Стратегия специализации в гостиничном бизнесе

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегий деятельности гостиничного предприятия 5
1.1. Подходы к стратегическому управлению в гостиничном бизнесе 5
1.2. Стратегия специализации как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия 8
Глава 2. Анализ деятельности специализированного гостиничного предприятия 11
2.1. Общая характеристика деятельности бутик-отеля Мона 11
2.2. Анализ предпочтений потребителей услуг бутик-отеля Мона 13
Глава 3. Повышение эффективности деятельности специализированного гостиничного предприятия 20
3.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности бутик-отеля Мона 20
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 23
Заключение 28
Список используемых источников 29

Важность стратегического управления обусловливается тем, что гостиничные предприятия несвоевременно реагирует на изменения внешней среды, что в конечном итоге приводит к появлению неожиданных, непредсказуемых трудностей, снижению рентабельности, конкурентоспособности, имиджа и в некоторых случая банкротства исследуемых предприятий. В связи, с чем актуальной задачей стратегического управления является расширение горизонта планирования, формирование возможности своевременной реакции предприятия гостиничной индустрии на изменения внешней среды.
Цель исследования – изучение стратегии специализации в гостиничном бизнесе.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
— рассмотреть подходы к стратегическому управлению в гостиничном бизнесе;
— изучить стратегию специализации и ее применение в гостиничном бизнесе;
— провести анализ деятельности специализированного гостиничного предприятия;
— разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности.
Объект исследования – бутик-отель «Мона».
Предмет исследования – стратегия специализации в гостиничном бизнесе на примере бутик-отеля.

1. Закон РФ №2300-1 от 07.02.1992 «О защите прав потребителей» (в ред. от 05.05.2014)
2. ГОСТ Р 50646 -94 «Услуги населению. Термины и определения»
3. Авилова, Н.Л. Малые отели России: проблемы и перспективы развития/Н.Л. Авилова//Сервис в России и за рубежом. – 2017. — №7. – С. 79-86
4. Арбузова, Н. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах/Н.Ю. Арбузова. — Нижний Новгород: Штрих, 2018
5. Баумгартен, Л.В. Маркетинг гостиничного предприятия /Л.В. Баумгартен. – М.: Юрайт, 2017. – 340 с.
6. Баумгартен, Л.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг/Л.В. Баумгартен. – М.: Академия, 2013. – 288 с.
7. Зубкова, В.О. Экономическая стратегия управления гостиничным предприятием/В.О. Зубкова//Вестник Поволжского государственного университета сервиса. – 2018. — №2. – С. 59-65
8. Копачева, Е.И. Экономическая модель стратегического управления предприятиями гостиничной индустрии/Е.И. Копачева//Сервис в России и за рубежом. – 2019. — №2. – С. 179-189
9. Корнеев, Н.В. Технологии гостиничной деятельности/Н.В. Корнеев, Ю.В. Корнеева. – М.: Академия, 2015. – 288 с.
10. Солуянов, О.О. Разработка стратегии развития малого гостиничного предприятия: теория вопроса//Школа университетской науки: парадигма развития. – 2018. — №1-2. – С. 163-166
11. Тимохина, Т.Л. Организация гостиничного дела: учебник/Т.Л. Тимохина. – М.: Юрайт, 2018. – 336 с.
12. Чудновский, А.Д. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления/А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, Ю.М. Белозерова, Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2017. – 400 с.

Стратегии,
используемые в гостиничном бизнесе,
так же, как и в других видах бизнеса,
связаны с понятиями продукт, рынок,
отрасль, положение фирмы внутри отрасли,
технологии, однако их практическое
применение имеет свои особенности.

На
основании имеющихся работ в данной
области все кор­поративные стратегии
гостиниц можно представить в следую­щем
виде:

Виды
корпоративных стратегий, используемых
в гостиничном бизнесе

№	Вид стратегии	Сущность стратегии в гостиничном бизнесе	Примеры применения
1.	Горизонтальное расширение	Распространение сферы своих интересов на продукты или услуги, ранее предоставляемые другими предприятиями, от одного их вида (например, организации питания) до нескольких (например, услуги размещения, досуга).	Впервые применена торговой маркой Marriott в 1960-х г.
2.	Географическое расширение	Рассматриваемое расширение предполагает увеличение зоны охвата, но уже по географическому признаку	Впервые применена торговой маркой Holiday Inn в 1970-х г.
3.	Гибридизация продукта	Ориентация на комбинацию или гибридизацию различного гостиничного предложения, в основе которой лежит изменение базового продукта	Впервые применена торговой маркой Hilton в 1970-х г.
4.	Специализация	Концентрация на определенном продукте (специализация в этом секторе происходила в направлении как услуг, так и цен)	Впервые применена торговой маркой Days Inn в 1970-х г.
5.	Классификация продукта	Предложение различных продуктов в рамках одной гостиничной сети, каждый из которых различается по уровню цен, услуг и структуре управления	Впервые применена торговой маркой Ramada в 1980-х г.
6.	Формирование торговой марки	Стратегия торговой марки продукта нацелена на точное определение и «узнавание» продукта или услуги с точки зрения их уровня и качества, положения, цены и других ключевых параметров, ориентированных на потребителя	Впервые применена торговыми марками Marriott Holiday Inn в 1980-х г.
7.	Независимые гостиницы	Создание не присоединившихся к франчайзинговым соглашениям компаний, которые обладают большей свободой в контроле над качеством, распоряжении собственностью, управлении гостиницей	Впервые применена торговой маркой Four Seasons в 1980-х г.
8.	Франчайзинг	Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка	Впервые применена торговыми марками Holiday Inn, Radisson в 1980-х г.
9.	Объединение торговых марок	Первоначально это были компании, привлекавшие инвесторов сравнительно низкими ценами, по которым можно было приобрести торговые марки или гостиничные цепи, имевшие высокий потенциал роста благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы	Впервые применена торговой маркой Choice Hotels International в 1990-х г.
10.	Заключение котракта на управление	Заключение контрактов с фирмами, которые специализировались на управлении гостиницами и мотелями, находящимися в собственности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, бизнес-компаний или индивидуальных владельцев	Впервые применена торговой маркой Interstate Hotels в 1990-х г.
11.	Вертикальная и горизонтальная интеграция	Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие тот или иной объект индустрии гостеприимства в несколько сфер бизнеса, связанных с отдыхом	Впервые применена торговой маркой Carlson
12.	Узкая специализация	Стратегия, при которой компании выбирают направление развития, предполагающее наличие только одного продукта или услуги, соответственно не применяя ни сегментации продукта, ни его классификации, ни вертикальной ни горизонтальной интеграции	Впервые применена торговой маркой Four Seasons
13.	Стоимостная связь продукта и услуг	Стратегия предоставления гостиничных услуг, соответствующих специфическим ценностям и психографическим тенденциям портребительского спроса	Впервые применена торговой маркой Embassy Suites
14.	Глобализация	Проникновение мировых гостиничных цепей на локальные рынки. При этом уровень риска, стратегии роста и причины, толкающие компании к экспансии на внешнем рынке, меняются от одной компании к другой, от одного рынка к другому	Впервые применена торговыми марками Marriott, Holiday Inn, Accor, Choice Hotels International
15.	Стратегические альянсы	Заключение соглашений об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущих дальше обычных торговх операций, но не доводящих дело до слияния	Впервые в 1928 г. под названием «Ведущие отели мира» объединились 432 гостиницы в 80 странах мира

Пример
по
туроператору «Натали турс»

Существует
известное «правило Парето» — 20 % партнеров
при­носят 80 % продаж. С 1 июля 2006 г.
ведущий туроператор по Испании «Натали
туре» приостановил заключение новых
договоров с турагент­ствами
и расторг те, по которым два месяца не
было заказов. В резуль­тате
число турфирм, продающих продукт
туроператора, сократилось с 7
тыс.
до 2 тыс.

Благодаря
радикальной чистке «Натали туре»
надеется оптимизи­ровать
бизнес-процессы и уделить «уцелевшим»
турфирмам максимум внимания
в стратегической перспективе.

Пример.
Корпоративная
стратегия Хаятт Интернэшнл

Корпоративная
стратегия Хаятт Интернэшнл (гостиничная
сеть, в которую
входит 212 отелей и курортов в различных
странах мира) опи­сывается
на основе определения ее видения, миссии,
целей и тактики.

Видение.
(Чего
стремится достичь Хаятт Интернэшнл?)
Получить признание
в качестве самого успешного поставщика
управленческих услуг
внешним великолепным отелям, курортам
и объектам недвижи­мости
смешанного использования.

Миссия.
(Как
Хаятт Интернэшнл планирует реализовать
свое виде­ние?) Хаятт Интернэшнл Хотелс
обеспечит соответствующий уровень
качества
продукта и услуг — превосходных,
новаторских и ориентиро­ванных
на потребителя. Мы получим признание
за умелое управление активами
и полученную прибыль.

Цели.
(Каковы
желаемые результаты деятельности?)
Присутствие во
всех ключевых городах и на важнейших
курортах.

Лидерство
в отрасли в области маркетинга, гостиничной
и курорт­ной
деятельности, а также лидерство в сфере
по связям с общественно­стью.
Первое или второе место на каждом рынке
по доле рынка, при­быльности
и восприятию потребителя.

Тактика.
(Каковы
конкретные шаги в достижении наших
целей?) Новаторский
дизайн, современные отели для завтрашнего
потребите­ля.
Набор, переобучение и развитие сотрудников
с целью превзойти

ожидания
потребителя.

Ценности.
(Каковы
руководящие принципы на всех уровнях?)
Воспитание
и развитие нашего основного капитала
— наших сотрудни­ков.
Делегирование прав и обеспечение
сотрудников для достижения наших
целей. Вознаграждение выдающихся успехов
и инициативы. По­ощрение
новаторства и духа предпринимательства.
Уважение местной культуры.
Управление на основе принципов гуманизма.

Одной
из форм тактического планирования
является календарный план

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Разработка стратегии развития гостиницы

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии гостиницы

.1 Развитие гостиничного хозяйства — как составляющая рынка
услуг в условиях современной рыночной экономики

.2 Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства

.3 Особенности управления устойчивым развитием предприятий
гостиничного бизнеса

Глава 2. Анализ деятельности гостиницы «Останкино»

.1 Краткая характеристика гостиницы

.2 Анализ гостиничного рынка

.3 Стратегический анализ гостиницы «Останкино»

Глава 3. Разработка стратегии развития гостиницы
«Останкино»

.1 Определение основных направлений развития гостиницы
«Останкино»

.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития
гостиницы «Останкино»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Процессы интеграции и экономической
глобализации, в которые в последние десятилетия все шире вовлекается Россия,
способствуют росту возможностей и потребностей населения к путешествиям,
деловым поездкам и прочим территориальным перемещениям. Гостиничный бизнес не
только обеспечивает комфортность этих перемещений, но и сам, как неотъемлемая
составляющая туриндустрии, оказывает существенное влияние на формирование
туристской привлекательности регионов. По оценкам Всемирной туристской
организации, при условии соответствующего уровня развития инфраструктуры Россия
сможет принимать до 40 млн. иностранных туристов в год. В настоящее время на ее
долю приходится лишь 7-8 % от общемирового числа туристских прибытий. Между
тем, туризм по уровню доходности уступает лишь добыче и переработке нефти.
Гостиничный бизнес, обеспечивая услуги размещения и проживания туристам,
является одним из важнейших видов экономической деятельности, в котором
заложены так называемые «точки роста» для многих российских регионов.

Рынок услуг размещения и проживания предприятий гостиничного бизнеса в
России сегодня достаточно привлекателен для иностранных инвесторов. В России
регулярно путешествуют 12 % населения, в Западной Европе — около 70 %, т.е.
объективно существуют возможности роста российского рынка. Именно поэтому к
российскому гостиничному бизнесу проявляют интерес нерезиденты. Тем более, что
в структуре доходов турбинеса 40-50 % приходится на предприятия гостиничного
хозяйства.

Интерес зарубежных инвесторов к гостиницам дальневосточных российских
регионов пока незначителен в силу невысокой активности в сфере въездного
туризма. Основными сдерживающими факторами являются: недостаточный уровень
развития туристской инфраструктуры и, в частности, дисбаланс на рынке услуг
размещения и проживания; дефицит гостиниц туристского класса; низкое качество
основных и дополнительных гостиничных услуг; проблемы кадрового обеспечения и
др. Выше перечисленное актуализирует вопросы управления предприятиями
гостиничного хозяйства с учетом тех факторов, которые являются определяющими и
наиболее значимыми для индустрии гостеприимства.

Бизнес-процессы и процессы управления в сфере гостиничного бизнеса в
составе туриндустрии являются предметом исследования таких зарубежных и отечественных
авторов, как Р.А. Браймер, С. Медлик, Б. Марвин, Х. Инграм, В.И. Азар, Л.С.
Бумер, Ф. Котлер, Д. Фуллер, а также Н.Н. Иванов, Г.А. Бондаренко, Ю.Ф. Волков,
В.А. Квартальнов, А.Д. Чудновский Г.А. Гаспарян, С.С. Скобкин, А.Л. Лесник и
некоторых других ученых. Несмотря на большое количество работ, посвященных
гостиничной сфере, вопросы стратегического управления гостиницами нельзя
признать достаточно разработанными. Многообразие возможных моделей управления,
обусловленное региональными особенностями условий функционирования предприятий
гостиничного бизнеса и располагаемого имущественного комплекса гостиниц требует
стратегического подхода в области управления, что будет способствовать
повышению качества предоставляемых услуг и конкурентоспособности предприятий
гостиничного хозяйства.

Целью исследования является дальнейшее развитие теоретических вопросов
стратегического управления гостиницами с учетом детерминант развития рынка
услуг размещения и проживания и повышения качества гостиничного продукта.

Реализация поставленной цели предопределила необходимость решения
следующих задач:

—    рассмотреть теоретические аспекты разработки гостиницы;

—       провести стратегический анализ гостиницы
«Останкино»;

—       определить основные направления развития гостиницы
«Останкино».

Объектом исследования выступает ОАО «Останкино».

Предмет исследования — процессы стратегического управления предприятием,
ориентированного на повышение конкурентоспособности гостиничных услуг.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные
труды отечественных и зарубежных ученых в области сферы услуг, экономической
теории, теории маркетинга, теории конкуренции. При написании работы диссертант
руководствовался основными принципами и концепциями маркетинга, элементами
системно-структурного и логического анализа, сравнения и обобщения. Вместе с
тем использовались общенаучные приемы классифицирования и агрегирования, методы
аналитического, прогностического моделирования. Для получения необходимых
выводов и результатов использовались методы социологического анализа,
балльно-рейтинговых, а также экспертных оценок.

 

Глава 1.
Теоретические аспекты разработки стратегии гостиницы

 

.1
Развитие гостиничного хозяйства — как составляющая рынка услуг в условиях
современной рыночной экономики

В настоящее время туристский и гостиничный бизнес является одним из самых
перспективных сфер деятельности. Все больше и больше туристов пребывает в
Россию из зарубежных стран, где гостиничный бизнес развит намного лучше, а
система предоставления услуг и качество обслуживания намного выше, но, к
сожалению, лишь немногие российские гостиницы способны полностью удовлетворить
потребности клиента и предоставить обслуживание на высоком уровне.

В последние годы активно ведутся работы по формированию положительного имиджа
Москвы как международного туристского, культурного и делового центра. Вместе с
тем туристский потенциал столицы используется не в полном объеме и недостаточно
эффективно. Дальнейшее развитие туристской отрасли возможно только при активной
государственной поддержке по целому ряду направлений.

Отечественные и зарубежные экономисты отмечают растущую роль услуг в
национальных хозяйствах и мировой экономике. Воздействие услуг на хозяйственную
жизнь не только усиливается, но и приобретает многогранный характер, все более
заметный в процессах производства, формирования и реализации доходов населения,
обмена, накопления общественного продукта.

Крупной отраслью услуг является гостиничное хозяйство. На сектор
гостиничных услуг (включая услуги всех типов и видов средств размещения)
приходится до 65% занятых в туристской сфере и 68% поступлений от туризма.

С начала 90-х годов гостиничная индустрия характеризуется интенсификацией
процессов слияний и поглощений. Наблюдается быстрый рост гостиничных
корпораций, увеличение заключенных франчайзинговых соглашений, объединение
обособленных гостиниц в консорциумы. Прежде всего это связано с использованием
гостиничными цепями типовых форм организации труда и экономией средств за счет
масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, закупка
необходимых ресурсов и профессиональное развитие персонала. Степень этой
кооперации может быть различна с точки зрения организационной и финансовой
интеграции.

В качестве тенденции мирового гостиничного рынка можно ещё выделить
появление специализированных отелей, отвечающих последним изменениям рыночной
конъюнктуры и прогрессивному экономическому развитию. Сегодня ни одна гостиница
не может рассчитывать на универсальность спроса. Большая сегментация и
фрагментарность рынка гостиничных услуг требует ориентации на один или
несколько целевых сегментов. Экономическое развитие повлекло за собой
образование бизнес-отелей, конгресс-отелей, отелей для долговременного
проживания (отели квартирного типа или apartment) и ряд других.

Надо отметить и характерное для гостиничной индустрии усиление роли
управления качеством услуг. В сфере гостиничного бизнеса сложность формирования
систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую
очередь это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их
дифференциацией и необходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых,
потребитель гостиничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не
разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе
предоставления услуги и может влиять на него. Наиболее широко известными
системами управления качеством услуг являются Система общего управления
качеством (TQM), внутрикорпоративные стандарты качества. Под качеством здесь
понимается оптимизация процесса оказания услуги, а не результат технического
контроля.

Все перечисленные тенденции являются наиболее яркими характеристиками
современной мировой гостиничной индустрии.

Проведение компаративного анализа состояния гостиничного хозяйства
городов Европы и определение характеристик среднетипового европейского города с
точки зрения инфраструктуры туризма приводят к выводу о несоответствии
гостиничного хозяйства России требованиям к крупнейшим туристским центрам
современной Европы и к необходимости изменения сложившейся ситуации.

Показатель уровня посещаемости Москвы и Санкт-Петербурга туристами из
Европы в общем количестве иностранных туристов составляет почти 50%, что
доказывает ту огромную зависимость, в которой находится гостиничный бизнес
европейской части России от европейского туризма. Кроме того, велика степень
интеграции европейской части России в общую туристскую инфраструктуру Европы.

Произведено ранжирование городов по показателю обеспеченности
качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей (данные взяты за 2010
г.). Полученные результаты данной интерпретации представлены в табл. 1.1. На
основании полученных сведений можно делать выводы о степени развитости
качественного гостиничного бизнеса в России и в ее наиболее привлекательных с
точки зрения туризма городах.

Таблица 1.1 Ранжирование городов по показателю обеспеченности
качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей

№ п/п	Город	Кол-во жителей (млн.чел.)	Общее кол-во качественных номеров (ед.)	Кол-во качественных номеров на 100 000 жителей
1	Франкфурт	0,6	6889	1148
2	Брюссель	1	6569	657
3	Женева	0,4	2337	584
4	Осло	0,5	2648	528
5	Амстердам	1	4545	455
6	Мюнхен	1,3	3502	423
7	Эдинбург	0,5	1754	351
8	Прага	1,2	3829	349
9	Хельсинки	1	2862	286
10	Барселона	1,7	4636	273
11	Вена	1,5	4048	270
12	Берлин	3	7590	253
13	Цюрих	0,9	2236	248
14	Стокгольм	1,7	4221	248
15	Милан	1,5	3209	214
16	Будапешт	2,1	4319	206
17	Лондон	2,7	15724	204
18	Варшава	1,7	3181	187
19	Мадрид	3,2	5129	160
20	Копенгаген	1,4	2030	345
21	Лиссабон	2,5	3524	141
22	Бирмингем	8	1320	132
23	Париж	8,5	7708	91
24	Рим	2,8	2479	89
25	Стамбул	5,5	4403	80
26	Манчестер	2,3	1699	74
27	Афины	3	1798	60
28	Москва	8,7	3366	39
29	Санкт-Петербург	4,9	1022	24
30	Екатеринбург	3	600	18
	Среднее значение (среднетиповой европейский город)	2,52	4158	165 средневзвешенное

По степени обеспеченности гостиницами и качественным номерным фондом,
соответствующим мировым стандартам, Москва находится на предпоследнем, а
Санкт-Петербург — на последнем месте среди европейских столиц. И, хотя по
показателю обеспеченности качественным номерным фондом Москва опережает
Санкт-Петербург практически в два раза, при сравнении столицы России с городами
сопоставимых размеров, а также культурной и исторической ценности, например,
Лондоном, различие оказывается не в пользу Москвы практически на порядок.

Для возможности проведения анализа необходимых ресурсов качественного
размещения для Москвы и Санкт-Петербурга на основании полученных сведений были
определены характеристики среднетипового европейского города с точки зрения
инфраструктуры туризма. Данные характеристики были рассчитаны как простое
среднее показателей количество населения и объема качественного номерного
фонда. Отдельно было определено значение показателя средней обеспеченности
качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей города. Оно
рассчитывается, как средневзвешенный показатель количества номеров на 100 000
жителей, где в качестве весового признака используется показатель количества
жителей и соответствует 165 номерам.

Таким образом, можно утверждать, что типичный европейский город с
хорошими культурными и историческими традициями должен иметь показатель
обеспеченности качественным номерным фондом в расчете на 100 000 жителей на
уровне, не менее 165 номеров. Полученное значение целесообразно преобразовать в
диапазон посредством увеличения верхней границы, но не более чем на 50%. В
таком случае указанный диапазон будет варьировать в пределах 165-248 н./т.ж. В
идеале данному показателю соответствуют гостиничные ресурсы: Цюриха,
Стокгольма, Милана, Будапешта, Лондона и Варшавы. Данная информация необходима
для того, чтобы определить порог перенасыщения рынка гостиничными ресурсами и
грамотно запланировать потребности европейских городов России и новых гостиницах
третьего и четвёртого класса звёздности.

 

.2
Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства

В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно
определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо
рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом
деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное
решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы
управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т.д.
Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы
управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной
деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и
привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе
комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и
организационных факторов.

Задача повышения эффективности управления является ключевой для
предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для
предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается
в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает
совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в
работе подразделений.

Решение задач совершенствования управления вызывает объективную
потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления.
Поэтому проблема выбора подобного критерия — одна из самых актуальных как в
теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления
в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки
эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных
областях управления: при разработке стратегии развития организации, при
обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке
управленческой деятельности отдельных работников, подразделений.

Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует
осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания
управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для
обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим
представляется целесообразным прежде всего проведение стратегического анализа
различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых
конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике
деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования
организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области
планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности,
проведения инвестиционной политики.

Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом
стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия
планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния
среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности
к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых
возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от
эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной
структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно
развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы
гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может
быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход).

Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев
будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление
к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде
методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности,
адаптивности, ограниченности.

Результатом логического развития плановой деятельности является
стратегическое планирование.

Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей:

Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе
и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной
системы.

Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей
долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу.

В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных
направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем
отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в
дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.
В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться
облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного
хозяйства.

Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса
управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для
этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях
функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках
исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы
планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы
гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу
недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных
предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и
продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий.

Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия,
причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять
также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при
формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах
оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с
сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций:
контроллинга, стратегического планирования и маркетинга.

Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно
только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может
использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует
отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет
неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора,
систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном
усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса
значительно повысится, прежде всего в силу четкого определения областей
решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения
поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются
три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть,
безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом
различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с
учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует
отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из
основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную
модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от
уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:
корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса,
функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства,
управления персоналом) и т.д.

В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно
рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы
стратегического управления:

. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ
текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия,
прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор
стратегии для всего предприятия в целом).

. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных
подразделений предприятия) и их функциональных областей.

. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия
по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация
деятельности различных подразделений).

. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия,
соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной
стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне).

В данном случае первым шагом является формирование основных
стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что
неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты
работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более
подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и
задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая
стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют
корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности
функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом
представленного процесса является осуществление стратегического контроля
функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких
разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых
потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений
предприятия.

Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются
задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная
разработка стратегических альтернатив.

Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной
стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

—    уровень принятия решения;

—       базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

—       стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного
предприятия;

—       относительная сила отраслевой позиции предприятия;

—       степень «агрессивности» поведения организации в
конкурентной борьбе.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между
собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней
среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.

 

.3
Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса

Действие большого количества рыночных факторов, носящих случайный
характер, повышает неопределенность ситуаций окружающей среды, в которых
приходится функционировать предприятиям сферы услуг, в том числе и предприятиям
гостиничного бизнеса, работа которых, в ряде случаев, имеет еще и сезонный
характер. В таких условиях менеджеры вынуждены принимать управленческие решения
с высокой степенью риска, что может негативно отразиться на развитии
предприятий гостиничного бизнеса в среднесрочном и долгосрочном периодах
времени.

Снижение риска, а также своевременное устранение или ослабление
возникающих в этой связи негативно действующих факторов требует создания
системы управления развитием крупных гостиничных комплексов на основе
современных научных методов менеджмента и маркетинга. При этом особый интерес
представляет решение проблем, связанных с обеспечением устойчивости развития
путем повышения конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса. Для
решения этой проблемы, прежде всего, необходимо установить и исследовать
факторы, влияющие на устойчивость развития и правильно выбрать направление
совершенствования системы управления данным процессом.

Особенности гостиничного бизнеса определяют соответствующие изменения в
организации управления предприятием. Они обуславливаются необходимостью
оказания большого количества сопутствующих услуг проживающим клиентам,
различными их потребностями, ценообразованием, финансированием и кредитованием.
На специфику управления предприятиями гостиничного бизнеса накладывают свой
отпечаток также коммуникативные отношения между различными субъектами,
участвующими в реализации данных услуг.

Учитывая такую специфику гостиничного бизнеса, его можно охарактеризовать
как многоотраслевой комплекс, что предполагает необходимость повышения
эффективности управления, отправной частью которого является система
устойчивого развития его предприятий, как сложной социально-экономической
системы и элемента сферы услуг. Реальным воплощением такой системы выступает
уже существующее кредитное планирование и прогнозирование изменений условий
функционирования, необходимых для развития предприятия и всего комплекса в
целом на перспективу. Их возникновение связано с рядом факторов, в том числе и
с наличием различных источников финансирования капитальных вложений, способных
в комплексе обеспечить развитие определенной социально-экономической системы.

При этом в процессе управления функционированием и развитием предприятия
гостиничного бизнеса возрастает ответственность за разработку и реализацию
стратегии, направленной на обеспечение его устойчивости и конкурентоспособности
на соответствующем сегменте рынка услуг. В этом аспекте оно должно лучше
конкурентов обслуживать клиентов, при обеспечении прибыльности по всем видам
деятельности.

Создание такой системы управления развитием предприятия гостиничного
бизнеса позволяет в реальном времени в изменяющихся условиях рынка принимать
эффективные решения по устранению отрицательных воздействий внешних и
внутренних факторов. Для решения проблемы управления устойчивым развитием
предприятия гостиничного бизнеса требуется рассмотреть все допустимые
альтернативы и выбрать наиболее эффективное направление его формирования. При
этом предприятие рассматривается как социально-экономическая система, которая
должна развиваться в соответствии с законами статики и динамики, что позволяет
использовать системный подход, его основные принципы и закономерности.

Напряженность и несбалансированность функционирования предприятия,
связанного с максимальным удовлетворением потребностей клиентов, может
проявиться в его внешних связях, которые характеризуются макроэкономическим
состоянием экономики, внутриполитическими и социально-экономическими факторами.
Поэтому экономическую политику предприятия следует понимать как динамический
процесс согласования наиболее важных групп интересов всех субъектов
гостиничного бизнеса, утверждение позиций в обществе, а не декларацию общих
политических принципов. С этих позиций главной целью устойчивого развития
предприятия гостиничного бизнеса становится повышение его конкурентоспособности
на местном и региональном рынках. В данном аспекте недостаточная
конкурентоспособность предприятия гостиничного бизнеса предопределяет
необходимость поиска новых методов управления, обеспечивающих эффективное
управление обслуживанием клиентов.

При этом устойчивое развитие должно рассматриваться комплексно с учетом
развития всех сторон деятельности предприятия (политической, экономической,
социальной и т.д.). Вместе с тем обеспечение надежности функционирования и
развития является основным условием обеспечения устойчивости работы, т.к.
устойчивость связана с комплексом свойств предприятия гостиничного бизнеса,
которые определяют способность системного выполнения заданных функций в
условиях неопределенности внешней и внутренней среды, сохраняя основные
параметры своего функционирования в заданных пределах на каждом этапе развития.
При этом устойчивость работы предприятия гостиничного бизнеса выражается в
сбалансированном функционировании всех элементов производственно-хозяйственной
деятельности, обеспечивающем повышение конкурентоспособности и, тем самым, его
эффективное развитие.

Таким образом, при формировании политики устойчивого развития предприятия
гостиничного бизнеса необходима постановка перспективных целей, к числу
которых, можно отнести следующие:

—    динамичный рост микроэкономических показателей функционирования;

—       обеспечение экономической надежности и безопасности
предприятия;

—       расширенное воспроизводство и рациональное использование
ресурсов;

—       социальная защищенность работников предприятия.

Достижение данных целей требует проведения исследования потенциальных
возможностей предприятия с учетом взаимодействия с внешней средой с целью
прогнозирования возможностей повышения его конкурентоспособности на конкретном
сегменте рынке. При этом предприятие должно стремиться занять определенную нишу
на наиболее выгодных для себя сегментах рынка, используя устойчивые
конкурентные преимущества и учитывая такие факторы, как качество оказываемых
услуг и время их реализации, обеспечение конкурентоспособных условий
проживания, привлекающих клиентов, взаимодействие с субъектами, участвующими в
оказании услуг, существующие и потенциальные конкуренты.

Однако не все рыночные сегменты, как показывают исследования, одинаково
чувствительны к фактору времени и качеству оказываемых услуг. В частности,
ускорение деловых операций не всегда приводит к стратегии дифференциации
потребностей, ориентированной на время. Поэтому важно предвидеть специфические
запросы потребителя, связанные с такими факторами, как пунктуальность,
временная гибкость, своевременность и новизна. Использование времени в качестве
конкурентного фактора, должно приносить потребителю выгоду, за которую он готов
платить более высокую цену.

Опираясь на концепцию конкуренции с учетом фактора времени, можно
выделить следующие принципы хозяйственной деятельности современного предприятия
гостиничного бизнеса:

—    ориентация на время, т.е. количественная оценка времени при подготовке и
реализации прогнозных решений;

—       ориентация на количественный подход, если предприятие решает
повысить скорость обслуживания клиентов и проведение определенных деловых операций;

—       ориентация на процесс обслуживания клиентов, что облегчает
оптимизацию, позволяет прогнозировать проблемные ситуации;

—       ориентация на получение прибыли, т.е. ликвидация всех видов
сопутствующих услуг, не создающих добавленной стоимости;

—       ориентация на трудовые ресурсы, когда проблемы развития
решаются проблемными группами.

Важно также при прогнозировании развития на длительную перспективу
учитывать, что на уровень повышения конкурентоспособности предприятия,
оказывают влияние следующие факторы:

—    технологический уровень реализации оказываемых услуг;

—       коммерческие условия продажи услуг, возможности различного
рода скидок, коммерческого и потребительского кредита, разнообразие форм
расчетов и способов платежа и др.;

—       эффективность прогнозирования и реализации рекламных
мероприятий, способствующих получению и постоянному обновлению сведений о
потребностях клиентов, конкурентах, посредниках, рынках и т.д.;

—       возможности методов ценовой конкуренции (повышение качества
услуг при несущественном росте цен и др.);

—       уровень государственной (региональной) поддержки предприятий
гостиничного бизнеса (гарантии кредитов, страхование, налоговые льготы,
информация о рынках и др.).

Кроме того, расшивая проблемы устойчивого развития предприятия
гостиничного бизнеса в современных условиях хозяйствования, необходимо решить
следующие вопросы:

—    определение экономического уровня развития региона, в котором
функционирует предприятие;

—       исчисление показателей, определяющих устойчивое развитие
предприятия и уровень его конкурентоспособности;

—       выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на
устойчивость и конкурентоспособность предприятия.

Для решения указанных задач требуется проведение мониторинга и
комплексного анализа процесса функционирования и развития предприятия на основе
научно обоснованных принципов и учета долгосрочной социально-экономической
стратегии развития региона. При этом одной из основных целей системы управления
становится обеспечение условий для эффективного функционирования и развития
предприятия в нестабильных и динамических условиях рыночной экономики.

С указанных позиций все показатели и критерии устойчивого развития
предприятия должны соответствовать задачам устойчивого развития региона в
целом. В то же время устойчивое развитие региона определяется состоянием его
экономики, для которой характерно динамичное развитие материального
производства и других отраслей, экологическая и социальная защищенность
населения. С данной точки зрения достижение основных целей устойчивого развития
предприятия гостиничного бизнеса возможно только при динамичном развитии
экономики региона, способствующем осуществлению комплекса экономических,
финансовых, производственных, научно-технических, инвестиционных, социальных
задач.

При таком понимании условий развития предприятия гостиничного бизнеса, на
современном этапе рыночных преобразований, должны активизировать уровень
предпринимательской деятельности в целях обеспечения роста объемов производства
услуг, т.к. залогом выживаемости в новых условиях хозяйствования является
устойчивое функционирование и развитие, обеспечивающее прочное положение на
рынке гостиничных услуг в регионе. В этом аспекте необходимо исследование
основных факторов устойчивого функционирования и развития предприятия
гостиничного бизнеса, а также изучение воздействия интеграционных процессов в
гостиничном бизнесе на повышение устойчивости и конкурентоспособности его
предприятий. Это позволит обеспечить укрепление связей предприятия с
конкретными рынками и другими институтами рыночной инфраструктуры.

Переход к рыночной экономике и возникшие при этом новые проблемы в
управлении, обусловленные необходимостью продвижения услуг на рынок,
предопределили необходимость изменения исходных принципов управления развитием
предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды. Главным моментом
здесь выступает вопрос об источниках развития. В настоящее время пока еще нет
единого мнения относительно того, какие силы порождают развитие или сдерживают
его. Остается неясным вопрос о том, где пределы, за которыми развитие
предприятия нельзя уже толковать как продукт внешних сил, порожденных
социальной и экономической средой. Тем самым развитие уже следует понимать как
результат целенаправленного поведения со стороны руководителей в системе
управления предприятием, которые предопределяют его политику. Сохранение
предприятий (организаций) как жизнеспособных систем в изменяющихся условиях
окружающей среды предполагает проведение определенной организационной политики.
Стремление к организационному росту, как движущей силе развития системы, можно
выявить посредством анализа современных тенденций формирования и
функционирования предприятий. Из этого следует, что необходимость
организационного развития может возникнуть как следствие стремления к
сохранению и росту предприятия, при этом сам рост может быть стратегией
развития, выбранной в качестве средства, гарантирующего выживание в современной
рыночной экономике.

Стратегия устойчивого развития и повышения конкурентоспособности связана
непосредственно с решением задач реструктуризации производства услуг,
диверсификации, перепрофилирования, освоения новых видов сопутствующих услуг.
Поэтому эффективность функционирования предприятия гостиничного бизнеса,
являющаяся базовой основой для обеспечения его устойчивости и конкурентоспособности.
В этом случае она должна определяться на основе интегрального эффекта, который
включает в себя дополнительную прибыль от повышения конкурентоспособности,
качества продукции, улучшения маркетинговой деятельности, повышения
технического уровня производства сопутствующих услуг и т.п.

Исчисление интегрального эффекта, как отражения действия всей
совокупности условий функционирования и развития предприятия гостиничного
бизнеса, исходит из общих принципов экономического обоснования мероприятий в
области управления развитием. В данном аспекте к ним относятся:

—    учет затрат и результатов на протяжении всего жизненного цикла
оказываемых услуг;

—       учет фактора времени при определении затрат и результатов;

—       обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов решаемых
задач по объему, срокам, качеству, методам получения исходной информации;

—       применение системы показателей;

—       обеспечение альтернативности принимаемых управленческих
решений.

Выполнение этих принципов позволяет наиболее полно и успешно решить
основную задачу управления развитием предприятия — достижение требуемого уровня
конкурентоспособности в быстро меняющейся рыночной ситуации и внешней среды в
целом.

Анализируя содержание конкурентоспособности предприятия гостиничного
бизнеса, в его исследовании можно выделить следующие ее составляющие:

—    качество управления, определяющееся квалификацией работников системы
управления, их способностью находить рациональные пути повышения
конкурентоспособности предприятия на основе достижений современного менеджмента
и маркетинга;

—       эффективность коммерческой деятельности;

—       эффективность маркетинговой деятельности предприятия;

—       качество оказываемых услуг;

—       эффективность финансовой деятельности;

—       временной фактор устойчивого повышения и обеспечения
конкурентоспособности.

На современном этапе основой стратегического управления становится
поворот в сторону достижения устойчивого конкурентного преимущества на
длительную перспективу, которое развивается благодаря интегрированному
взаимодействию экономических субъектов гостиничного бизнеса. В этом аспекте
происходят значительные изменения в маркетинговой концепции управления,
основными положениями которой становятся такие факторы, как:

—    согласование функционирования звеньев в сети хозяйственных связей при
сохранении приоритета конечного потребителя;

—       поиск и развитие устойчивых конкурентных преимуществ;

—       активизация инновационной деятельности в области разработки
новых товаров и услуг;

—       гибкая реакция на сигналы обратной связи с конечным
потребителем.

Таким образом, маркетинг в целом выступает концепцией управления
партнерскими взаимоотношениями, возникающими в процессе производства и
реализации гостиничных услуг. Подобное его понимание вполне определенно
отвечает содержанию новой парадигмы менеджмента, опирающейся на маркетинг
отношений, в основе которого лежат развитие и поддержка долгосрочных и надежных
связей с субъектами, оказывающими сопутствующие услуги, служащими и другими
партнерами.

Такая стратегия направлена на удержание потребителей, что гораздо
дешевле, чем их привлечение. Маркетинг-микс («4Р»), основанный на
трансакциях, включает обменные операции между потребителями и продавцами услуг
и не может характеризоваться развитыми коммуникациями и устойчивыми связями
сторон. Он предусматривает отношения между потребителем и производителем,
которые могут ухудшиться из-за слабости социальных связей. В противоположность
этому маркетинг отношений создает повышенный уровень социального взаимодействия
между ними. Маркетинг отношений, в общем случае, имеет трехуровневую структуру
и четыре измерения: долгосрочность обязательств (гарантии), отзывчивость,
взаимность, доверие. Это означает, что стороны должны гарантировать друг другу
развитие долгосрочных контактов, а их обоюдные интересы должны совпадать.

На современном этапе развития рыночной экономики в различных сферах
хозяйственной деятельности произошли радикальные изменения в характере
конкуренции, появились признаки того, что в предстоящем десятилетии уже не
отдельные хозяйственные секторы, а системы управления предприятиями в целом
окажутся в совершенно новой конкурентной обстановке, развивающейся по новым
рыночным правилам игры. Такая ситуация характеризуется многоаспектностью
интересов конкурирующих сторон, динамизмом, агрессивностью и носит название
гиперконкуренции. Она ставит перед системой управления предприятиями
гостиничного бизнеса новые задачи, предопределяющие поиск соответствующих
методов и механизмов управления устойчивым развитием и обеспечением устойчивой
конкурентоспособности.

Следует отметить, что в условиях гиперконкуренции менеджмент не может
сосредотачивать усилия только на одном из конкурентных преимуществ, все
преимущества должны учитываться и развиваться одновременно. Этому отвечает
анализ деятельности предприятия гостиничного бизнеса, направленный на выявление
движущих сил, способных вызывать указанный вид конкуренции. К таким силам,
можно отнести: глобализацию, гомогенизацию спроса, поляризацию рынков,
размывание отраслевых границ, научно-технический прогресс, дерегулирование
рынков. В этих условиях особенно важна своевременная адаптация организационного
механизма управления процессами развития предприятия к изменяющимся условиям
рынка, а также формирование гибких организационных механизмов управления
устойчивым развитием предприятия гостиничного бизнеса, способных к пересмотру
направлений и приоритетов коммерческой деятельности, совершенствованию
технологии и стимулированию творческой активности работников предприятия.

В общем случае систему управления устойчивым развитием предприятия, можно
представить в виде трех подсистем: управления экономическим развитием,
оперативного управления и управления формированием предприятия. С другой
стороны, они по своей сущности образуют интеллектуальную систему, т.к. функции
их адекватны и взаимозаменяемы. С данных позиций при формировании системы
управления развитием предприятий, прежде всего, должны соблюдаться общие для
всех подсистем основные научные принципы управления: гибкость, стабильность,
оперативность, оптимальность, устойчивость, экономичность, специализация,
централизация и др.

Особую значимость среди принципов управления развитием приобретают:

—    гибкость, характеризующая способность к быстрой адаптации к изменениям
внешней и внутренней среды, оказывающим влияние на темпы развития предприятия;

—       устойчивость, т.е. способность системы управления постоянно
выполнять свои функции в течение длительного времени, не подвергаясь колебаниям
возмущающих воздействий при изменении внешних и внутренних факторов;

—       оперативность, которая позволяет системе управления (аппарату)
быстро и правильно принимать управленческие решения, адекватные изменениям
внешних и внутренних факторов, воздействующих на производственный процесс;

—       экономичность, характеризующая достижение оптимальных
результатов развития с наименьшими затратами ресурсов.

Вместе с тем, процесс развития производства гостиничных услуг требует
совершенствования организационной структуры, предполагающей наличие
концептуализации, алгоритмизации, нормализации, систематизации, персонификации
и регламентации процессов управления.

Указанные выше положения позволяют ставить задачи, решение которых
предусматривается при создании организационного механизма управления устойчивым
развитием предприятия гостиничного бизнеса. К основным таким механизмам можно
отнести следующие:

—    определение объемов ресурсов, необходимых для развития предприятия на
текущий и перспективный период;

—       выбор приоритетных инвестиционных проектов развития;

—       выявление и учет факторов, оказывающих влияние на
устойчивость и конкурентоспособность предприятия;

—       разработка эффективной политики развития предприятия;

—       использование факторов, определяющих привлекательность
предприятия для внутренних и внешних инвесторов;

—       проведение комплексного анализа функционирования предприятия
на каждом этапе развития;

—       обеспечение устойчивости финансового состояния предприятия;

—       разработка методов поиска и выбора наилучшего варианта
развития предприятия по обобщающим показателям;

—       разработка и обоснование методики обеспечения
конкурентоспособности предприятия, базирующейся на определенных предпосылках.

На этой основе механизм управления развитием предприятия гостиничного
бизнеса может решать стратегические задачи, связанные с обеспечением его
инвестиционной привлекательности, повышением финансовой устойчивости и конкурентоспособности
предприятия и оказываемых услуг. Он должен обеспечивать надежность работы
предприятия гостиничного бизнеса, которая характеризуется его эффективным
бесперебойным функционированием; сохранностью проектных значений параметров в
течение запланированного периода времени; устойчивостью финансового состояния;
перспективностью экономической, технической, социальной политики развития
предприятия.

Однако наличие организационного механизма не гарантирует успеха без
изменений других сторон управленческой деятельности. В современных условиях для
повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и
экономической устойчивости становится объективно необходимым освоение новых
принципов корпоративного управления, направленного на преодоление возникающих
конфликтов между акционерами, собственниками, менеджерами и рабочим персоналом.
При этом корпоративное управление рассматривается как высший уровень
управленческой деятельности на предприятиях с акционерной формой собственности.
Концентрация и наращивание капитала происходит одновременно с организационным
оформлением этого процесса.

Организационные преобразования управления развитием предприятия
гостиничного бизнеса предопределяют необходимость улучшения действия
мотивационного механизма, непосредственно связанного с интересами участников
процесса оказания услуг клиентам. С этой позиции можно заметить, что
предпосылкой повышения эффективности управления устойчивым развитием
предприятия гостиничного бизнеса является совершенствование системы оплаты и
ответственности менеджеров. Кроме того, размеры вознаграждений работникам
должны находиться в прямой зависимости от результатов деятельности предприятия.

Одновременно на предприятии должны быть созданы организационные
предпосылки по взаимодействию со всеми акционерами. Этому отвечает создание
подразделения по управлению собственностью, в задачи которого входит проведение
собрания акционеров, взаимодействие с держателем реестра акционеров, контроль
выплаты дивидендов и др.

 

Глава 2.
Анализ деятельности гостиницы «Останкино»

 

.1 Краткая
характеристика гостиницы

Гостиница «Останкино» расположена в живописном уголке Москвы на
Ботанической улице вблизи Главного Ботанического сада.

Рядом с гостиницей находится усадьба, связанная с родом графов
Шереметьевых. Её территория вклинивается в Главный Ботанический сад, который
утопает в зелени и цветах. По соседству расположилась территория Тимирязевской
академии и ВВЦ России. В двух автобусных остановках находится Останкинская
телебашня, телецентр и, конечно же, известнейший дворец Шереметьева.

Номерной фонд гостиницы составляет 942 номера.

Одно из преимуществ гостиницы «Останкино» — доступность
гостиничных услуг в их стоимостном выражении, что позволяет размещать граждан с
разными доходами. В гостинице работает современный бизнес-центр на 60
посадочных мест, оснащенный по последнему слову техники, комната переговоров на
12 мест, где созданы все необходимые условия для проведения конференций и
семинаров.

ОАО «Гостиница «Останкино» было учреждено на основании и в
соответствии с распоряжением Департамента государственного и муниципального
имущества города Москвы от 06 июля 2000г. №2374-р «Об акционировании МП
«Гостиница «Останкино» с целью обеспечения содействия развитию
гостинично-туристской отрасли города Москвы. Учредителем Общества выступил
Департамент государственного и муниципального имущества города Москвы.

Во исполнение Постановления Правительства Москвы от 27.06.2000 №485
«О гостиничных предприятиях» о передаче 100% акций ОАО
«Гостиница «Останкино» в уставной капитал Открытого акционерного
общества «ГАО «Москва».

Сведения о государственной Регистрации, действовавшие на 2010 год:

—    номер государственной регистрации — №017.619;

—       дата регистрации — «03» августа 2000 г.;

—       наименование органа, осуществившего государственную
регистрацию, в соответствии с данными, указанными в свидетельстве о
государственной регистрации юридического лица — Московская регистрационная
палата;

—       основной государственный регистрационный номер —
№1027700001075;

—       дата внесения записи в Единый государственный реестр
юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 г. —
«03» июля 2002 г.;

—       наименование регистрирующего органа в соответствии с данными,
указанными в свидетельстве о внесении записи в Единый государственный реестр
юридических лиц — Управление МНС России по г. Москве.

Общество действовало в 2010 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ
и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Управление в
Обществе осуществлялось следующими органами:

—    Общее собрание Акционеров Общества;

—       Совет директоров Общества;

—       Генеральный директор Общества.

Контроль в Обществе осуществлялся следующими органами:

—    Ревизионная комиссия Общества;

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества осуществлялось Советом
директоров. Руководство текущей деятельностью осуществлялось, единоличным
исполнительным органом — Генеральным директором.

Совет директоров осуществлял общее руководство деятельностью Общества, за
исключением решения вопросов, отнесенным законодательством РФ к компетенции
единственного акционера Общества, а так же принимал решения по текущим вопросам
управления Обществом в период между собраниями единственного акционера. Совет
директоров в 2010 году осуществлял деятельность в рамках ст. 10 Устава
Общества, ст. 64-68 Федерального закона «Об акционерных обществах».

Выручка ОАО «Гостиница «Останкино» в 2010 году составила
78 395 тыс. руб., что на 16 833 тыс. руб. меньше показателя 2009 года. Снижение
выручки обусловлено кризисом в отрасли и в целом по стране (приложение 1, табл.
2.1).

Таблица 2.1 Динамика основных финансовых показателей ОАО «Гостиница
«Останкино»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010г.
Отчет о прибылях и убытках
1	Выручка	Тыс. руб.	95 228	78 395
2	Себестоимость	(89208)	(77079)
3	Прибыль от продаж	Тыс. руб.	6 020	1 316
4	Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	3 106	795
5	Налог на прибыль	Тыс. руб.	(1 479)	(230)
6	Чистая прибыль	Тыс. руб.	877	628
Бухгалтерский баланс
1	Валюта баланса	Тыс. руб.	37 022	36 625
2	Капитал и резервы	Тыс. руб.	33 057	33895
3	Финансовый долг	Тыс. руб.	3 965	2 730
Отчет о движении денежных средств
1	Чистые денежные средства от текущей деятельности	Тыс. руб.	(626)	3768
2	Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности	Тыс. руб.	(509)	215
3	Чистые денежные средства от финансовой деятельности	Тыс. руб.	(818)	(1137)
4	Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их экв-ов	Тыс. руб.	(1 953)	2846
Финансово-экономические показатели
1	Рентабельность продаж	%	6,3	1,7
2	Рентабельность продукции, услуг	%	6,7	1,7
3	Рентабельность активов	%	2,4	1,7
4	Среднесписочная численность работников	Чел.	62	41
5	Выручка на 1 работника	Тыс. руб.	1 536	1 912

В отчетный период Обществу удалось сократить себестоимость продукции и
услуг до 77 079 тыс. руб., что на 12 129 тыс. руб. меньше уровня 2009 года.

Тем не менее, Обществу не удалось удержать достигнутый в прошлые годы
объем чистой прибыли Общества. В 2010 году она составила 628 тыс. руб., что на
249 тыс. руб. меньше показателя 2009 года.

Несмотря на снижение показателей доходности в 2010 году, а, также
учитывая кризисную ситуацию в отрасли, удалось сохранить положительную динамику
показателей хозяйственной деятельности Общества, работу Общества в 2010 году
можно оценивать как удовлетворительную.

Анализ состава и структуры Активов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры Активов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году

Актив	На начало года	На конец года	Изменение + / —
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	%
Внеоборотные активы	25 515	69	24 110	66	-1 405	-6
Оборотные активы	11 507	31	12 515	34	1008	9
ИТОГО	37 022	100	36 625	100	-397	-1

В 2010 году общая сумма внеоборотных активов Общества уменьшилась на 6%.
Основная часть внеоборотных активов на 31.12.2010г. — это основные средства,
доля которых составила 80% и незавершенное строительство — 20% соответственно
(табл. 2.3).

Таблица 2.3 Состав и динамика внеоборотных активов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году

	На начало года	На конец года	Изменение + / —
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Изменение, %
Нематериальные активы	10	0	9	0	-1	-10
Основные средства	20 638	81	19 235	80	-1 403	-7
Незавершенное строительство	4 861	19	4 861	20	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	3	0	3	0	0	0
Отложенные налоговые активы	3	0	2	0	-1	33
ИТОГО	25 515	100	24 110	100	-1 405	-6

Основная составляющая часть оборотных активов на 31.12.2010г. —
краткосрочная дебиторская задолженность, доля которой составляет 62%.
Значительный вес в составе оборотных активов занимают денежные средства — 25% и
долгосрочная дебиторская задолженность — 12%. Запасы занимают 1% (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Состав и динамика оборотных активов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году

	На начало года	На конец года	Изменение
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	%
Запасы, в том числе:	1 176	10	139	1	-1 037	-88
Сырье, материалы	417	4	75	—	-342	-82
Готовая продукция и товары для перепродажи	—	—	—	—	—	—
Расходы будущих периодов	759	7	64	—	-695	-92
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	884	8	—	—	-884	-100
Дебиторская задолженность (более чем через 12 месяцев)	1 473	13	1 473	12	—	—
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)	7 727	67	7 810	62	83	1
В том числе покупатели и заказчики	3 503	30	5 630	45	2 127	61
Денежные средства	247	2	3 093	25	2 846	1 152
ИТОГО	11 507	100	12 515	100	1 008	9

Анализ состава и структуры Пассивов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Анализ состава и структуры Пассивов ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году

	На начало года	На конец года	Изменение
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	%
Собственный капитал	33 057	89	33 895	93	838	3
Долгосрочные и краткосрочные обязательства	3 965	11	2 730	7	-1 235	-31
ИТОГО	37 022	100	36 625	100	-397	-1

Основная доля собственного капитала ОАО «Гостиница
«Останкино» — уставный капитал (36%) и добавочный капитал (33%)
(табл. 2.6).

Таблица 2.6 Основная доля собственного капитала ОАО «Гостиница
«Останкино» — уставный капитал (36%) и добавочный капитал (33%)

	На начало года	На конец года	Изменение
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	%
Уставный капитал	12 360	37	12 360	36	0	0
Добавочный капитал	11 031	33	11 031	33	0	0
Резервный капитал	1 854	6	1 854	5	0	0
Нераспределенная прибыль	7 812	24	8 650	26	838	11
ИТОГО	33 057	100	33 895	100	838	2,5

В составе структуры обязательств Общества основными составляющими
являются задолженность перед поставщиками и подрядчиками (36%), а так же
задолженность перед персоналом (25%) (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Динамика структуры обязательств ОАО «Гостиница
«Останкино» в 2010 году

	На начало года	На конец года	Изменение
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	%
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые обязательства	568	100	472	100	-17
ИТОГО	568	100	472	100	-96	-17
Краткосрочные финансовые вложения
Кредиторская задолженность в том числе:	3 397	100	2 258	100	-1 139	-34
Поставщики и подрядчики	967	28	808	36	-159	-16
Задолженность перед персоналом	1 064	31	571	25	-493	-46
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	193	6	—	—	-193	-100
Задолженность по налогам и сборам	898	26	416	18	-482	-54
Прочие кредиторы	275	9	463	21	188	68
ИТОГО	3 397	100	2 258	100	-1 139	-34

По сравнению с 2009 годом, кредиторская задолженность снизилась на 1 139
тыс. руб.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных
долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их
эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически
абсолютно ликвидных активов. (рекомендуемые значения 0,2 — 0,5)

Кал = стб 260 + стб 250/стб 690

На начало года: Кал = 247/3 397 = 0,07

На конец года: Кал = 3 093/2 258 = 1,4

Коэффициент срочной ликвидности характеризует отношение наиболее
ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам (рекомендуемые
значения 0,7 — 1)

Кср = стб 260 + стб 250 + стб 220 +стб 240 + стб 270/стб 690

На начало года: Кал = 8 858/3 397 = 2,6

На конец года: Кал = 10 903/2 258 = 4,8

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании
погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов.
(рекомендуемые значения 1 — 2)

Ктл = стб 290/стб 690

На начало года: Кал = 11 507/3 397 = 3,39

На конец года: Кал = 12 515/2 258 = 5,5

Чистый оборотный капитал характеризует величину оборотного капитала,
свободного от краткосрочных (текущих) обязательств, т.е. долю оборотных средств
компании, которая профинансирована из долгосрочных источников и которую не надо
использовать для погашения текущего долга. (рекомендуемые значения — > 0)

Чок = стб 290 — (стб 690 — стб 640)

На начало года: Чок = 11 507 — 3 397 = 8 110

На конец года: Чок = 12 512 — 2 258 = 10 257

Результат анализа данных коэффициентов показывает, что показатели
ликвидности за 2010 год сравнимы с нормативными значениями, это означает, что
Общество являться платежеспособным, имея сбалансированный и синхронизированный
приток, и отток денежных средств по объему и срокам (табл. 2.8).

Таблица 2.8 Показатели ликвидности в 2010 году

№	Наименование коэффициента	Рекомендуемые значения	На начало года	На конец года
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 — 0,5	0,07	1,4
2	Коэффициент срочной ликвидности	0,7 — 1	2,6	4,8
3	Коэффициент текущей ликвидности	1 — 2	3,39	5,5
4	Чистый оборотный капитал	> 0	8 110	10 257

Коэффициент финансовой независимости (автономии) характеризует долю
активов компании, которые покрываются за счет собственного капитала. Чем выше
уровень коэффициента финансовой независимости, тем устойчивее финансовое
состояние. (рекомендуемые значения — > 0,5)

Кав = стб 490/стб 300

На начало года: Кав = 33 057/37 022 = 0,89

На конец года: Кав = 33 895/36 625 = 0,93

Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени компания
зависит от привлеченных средств. (рекомендуемые значения — < 1)

Кфз = стб 590 + стб 690/стб 700

На начало года: Кфз = 3 965/37 022 = 0,11

На конец года: Кфз = 2 730/36 625 = 0,07

Коэффициент финансовой активности (плечо финансового рычага) показывает,
сколько заемных средств компания привлекла на рубль собственного капитала.
(рекомендуемые значения — < 1)

Кфа = стб 590 + стб 690/стб 490

На начало года: Кфа = 3 965/33 057 = 0,12

На конец года: Кфа = 2 730/33 895 = 0,08

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива
финансируется за счет устойчивых источников, то есть долю тех источников
финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности
длительное время. (рекомендуемые значения — > 0,7)

Кфу = стб 490 + стб 590/стб 700

На начало года: Кфу = 33 625/37 022 = 0,91

На конец года: Кфу = 34 367/36 625 = 0,94

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что степень
финансовой независимости ОАО «Гостиница «Останкино» от кредиторов
в отчетном году охранялась высокой. Общество в 2010 году смогло сохранить
устойчивое финансовое состояние (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Показатели финансовой устойчивости в 2010 году

№ п/п	Наименование коэффициента	Рекомендуемые значения	На начало года	На конец года
1	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	> 0,5	0,89	0,93
2	Коэффициент финансовой зависимости	< 1	0,11	0,07
3	Коэффициент финансовой активности (плечо финансового рычага)	< 1	0,12	0,08
4	Коэффициент финансовой устойчивости	> 0,7	0,91	0,94

Оборачиваемость основных средств характеризует эффективность
использования основных производственных средств (фондов) предприятия за период

= стпу 010/стб 120

На 2009 год: FAT = 95 228/20 638 = 4,61

На 2010 год: FAT = 78 395/19 235 = 4,08

Оборачиваемость активов характеризует эффективность использования
компанией всех имеющихся в распоряжении ресурсов, независимо от источников их
привлечения.

= стб 010/стб 300

На 2009 год: TAT = 95 228/37 022 = 2,57

На 2010 год: TAT = 78 395/36 625 = 2,14

Оборачиваемость запасов отражает скорость реализации запасов.

= стб 020/стб 210

На 2009 год: ST = 89 208/1 176 = 75,86

На 2010 год: ST = 77 079/139 = 554,53

Оборачиваемость дебиторской задолженности показывает среднее число дней,
требуемое для взыскания задолженности.

= (стб 240/стпу 010)*360

На 2009 год: CP = (7 727/95 228)*360 = 29,21

На 2010 год: CP = (7 810/78 395)*360 = 35,86

Анализ коэффициентов деловой активности выявил снижение данных
показателей. Данный спад характеризует снижение эффективности использования
Обществом всех имеющихся ресурсов. Такое положение обусловило отрицательную
динамику выручки за 2010 год (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Показатели деловой активности

№	Наименование коэффициента	2009 год	2010 год
2	Оборачиваемость основных средств	4,61	4,08
3	Оборачиваемость активов	2,57	2,14
4	Оборачиваемость запасов	75,86	554,53
5	Оборачиваемость краткосрочной дебиторской задолженности	29,21	35,86

Рентабельность внеоборотных активов демонстрирует способность предприятия
обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам

= (стпу 190/стб 190)*100%

На 2009 год: RFA = (877/25 515)*100% = 3,44%

На 2010 год: RFA = (628/24 110)*100% = 2,60%

Рентабельность заемного капитала представляет эффективность использования
заемных средств и отражает, сколько чистой прибыли фирма получает с каждого
рубля заемных средств

= (стпу 190/ (стб 590+стб 690))*100%

На 2009 год: RTD = (877/3 965)*100% = 22,12%

На 2010 год: RTD = (628/2 730)*100% = 23,00%

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность
использования капитала, инвестированного собственниками предприятия.

= (стпу 190/ (стб 490)*100%

На 2009 год: RTD = (877/33 057)*100% = 2,65%

На 2010 год: RTD = (628/33 895)*100% = 1,85%

Снижение выручки, а, следовательно и чистой прибыли, а так же
недостаточное снижение издержек обусловило спад коэффициентов рентабельности в
2010 году (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Показатели рентабельности

№ п/п	Наименование коэффициента	2009 год	2010 год
1	Рентабельность внеоборотных активов	3,44%	2,6%
2	Рентабельность заемного капитала	22,12%	23,00%
3	Рентабельность собственного капитала	2,65%	1,85%

Исходя из проведенного анализа финансово-экономических показателей
Общества, а, также учитывая экономический кризис в отрасли и в целом по стране,
финансовое состояние ОАО «Гостиница «Останкино» по итогам 2010
года, можно охарактеризовать как удовлетворительное. Работа Общества,
направленная на оптимизацию издержек, а также на повышение эффективности работы
персонала, помогла приостановить спад финансово-экономического состояния.

2.2 Анализ
гостиничного рынка

По данным Территориального органа Федеральной службы государственной
статистики по г. Москве (Мосгорстат) в 2010 г. в столице функционировало 198
средств коллективного размещения, в том числе 175 гостиниц. Это неполные данные
по городу, поскольку часть номерного фонда по разным причинам не попадает в
статистические отчеты.

Московскому правительству удалось сохранить тенденцию постепенного
увеличения объема номерного фонда гостиниц города, который за последние 5 лет
постоянно увеличивался. При этом необходимо подчеркнуть, что большая часть
новых объектов позиционируется в наиболее востребованной у потребителей
категории 3-4 звезды. Гостиницы, введенные в эксплуатацию в 2010 году, отвечают
самым высоким современным требованиям, часть их находятся в управлении
международных гостиничных сетей.

Гостиничный комплекс Москвы выделяется на фоне других городов Российской
Федерации не только по количественным параметрам (объем номерного фонда столицы
составляет более 13% номерного фонда гостиниц страны и 3% гостиничных объектов
РФ), но и по более высоким качественным характеристикам (рис. 2.1). Удельный
вес коллективных средств размещения, аттестованных на 3, 4 и 5 звезд, в столице
составляет более 40% от общего числа гостиниц страны, тогда как в среднем по
России этот показатель не превышает 15%.

Пока в России остается самый низкий в Европе показатель количества
гостиничных номеров на тысячу жителей. В Москве он составляет 3,7 номера. Для
сравнения, в Берлине и Мадриде — 11,4 и 11,2 на тысячу жителей, а в Париже,
Дондоне и Риме — 18,6, 15,3 и 19,5 жителей соответственно.

Рис. 2.1 Сравнительные данные по развитию гостиничного фонда России и г.
Москвы за 2006-2010 гг.

Менее 15% гостиниц России работают под узнаваемыми брендами, из них 50
гостиниц — под международными и лишь 12 — вне Москвы и Санкт-Петербурга. В
странах Азии и Европы более 30% отелей работают под маркой известного бренда, а
в США таких гостиниц свыше 70%. Таким образом, в настоящий момент инвестиции в
гостиничную отрасль столицы имеют высокую привлекательность и высокий потенциал
роста.

Распределение коллективных средств размещения по административным округам
столицы представлено на рис. 2.2, 2.3. Необходимо отметить, что до настоящего
времени в Москве сохранилась диспропорция размещения гостиниц по этому критерию
сегментации.

Рис. 2.2 Распределение гостиниц по административным округам г. Москвы в
2010 г.

Рис. 2.3 Распределение номерного фонда гостиниц г. Москвы по
административным округам

Дилерство по количеству объектов по прежнему принадлежит Центральному
административному округу, на его территории расположено более 66% всех гостиниц
города, причем большая часть из них относится к категории 4-5 звезд. Следующим
следует Северо-Восточный административный округ, в котором функционируют 29%
всех гостиниц города, здесь большая часть гостиниц имеет категорию 3 звезды.
Оставшаяся часть гостиниц распределена более равномерно по остальным округам
города.

В рейтинге административных округов города по величине номерного фонда
гостиничных объектов в 2010 году лидирующие позиции занимали Северо-Восточный
(5696 номеров), Северный (2455 номеров), Южный (2760 номеров) и Центральный
(2375 номеров) административные округа столицы. На их долю приходилось более
68% всего номерного фонда города.

В соответствии с действующим законодательством коллективные средства
размещения России классифицируются по пяти категориям — от одной до пяти звезд.

На рис. 2.4 представлена сегментация московских гостиниц по уровню
комфортности на конец 2010 года. Необходимо отметить, что по сравнению с 2003
годом (начало проведения регулярных исследований гостиничного комплекса
столицы) количество аттестованных объектов в категории 3-5 звезд увеличилось
почти на 22%.

Рис. 2.4 Распределение гостиниц г. Москвы по уровню комфортности

Помимо категорий, принадлежность к которым характеризуется звездами,
гостиницы Москвы можно разбить на 3 больших сегмента по уровню обслуживания:
бюджетный (гостиницы 2 звезды и ниже, в зависимости от уровня конкретного
объекта); средний (гостиницы 3 звезды) и высокий (отели 4-5 звезд). В
соответствии с этим выделяются соответствующие рыночные сегменты: нижний
(гостиницы экономического уровня), средний (3-4 звезды) и верхний (4-5 звезд).

Сегментация гостиничного фонда города Москвы по форме собственности
представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Сегментация коллективных средств размещения г. Москвы по форме
собственности в 2010 г.

Из диаграммы видно, что по сравнению с данными 2003 года структура
собственности московских гостиниц претерпела значительные изменения.

Так, доля гостиниц, находящихся в частной собственности, увеличилась на
22%, а доля гостиниц, находящихся в федеральном подчинении, сократилась на ту
же величину.

В структуре московских средств размещения по-прежнему преобладают
гостиницы. Они составляют 88,4% всего номерного фонда столицы. На конец 2010
года доля мотелей и кемпингов, предназначенных для обслуживания путешествующих
на автотранспорте, и меблированные комнаты составляли по 0,5%, к общежитиям
были отнесены 7,6% средств размещения города.

Статистика и учет частного жилья, используемого для размещения
посетителей города, в т.ч. и иностранных посетителей столицы не проводится. В
то же время жилой сектор, предлагающий услуги размещения, все более заметно
конкурирует с гостиничным бизнесом, особенно в сегменте долгосрочного
пребывания, что отражается на росте количественной разницы между показателями
пограничной статистики и данных средств размещения. Основное предложение
размещения в жилом секторе для иностранных граждан сконцентрировано в
Центральном округе столицы и в ближнем Подмосковье, где этот сектор
представляет реального конкурента коллективным средствам размещения. Типовое
предложение, особенно в экономическом и бюджетном сегменте гостиничного рынка,
свидетельствует об отсутствии разнообразного персонифицированного обслуживания,
что повышает привлекательность среднего и верхнего сегмента, гарантирующих
высокое качество услуг и комфортное проживание.

В 2010 году Москва еще не могла сравниваться с ведущими европейскими
столицами по числу отелей, хотя по количеству мест гостиничная база столицы
сопоставима с другими европейскими городами. Это свидетельствует о неразвитости
в Москве сектора малых гостиниц, тогда как за рубежом подобные объекты
размещения формируют значительную часть рынка.

Московские гостиницы в значительной мере ориентированы на бизнес-поток,
поскольку именно эта клиентская группа предпочитает размещаться в отелях
средней и высокой вместимости, преобладающих в составе столичной базы
размещения.

Столичный статус города, его большой экономический, научный, культурный и
коммерческий потенциал ежегодно привлекают в Москву миллионы россиян и граждан
других государств. Из общего числа ночевок, предоставленных отечественными
гостиницами иностранным гражданам в 2010 году, на долю столицы приходится более
6%, т.е. почти каждый б человек, совершающий поездку в Российскую Федерацию,
посещает в ходе этого путешествия Москву.

Необходимо отметить, что динамика прибытий иностранных граждан в целом по
России носит циклический характер.

Так, после кризиса 1998 года восстановление потока посещений удалось
достичь к 2003 году, в течение последующих двух лет поток снижался и затем за
последующий трехлетний период достиг нового максимального значения в 2009 году,
когда Россию посетило более 23 млн. граждан иностранных государств.

Наступивший в 2009 году мировой экономический кризис и его последствия,
наиболее ярко проявившиеся в 2010 году, отбросили достигнутые показатели по
въезду туристов в Россию на рубеж 2001 г.

Посетители из стран СНГ и Дальнего зарубежья в целом по России составляют
около 40% общего туристского потока. В Москве по данным Мосгорстата этот
показатель находится на уровне 5%. Удельный вес города Москвы в общем потоке
международных посетителей России показан на рис. 2.6.

Рис. 2.6 Динамика въезда в г. Москву иностранных граждан

В 2010 году столицу посетило более 1 млн. иностранных граждан,
зарегистрированных пограничными службами международных аэропортов Московской
воздушной зоны. Это почти на 12% меньше, чем в предыдущем 2009 году (рис. 2.6).
Из рис. 2.7 видно, что положительная динамика туристского потока в Россию,
достигнув своего максимального значения в 2009 году, в кризисный 2010 год
снизилась почти до уровня 5-летней давности.

Рис. 2.7 Динамика въезда иностранных граждан в Россию за последние 10 лет

Тем не менее, тенденции начала 2011 года дают основания полагать, что в
ближайшие 1-2 года докризисный уровень прибытий будет восстановлен. Учитывая,
что до распада СССР Москва принимала в год до 5 млн. посетителей, из которых
почти половину составляли граждане стран Дальнего зарубежья, достижение
прогнозируемых объемов прибытий иностранных туристов в Москву становится
объективной реальностью.

Сегментация потока международных посетителей по направляющим рынкам.
Поток иностранных граждан, въезжающих в Москву, имеет неоднородный характер,
различаясь как по направляющим рынкам, так и по целям прибытия в столицу. В
целом въездной поток иностранных посетителей формируется двумя основными
составляющими: посетителями из стран СНГ и Дальнего зарубежья.

Соотношение между основными группами иностранных посетителей,
составляющими туристский поток в Москву, показан на диаграмме 9. Как видно из
диаграммы на протяжении трех последних лет общий въездной поток имел
отрицательную динамику. Частично это объясняется влиянием мирового
экономического кризиса и его последствиями, затронувшими большинство отраслей
производства и услуг, удорожанием транспортной составляющей путешествий, а
также проблемами визовых формальностей.

Посетители из стран СНГ. В 2010 году из общего числа иностранных граждан,
посетивших Москву через воздушные ворота Москвы, 18% составляли жители стран
СНГ. По данным Федеральной миграционной службы в 2010 году в целом по России
этот показатель находился на уровне 70%. В Москве, в отличие от России, поток
посетителей из стран СНГ не имеет ярко выраженных колебаний в общем потоке
граждан иностранных государств, прибывающих в столицу: если в 2006 году они
составляли 20,5% от общего потока, в 2010 году только 17,6%. Это говорит о
сбалансированной политике городских властей по регулированию трудовой миграции.
На рис. 2.8 показана динамика количества граждан из стран СНГ, посетивших г.
Москву в течении 5-ти последних лет.

Анализ потока прибывших в Москву граждан из стран СНГ в период 2006- 2010
гг. показывает, что из всех бывших союзных республик лидерство по- прежнему
удерживает Украина. Хотя динамика посещений столицы гражданами из этой страны в
последнее время имеет отрицательный характер. По сравнению с 2009 годом число
посетителей из Украины сократилось на 23%. Аналогичную динамику посещений имеют
и граждане Казахстана, занимающие третью позицию в рейтинге стран- лидеров по
количеству посещений Москвы — его доля в 2010 году сократилась более чем на
25%. Остальные участники рейтинга имеют положительную динамику посещений
столицы. Так Беларусь, занимающая 2 место в пятерке лидеров, имеетприрост в
посещениях почти 7%, Азербайджан, занявший четвертую позицию — прирост 6,2% и
замыкает пятерку лидеров Узбекистан, имеющий прирост почти в 14%.

Рис. 2.8 Динамика прибытий граждан стран СНГ в г. Москву с сегментацией
по направляющим рынкам

Частично процессы сокращения количества посещений столицы были вызваны
усложнением формальностей при въезде в Россию для жителей некоторых стран СНГ,
ростом стоимости транспортной составляющей при поездках на дальние расстояния и
укреплением мер безопасности в связи с угрозой террористических акций. С одной
стороны, это говорит об ориентации внешнеэкономической политики России и Москвы
на углубление взаимовыгодного сотрудничества со странами СНГ, с другой об
усилении роли Москвы в регулировании процессов трудовой миграции для граждан
бывших союзных республик.

Количество посетителей города Москвы из стран Дальнего зарубежья значительно
превышает аналогичный показатель по странам СНГ (рис. 2.9). Число посетителей
из стран ДЗ составляет более 80% всех иностранных граждан, прибывающих в Москву
с различными целями. На долю 10-ти стран, генерирующих максимальное количество
поездок в Москву, приходится почти 52% всего их объема. На рис. 2.9
представлены страны Дальнего зарубежья, генерирующие основной поток
международных посетителей столицы в динамике за 2006-2010 гг.

Рис. 2.9 Динамика прибытий в г. Москву граждан стран дальнего зарубежья с
сегментацией по направляющим рынкам

В структуре потока международных посетителей столицы, прибывающих из
стран Дальнего зарубежья, в последнее время произошли определенные изменения,
связанные с увеличением количества посетителей из ведущих европейских стран.
Тем не менее, группа абсолютных лидеров по-прежнему представлена странами,
которые являются основными экономическими партнерами города Москвы (США,
Германия, Великобритания, Италия и Китай).

Рейтинг стран лидеров, по количеству прибытий из Дальнего Зарубежья
традиционно отличается стабильностью, хотя по сравнению с 2009 годом здесь
произошли определенные изменения. Дилером по- прежнему остается один из
крупнейших внешнеторговых партнеров России- Германия. Несмотря на более чем 10%
сокращение поездок в 2010 году, на второе место вышел Китай, переместившись с 5
места, которое он занимал в 2009 году, за счет увеличения почти на 39% прибытий
в столицу.

С расширением сотрудничества городских властей с деловым сообществом
Китая по строительству новых многофункциональных комплексов, в т. ч. гостиниц.
США, уступив вторую строчку Китаю, спустилась на 3-е место, потеряв более 22%
посетителей, Италия сохранила 4-ую позицию. Пятую строчку рейтинга заняла
Великобритания, переместившись туда с 3-го места, которое она занимала в 2009
г., потеряв почти 32% потока.

Далее следует пятерка стран, сохранивших прошлогоднюю позицию в рейтинге:
Франция, потерявшая 9% прошлогоднего потока посетителей, Япония с сокращением
прибытий на 3%, Испания, прибавившая 1% к прошлогоднему показателю. Вместо
Турции, покинувшей 10-ку стран- лидеров, за счет потери почти 34% прибытий,
9-ую позицию заняла Австрия, увеличившая поток туристов на 1%, и замыкает
десятку как и в 2009 году- Нидерланды- снижение прибытий на 6%.

Учитывая тесную интеграцию экономики Москвы и России с ведущими странами
Европы и мира, испытывающими тяжелые последствия мирового экономического
кризиса, в целом поток прибытий посетителей из стран ДЗ сократился по сравнению
с 2009 годом на 10,53%, а по сравнению с 2008 годом, когда был зафиксирован
максимум прибытий в столицу, почти на 22%.

Сегментация потока международных посетителей г. Москвы по целям поездки.
Структура въездного потока международных посетителей с сегментацией по цели поездки
представлена на диаграммах 12 а-б. Сегменты, представленные гражданами стран
СНГ и Дальнего зарубежья, имеют ярко выраженные различия в мотивации поездок в
Москву, что следует учитывать при формировании туристского предложения на
гостиничном рынке столицы. гостиница бизнес
ассортимент рентабельность

Граждане стран СНГ прибывают в столицу, в основном, с частными целями
(33%), основным лейтмотивом которых является поиск работы (рис. 2.10). Для
посетителей из Дальнего зарубежья мотивация поездок имеет иную направленность:
около половины (48%) всех иностранных гостей города указывает деловую цель в
качестве основной причины путешествий, туристский потенциал города привлекает
43% от общего количества посетителей, относящихся к этой категории (рис. 2.10).

Рис. 2.10 Сегментация посетителей г. Москвы из стран дальнего зарубежья
по целям поездки в 2010 г.

Необходимо отметить, что доля прибытий граждан из стран ДЗ с туристскими
целями осталась практически на прежнем уровне, составив в 2010 году 39% от
общего потока (2009 г.- 36%), не дотянув до докризисного показателя 2008 г.,
когда он составлял почти 45%.

В общем объеме международных посетителей (независимо от направляющей
страны) наблюдается рост удельного веса поездок с частными целями с 8,56% в
2006 году до 11% в 2010 году (рис. 2.11). Это объясняется существующей
проблематикой визовых формальностей, а также с увеличением потока трудовой
миграции из стран СНГ.

Кризис также повлиял на поездки с деловыми целями: если в 2009 году эта
категория посетителей составляла 52% от общего объема прибытий иностранных
граждан в Москву, то в 2010 г. она составила лишь 46%.

Необходимо отметить, что благодаря целенаправленным действиям
Правительства Москвы в отношении повышения туристской привлекательности города
за последние годы, возрос интерес к турпоездкам в столицу всех категорий
посетителей, что подтверждается увеличением удельной доли туристских целей в
общем объеме прибытий. В 2010 году почти 43% всех поездок в Москву составляли
поездки с туристскими целями, в 2009 году этот показатель был на уровне 38%.

Рис. 2.11 Сегментация потока иностранных граждан по целям посещения г.
Москвы

Кризисные явления в экономике также повлияли на продолжительность пребывания
в городе. Если в 2006 году средняя продолжительность пребывания в столице
иностранного посетителя составляла 3,5 дня, то к 2010 году этот показатель
снизился до 2,9 дней.

 

.3
Стратегический анализ гостиницы «Останкино»

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, оказывающие
позитивное/негативное влияние на развитие туристической отрасли в целом. В
качестве модели, наиболее полно отражающей воздействие внешней среды на
отрасль, был выбран метод PEST-анализа, который структурирует воздействие факторов
внешней среды на гостиницу «Останкино» по четырем основным
направлениям:

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

)     Визовые барьеры для иностранных туристов: сложная и дорогостоящая
процедура оформления виз является серьезным препятствием, сдерживающим рост
потока туристов в Россию.

2)      Опасность террористических угроз: нестабильное положение на
Северном Кавказе, террористические акты в Москве и других регионах создают
крайне неблагоприятный образ России в глазах мировой общественности.

)        Близость границ с Евросоюзом: Геополитическое положение
Санкт-Петербурга дает возможность попасть в город любым видом транспорта
(воздушным, водным, железнодорожным и автомобильным), что является неоспоримым
преимуществом не только в российском, но и международном масштабе.

)        Слабая законодательная база: туристическая отрасль работает на
основе старой законодательной базы, которая не соответствует современным
реалиям и не стимулирует инвестиции в туризм как отрасль экономики.

)        Концепция развития туризма: Принятие на федеральном уровне концепции
развития туризма в России стимулировало появление региональных концепций
развития туризма, что демонстрирует желание власти развивать туристскую
инфраструктуру России и регионов.

)        Представительство России в международных организациях и
ассоциациях: Слабое присутствие России в международных, профессиональных и
отраслевых ассоциациях (в частности, по деловому туризму) не позволяет
продвигать российскую индустрию туризма на международном уровне.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

)     Нехватка средств размещения: г. Москва испытывает острую нехватку в
гостиницах уровня две-три звезды, соответствующих европейским стандартам. Это
сдерживает поток «массовых» бюджетных туристов.

2)      Увеличение предложения средств размещений на рынке Москвы:
Городская администрация выставляет на продажу акции принадлежащих ей гостиниц и
170 зданий под объекты гостиничной инфрастуктуры.

)        Развитие транспортной инфраструктуры Москвы: Решение
транспортных проблем Москвы, а именно, строительство развязок в центральной
части города позволит разгрузить центр города и облегчить попадание
(перемещение) туристов в город.

)        Головные офисы большинства западных компаний располагаются в
Москве: сосредоточение западного бизнеса (и российского тоже) в Москве
обуславливает большую деловую активность и повышенный спрос на средства
размещения для приезжающих бизнесменов именно в столице.

)        Огромный промышленный потенциал Москвы и Московской области:
Сосредоточение в Москве высокотехнологичных отраслей российской промышленности
и лидерство Ленобласти по привлечению иностранных инвестиций в открытие
производств обуславливает высокий экономический потенциал региона и его
привлекательность для бизнес-сообщества.

)        Несоответствие цены и качества средств размещения: неразвитая
инфраструктура рынка туризма обуславливает завышение цен на проживание в
гостиницах, что отталкивает многих потенциальных туристов и формирует
негативный имидж города.

)        Непрозрачность рынка туризма: Отсутствие достоверных
статистических данных о въездных потоках, размещениях в гостиницах и ценах на
проживание затрудняют оценку реальной потребности в гостиницах и не дают
возможности точно рассчитать объем инвестиций и срок окупаемости проектов.

)        Плохая экология: Недостаточный объем инвестиций в обеспечение
экологической безопасности региона (вода, воздух, очистные сооружения, вывоз
мусора) резко ухудшает имидж Москвы как привлекательного туристического центра.

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ:

)     Уровень доходов населения: Низкий уровень потребления, бедность,
социальная диспропорция формируют отрицательный имидж России и Москвы в глазах
туристов.

2)      Москва — город-музей: Общепризнанная мировая значимость Москвы
как города с богатым культурным наследием ставит его в первую десятку по
туристической привлекательности в мире.

)        Российский менталитет: Россияне плохо говорят на иностранных
языках, мало общительны и замкнуты. Это создает негативное впечатление у
иностранных туристов.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ:

)     Неразвитая туристская инфраструктура: Отсутствие необходимого
количества площадок для проведения мероприятий различного уровня и формата, а
также нехватка средств размещения сильно тормозят развитие конгрессного туризма
в городе.

2)      Слабая структурированность отрасли: Индустрия делового туризма
только формируется в России, с чем связаны слабая структурированность отрасли и
низкий уровень квалификации, работающих в ней специалистов.

)        Низкий уровень подготовки профессиональных кадров: Отсутствие
профессионального менеджмента в гостиничном бизнесе, низкий уровень
профессиональной подготовки кадров обуславливают низкое качество обслуживание
клиентов, что, в свою очередь, негативно сказывается на восприятии гостиничного
бизнеса в целом.

)        Срок строительства и окупаемости гостиничных объектов:
Относительно долгий срок строительства гостиничных объектов и низкая загрузка
отелей увеличивают срок окупаемости проектов и негативно влияют на приток
инвестиций в туристическую отрасль.

)        Новая система классификации гостиниц: С одной стороны дает
возможность привести весь гостиничный фонд России к единым стандартам, что,
несомненно, является положительным моментом. С другой стороны, быстрая
классификация всех гостиниц невозможна из-за более жестких критериев оценки
гостиниц и больших затрат на необходимую реконструкцию.

Анализ инфраструктуры рынка туризма в части средств размещения и мест
проведения мероприятий позволяет получить представление о расстановке сил
основных игроков рынка, их позиционировании и соответствии требованиям
потребителей услуг.

В качестве базы для анализа были выбраны следующие организации
поддерживающей инфраструктуры индустрии делового туризма:

)     Средства размещения, предлагающие туристу размещение и площади для
проведения специальных мероприятий;

2)      Средства размещения, предлагающие конгрессному (деловому) туристу
только размещение;

)        Объекты, предоставляющие площадь для проведения специальных
мероприятий (дворцы, выставочные комплексы, бизнес-центры).

Критериями отбора служили:

)     Для гостиниц в пределах Москвы -количество номеров в отеле не менее
250;

2)      Для гостиниц вне Москвы — добавлялся критерий наличия площадей
для проведения специальных мероприятий и небольшая удаленность от города.

)        Для мест проведения специальных мероприятий — сдача площадей в
аренду.

В целом база составила:

—    53 средства размещения: 44 городских отеля и 9 загородных.

—       39 мест проведения специальных мероприятий: 28 дворцов и
центров, 11 бизнес-центров.

Для описания отелей, бизнес-центров и дворцов были разработаны
соответствующие таблицы, позволяющие оценить степень соответствия
предоставляемых ими услуг требованиям делового туриста.

Разработка таблиц производилась на основе требований к средствам
размещения различных категорий Минэкономразвития РФ: «Положения о
государственной системе классификации гостиниц и других средств
размещения».

За основу были взяты характеристики западного бизнес-отеля, полученные в
ходе анализа предложения западных отелей.

Сбор информации осуществлялся на основе мониторинга открытых вторичных
источников (Интернет, специализированные СМИ) и опроса представителей гостиниц,
бизнес-центров.

Анализируемая информация дает только количественную оценку, а именно,
присутствует или нет запрашиваемый параметр у объекта. Положительный ответ на
вопрос таблицы не подразумевает 100% соответствия данного параметра современным
стандартам рынка и требованиям делового туриста.

Максимально полную инфраструктуру отдыха и работы для делового туриста
предлагают отели пять звезд: это оснащение номеров (телефон, Интернет,
кондиционер, рабочее место и т.п.), развитая спортивная инфраструктура (сауна,
бассейн, спортзал), стандартизированные пакеты услуг (конференц-пакеты,
бизнес-центр, оборудование для проведения конференций, канцелярские
принадлежности и т.д.).

Гостиницы четыре звезды предоставляют практически такой же объем услуг,
что и отели пять звезд. Отставание начинается в оснащении номеров, развитии
спортивной инфраструктуры (спортзал, сауна, бассейн) и предоставлении
стандартизированных деловых пакетов.

Гостиницы три звезды предлагают схожий с отелями четыре-, пять звезд
уровень услуг только в номерах повышенной комфортности (кондиционер, Интернет,
рабочее место и т.д.). Практически неразвита спортивная инфраструктура
(спортзал, сауна, бассейн). Предоставление дополнительного оборудования для
проведения конференций, разработанные стандартизированные пакеты услуг и другие
необходимые деловому туристу сервисы есть не во всех отелях.

Отели две звезды полностью не соответствуют потребностям делового туриста
и не обладают инфраструктурой (возможностями) для проведения специальных
мероприятий.

Загородные отели имеют необходимую инфраструктуру для проведения средних
и крупных мероприятий, но комфортные условия для проживания и работы делового
туриста обеспечить, как правило, не могут.

Для всех отелей, также характерно отсутствие выделенных в отдельную
категорию бизнес-номеров, предназначенных для деловых туристов.

Отели, располагающие площадями для проведения мероприятий, как правило,
имеют один «крупный» конгресс-зал и несколько небольших залов.

Очень крупные/международные мероприятия (от 1000 человек): Инфраструктура
для проведения такого масштаба мероприятий в городе отсутствует. Если гостей
разместить по разным гостиницам еще можно, то площадки для проведения
мероприятия более 1000 человек в городе нет.

Крупные мероприятия (500-1000 человек): Ситуация идентична предыдущему
пункту.

Проблему размещения гостей можно решить, а вот площадок для проведения
мероприятий в городе единицы.

Средние мероприятия (200-500 человек): Есть из чего выбрать, но все
равно, площадок хорошего уровня явно недостаточно.

Небольшие мероприятия (до 200 человек): Самая развитая инфраструктура в
городе, по сравнению с предыдущими пунктами. В принципе, есть и где разместить
и где провести мероприятие.

Можно сделать вывод, что город обладает достаточными ресурсами для
проведения мероприятий малого и среднего масштаба (максимум 300-500 человек),
ориентированных на элитарный уровень деловых туристов. Для бюджетных
мероприятий среднего и крупного формата (более 300 человек) современной
инфраструктуры в городе практически нет.

Ценообразование для клиента не прозрачно как в средствах размещения, так
и в местах проведения мероприятий. Не существует единых принципов формирования
цены и определения размера скидки. Цены и условия работы определяются «на
глазок», в зависимости от текущей и/или предполагаемой загрузки. Поэтому,
полностью полагаться на открытые цены не следует:

)     Все отели готовы предоставлять групповые скидки от 10-15 человек.

2)      Отели пять звезд предоставляют среднюю скидку в размере ~ 30% от
открытых цен.

)        В отелях четыре звезды цены на номера зависят от местоположения
отеля. В историческом центре цена на номер практически равна цене отеля пять
звезд (плата за вид из окна).

)        Цены на номера в новых или реконструированных по европейским
стандартам отелях три звезды приближаются к ценам отелей четыре звезды.

Наличие стандартизированных пакетов услуг, ориентированных на делового
туриста, характеризует уровень развития делового туризма. Анализ предложения
стандартизированных пакетов показал в целом низкий уровень культуры ведения
гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге. Полноценные стандартизированные пакеты
предлагают только некоторые отели пять звезд и два отеля три звезды, которые
себя и позиционируют как бизнес-отели. Остальные гостиницы имеют смутное
представление о том, что такое конференц-пакет или бизнес-пакет, понимая под
этим простой прайс-лист на аренду площадей и оборудования.

Данная модель позволяет оценить конкурентное положение гостиницы
«Останкино» и давление на нее основных сил, влияющих на распределение
доходности внутри отрасли:

) Давление поставщиков. Поставщики отрасли многочисленны и разрознены.
Среди них нет доминирующих сил (компаний, групп), способных диктовать условия
работы игрокам рынка. Отели имеют возможность выбора поставщика и стоимость
переключения относительно невысока. Таким образом, влияние на уменьшение
доходности отелей поставщики не оказывают.

) Давление потребителей. Потребителями услуг отелей в области делового
туризма являются:

—    Индивидуальные туристы,

—       Корпорации,

—       Туристические агентства (туроператоры).

Для разных типов потребителей уровень значимости отелей варьируется. Но
всех их характеризует отсутствие возможности оказывать давление на отрасль. На
рынке имеет место превышение спроса над предложением. Что связано, в первую
очередь, со слабым развитием инфраструктуры гостиничного рынка. Это позволяет
основным игрокам чувствовать себя вполне комфортно и диктовать свои условия
потребителям.

) Давление потенциальных конкурентов. Высокий уровень спроса на услуги
конгрессного туризма, слабый уровень развития гостиничного бизнеса в Москве и
его привлекательность как объекта для инвестиций, вызывают повышенный интерес у
международных отельных сетей и крупного российского бизнеса. Все они заявляют о
своих намерениях выйти на рынок Москвы в ближайшее время. Единственным
ограничением быстрого выхода новых игроков на рынок является срок строительства
отелей. Таким образом, давление новых игроков ощутимо и через несколько лет, по
мере открытия отелей, существенно поменяет расстановку сил в индустрии делового
туризма.

) Конкуренция внутри отрасли. Отелей в Москве явно не хватает.
Характеристики гостиниц значительно разнятся.

Очевиден перекос в сторону элитных отелей и недостаток средств размещения
бюджетного уровня. Дифференциация в отрасли незначительна. Прослеживается
тенденция притока на рынок новых игроков, что, несомненно, ведет к росту
конкуренции и стремлению отелей дифференцироваться. Таким образом, конкуренцию
внутри отрасли можно охарактеризовать как усиливающуюся. Рост интенсивности
конкуренции привязан к строительному циклу. В случае запуска в этом году
проектов по строительству отелей, реальный скачок внутриотраслевой конкуренции
произойдет через 2-3 года.анализ гостиницы «Останкино» представлен в
виде матрицы (табл. 2.12) .

Таблица 2.12 SWOT-анализ гостиницы «Останкино»

Сильные стороны	Возможности
— Хорошая репутация — Устойчивые связи с туроператорами, турагентствами и компаниями — Широкая сбытовая сеть — Высокая квалификация менеджеров высшего звена — Наличие необходимых финансовых ресурсов — Наличие постоянных клиентов — Гибкая ценовая политика — Достаточно низкая средняя цена номера в сутки — Высокое качество услуг — Контроль качества	— Повышение деловой активности в России — Рынок гостиничных услуг Москвы находится на стадии роста — Отсутствие единого лидера на рынке — Расширение спектра услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов — Развитие глобальных информационных систем — Совершенствование автоматизированных систем, в том числе гостиничных компьютерных продуктов
Слабые стороны	Угрозы
— Среднее расширение ассортимента услуг — Высокая текучесть кадров — Низкая среднегодовая загрузка — Недостаточное внимание уделяется стратегическому маркетинговому планированию — Низкое исследование рынка	— Возможное замедление темпов роста рынка, вызванное экономическим кризисом — Временное снижение спроса — Снижение платежеспособности населения и сокращение корпоративных бюджетов компании — Нестабильный валютный курс — Появление на рынке новых мощных конкурентов

Выбор эффективной стратегии, соответствующей возможностям гостиницы
«Останкино» и его положению на рынке, а также условиям внешней среды,
производился путем построения матрицы корреляционного SWOT — анализа.

Возможные стратегии для гостиницы «Останкино» определялись,
исходя из сопоставления описанных ранее характеристик внутренней и внешней
среды для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы были получены свои
базовые стратегии. При этом использовалась классификация стратегий,
предложенная О.С. Виханским (рис. 3.12).

При сопоставлении сильных и слабых сторон гостиницы
«Останкино», возможностей и угроз окружающей среды в условиях
экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается
дифференцированный рост.

Рис. 3.12 Матрица корреляционного SWOT — анализа

С учетом достаточно сильной позиции на рынке гостиницы
«Останкино» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях
экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии
дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных
возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с
профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется,
гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем
рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.

За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение
рентабельности и конкурентоспособности гостиницы «Останкино».

 

Глава 3.
Разработка стратегии развития гостиницы «Останкино»

 

.1
Определение основных направлений развития гостиницы «Останкино»

В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности
деятельности и конкурентоспособности гостиницы «Останкино» согласно
выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект
внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать
существующий фитнес центр в современный SPA центр.

Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой
рентабельности и доходности фитнес центра. В ассортиментной политике гостиницы
данные услуги относятся к стратегической группе, и соответствуют направлению
мировых тенденции в сфере гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в
ближайшем будущем, и, соответственно, приносить доход гостиничному
предприятию.- это хорошо сочетаемый с гостеприимством экономически оправданный
вид деятельности. Развитие SPA центров на базе отелей категорий 3-4 звезды
приобретает все большую популярность. Во-первых, здоровый образ жизни и
посещение SPA салонов для большинства людей с средними доходами и выше стали
неотъемлемой частью повседневной жизни. Во-вторых, жизнь в мегаполисах, в том
числе и в Москве, погружает людей в состояние хронической усталости, поэтому
они ощущают особую потребность в релаксации.

Создание SPA центра в гостинице «Останкино» создает новую
возможность привлечения как внутренних (постояльцы), так и внешних клиентов —
посетителей «с улицы».

Хороший SPA центр также важен для отеля, как уютный, комфортабельный
номер или соответствующий уровню ресторан. Требования, которые предъявляются к
SPA центру в гостинице, сильно отличаются от требований к городскому салону
красоты. Причем формируют их клиенты, которые, поездив по миру и получив опыт
проживания в первоклассных гостиницах, предъявляют повышенные требования к
стандартам сервисного обслуживания.

Увеличить ассортимент SPA-услуг в SPA-центре, что позволит увеличить
заинтересованность клиентов т.к. будут предоставлены скидки постоянным клиентам
в размере до 50% и тем кто приезжает по деловым поездкам будут разработаны
специально групповые предложения со системой бонусов и скидок.

В связи с тем, что у гостиницы «Останкино» плохо развито
исследование рынка. Для этого нужно провести комплекс мероприятий по
продвижению услуг гостиницы.

В области коммуникационной политике важную роль в рекламно-маркетинговой
политике играет участие в специализированных выставках и ярмарках, организуемых
как в России, так и за рубежом. Участие в выставках представляет собой сложный
единый комплекс приемов и средств таких основных элементов комплекса маркетинговых
коммуникаций, как реклама (печатная, щиты и т.п.), пропаганда, личная продажа
(работа стендистов), стимулирование сбыта (раздача сувениров, предоставление
скидок и т.п.).

Мировой опыт свидетельствует: выставки — один из важнейших секторов экономики,
мощный инструмент промышленной политики, ключевое средство маркетинга и
продвижения продукции на мировой рынок и воздействия на потребителей,
обеспечивают формирование имиджа компании. Выставки занимают второе место по
значимости среди инструментов маркетинга.

Хорошей косвенной рекламой гостиницы послужит проведение в ее интерьерах
кино- и видеосъемок (как на пример в к/ф «Дневной дозор»). Однако к
проведению съемок нужно подходить очень дифференцированно. Рекламный отдел
должен давать разрешение на съемки клипа, рекламы или фильма исходя из их
культурной и эстетической значимости.

Сейчас в Москве существует ряд организаций, занимающихся выставочным
бизнесом. Для сохранения конкурентоспособности и укрепления престижа надо
активизировать деятельность по поиску новых перспективных тематик выездных
конференций и выставок, которые должны стать ежегодными.

Наиболее эффективным будет участие в специализированных выставках,
ориентированных на профессионалов, так как дает возможность не только
рекламировать продукты или услуги, но и заключить сделки, установить деловые
контакты. Гостиница «Останкино» постоянно будет принимать участие в
таких специализированных российских выставках, как «MITT» (Москва),
«MITF» (Москва), «Отдых» (Москва), «Invetex»
(Санкт-Петербург) и зарубежных выставках, «IMEX» (Франкфурт).

Посетившие туристские выставки, 30% людей пришли на нее по персональным
приглашениям. Обязательно следует задействовать деловую программу выставок для
контактов с потенциальными партнерами и продвижения продукции.

Важным направлением по продвижению услуг гостиницы «Останкино»
рекламной деятельности является сфера Public Relations (PR). В гостинице эта
функция будет направлена как на внутреннюю среду (на сотрудников гостиницы),
так и на её внешнюю среду. Для сотрудников эта деятельность осуществляется в
организации корпоративных вечеринок, составлении корпоративной газеты, которая
будет регулярно информировать сотрудников отеля о всевозможных новостях и
достижениях гостиницы, о лучших сотрудниках месяца и их заслугах и т.п.

Основная задача PR отдела во внешней среде — поддержание и упрочение
имиджа гостиницы «Останкино», участие руководителей предприятия в
общественной жизни, работа с общественными организациями, формирование
эффективных отношений со СМИ, вовлечение общественности в целях достижения
благоприятной репутации, посещение различных церемоний, презентаций, других
общественных мероприятий. Укрепление положительного имиджа гостиницы через
мероприятия, акции, встречи станет основной задачей PR, а также сотрудничество
и использование потенциала органов власти, общественных и профессиональных
организаций. Будет вестись активная работа с целью расширения круга деловых и
общественных мероприятий, проводимых в отеле. Именно такого рода мероприятия
позволят укрепить имидж гостиницы.

Активная PR-работа будет вестись на всех мероприятиях
«Останкино» путем налаживания личных контактов, распространения
пресс-релизов, организации интервью и т.д., работа на выставках, лоббирование
интересов в государственных органах.

Программу мероприятий можно представить в виде (Приложение 2).

 

.2
Экономическое обоснование предложенной стратегии развития гостиницы
«Останкино»

Создание SPA центра в гостинице «Останкино» — целесообразный и
рентабельный проект, но, разумеется, требующий немалых затрат.

По проекту SPA центр планируется разместить на площади 400 кв.м., которая
будет разделена на пять зон:

—    рецепция и зона отдыха;

—       салон красоты (парикмахерский зал, зона маникюра/педикюра,
солярий);

—       спортивно-оздоровительный блок (тренажерный зал, бассейн,
зона отдыха);

—       SPA-зона (кабинет талассотерапии, кабинет классической
косметологии, кабинет массажа, хамам);

—       вспомогательные помещения (подсобные помещения, склады,
коридоры).

План распределения площади и стоимость оснащения SPA центра гостиницы
«Останкино» представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Затраты на организацию зоны SPA

Наименование комплекса	№ комнаты	Название кабинетов	Площадь, кв.м.	Затраты на оснащение, руб.
Входная группа	1	Рецепция и зона отдыха	15	80000
Салон красоты	2	Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра	42	450000
	3	Солярий вертикальный (2)	8	220000
	4	Кабинет SPA-педикюра	16	270000
Спортивно-оздоровительный блок	5	Тренажерный зал, бассейн, зона отдыха	200	1000000
SPA-зона	6	Кабинет талассотерапии	15	250000
	7	Кабинет классической косметологии	20	300000
	8	Кабинет массажа	12	100000
	9	Хаммам	40	700000
Вспомогательные помещения	10	Подсобные помещения, склады, коридоры	22
Итого:		400	3370000

Общие затраты на оснащение SPA центра составили 3370000 руб. В среднем
инвестиции на оснащение технологическим оборудованием и мебелью на квадратный
метр равны 8425 руб.

Инвестиционный план SPA центра представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 План инвестиций SPA центра гостиницы «Останкино»

Статья расходов	Сумма, руб.
Проектные и предпроектные мероприятия	Оплата услуг по созданию технологического проекта (концепция, технология, планировочные решения, техническое задание для строителей, концепт-дизайн)	400000
	Согласование проекта в надзорных организациях	80000
Итого (проектные и предпроектные мероприятия):	480000
Строительно-ремонтные работы	Строительно-ремонтные работы, в т. ч. выполнение работ по инженерному оборудованию (вентиляция, водоснабжение, электрика, технические блоки и т. п.), работы по реконструкции и перепланровке помещений (из расчета 8000 руб. кв.м.)	3200000
Итого (строительно-ремонтные работы):	3200000
Оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием (табл. 3.1)	3370000
Итого (оснащение помещений необходимой мебелью и оборудованием):	3370000
Затраты на начальный период	Стартовая закупка расходных материалов, белья и т. п.	350000
	Поиск и отбор сотрудников	80000
	Обучение персонала (тренинги и семинары)	80000
	Стартовая рекламная кампания	80000
	Бюджет на первоначальный период работы SPA-центра	450000
Итого (затраты на начальный период):	1040000
Итого инвестиций:	8090000

Общий объем инвестиции на создание SPA центра в гостинице
«Останкино» составил 8090000 руб. Также произведены расчет затрат по
каждой из расходных статей:

—    проектные и предпроектные мероприятия — 400 000руб.;

—       строительно-ремонтные работы — 3 200 000 руб.;

—       оснащение помещений профессиональной мебелью и оборудованием
— 3 370 000 руб.;

—       затраты на начальный период -1 040 000руб.

План продаж услуг SPA центра при планируемом уровне плановой загрузки
представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 План продаж услуг SPA центра гостиницы «Останкино»

Наименование комплекса	Номер комнаты	Название кабинетов	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.	Плановая загрузка	Выручка в месяц, руб.
			2011	2012	2013	2014
Салон красоты	1	Парикмахерский зал (4 рабочих места) и место мастера маникюра	35%	142857	40%	150000	45%	157500	50%	165375
	2	Солярий вертикальный	20%	52381	25%	55000	30%	57750	35%	60637,5
	3	Кабинет SPA-педикюра	30%	61905	35%	65000	40%	68250	45%	71662,5
SPA- зона	4	Кабинет талассотерапии	30%	61905	35%	65000	40%	68250	45%	71662,5
	5	Кабинет классической косметологии	25%	42857	30%	45000	35%	47250	40%	49612,5
	6	Кабинет массажа	20%	38095	25%	40000	30%	42000	35%	44100
	7	Хаммам	30%	71429	35%	75000	40%	78750	45%	82687,5
Розничная продажа сопутствующих товаров (сувениров, косметики и т.д.)	34%	50000	34%	50000	34%	50000	34%	50000
ИТОГО	28%	521429	32%	480000	37%	569750	41%	595737,5

Согласно табл. 3.3 месячная выручка на начальный период от SPA центра в
гостинице будет составлять 480000 руб., при среднеплановой загрузке в 32%, и в
год выручка составляет 5760000 руб. В 2013 году выручка от SPA- центра составит
в год 6837000 руб., при плановой загрузке 37%., а в 2014 году выручка составит
7148850 руб., в год при загрузке 41%.

Расчет окупаемости проекта создания SPA центра представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Расчет окупаемости проекта создания SPA центра гостиницы
«Останкино»

	2011	2012	2013	2014
Расходы	8090000	1040000	1092000	1146600
К — дисконтирования (14%)	1	0.877	0,769	0,675
Дисконтир. Расходы	8090000	912080	839748	773955
Дисконтир. Накопл. кассовый поток	8090000	9002080	9841828	10615783
Выручка от реализации	6257148	5760000	6837000	7148850
Прибыль/Убытки	-1832852	4720000	5745000	6002250
Дисконтир. Прибыль	-1832852	4139440	4417905	4051518,75
Дисконтир. Накопл кассовый поток	-1832852	2306588	6724493	10776011,75
NPV	22%	25,6%	68,3%	101,5%
Срок окупаемости	15,7 месяцев

Как видно из табл. 3.4. срок полной окупаемости SPA центра гостиницы
«Останкино» составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев
(период 2011 — 2012 гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются,
и на второй год проект приносит прибыль.

 

Заключение

В результате изучения теоретических аспектов разработки стратегии
развития гостиницы можно сделать следующие выводы

Рынок туризма в России и в Москве находится на начальной стадии своего развития
и относится к быстро растущим, только формирующимся рынкам без устоявшейся
структуры и жестко закрепленных рыночных долей основных игроков.

Его характеризует:

)     Только формирующаяся нормативно-правовая база;

2)      Низкая структурированность отрасли;

)        Рынок не поделен и не сегментирован; следовательно, малое
количество игроков и низкий уровень конкуренции, отсутствие обязательных для
всех «правил игры»;

)        Слабо развитая техническая и технологическая инфраструктура
рынка.

)        Низкий уровень профессиональной подготовки и квалификации
специалистов.

)        Низкое качество менеджмента и культуры ведения бизнеса.

По сравнению с мировым, объем рынка делового и конгрессного туризма в
России и Москве достаточно значителен. Кроме того, рынок находится на пороге
бурного роста. Намечается тенденция устранения сдерживающих рост факторов
внешней среды. Это приведет интенсивному развитию инфраструктуры рынка и
увеличению потока туристов.

Стратегический анализ гостиницы «Останкино» дал следующие
результаты.

Гостинице «Останкино» рекомендует использовать для выхода на
рынок стратегию лидерства по издержкам, а именно, предлагать клиентам набор
услуг, сервис и качество обслуживания сопоставимый с отелями четыре-, пять
звезд, но по цене отеля три звезды. Отели пять звезд не могут конкурировать по
цене с «Останкино», поэтому предложение уровня сервиса отелей пять
звезд на 20-40% дешевле может послужить для клиентов стимулом к переключению на
работу с «Останкино».

При сопоставлении сильных и слабых сторон гостиницы
«Останкино», возможностей и угроз окружающей среды в условиях
экономического кризиса оптимальной маркетинговой стратегией избирается
дифференцированный рост.

Разработка стратегии гостинцы «Останкино» включает следующие
основные положения.

С учетом достаточно сильной позиции на рынке гостиницы
«Останкино» и тенденции замедления темпа роста рынка в условиях
экономического кризиса в качестве эталонной в рамках стратегии
дифференцированного роста выбрана стратегия центрированной диверсификации.

Основой концепции данной стратегии является использование потенциальных
возможностей гостиничного предприятия для внедрения новых услуг, совпадающих с
профилем деятельности при условии, что «старый» бизнес не меняется,
гостиница работает на прежнем рынке, при этом осуществляя поиск на существующем
рынке сбыта новой услуги, созданной с учетом современных рыночных тенденции.

За счет внедрения в ассортимент услуги-новинки ожидается увеличение
рентабельности и конкурентоспособности гостиницы «Останкино».

В области расширения ассортимента услуг для повышения рентабельности
деятельности и конкурентоспособности гостиницы «Останкино» согласно
выбранной стратегии диверсифицированного роста предлагается разработать проект
внедрения в ассортимент SPA услуг. Для этого предполагается реорганизовать
существующий фитнес центр в современный SPA центр.

Данное решение основано на анализе доходов услуг гостиницы в виду низкой
рентабельности и доходности фитнес центра.

В ассортиментной политике гостиницы данные услуги относятся к
стратегической группе, и соответствуют направлению мировых тенденции в сфере
гостеприимства и будут пользоваться особым спросом в ближайшем будущем, и,
соответственно, приносить доход гостиничному предприятию.

Срок полной окупаемости SPA центра гостиницы «Останкино»
составляет 15,7 месяцев. Таким образом, за 15,7 месяцев (период 2011 — 2012
гг.) все затраты на реализацию проекта полностью окупаются, и на второй год
проект приносит прибыль.

 

Список
использованной литературы

.       Абрютина М.С. Экспресс — анализ деятельности
организации при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. //
Финансовый менеджмент. № 3. — 2004. — с. 58-70; №4. — 2004. — с. 3-12

2.      Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика,
2004. — 519 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник —
М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

.        Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы,
сертификация. С.И. Байлик Москва «ВИРА-Р», 2009, с. 56

.        Грачев А.В. Анализ и управление финансовой
устойчивостью организации:. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 208 с.

.        Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. Пособие:
Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2009.

.        Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

.        Звигинцев Е.Е., Михайловский В.П. Развитие
гостиничного хозяйства -как составляющая рынка услуг в условиях современной
рыночной экономики// Аграрный вестник Урала. — 2007. — №6(42). — С.86-87

.        Исалова М.Н., Платова Ф.Р. Особенности управления
устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. — 2010. №12.
— С.32-36

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:
Учебное пособие. Практикум. — М.: Инфра-М, 2010.

.        Козлов В.Д. Управление организацией. -М.: Экономика,
2010

.        Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в
торговле. — М.: ООО «Новое знание», 2005. — 526с.

.        Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с
уважения к себе.// 5 звезд, 2004, №6

.        Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Основы стратегического
управления в индустрии гостеприимства. — М.: ООО «АС ПЛЮС», 2008

.        Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения
маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «С АС
ПЛЮС», 2008

.        Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы Российской
гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва. //5 звезд, 2008, №2

.        Маркетинг гостеприимства и туризм. Ф. Котлер, Д.
Боуэн, Д.Мейкенз, М, «Юнити» 2010, с. 74

.        Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С.
Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123

.        Маркетинговые исследования в туризме. А. Дурович, Л
Анастасова, М, «Новое знание» 2008

.        Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г.А. Папирян
М., 2009, с. 87

.        Надолинская О.Д. Система взаимного информирования —
как информативная помощь в работе гостиничных предприятий. //5 звезд, 2009, №3

.        Обзор рынка гостиничной недвижимости Москвы за 2009
год. — http://orsn.rambler.ru/info/analytics/47968

.        Петров А.Н. Стратегическое планирование развития
организации. -СПб., ун-т экономики, 2009. — 412 с.

.        Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.
Градова. — С-Пб.: Специальная литература, 2007. — 414 с.

.        Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной
индустрии и туризме: российский и международный опыт Под ред. B.C.
Янкевича.-М.: Финансы и статистика, 2009. — 412 с.

 

Приложение
1

Финансовая отчетность

Бухгалтерский баланс (публикуемая форма) на 31 декабря 2010 года

Открытое акционерное общество «Гостиница «Останкино»

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

НА 31 ДЕКАБРЯ 2010 ГОДА

Код вида экономической деятельности по ОКВЭД: 55.1

Код по ОКПО: 40058239

форма собственности по ОКФС: 13

Единица измерения: (тыс. руб./млн.руб. — по ОКЕИ) 384

Местонахождение (адрес): 127276, г. Москва, ул. Ботаническая, д. 29

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	10	9
Основные средства	120	20638	19235
Незавершенное строительство	130	4861	4861
Долгосрочные финансовые вложения	140	3	3
Отложенные налоговые активы	145	3	2
Итого по разделу I	190	25515	24110
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	1176	139
в том числе
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	417	75
расходы будущих периодов	216	759	64
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	884	—
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	1473	1473
в том числе покупатели и заказчики	231	1473	1473
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	7727	7810
в том числе: покупатели и заказчики	241	3503	5630
Денежные средства	260	247	3093
Итого по разделу II	290	11507	12515
БАЛАНС	300	37022	36625

ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	12360	12360
Добавочный капитал	420	11031	11031
Резервный капитал	430	1854	1854
в том числе
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	1854	1854
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	7812	8650
Итого по разделу III	490	33057	33895
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства	515	568	472
Итого по разделу IV	590	568	472
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность	620	3397	2258
в том числе
поставщики и подрядчики	621	967	808
задолженность перед персоналом организации	622	1064	571
перед государственными внебюджетными фондами	623	193	—
задолженность по налогам и сбором	624	898	416
прочие кредиторы	625	275	463
Итого по разделу V	690	3397	2258
БАЛАНС	700	37022	36625

Генеральный директор В.В. Дмитриев

Главный бухгалтер В.В. Гордеев

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

ЗА ПЕРИОД С 1 ЯНВАРЯ ПО 31 ДЕКАБРЯ 2010 ГОДА.

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	78395	95228
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(77079)	(89208)
Валовая прибыль	029	1316	6020
Прибыль (убыток) от продаж	050	1316	6020
ПРОЧИЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Доходы от участия в других организациях	080	101	324
Прочие доходы	090	674	608
Прочие расходы	100	(1296)	(3846)
ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ДО НАЛОГООБЛАЖЕНИЯ	140	795	3106
Отложенные налоговые обязательства	142	73	95
Текущий налог на прибыль	150	(230)	(1479)
Налоговые санкции	180	(10)	(845)
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА	190	628	877

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств	230	140		176
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности	260	17	3	156	268

Генеральный директор В.В. Дмитриев

Главный бухгалтер В.В. Гордеев

 

Приложение
2

Рекламный бюджет гостиницы «Останкино» на 2011 г.

Средства рекламы	Стоимость, руб.
Реклама в деловой прессе:
«Деловые люди»	35 500.00
«Moscow Times»	37 690.00
» Moscow Tribune »	25 890.80
Периодические журналы для профессионалов:
«Турбизнес»	29 200.40
«Отель»	27 416.80
«Best Hotels of Russia, CIS Countries and the Baltic States»	89 675.00
«TTG Russia»	94 931.00
«Гостиницы Москвы»	35 470.00
Зарубежные издания:
«Financial Times»	82 513.00

1. «РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА» Дисциплина — «Экономическая стратегия развития гостиничного предприятия»

Тема 1: «Стратегии развития гостиничного
бизнеса»
С.С. Скобкин, д.э.н., профессор кафедры гостиничного и
туристического бизнеса РЭА им. Г.В. Плеханова
1

2. План занятия

Стратегии развития мировой гостиничной
индустрии.
Структурная теория трёх стадий развития спроса в
гостиничном бизнесе и место российской
гостиничной отрасли в этом процессе.
Характеристика рынка гостиничных услуг Москвы и
стратегии ведущих гостиниц.
2

3. Суть и понятие стратегии

Исходной точкой в достижении эффективной
деятельности гостиничного предприятия является
определение его стратегического развития.
Под стратегией понимается доминирующая линия
поведения, главное направление осуществления
миссии организации, достижения её целей.
3

4. Процесс стратегического управления включает:

установление миссии, формирующей сферу
деятельности предприятия;
определение целей — желаемых результатов;
разработку стратегий, т.е. планирование
действий, направленных на достижение
поставленных целей;
выстраивание «иерархического древа стратегий»;
реализацию стратегий;
оценку осуществления стратегии и внесение
корректив.
4

5. Организационные уровни стратегий:

1.
2.
3.
4.
Корпоративный (уровень корпорации).
Сложная и комплексная
Деловой (уровень предприятия).
Сложная, комплексная и планируемая
Функциональный (уровень подразделения
предприятия).
Упрощенная и конкретизированная – цель и план
Операционный (уровень исполнителя низшего
звена).
Упрощенная и конкретизированная – рабочее
задание
5

6. Методика разработки стратегий:

1.
2.
3.
Программно-целевой подход, суть которого заключается
в разработке конкретных заданий для соответствующих
уровней управления с указанием последовательности и
сроков их выполнения.
Разработка стратегии должна носить организационный
характер, поскольку может потребовать
организационную перестройку структуры управления
предприятия в соответствии с выбранными целями.
Маркетинг является единой комплексной системой для
разработки стратегий организации производства и сбыта
продукции и услуг, обеспечивающий конкурентные
преимущества и благополучие предприятия.
6

7. Корпоративный уровень

Корпоративная (портфельная) стратегия— это
стратегия, которая описывает общее направление
роста предприятия, развития его производственносбытовой деятельности. Она показывает, как
управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее
сложны, так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется и
согласовывается продуктовая стратегия
предприятия.
7

8. Корпоративный уровень

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым,
затем наступила эра диверсификации производства,
связанной с управлением крупными
многопродуктовыми предприятиями.
Одной из целей корпоративной стратегии является
выбор хозяйственных подразделений фирмы, в
которые следует направлять инвестиции.
8

9. Корпоративный уровень

Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными
подразделениями на основе портфельного анализа;
решения о диверсификации производства с целью
снижения хозяйственного риска и получения
эффекта синергии;
изменение структуры корпорации;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в
ФПГ или другие интеграционные структуры;
единую стратегическую ориентацию
подразделений.
9

10. Корпоративный уровень

Важным решением, принимаемым на корпоративном
уровне, является решение о финансировании
продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не
на чисто коммерческой основе.
Скажем, для новой продукции формируется целевая
программа ее продвижения на рынок, и она
финансируется из общего бюджета предприятия.
Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы
(продукта) при этом существенно снижается, так
как на определенном этапе допускается ее
убыточность, если такая стратегия оказывается
оправданной с позиций долгосрочной цели
10
(например, завоевания рынка).

11. Деловой уровень

На уровне хозяйственного подразделения
разрабатывается деловая стратегия (бизнесстратегия)— стратегия обеспечения
долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и
показывает, как предприятие будет конкурировать
на конкретном товарном рынке (например, на рынке
быстрого питания), кому именно и по каким ценам
будет продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет добиваться победы в
конкурентной борьбе и т. д.
11

12. Деловой уровень

Поэтому такую стратегию называют еще стратегией
конкуренции.
Очевидно, что бизнес-стратегия для ресторанов
быстрого питания будет отличаться от стратегии
для других услуг.
Для предприятий с одним видом деятельности
корпоративная стратегия совпадает с деловой.
12

13. Функциональный уровень

Функциональные стратегии — стратегии,
которые разрабатываются функциональными
отделами и службами предприятия на основе
корпоративной и деловой стратегии. Это
стратегия маркетинга, финансовая,
производственная стратегия и т. д.
Целью функциональной стратегии является
распределение ресурсов отдела (службы), поиск
эффективного поведения функционального
подразделения в рамках общей стратегии.
13

14. Функциональный уровень

Так, типичная стратегия отдела маркетинга может
концентрироваться на разработке путей увеличения
объема продаж продукции предприятия по
сравнению с предыдущим годом.
Примерами функциональных стратегий в сфере
НИОКР могут быть технологическое лидерство или
следование за лидером. Финансовая стратегия
предприятия может быть ориентирована на
ускорение оборота денежных средств, снижение
уровня дебиторской задолженности.
14

15. Стратегии в индустрии гостеприимства

Современная индустрия гостеприимства
характеризуется высокой степенью интенсивности
конкуренции.
Для достижения конкурентных преимуществ
предприятиями этой сферы бизнеса применяются
различные стратегии, однако существуют их
значительная дифференциация и фрагментация,
связанная с разнообразием различных концепций
стратегического развития основанных на
стоимостном, ресурсном и компетентном подходах.
15

16. Стратегии в индустрии гостеприимства

Вместе с тем имеет место интегрирующий фактор,
объединяющий эти стратегии – формирование
устойчивого конкурентного преимущества,
позволяющее добиться роста не только продаж
услуг и привлечения дополнительного числа
клиентов, но активов предприятия его размеров и
стоимости.
Исследовав стратегии роста, применяемые
предприятиями индустрии гостеприимства, мы
предлагаем их классификационную модель,
представленную на следующей схеме.
16

17. Стратегии роста в индустрии гостеприимства

17

18. Стратегии роста

Стратегия роста предприятий индустрии
гостеприимства базируется на двух основных
концепциях: органического и неорганического
роста.
Органический рост рассматривается как внутренний
рост или рост изнутри. Для предприятия этот
запланированный рост происходит медленно,
постепенно увеличивая объем потребляемых
ресурсов.
Фирма может расти внутренне, вкладывая прибыль
каждый год в развитие своего бизнеса. Такой
подход ведет к росту производства и выручки.
18

19. Стратегии роста

Внутренний рост может обеспечиваться через
увеличение продаж существующих товаров и услуг
или за счет добавления новых.
Внутренний рост не требует серьезных изменений в
существующей производственной структуре
предприятия.
Этим процессом легко управлять, поскольку он
развивается медленно
19

20. Стратегии внутреннего роста

Стратегии дифференциации товара. Данные стратегии
предусматривают своевременную и правильную адаптацию
предприятием гостеприимства своей продуктовой политики
к потребностям рынка.
Данные стратегии включают:
стратегии унификации и уникальности (кастомизация)
продукта. Ярким примером кастомизации гостиничного
продукта можно считать современную тенденцию адаптации
гостиничного продукта к нуждам и потребностям отдельных
целевых сегментов потребителей. Так, весьма
распространенным стал гостиничный продукт,
ориентированный на женщин-предпринимателей или
руководителей фирм и корпораций.
20

21. Стратегии внутреннего роста

стратегия уникальности точек продаж. Эта стратегия
предполагает предоставление отелями дополнительных
услуг, позволяющих придать базовому гостиничному
продукту дополнительные элементы ценности и
сформировать концепцию расширенного гостиничного
продукта. Уникальные точки продаж позволяют
дифференцировать гостиничный продукт, придавая ему
элементы уникальности., как рестораны, залы для
проведения конференций и деловых встреч, спа-центры,
фитнес-центры, массажные кабинеты, ночные клубы, т. е.
всем тем дополнительным источникам дохода и ценностного
наполнения базовой услуги, которые в совокупности
формируют расширенный гостиничный продукт и вносят
свой вклад в составляющую гостиничного продукта;
21

22. Стратегии внутреннего роста

стратегия концепции предприятия. Сегодня происходит
смещение акцентов с продуктово-ориентированных
предпосылок приобретения дорогостоящих товаров и услуг
(количество, материальные характеристики, деньги и т. д.)
на предпосылки, отражающие стиль и образ жизни
(например, качество, нематериальные составляющие, время
и др.).
Потребители стремятся к тому, чтобы посредством продуктов
или услуг найти самовыражение, получить определенные
впечатления и эмоции, а положительное восприятие
продукта или услуги строится не на удовлетворенности
характеристиками продукта, а на получении положительных
эмоций.
22

23. Стратегии внутреннего роста

развитие сетей бутик-отелей, судя по количеству
публикаций на данную тему, является развитием
этой стратегии. Впервые данная концепция отелей
появилась в США 1984 г. как противовес большому
количеству однотипных отелей классических
гостиничных цепей.
Концепцию развил американский предприниматель
Йен Шрагер, стремившейся на примере своего
первого дизайнерского отеля Morgans совместить
три важные составляющие новой концепции:
уникальный дизайн, высочайшее качество
обслуживания и камерную атмосферу отеля.
23

24. Стратегии внутреннего роста

выход на рынок таймшеров можно отнести к
стратегии дифференциации и инструменту
расширения концепций собственных гостиничных
брендов.
В частности, в рамках сети Marriott созданы
отдельное подразделение Marriott Vacation Club
International и соответствующие бренды Horizons by
Marriott, Grand Residences by Marriott и Ritz-Carlton
Club.
По такому же пути пошли гостиничные сети Hilton и
Cendant, представившие собственные бренды
таймшеров.
24

25. Стратегии внутреннего роста

стратегия интенсивного роста или расширения позволяет
увеличить рыночную долю, доход и прибыль от продажи
услуг предприятия. Эту стратегию активно используют
предприятия с меньшей долей рынка.
К преимуществам стратегии интенсивного роста мы относим
следующие:
Рост является медленным и естественным, поэтому процесс
реализации такой стратегии не сопряжен с непреодолимыми
трудностями.
Требуемый капитал для расширения бизнеса может быть
взят из собственных фондов фирмы.
Существующие ресурсы предприятия могут быть лучше
использованы.
25

26. Стратегии внутреннего роста

Растущее предприятие находится в лучшем положении по
отношению к конкурентам на рынке.
В организации управления бизнесом требуются
незначительные изменения.
Расширение обеспечивает экономику крупномасштабных
действий предприятия.
Мы выделяем следующие ограничения стратегии интенсивного
роста:
Рост происходит медленно, и требуется длительное время
для реализации стратегии.
Предприятие теряет возможность использовать
конкурентные преимущества, ограничивая свои действия
предоставление существующих услуг на существующих
26
сегментах рынкам.

27. Стратегии внутреннего роста

стратегия модернизации означает обновление , приведение
предприятия в соответствие с современными рыночными,
технологическими, социальными условиями
функционирования и развития.
Модернизация в основном включает совершенствование
технологии, позволяющей увеличить производство,
улучшить качество предоставляемых услуг и уменьшить
затраты на их производство. Планы модернизации могут
иметь следующие особенности:
1) Фирма осуществляет модернизацию в медленном темпе,
поддерживая только свое положение на рынке.
2) Фирма проводить модернизацию с полной силой, захватывая
новые сегменты рынка.
27

28. Стратегии внутреннего роста

Модернизация имеет следующие преимущества:
1) Модернизация улучшает производительность и
эффективность фирмы.
2) Доходность фирмы повышается из-за увеличенной
эффективности и сокращения убыточных операций.
3) Модернизация повышает качество услуг, предоставляемых
клиентам.
4) Фирма становится более конкурентоспособной в результате
модернизации.
5) Модернизация обеспечивает систематический рост, и не
прерывает нормальное функционирование фирмы.
6) Работники фирмы приобретают современные навыки, в
результате чего растет их заработная плата.
28

29. Стратегии внутреннего роста

Стратегия модернизации может использоваться, только если
фирма имеет накопленный капитал или способна получить
инвестиции из различных источников. Важную роль в
модернизации играет своевременное обучение работников
новым методам производства.
Модернизация имеет следующие ограничения:
1) Средства находящиеся в распоряжении фирмы могут быть
недостаточными для финансирования модернизации.
2) Обязанности высших руководителей фирмы значительно
возрастают в связи с необходимостью разработки новых
видов услуг, внедрением новых технологий и освоением
новых рынков.
3) Производственный персонал фирмы может столкнуться с
проблемами освоения новых технологий.
29

30. Стратегии внутреннего роста

Стратегия диверсификации. Диверсификация означает
непросто добавление разнообразных услуг, предоставляемых
предприятием, но предоставление полностью отличных
видов услуг, не предоставлявшихся ранее. Предприятие
обычно выбирает стратегию диверсификации в следующих
ситуациях:
1) Когда диверсификация обещает большую доходность, чем
расширение.
2) Когда предприятие не может достичь цели роста, используя
только стратегию расширения.
3) Когда финансовых ресурсов предприятия не хватает для
расширения.
30

31. Стратегии внутреннего роста

Различие между стратегией интенсивного роста и
стратегией диверсификации заключается в том, что
в случае интенсивного роста, предприятие
увеличивает производство и продажи уже
существующих услуг. В случае диверсификации
предприятие создает новые виды услуг и
охватывает новые рынки.
31

32. Стратегии внутреннего роста

Горизонтальная интеграция предусматривает выход на
параллельный рынок услуг в дополнение к существующему.
Развитие сети предприятий является примером такой
стратегии.
Горизонтальная интеграция имеет следующие
преимущества:
1) Расточительная конкуренция среди объединяющихся фирм
исчезает.
2) Обеспечивается экономика крупномасштабного
производства и распределения.
3) Усиливается контроль над рынком и увеличивается
конкурентоспособность фирмы.
4) Фирма получает больший контроль за предоставляемыми
32
услугами и ценами на них.

33. Стратегии внутреннего роста

Вертикальная интеграция означает добавление
новых услуги к уже предоставляемым. Новые
услуги предназначены как для клиентов фирмы, так
и для обслуживания ее производственных задач. В
вертикальной интеграции различают интеграцию
«назад» и интеграцию «вперед».
Интеграция «назад» означает перемещение в
сторону производства сырья, материалов и т.д. для
предоставления услуг.
33

34. Стратегии внутреннего роста

Интеграция «вперед» подразумевает вступление фирмы в
бизнес распределения или продажи предоставляемых услуг.
Интеграция «вперед» имеет следующие преимущества:
1) Фирма может осуществлять больший контроль над
продажами и ценами на предоставляемые услуги. Этот
подход активно используется на рынке олигополии.
2) Собственная розничная сбытовая сеть служат лучшим
источником обратной связи с клиентами, что повышает
контроль над качеством.
3) Фирма может увеличить прибыль, сокращая затраты
распределения.
4) За счет снижения затрат на транспортировку клиентов к
месту предоставления услуг фирма может обеспечить рост
34
конкурентных преимуществ предоставляемых услуг в целом.

35. Стратегии внутреннего роста

Под концентрической диверсификацией в индустрии
гостеприимства понимается разносторонние развитие, при
котором новые направления бизнеса фирмы связаны с
существующим бизнесом только в терминах маркетинга и
технологий. При концентрической диверсификации создание
новой услуги обеспечивается с помощью существующей или
подобной технологии, а ее реализация через существующую
систему распределения.
Концентрическая диверсификация применяется в
следующих случаях:
1) Когда циклические колебания в существующих услугах
должны быть нейтрализованы.
2) Когда денежные потоки, генерированные существующей
услугой, находятся в излишке.
35

36. Стратегии внутреннего роста

3) Когда спрос на существующую услугу достиг насыщения.
4) Для усиления управленческого опыта в новой сфере
деятельности.
5) Когда репутация существующей услуги высока и может
использоваться для разработки новых форм обслуживания.
36

37. Стратегии внутреннего роста

Конгломеративная диверсификация — это трансформация
фирмы в новый вид деятельности, который не связан с ее
существующим бизнесом, как в плане маркетинга, так и
технологий.
Конгломеративная диверсификация используется для
реализации следующих целей:
1) Расти быстрее, чем может позволить рост через расширение.
2) Для использования потенциальных возможностей
прибыльных инвестиций.
3) Для достижения конкурентных преимуществ и повышения
стабильности.
4) Чтобы лучше использовать излишки денежных средств,
генерируемых предоставляемой услугой.
37
5) Для равномерного распределения рисков.

38.

38

39. Стратегии внутреннего роста

Carlson Companies является одной из крупнейших
частных корпораций США. Её ежегодный объем
продаж составляет 42,0 млрд. дол. США.
Корпорация имеет 1300 гостиниц в 100 странах, 920
ресторанов в 598 странах и около 1200 туристских
агентств в 150 странах мира. На корпорацию
работает 175 тыс. человек.
Общая выручка корпорации по всем ее брендам
(Radisson Blu, Radisson®, Park Plaza®, Park Inn by
Radisson, Country Inns & Suites By CarlsonSM, Hotel
Missoni, T.G.I. Friday’s® and Carlson Wagonlit Travel
(CWT)) в 2012 году составила 42 млрд. долл. США.
39

40. Стратегии внешнего роста

Неорганический рост – это внешний рост. Он
реализуется через слияние двух или более фирм.
Фирма может приобретать другую фирму, или
фирмы могут объединяться вместе, чтобы повысить
свою конкурентоспособность.
Внешний рост обычно достигается через реализацию
следующих стратегий:1) слияние/приобретение; 2)
создание совместных предприятий; 3) стратегию
франчайзинга; 4) глобализацию.
40

41. Стратегии внешнего роста

Различают два типа слияния/приобретения:
фирма сливается с другой фирмой в той же самой
отрасли, предоставляющей подобные или связанные
услуги;
фирма сливается с другой фирмой на ином
направлении бизнеса, имеющего мало общего с
существующим. Такое слияние называется
конгломератным объединением.
Неорганический рост протекает быстро и позволяет
быстро приобрести активы. При таком росте
отсутствует риск перепроизводства, так как объем
предоставляемых услуг остается неизменным.
41

42. Стратегии внешнего роста

Мы выделяем следующие преимущества от слияния фирм:
слияние фирм обеспечивает экономию на масштабе
производства и сбыта услуг гостеприимства;
более эффективное использование производственных
фондов позволяет увеличить прибыль;
существует возможность диверсификации;
эффективность использования ресурсов может быть
существенно увеличена;
часто дешевле приобрести существующую фирму, чем
основать новую;
предоставляется возможность получить быстрый выход на
новые направления бизнеса;
предоставляется доступ к дефицитному сырью,
распределительной сети и управленческому опыту.
42

43. Стратегии внешнего роста

Примером реализации этой стратегии является
стратегическое развитие немецкой корпорации
«Пруссаг» (Preussag AG), которая является ведущим
европейским туроператором, хотя до 1997 г.
полностью отсутствовала на рынке путешествий.
Переориентировав себя с судостроения и
горнодобывающей деятельности, «Пруссаг» в
течение последних лет сделала большие
капиталовложения в туристскую отрасль. Структура
ее организации представлена на рис.
43

44.

44

45. Стратегии внешнего роста

Совместное предприятие представляет собой
объединение двух или более предприятий для
достижения взаимовыгодных целей.
В отличие от слияния или приобретения совместное
предприятие не должно быть постоянным, потому
что оно дает участникам сохранять свою
независимость и индивидуальность, а в отдельных
случаях компенсировать недостатки одной
компании за счет сильных сторон другой компании.
Стратегическое совместное предприятие может
называться стратегическое партнерство.
45

46. Этапы стратегического управления

46

47. 1.1. Структурная теория трёх стадий развития спроса в гостиничном бизнесе и место российской гостиничной отрасли в этом процессе

Теория принадлежит Клейнуорту Бенсону, Великобритания
47

48. Стадии развития спроса

Страны Восточной Европы и Россия
48

49. 1 Стадия развития спроса

1.
2.
3.
4.
5.
В экономике преобладают однородные компании, в основном в
добывающей и перерабатывающей промышленности,
развивающиеся на местных и региональных рынках.
Спрос на услуги размещения в гостиницах находится на довольно
низком уровне, потому что регулярно с деловыми целями
путешествуют незначительное количество работников этих
предприятий (продавцы продукции, исследователи новых рынков
и т.п.).
Распределение потока делового туризма внутри страны
показывает высокую степень потребления гостиничных услуг в
столице (или нескольких крупных городах), в то время как спрос
на услуги размещения в регионах находится на относительно
низком уровне.
Количество внутренних туристов, пользующихся услугами
средств размещения, в целом меньше, чем общее число
туристов по стране.
Иностранные бизнесмены обслуживаются, как правило, в
специальных отелях повышенной категории классности. Их
деятельность требуют наличия регионального представительства в виде
49
бизнес центра, услуги которого становятся характерными для подобных

50. 2 Стадия развития спроса

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Развивается деловая активность транснациональных компаний,
имеющих филиалы в различных регионах страны.
Ускоряется процесс корпоративного движения от первичных к
вторичным и третичным отраслям в промышленности, что
ведет к увеличению объемов производства.
Компании выходят на международные рынки, привлекают
различных специалистов для исследований, продвижения и
обслуживания этих рынков.
Растет строительство дорог, аэропортов, гостиниц, развивается
связь.
Развитие межрегиональных компаний совпадает с развитием
спроса на гостиницы во всех частях страны, появляются
национальные и иностранные гостиничные сети и их торговые
марки для удовлетворения этого спроса.
Гостиницы выполняют функцию центрального офиса,
используются для встреч, конференций и тренингу.
50

51. 3 Стадия развития спроса

1.
2.
3.
Усиление процесса интернационализации экономик, проявляющегося
в увеличении количества компаний, выходящих на международный
рынок, а также в проникновении представителей зарубежного бизнеса
в национальную экономику.
Рост спроса на услуги бизнес-размещения за рубежом.
Гостиничный бизнес начинает выходить за пределы
национальных границ и следует за движением совместных
предприятий и межнациональных корпораций.
51

52. Место российской гостиничной отрасли в процессе развития спроса в гостиничном бизнесе

Спрос на гостиничные услуги в Российской Федерации можно
отнести к первой стадии его развития, когда в экономике
преобладают однородные компании, в основном в добывающей и
перерабатывающей промышленности, развивающиеся на местных и
региональных рынках. Спрос на услуги размещения в гостиницах
находится на довольно низком уровне, потому что регулярно с
деловыми целями путешествуют незначительное количество
работников этих предприятий (продавцы продукции, исследователи
новых рынков и т.п.). Распределение потока делового туризма
внутри страны показывает высокую степень потребления
гостиничных услуг в столице (или нескольких крупных городах), в то
время как спрос на услуги размещения в регионах находится на
относительно низком уровне.
Переход России во вторую фазу можно ожидать в ближайшей
перспективе, когда в экономике будут преобладать
межрегиональные и транснациональные фирмы. Дополнительным
доказательством перехода послужат улучшения в секторе
перевозок: они станут более быстрыми, увеличится количество
авиарейсов, улучшится дорожная сеть и т.д. Все это приведёт к 52

53. 1.2. Стратегия развития мировой гостиничной индустрии

53

54. Стратегия вертикальной интеграции

Означает распространение сферы интересов на
продукты или услуги, ранее предоставляемые
другими производителями, от одного их вида
(например, организации питания) до нескольких
(например, услуги размещения, досуга и т.п.). К
примеру, корпорация Marriott существенно
расширила свою деятельность, которая теперь
включает различные виды услуг. На
сегодняшний день эта цепь включает не только
гостиницы, но и рестораны, курортные
гостиницы, казино и игровые комплексы.
54

55. Структура корпорации «Марриотт»

55

56. Стратегия географического расширения

Стратегия предполагает увеличение зоны охвата рынка в
пределах одной страны. Сначала гостиничные компании
развивались на небольшой географической зоне, очерченной
вокруг места их возникновения. Однако гостиничный бум
80-х годов, благоприятные возможности для роста,
франчайзинговые сделки и сложившийся менталитет
высшего управленческого звена, ориентированный на
количественные показатели, позволили гостиничным
компаниям многих стран расширить свое присутствие
сначала до национального, а затем и до международного
уровня.
56

57. Стратегия международного маркетинга

Международный маркетинг стал характерной
особенностью деятельности современных гостиничных
корпораций. Такие гостиничные компании, как Marriott,
Holiday Inn, Radisson, Accor, Choice Hotels International,
Hilton и многие другие представлены по всему миру.
Торговые марки компаний быстрого питания можно
увидеть в городах и аэропортах практически любой
страны.
Внутренние рынки многих стран стали прозрачны для
проникновения иностранных гостиничных операторов,
таких как Meridian, Trusthouse Forte, Sofitel, Nikko и других.
Инвестиционные условия, уровень риска, стратегии
роста и причины, толкающие компании к экспансии на
внешнем рынке, меняются от одной компании к другой,
от одного рынка к другому.
57

58. Стратегия специализации

Стратегии специализации и узкой специализации объединились
в одну общую стратегию специализации. Подобно тому, как
развитие Holiday Inn начиналось с концепции семейного
проживания по доступным ценам пример, Inter Continental
представляет специализированный продукт — услуги
высококлассного обслуживания бизнесменов. Аналогичный
процесс специализации происходил в секторе питания:
появились предприятия фастфуд, салат бары, пиццерии,
специализированные рестораны деликатесов, морепродуктов
и т.д.
58

59. Стратегия развития торговой марки

Стратегия развития торговой марки возникла под
влиянием стратегии диверсификации гостиничного
продукта, а также в связи с образованием сетей
корпоративных гостиничных предприятий. Стратегия
развития торговой марки гостиничного продукта
нацелена на точное определение и «узнавание»
продукта или услуги с точки зрения их уровня и
качества, положения, цены и других ключевых
параметров, ориентированных на потребителя, таких
как, например, престижность или бережливость.
59

60. Стратегия объединения торговых марок

В конце 80-х — начале 90-х годов возникла новая
стратегия, получившая название «объединение
торговых марок». Гостиничные операторы стали
привлекать инвесторов сравнительно низкими ценами,
по которым можно было приобрести торговые марки
или гостиничные цепи, имевшие высокий потенциал
роста благодаря их вхождению в глобальные
франчайзинговые программы. Такие компании, как
Hospitality Franchise Systems (владеющая также
гостиницами Howard Johnson, Ramada и торговой маркой
Days Inn) и Choice Hotels International (которая также
является собственником торговых марок Quality Inns,
Comfort Inns и Comfort Suites), в настоящее время
представляют собой крупнейшие гостиничные
объединения.
60

61. Стратегия франчайзинга

Стратегия франчайзинга более распространена в гостиничной
индустрии, чем стратегия независимости. Крупнейшими
франчайзинговыми гостиничными цепями являются Holiday
Inn, Radisson и Choice Hotels International. В секторе питания
(особенно быстрого питания) примерами крупнейших
франчайзинговых компаний являются McDonald’s, Burger
King, Wendy’s, Dunkin Donuts и Arby’s. Сегодня франчайзинг
распространен во всей индустрии гостеприимства — от
туристского агентства до курортов.
61

62. Стратегия управления гостиницей оператором по контракту

Управление гостинице по контракту явилось развитием
концепции франчайзинга, кода оператор не только передаёт
свою торговую марку другой гостинице вместе с
технологией организации обслуживания и
позиционирования, но и полностью берёт на себя
управление предприятием от имени владельца. Как правило,
в лице операторов гостиниц по контракту выступают те же
самые гостиничные фирмы, занимающиеся франчайзингом.
62

63. Стратегия независимой гостиницы

Обычно независимые (не присоединившиеся к
франчайзинговым
соглашениям)
компании
обладают большей свободой в контроле над
качеством, распоряжении собственностью и
управлении собственной гостиницей. В основном
эти компании достаточно финансово устойчивы,
что позволяет им быть самостоятельными.
Примеров независимых предприятий в индустрии
гостеприимства можно привести множество — это
Савой в Лондоне, Захер отель в Вене, отель Гинза
в Токио и многие другие.
63

64. Взгляд на стратегии будущего

Глобализация – интернациональный характер гостиничного
бизнеса;
Новые
технологии
–
как
фактор
повышения
конкурентоспособности;
Консолидация – слияние и перераспределение гостиничных
предприятий по различным формам собственности;
Вертикальная и горизонтальная интеграция – предпочтение
клиента «приобретать из одного источника»;
Развитие торговой марки.
64

65. Характеристика рынка гостиничных услуг Москвы и стратегия ведущих гостиниц

65

66. Характеристика рынка гостиничных услуг Москвы

Москва привлекает две основные категории клиентов, имеющих
большое значение для гостиничных предприятий:
Иностранные бизнесмены и туристы.
Российские предприниматели и богатые туристы.
Прочие сегменты туристского рынка позволяют существовать
гостиницам, нашедшим в обслуживании свою рыночную
нишу, например командировочные.
Туристы, приезжающие в Москву с культурно-познавательной
целью пока не представляют достаточный объём,
позволяющей заметно повысить загрузку гостиничных
предприятий.
66

67. Направления стратегического развития гостиницы

Стратегия проникновения на туристский рынок –
расширение доли рынка, увеличение интенсивности
предложения гостиничных услуг.
Стратегия разработки услуг – модернизация,
расширение ассортимента, продвижение новых услуг.
Стратегия развития туристского рынка – расширение
сбыта существующих услуг.
Стратегия диверсификации – прямая вертикальная и
обратная интеграция, проникновение в смежные сферы
экономической деятельности, проникновение в новые
сферы деятельности (принцип конгломерата, т.е. не
связан с выпускаемым товаром/услугой или
освоенным рынком).
67

68. Стратегии развития московских гостиниц

Стратегии развития
Стратегия
специализации
Направления реализации стратегий
Стратегии относительно продукта
Программа нацелена на поиск и освоение
новых, специфичных для данного рынка
услуг и формирование спроса на них.
Стратегия
развития
торговой марки
В целях создания более привлекательного
гостиничного продукта и улучшения его
сбыта
привлечение
торговых
марок
известных гостиничных цепей.
Повышение
роли
экологических программ
Улучшение
экологических
условий,
отличающих данный отель от других.
Применение, например, экологически чистых
материалов при организации обслуживания,
установка
систем
кондиционирования,
позволяющих добиться особой чистоты
воздуха в гостинице и номерах.
Предприятия,
применившие
стратегии
«Ирис
Пульман»,
«Шеротель».
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская»,
«Ирис
Пульман».
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь».

69. Стратегии развития московских гостиниц

Ценовые стратегии
Управление доходами Рост
доходности
гостиниц
путём
и применение тактики повышения
коэффициента
загрузки
гибких цен
каждого
гостиничного
номера
при
использовании
системы
скидок
и
стимулирования спроса.
Использование
Разработка системы привилегий для
программы
постоянных клиентов, система скидок и
поощрения
льгот
для
гостей,
пользующихся
постоянных клиентов
услугами
гостиничного
предприятия
неоднократно.
«Аэростар»,
«Космос»,
«Интурист»,
«Украина»,
«Белград».
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь».

70. Стратегии развития московских гостиниц

Повышение
турагентств
организации
сбыта
роли
в
каналов
Внедрение
компьютерных систем
бронирования (Пи-ЭмЭс)
–
Property
Management System
Развитие электронных
каналов сбыта
Сбытовые стратегии
Совершенствование отношений с сектором
туризма
и
увеличение
объёмов
бронирования через турагентства.
Системы
бронирования,
впервые
применённые в гостиницах, по своим
возможностям и функциям приближены к
системам бронирования авиабилетов. Они
предназначены для заказа номера, и их
применение даёт возможность повысить
загрузку номеров, а также гарантирует
возможность получить желаемую услугу по
ожидаемой цене.
Организация бронирования:
Джи-Ди-Эс
Глобальные
дистрибьюторские системы;
Си-Ди-Эс
Корпоративные
дистрибьюторские системы;
Ейч-Пи — Гостиничные провайдеры.
«Аэростар»,
«Космос»,
«Интурист»,
«Украина»,
«Белград»,
«Измайлово».
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская».
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская» и
др.

71. Стратегии развития московских гостиниц

Усиление
продаж
Усиление
менеджмента
данных
внутренних
Стратегии продвижения
Метод предлагает расширение возможностей
и поиск новых путей получения доходов путём
организации и продажи дополнительных услуг:
прокат
видеофильмов,
платные
телевизионные
каналы,
рум-сервис
(обслуживание
в
номерах
службой
общественного питания), продажа доп. услуг и
т.д.
роли
базы
Создание базы данных о проживавших в
гостинице
клиентов
для
улучшения
обслуживания
и
увеличения
продаж.
Информация
носит
достаточно
полный
характер и интегрируется в гостиничной
системе.
Применение
прямого
потребительского
маркетинга
Продвижение гостиничного продукта путём
использования Интернета потенциальными
клиентами для получения информации о
гостинице и условиях бронирования номеров.
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская» и
др.
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская» и
др.
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская» и
др.

72. Стратегии развития московских гостиниц

Стратегия вертикальной
интеграции
Стратегии кооперации
Увеличение
рыночной
доли
путём
предоставления дополнительных услуг, в том
числе
создание
бизнес-центров,
специализированных
ресторанов,
оздоровительных и косметических центров,
игорных заведений, предприятий торговли и
т.п.
Создание стратегических
альянсов
Формальное объединение гостиниц в целях
сотрудничества
по
эффективности
управления,
разработке
маркетинговых
стратегий, созданию совместного продукта,
привлечению клиентов, рекламе и повышению
загрузки отелей.
Стратегия
управления
гостиницей по контракту
Передача
предприятием
контракту.
Стратегия франчайзинга
Самостоятельное управление гостиничным
предприятием на основе договора франшизы с
применением
технологии
управления,
организации обслуживания и маркетинговой
системы сбыта корпоративной сети.
управления
корпоративной
гостиничным
сети
по
«Савой»,
«Балчуг
Кемпинский»,
«Метрополь»,
«Националь»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская»,
«Марко
Поло
Пресня».
Образование
ГАО «Москва»
«Балчуг
Кемпинский»,
«Ренессанс»,
«Рэдиссон
Славянская»,
«Ирис
Пульман»,
«Аэростар»,
«Шеротель».
«Метрополь»,
«Националь».

73. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

«Ле Роял Меридиен Националь в
Москве»
I. Описание корпоративной сети
Корпорацию представляет партнёрство, в
которое входят гостиничные операторы
Траст Хаузес Форте – владелец Ле Роял
Меридиен, занимающий по величине 16
место в мире и насчитывающий 249
гостиниц (48,4 тыс. гостиничных номеров),
Никко Хотелс Интернешенл, занимающий
39 место в мире – 52 гостиницы на 18,9 тыс.
номеров
и
действующие
как
самостоятельные гостиничные сети.
«Ренессанс»
Корпорация Марриотт Интернешенл по
величине занимает 3 место в мире,
насчитывает
16
торговых
марок,
представленных 1686 гостиницах (328,3
тыс. гостиничных номеров), действующих
как самостоятельные гостиничные сети,
среди которых следует выделить:
— Группа Риц Карлтон.
— Дж. Ви. Марриотт.
— Марриотт Хотелс.
— Марриотт Конференс Сентерс.
— Ренессанс Хотелс энд Ресортс.
— Коуртярд Марриотт.
— Фэрфилд Инн Марриотт и т.д.

74. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

II. Осуществление маркетинга
По данным опроса, 75% загрузки гостиницы в
2001 году обеспечивается её маркетинговыми
службами в Москве. Корпоративный маркетинг
за рубежом обеспечивает 25% загрузки
гостиницы.
III. Реализованные стратегии
1. Развитие торговой марки
К началу 2001 года изменён образ торговой
марки. Её основной призыв — «предвосхищение
желания клиента». Большее внимание теперь
уделяется «местному колориту», «московскому
стилю». В 2002 году образ торговой марки будет
дополнен концепцией «Арттекс» — современная
техника, технологии и искусство в гостиничном
обслуживании (поворачивающиеся кровати в
номере, плазменные телевизоры с плоским
экраном, электронные средства связи и т.п.).
Поэтому основное усилие маркетинговой
службы
гостиницы
было
сделано
по
продвижению обновлённой торговой марки на
российском туристском рынке, чтобы Ле
Меридиен в Москве ассоциировался у клиентов
с названием гостиницы Националь. Как
результат этой работы число российских
корпоративных клиентов (фирмы и организации)
в 2001 году возросло на ¼.
70% загрузки гостиницы обеспечивается её
маркетинговыми службами в Москве. Но долю
корпоративной загрузки приходится 30%, и
маркетинговые мероприятия осуществляются
группой Ренессанс Хотелс энд Ресортс вне
России.
1
Развитие торговой марки
.
К
м
к
у
а
о
р
е
м
с
ч
е
р
в
с
т
н
е
с
с
а
р
д
е
м
и
н
т
к
т
а
и
р
е
п
о
з
п
о
в
т
а
к
р
е
е
н
т
р
д
в
ы
с
а
,
с
л
е
л
т
ь
т
ы
й
б
ы
ч
П
о
н
й
с
л
а
н
р
о
с
щ
р
е
е
о
б
и
и
т
с
к
ц
н
»
и
ю
а
т
е
в
ц
в
ь
л
с
.
п
р
и
о
к
и
и
р
р
о
с
з
л
о
т
и
о
и
с
в
е
п
а
р
и
у
,
н
и
ч
н
ы
в
о
й
с
т
и
е
ш
п
т
о
т
т
и
у
с
л
с
т
и
и
в
у
р
к
.
о
а
д
ч
с
я
и
р
и
о
й
д
е
й
л
е
е
в
у
а
,
.
е
й
т
т
т
т
и
ч
к
с
е
м
л
.
у
е
й
—
о
ю
д
й
и
в
г
б
т
х
ю
ь
о
и
о
б
а
в
ш
о
з
и
п
а
з
о
я
й
в
с
а
а
а
в
н
к
о
в
л
к
з
в
а
и
р
м
о
т
с
э
л
б
о
г
а
л
о
«
ц
р
в
с
и
а
о
о
о
й
й
и
т
в
р
е
н
з
т
ж
ц
в
м
г
и
ш
а
с
ы
е
ы
р
е
д
м
п
ж
ь
т
и
е
в
ы
б
щ
м
у
о
и
о
е
е
Н
о
о
у
с
б
с
и
й
д
н
н
г
ь
е
я
н
н
ю
г
и
е
ё
с
и
и
л
н
е
с
о
о
е
т
е
е
е
е
е
с
т
г
в
с
в
н
о
о
е
ч
с
м
н
н
н
н
з
а
и
а
т
е
щ
н
с
е
с
и
р
в
а
а
м
е
б
б
р
д
о
и
а
т
н
я
н
о
о
о
ё
о
ь
б
и
о
п
к
м
е
г
л
,
т
е
о
д
я
в
а
1
о
м
к
и
о
ч
о
н
0
д
.
г
и
0
о
о
в
в
и
в
о
т
2
е
а
и
н
в
и
в
л
о
л
и
а
р
о
т
о
с
о
п
у
р
а
н
в
р
е
П
п
е
н
о
л
П
н
а
а
.
а
с
л
а
и
р
о
к
к
н
б
н
р
,
о
и
в
о
.

75. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

2. Стратегия увеличения доли рынка
Достигнуто увеличения доли гостиницы
на сегменте рынка за счёт роста числа
российских
бизнесменов,
останавливающихся
в
отеле.
Перспективным
является
потенциал
рыночных сегментов Москвы (75% заявок),
Санкт-Петербурга (10% заявок), а также
Екатеринбурга, Самары и Киева.
На сегменте работают 4 гостиницы:
Кемпинский — доля сегмента 29%
Марриотт
29%
Националь 29%
Метрополь 12%
В 2001 году доля Националя составила
29%, доля остальных соответственно 71%.
1. Стратегия увеличения доли рынка
Достигнуто увеличение доли гостиницы
на сегменте рынка за счёт роста числа
российских
бизнесменов,
останавливающихся
в
отеле.
Перспективным
является
потенциал
рыночных сегментов Москвы, СанктПетербурга, Нижнего Новгорода, нефте,
газо и алмазодобывающих районов
России. На сегменте работают 4
гостиницы:
Тверская — доля сегмента 23%;
Рэдиссон 23%;
Аэростар 23%;
Ренессанс 30%.
В 2001 году доля Ренессанс составила
30%, доля остальных соответственно 70%.

76. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

3. Ценовая стратегия
3. Ценовая стратегия
В текущем году средние цены были
В текущем году средняя цена была
снижены. Цены прямых конкурентов снижена на 15%.
составили:
— Кемпинский
— $ 240
— Марриотт
— $ 235
— Националь
— $ 205
— Метрополь
— $ 200
Увеличены скидки по корпоративным
контрактам с 30-40% с базисных цен до
кризиса 1998 года до 60-70% в
настоящее время.

77. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

4. Сбытовая стратегия
Организация сбытового аппарата:
прямая продажа
8%;
корпоративные клиенты
55%;
турагентская продажа
25%;
(Марриотт и Кемпинский 10-12%)
электронное бронирование 12%;
в т.ч. GDS и CDS
11%;
HP
1%.
Активизирована
работа
по
привлечению бронирования GDS почти
в 2 раза.
4. Сбытовая стратегия
Активизирована
работа
с
туристскими фирмам по привлечению
в гостиницу туристов с целью отдыха и
развлечений, приезжающих в составе
туристских групп.

78. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

4. Стратегия продвижения
Рекламные расходы возросли 10-15%. Их
удельный вес в доходах увеличился с 1 до 45%. Структура расходов:
o Реклама
50%;
o Пи – Ар
20%;
o Продвижение торговой марки 15%;
o Продажи
15%.
Активно
реализовалась
стратегия
маркетинга направленная на мотивацию
клиентов к повторному обращению:
—
программа
«лояльности
клиентов»,
предоставляющая скидки при повторном
обращении клиентов в гостиницу;
—
совместно с авиакомпаниями программа
«бонусных миль», предоставляющая
скидки с обслуживания в гостинице при
повторных полётах на рейсах одной и
той же авиалинии;
—
премиальные ваучеры турагентам за
направление
установленного
числа
туристов в гостиницу.
Применение этих программ позволило
увеличить увеличение бронирования на 1-2%.
1. Стратегия продвижения
Рекламные
расходы
увеличены
и
составляют 1,2% от доходов. На долю Пи-Ар,
прямых продаж и поддержанию торговой
марки приходится 2,5% затрат от доходов
гостиницы.
Увеличена
численность
работников
отдела продаж, осуществляющих прямые
продажи. Как результат усиления работы по
продажам (агрессивный маркетинг) выросло
число и бизнес — клиентов (фирмы,
предприятия и т.д.), направляющих в отель
своих командировочных для размещения.

79. Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий «Националь» и «Ренессанс»

IV. Методика определения эффективности работы
Группа Ренессанс при определении
дирекции
работы
эффективности
гостиниц применяют систему “Balance
которой
согласно
Card”,
Score
учитывается результативность по 4
следующим показателям:
а) финансовые результаты;
б) удовлетворённость гостей (анализ
анкет);
персонала
мнения
изучение
в)
(анонимный опрос);
г) увеличение доли гостиницы на
выбранном сегменте рынка.

80. Производительность и эффективность – это две концепции экономической стратегии

Первая отражает рост производительности и
связывает результаты (объём производства,
прибыль и т.д.) с затратами. Производительность
определяют как внутренний показатель, который
можно измерить и улучшить.
Понятие эффективности связано с
удовлетворением нужд потребителей и является
внешним показателем, который с трудом
поддаётся измерению, и для его повышения
требуется время. П. Друкер передаёт суть этих
различий так: «производительность позволяет
выполнить всё необходимое, а эффективность
найти это необходимое».
80

81. Концепции экономической стратегии

Производительность связана с затратами,
эффективность с использованием рыночных
возможностей.
Суть эффективности заключается в
нововведениях, т.е. в обнаружении новых
источников и средств удовлетворения нужд
потребителей и рынков.
Менеджмент должен обеспечить направление во
внешнюю среду, нежели во внутреннюю.
Гостиничное предприятие должно, прежде всего,
быть эффективным и только потом
производительным.
81

82. Выводы:

В условиях развивающихся рынков успех
стратегии во многом зависит от скорости и
решительности, принимаемых управленческих
решений.
Гостиничные предприятия, которые умеют в
кратчайшие сроки разработать, произвести и
распределить свои услуги на туристском рынке,
отреагировать на изменения потребительского
спроса располагают более эффективным
менеджментом.
82