такой инструмент законодательно не закреплен, но работает. Благодаря дару убеждения отдельных GR появляются новеллы и даже новые законы.
GR в России, США и Европе
В США и Европе культура лоббизма развивается сотни лет. В России нет нормативных документов, регулирующих деятельность GR-специалистов, поэтому они периодически они попадают в «серую зону». Скорее всего, положение вещей изменится в ближайшее время: бизнес все активнее коммуницирует с государством с помощью таких сотрудников и государство рано или поздно обратит на это внимание для формализации и прозрачности таких отношений.
В остальном работа российского GR практически не отличается от того, что делают европейские и американские специалисты. Правда, по моим субъективным ощущениям, договориться с чиновниками в России радикально легче, чем где бы то ни было ещё. Речь не про мелкий коммерческий интерес, а про стратегии, которые интересны крупным игрокам.
Европейский законотворцы временами ведут себя гораздо жёстче. Например, IT-компании потеряли огромные деньги при принятии постановления ЕС о защите данных (GDRP, общий регламент защиты персональных данных — набор правил по обороту персональных данных, вступивший в силу в 2018 году, направленный на то, чтобы дать гражданам контроль над информацией о себе в сети — прим. Sostav). Очевидно, коммуникация с бизнесом у европейских чиновников идёт тяжело.
В США закон о лоббизме строго ограничивает набор инструментов для GR-специалиста. Компания, которая хочет вносить изменения в законодательство, должна специальным образом зарегистрироваться, указать цель лоббизма, показать бюджет на эту деятельность. Составить и опубликовать список чиновников, с которыми будет контактировать по обозначенному вопросу, а затем публично отчитываться о процессе каждые три месяца. Всем этим компания может заниматься сама или передать процессы фирме-посреднику. Она также публично отчитывается о действиях в интересах заказчика. Обойтись без регистрации могут компании и лоббисты, которые тратят на такую деятельность менее 20% времени или менее $5000.
Почему необходимость в GR растёт именно сейчас
В 2022 году влияние государства на бизнес в России выросло. Самое логичное в такой ситуации — договариваться, искать взаимовыгодные решения, помогать экспертизой для развития рынков, на которых работает бизнес.
Важно понимать, что у министерств и ведомств нет «любимчиков». У чиновников есть собственные KPI по снижению безработицы и социальной напряженности всевозможного толка. Именно поэтому они помогают компаниям находить инвестиции и помощь, занимать новые ниши после ухода иностранных игроков, создают условия развития параллельного импорта и другое.
Роль государства будет только усиливаться, поэтому многие компании будут вводить специалистов по GR для выстраивания и поддержания диалога. Государству будет проще принимать те или иные решения, потому что оно будет лучше понимать, что происходит в бизнесе и как планируемые законопроекты отразятся на его эффективности.
Среди госчиновников появляется все больше пассионариев (термин из теории этногенеза Льва Гумилёва, обозначающий представителей общества, которые стремятся направить свою энергию на изменение окружающей среды — прим. Sostav). Они уже заработали деньги в бизнесе, а теперь хотят реально изменить жизнь страны. Конечно, многие работники ведомств остаются там еще с 1990-х годов, у них нет экспертизы или желания получить её. При этом они хотят оставаться на своем месте. GR-специалисту нужно понимать, как работать и с такими людьми.