Стратегия рене моборн гарвард бизнес ревю книга

Harvard Business Review (HBR)
Стратегия

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Что такое стратегия?
Майкл Портер

I. Операционная эффективность – это не стратегия

На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников.

Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопировать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимущества оказываются в лучшем случае временными.

Однако эти новые убеждения – всего лишь полуправда, причем опасная, потому что из‑за них все больше и больше компаний начинают движение вниз по пути взаиморазрушительной конкуренции. Да, некоторые барьеры конкуренции действительно падают благодаря смягчению правовых норм и глобализации рынков. Да, компании, правильно направляющие энергию, становятся более бережливыми и подвижными. Однако во многих отраслях так называемая гиперконкуренция – это не неизбежный результат изменившейся парадигмы, а вечно гноящаяся язва.

Суть проблемы заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за продуктивностью, качеством и скоростью породила огромное количество инструментов и методов управления: общий контроль качества, бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти подходы дают существенные операционные улучшения, однако при этом многим компаниям не удается конвертировать эти достижения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

Как операционная эффективность, так и стратегия – это обязательные условия успешной работы, каковая, в общем-то, и есть главная цель любого предприятия. Но действуют они совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю бóльшую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика наибольшей выгоды: бóльшая потребительская ценность дает компании возможность устанавливать более высокие средние цены за единицу товара; более высокая эффективность приводит к снижению средних затрат на единицу товара.

Идея вкратце

Многочисленные виды деятельности, составляющие разработку, производство, продажу и доставку продукта или услуги – строительные кирпичики конкурентного преимущества. Операционная эффективность – это лучшее (более дешевое, более быстрое, с меньшим количеством дефектов) выполнение этих видов деятельности по сравнению с конкурентами. Компании могут получить огромные преимущества за счет операционной эффективности, как это было продемонстрировано в 1970–1980‑х годах японскими фирмами, применявшими такие методики, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. Однако с точки зрения конкуренции главная проблема с операционной эффективностью заключается в том, что наиболее успешные методики легко скопировать. Когда их начинают использовать все игроки в той или иной отрасли, происходит расширение границы продуктивности – максимума ценности, которую компания может создать при данных затратах с применением лучших из возможных технологий, навыков и методов управления, – что приводит одновременно к снижению затрат и увеличению ценности. Такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, однако никто не получает относительного преимущества. И чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем большей конкурентной конвергенции они достигают, то есть тем меньше компании отличаются друг от друга.

Стратегическое позиционирование старается достичь устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения выгодных отличительных особенностей компании. Это подразумевает осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же выполнение той же деятельности иными способами.

В конечном итоге различие издержек или цен в разных компаниях зависит от множества видов деятельности, необходимых для того, чтобы разработать, произвести, продать и доставить свои товары или услуги, например от привлечения потребителя, сборки конечного продукта, обучения сотрудников и т. д. Издержки – это результат деятельности, и преимущества по издержкам по сравнению с конкурентами можно достичь, ведя определенную деятельность более эффективно, чем они. Кроме того, различия между компаниями обусловливаются как выбором видов деятельности, так и тем, как эта деятельность осуществляется. Таким образом, виды деятельности – это основные строительные «кирпичики» конкурентного преимущества. Общее преимущество или отставание компании зависит от всех видов деятельности, которые в ней осуществляются, а не только от некоторых из них[1]1

  Концепция видов деятельности и ее польза для понимания конкурентного преимущества впервые описана мной в книге «Конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2008). Идеи этой статьи служат продолжением и расширением изложенных в книге.

[Закрыть]

.

Идея на практике

В основе стратегического позиционирования лежат три основных принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегическая позиция может определяться тремя разными источниками:

удовлетворение немногочисленных потребностей большой группы потребителей (Jiffy Lube производит только автомобильные смазки);

удовлетворение широких потребностей небольшой группы потребителей (услуги Bessemer Trust направлены исключительно на очень богатых клиентов);

удовлетворение широких потребностей большой группы потребителей в узком сегменте рынка (Carmike Cinema действует только в городах с населением менее 200 000 человек).

2. Стратегия требует идти на компромиссы в конкуренции – выбирать, чего не следует делать. Некоторые конкурентные виды деятельности несовместимы друг с другом, то есть преимуществ в одной области можно достичь только за счет другой. Например, мыло Neutrogena позиционируется в первую очередь не как очищающее средство, а как медицинский продукт. Компания говорит «нет» продажам за счет использования ароматизаторов, отказывается от крупных объемов и жертвует производственной эффективностью. И наоборот, решение Maytag расширить линию продукции и присоединить другие бренды свидетельствует о неспособности пойти на сложный компромисс: увеличение прибыли происходит в ущерб рентабельности продаж.

3. Стратегия требует достижения «согласованности» видов деятельности компании. Согласованность имеет место, когда виды деятельности компании взаимодействуют между собой и подкрепляют друг друга. Например, в Vanguard Group все виды деятельности подчинены стратегии минимизации издержек; фонды распределяются напрямую по потребителям, а оборот портфеля сводится к минимуму. Согласованность способствует как конкурентному преимуществу, так и устойчивости компании: когда различные виды деятельности взаимно подкрепляют друг друга, конкуренты не могут легко скопировать их. Попытка Continental Lite сымитировать лишь некоторые из видов деятельности – а не всю взаимосвязанную систему – Southwest Airlines привела к катастрофическим результатам.

Сотрудники компании должны учиться углублять стратегические позиции, а не расширять их или жертвовать ими. Учиться укреплять уникальность компании, в то же время добиваясь максимальной согласованности ее видов деятельности. Принятие решений о том, на какие целевые группы потребителей и их потребности направлять свои усилия, требует дисциплины, способности четко определять границы и прямого, открытого общения. Несомненно, стратегия неразрывно связана с лидерством.

Операционная эффективность (ОЭ) – это выполнение тех или иных действий лучше, чем конкуренты. Продуктивность – лишь одна из ее составляющих. ОЭ может относиться к любому количеству видов деятельности, которые позволяют компании лучше использовать вложенные ресурсы, например снижая количество дефектов в продукции или быстрее разрабатывая новые продукты. Напротив, стратегическое позиционирование – это осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же осуществление той же деятельности иными способами.

У каждой компании своя операционная эффективность. Одни способны извлечь из вложенных ресурсов больше, чем другие, благодаря тому что не тратят усилия зря, используют более продвинутые технологии, лучше мотивируют работников или лучше понимают процессы управления теми или иными видами деятельности. Такие различия в операционной эффективности – важный источник различий в прибыльности между конкурентами, потому что они непосредственно влияют на относительный уровень издержек.

Различия в операционной эффективности стали фундаментом японского наступления на западные компании в 1980‑х годах. Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли одновременно предложить и более низкую стоимость, и более высокое качество. На этом стоит остановиться подробнее, потому что на этом основана немалая часть современных дискуссий о конкуренции. Представьте себе границу продуктивности, которая охватывает все наиболее успешные практики, существующие в конкретный момент времени. Это можно представить как максимальную ценность, которую компания, поставляющая товар или услугу, может создать при данных затратах, используя наилучшие из существующих технологий, умений сотрудников, методов управления и покупаемых средств производства. Понятие границы продуктивности может применяться к отдельным видам деятельности; к группам связанных между собой видов деятельности, например таких, как обработка заказов и производство, и ко всей деятельности компании в целом. Повышая свою операционную эффективность, компания приближается к границе продуктивности. Это может потребовать капиталовложений, набора новых сотрудников или просто новых методов управления.

Операционная эффективность и стратегическое позиционирование

Граница продуктивности постоянно расширяется по мере возникновения новых технологий и развития управленческих подходов, а также с появлением новых доступных ресурсов. Например, ноутбуки, мобильная связь, Интернет и такие программы, как Lotus Notes, в свое время определили новое положение границы продуктивности для продаж и создали богатые возможности для увязывания продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и постпродажное обслуживание. Аналогичным образом, бережливое производство, включающее целую «семью» видов деятельности, позволило существенно улучшить продуктивность и использование ресурсов.

На протяжении как минимум последних десяти лет менеджеры были заняты задачей повышения операционной эффективности. С помощью таких методик, как TQM (общий контроль качества), конкуренция, основанная на времени, и бенчмаркинг, они пытались изменить способы осуществления деятельности так, чтобы исключить неэффективность, повысить удовлетворенность потребителей и обеспечить наивысшее качество работы. Надеясь поспеть за изменениями границы продуктивности, менеджеры активно использовали процессы непрерывного совершенствования, расширение полномочий, управление переменами и принципы так называемой обучающейся организации. Популярность аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее понимание того факта, что очень сложно осуществлять все виды деятельности так же продуктивно, как это делают специалисты.

Приближаясь к границе, многим компаниям удается совершенствоваться по разным направлениям деятельности одновременно. Например, производители, взявшие на вооружение японскую практику быстрых изменений 1980‑х годов, смогли одновременно снизить издержки и повысить степень отличия от конкурентов. То, что когда-то воспринималось как реальный вынужденный компромисс – к примеру, между количеством дефектов и затратами, – оказалось иллюзией, порожденной плохой операционной эффективностью. Менеджеры научились отказываться от таких ложных компромиссов.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной выгодности. Однако обычно одного этого недостаточно. Немногим компаниям удается поддерживать долговременный успех на основании одной лишь операционной эффективности, и опережать конкурентов становится день ото дня все сложнее. Наиболее очевидная причина этого заключается в быстром распространении наиболее эффективных методов. Конкуренты могут быстро перенимать управленческие подходы, новые технологии, производственные улучшения и наиболее успешные способы удовлетворения нужд потребителей. Наиболее общие решения – те, что могут быть применены в различных ситуациях и обстоятельствах, – распространяются быстрее других. Пролиферация методов ОЭ усиливается благодаря работе различных консультантов.

Конкуренция по ОЭ сдвигает границу продуктивности, эффективно поднимая планку для всех. Но при том, что такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, никто не получает относительного преимущества. Возьмем, к примеру, более чем пятимиллиардную отрасль американской коммерческой печати. Основные игроки – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – идут, можно сказать, «ноздря в ноздрю», обслуживая все потребительские сегменты, предлагая сходные наборы технологий, вкладывая большие средства в одинаковое новое оборудование, ускоряя работу прессов и уменьшая число работников на отдельных предприятиях. Но получаемые преимущества не дают существенной выгоды. Даже у лидера отрасли Donnelley рентабельность продаж, стабильно превышавшая 7 % в 1980‑х, в 1995 году упала менее чем до 4,6 %. Эти закономерности выявляются все в большем и большем числе отраслей. Даже японцы, пионеры нового этапа конкуренции, страдают от устойчиво низких прибылей. (См. врезку «У японских компаний обычно не бывает стратегии».)

Вторая причина того, что одного повышения операционной эффективности недостаточно, – конкурентная конвергенция – более тонка и коварна. Чем больше бенчмаркинга проводят компании, тем более они начинают походить одна на другую. Чем больше деятельности конкуренты передают на аутсорсинг, часто одним и тем же партнерам, тем более однотипной становится эта деятельность. По мере того как конкуренты копируют усовершенствования друг друга в областях качества, времени циклов или партнерских связей, стратегии все больше сближаются, и конкуренция превращается в серию гонок по одинаковым дорожкам, в которых никто не может победить. Конкуренция, основанная лишь на операционной эффективности, взаимно разрушительна и ведет к войнам на износ, справиться с которыми можно, лишь ограничив конкуренцию.

У японских компаний обычно не бывает стратегии

В 1970–1980‑х годах Япония совершила революцию в области операционной эффективности, впервые приняв на вооружение такие подходы, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. В результате этого японские производители на протяжении многих лет наслаждались значительными преимуществами в области снижения издержек и повышения качества.

Однако японские компании редко разрабатывали конкретные стратегические позиции того рода, что мы рассматриваем в этой статье. Те, кто это делал, – например, Sony, Canon и Sega – были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний имитировали и копировали деятельность друг друга. Все конкуренты предлагали потребителям едва ли не все возможные вариации товаров, характеристик и услуг; они использовали все каналы и копировали планы заводов друг у друга.

Сейчас опасность конкуренции в японском духе становится все более очевидной. В 1980‑х, когда конкуренты действовали далеко от границ продуктивности, казалось возможным выигрывать по параметрам издержек и качества до бесконечности. Все японские компании могли расти, и оставаясь в развивающейся внутренней экономике, и проникая на внешний рынок. Казалось, ничто не может их остановить. Но по мере сужения разрыва показателей операционной эффективности японские компании стали попадать в устроенную ими же самими ловушку. Чтобы избежать взаимно разрушительных битв, угрожающих их продуктивности, японским компаниям нужно было научиться стратегии.

Для этого они должны были преодолеть жесткие культурные барьеры. Япония известна своей ориентацией на общее согласие, и компании всегда стремились сглаживать различия между индивидуумами, а не подчеркивать их. Стратегия же требует непростых решений. Кроме того, в японцах глубоко укоренилась традиция оказания услуг, следуя которой они готовы идти на очень многое ради удовлетворения любых пожеланий, выражаемых потребителями. Компании, выходящие на конкурентную арену с таким подходом, в конечном итоге потеряли свои уникальные позиции, становясь всем для всех.

Данное обсуждение особенностей японских компаний основывается на исследованиях, проведенных автором совместно с Хиротака Такеши при содействии Марико Сакакибара.

Последняя волна консолидации путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции по ОЭ. Находясь под мощным давлением и не имея стратегического видения, компания за компанией не находят ничего лучшего, как покупать конкурентов. Те, кто остается на плаву, часто попросту держатся дольше других, но при этом не имеют реальных преимуществ.

После десяти лет впечатляющего повышения операционной эффективности многие компании сталкиваются с падением прибылей. Непрерывное совершенствование крепко засело в мозгах менеджеров. Но его инструменты невольно ведут компании к имитации и гомогенности.

Менеджеры постепенно позволили операционной эффективности занять место стратегии. В результате мы пришли к конкуренции с нулевой суммой, стагнации или снижению цен и давлению на издержки, что подрывает способность компаний к долгосрочным инвестициям.

II. Стратегия опирается на уникальные виды деятельности

Конкурентная стратегия опирается на различия. Это означает намеренный выбор отличающихся от конкурентов видов деятельности, которые позволяют создавать и распространять уникальное сочетание ценностей. Например, Southwest Airlines Company предлагает дешевые перелеты на небольшие расстояния между городами среднего размера и второстепенными аэропортами крупных городов. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди ее клиентов – командированные, семьи и студенты. Частые рейсы и низкая стоимость билетов компании привлекают потребителей, для которых цена имеет значение и которые в противном случае были бы вынуждены путешествовать на автобусе или автомобиле, а также любящих удобства путешественников, которые на других маршрутах выбирают авиалинии с полным обслуживанием.

Большинство менеджеров, говоря о стратегическом позиционировании, определяют его с точки зрения потребителей. Например: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, которым важна цена и удобство перелетов». Однако суть стратегии – это виды деятельности: выбор других способов их осуществления или выбор других видов деятельности по сравнению с конкурентами. В противном случае стратегия была бы не более чем маркетинговым слоганом, не способным выдержать конкуренцию.

Авиалинии с полным обслуживанием рассчитаны на то, чтобы доставить пассажиров практически из любой точки А в любую точку Б. Чтобы иметь возможность летать в большое количество пунктов и осуществлять стыковочные рейсы, они используют систему «ступица и спицы» с центрами в крупных аэропортах. Для привлечения пассажиров, стремящихся к максимальному комфорту, они предлагают перелеты первым или бизнес-классом. Для удобства пассажиров, летящих с пересадками, они координируют графики полетов и осуществляют трансфер багажа. Так как многим людям приходится проводить в поездке много часов, компании с полным обслуживанием обеспечивают своих клиентов питанием.

Southwest же отказалась от всех этих видов деятельности в пользу дешевого и удобного обслуживания на маршрутах определенного типа. Благодаря быстрому обслуживанию пассажиров на посадке (в течение всего лишь пятнадцати минут) самолеты Southwest проводят в воздухе больше часов, чем у конкурентов, при этом достигается бóльшая частота рейсов с меньшим количеством воздушных судов. Southwest не обеспечивает пассажиров питанием, билетами с местами, не поддерживает общую с другими компаниями систему проверки багажа и не предлагает услуги премиум-класса. Автоматизированная продажа билетов прямо при выходе на посадку дает пассажирам возможность не обращаться к транспортным агентам и не платить дополнительную комиссию. Стандартизированный воздушный флот, состоящий исключительно из «Боингов-737», повышает эффективность технического обслуживания.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на особом наборе видов деятельности. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, компании с полным обслуживанием никогда не смогут предложить такое же удобство перелетов или такие же низкие цены.

Поиск новых позиций: преимущество предприимчивых

Стратегическую конкуренцию можно представить как процесс поиска новых товаров и услуг, которые могут заставить существующих потребителей отказаться от привычных либо привлечь на рынок новых потребителей. Например, гигантские супермаркеты, специализирующиеся на одной категории товаров и предлагающие огромный выбор в данной категории, отбирают долю рынка у универсальных магазинов, предлагающих ограниченный выбор товаров разнообразных категорий. Каталоги для заказа товаров по почте привлекают потребителей, жаждущих удобства. По сути, старые и новые игроки сталкиваются с одной и той же проблемой поиска новых стратегических позиций. На практике преимущество часто оказывается на стороне предприимчивых новичков.

Стратегические позиции часто неочевидны, и для того, чтобы их обнаружить, требуется творческий подход и вдохновение. Новички часто открывают уникальные позиции, которые на самом деле всегда были доступны, но давно существующие конкуренты просто не обращали на них внимания. Например, IKEA обнаружила группу потребителей, которую другие продавцы игнорировали или обслуживали в недостаточной степени. Успех подразделения Circuit City Stores по продаже подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе осуществления видов деятельности – капитального ремонта автомобилей, гарантии на товар, продаж по установленной цене, потребительского кредитования на месте, – которые на самом деле всегда были открыты для существующих компаний, но не использовались ими.

Новички могут добиться успеха, заняв позицию, которая когда-то принадлежала конкуренту, но была потеряна за годы имитаций и компромиссов. А новички, пришедшие из других отраслей, могут создавать новые позиции на основании особых видов деятельности, заимствованных из этих отраслей. CarMax многое позаимствовала из опыта Circuit City в области управления снабжением, кредитования и прочих видов деятельности, относящихся к розничным продажам бытовой электроники.

Однако чаще всего новые позиции открываются благодаря переменам. Появляются новые группы потребителей или покупательские возможности, развитие общества создает новые потребности, возникают новые каналы распространения, новые технологии, новое оборудование или информационные системы. Когда происходят такие перемены, новичкам, которых не сковывает долгая история отрасли, легче увидеть потенциал новых путей конкуренции. В отличие от давних игроков, новички обладают большей гибкостью, так как им не приходится идти на компромиссы с уже существующей деятельностью.

IKEA, мировой розничный продавец мебели со штаб-квартирой в Швеции, также обладает четким стратегическим позиционированием. Целевым потребительским сегментом IKEA являются молодые покупатели, желающие создать стильную обстановку за небольшие деньги. Эта маркетинговая концепция становится стратегическим позиционированием благодаря особому набору видов деятельности, за счет которых она работает. Так же как и Southwest, IKEA решила работать иначе, чем ее конкуренты.

Возьмем обычный мебельный магазин. В шоу-румах представлены образцы продаваемых товаров. В одном отделе может быть 25 диванов; в другом – пять обеденных столов. Но эти предметы представляют лишь малую часть того, что предлагается покупателям. Дюжины альбомов с образцами тканей, стенды с кусочками дерева или вариантами альтернативных стилей оформления предлагают потребителям тысячи возможностей, из которых они должны выбирать. Продавцы сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая сориентироваться в этом лабиринте. Когда покупатель делает выбор, заказ отправляется к стороннему производителю, и, если повезет, клиент получит свою мебель через шесть-восемь недель. Такая цепочка создания ценности максимизирует индивидуализацию и качество услуг, но за это приходится дорого платить.

IKEA же нацелена на покупателей, которые готовы пожертвовать обслуживанием ради низкой цены. Вместо штата продавцов, сопровождающих покупателей по магазину, IKEA использует модель самообслуживания, основанную на информативном показе моделей в самом магазине. Вместо того чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, IKEA разрабатывает собственную дешевую модульную, легкую в сборке мебель, соответствующую позиционированию компании. В своих огромных магазинах IKEA демонстрирует все свои товары в «домашней» обстановке, так что покупателям не нужен специалист-дизайнер, чтобы представить, как сочетаются предметы. Рядом с демонстрационными залами находится склад, где товары в коробках размещены на стеллажах. Покупатели сами должны заниматься выбором и перевозкой товара, и IKEA может даже продать или сдать вам в аренду багажник для машины, который вы можете вернуть в следующее посещение.

Хотя бóльшая часть низких цен IKEA определяется самообслуживанием, компания предлагает некоторые дополнительные услуги, которых нет у конкурентов. Одна из них – детская площадка в магазине, где можно оставить ребенка под присмотром, пока вы делаете покупки. Еще одна отличительная особенность – долгие часы работы. Эти предложения уникально соответствуют потребностям потребителей IKEA – молодых, небогатых людей, у которых могут быть дети, но обычно нет няни и которые, днем зарабатывая на жизнь, вынуждены совершать покупки в нестандартное время.

29 января 2021

Стратегия

Год издания: 2016

Кол-во страниц: 288

• Аннотация
• Коллекции
• Классификаторы
• Бибзапись
• Фрагменты

On
Strategy

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
Boston, Massachusetts

Перевод с английского

МОСКВА
2016

Стратегия

УДК 658.5.011
ББК 65.290-2
 
С83

Стратегия / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 288 с. — 
(Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-5861-9

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. С гордо-
стью представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», по-
священный проблемам стратегического планирования бизнеса.
Если ваша компания тратит массу энергии на стратегическое плани-
рование, результатами которого вы недовольны, то это книга для вас. 
Из сотен статей HBR, посвященных планированию, мы выбрали самые 
полезные с практической точки зрения. Из них вы узнаете, какие кон-
курентные силы должны учитываться при разработке стратегии компа-
нии; какие показатели важно принимать во внимание, а какие — нет; 
кому стоит делегировать принятие решений. И самое главное: как пре-
творить великолепную стратегию в блестящие результаты.

УДК 658.5.011
ББК 65.290-2

С83

Все права защищены. Никакая часть этой книги не мо-
жет быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая разме-
щение в сети Интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или пу-
бличного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации до-
ступа к электронной библиотеке издательства обра-
щайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-5861-9 (рус.)
ISBN 978-1-4221-5798-5  (англ.)

Оглавление

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ? ....................................................................7

Майкл Портер

КАК СТРОИТЬ СТРАТЕГИЮ 
НА ОСНОВЕ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ........................51

Майкл Портер

ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ КОМПАНИИ .......................89

Джеймс Коллинз, Джерри Поррас

ОБНОВЛЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ...........................................121

Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, 
Хеннинг Кагерманн

СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА ............................................ 143

В. Чан Ким, Рене Моборн

ОГЛАВЛЕНИЕ

СЕКРЕТЫ УСПЕШНОЙ 
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ..........................................................165

Гэри Нилсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ 
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК СИСТЕМЫ 
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ .......................................191

Роберт Каплан, Дэвид Нортон

ПРЕТВОРЕНИЕ КАБИНЕТНОЙ СТРАТЕГИИ 
В ДЕЙСТВИЕ .............................................................................................219

Орит Гэдиш, Джеймс Гилберт

КАК ПРЕВРАТИТЬ ВЕЛИКОЛЕПНУЮ 
СТРАТЕГИЮ В БЛЕСТЯЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ......................239

Майкл Мэнкинс, Ричард Стил

ЗА КЕМ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО? ....................................................261

Пол Роджерс, Марсия Бленко

ОБ АВТОРАХ ............................................................................................ 285

Что такое стратегия?

Майкл Портер

I. Операционная эффективность —  
это не стратегия

На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся 
играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы 
быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситу-
ации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы 
добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно 
привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. 
И они должны тщательно оберегать свои основные конкуренто-
способные характеристики и области специализации, чтобы опе-
режать соперников.
Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, 
сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современ-
ных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. 
Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопиро-
вать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимуще-
ства оказываются в лучшем случае временными.

МАЙКЛ ПОРТЕР

Однако эти новые убеждения —  всего лишь полуправда, причем 
опасная, потому что из-за них все больше и больше компаний начи-
нают движение вниз по пути взаиморазрушительной конкуренции. 
Да, некоторые барьеры конкуренции действительно падают благо-
даря смягчению правовых норм и глобализации рынков. Да, компа-
нии, правильно направляющие энергию, становятся более береж-
ливыми и подвижными. Однако во многих отраслях так называемая 
гиперконкуренция —  это не неизбежный результат изменившейся 
парадигмы, а вечно гноящаяся язва.
Суть проблемы заключается в неспособности отличить опе-
рационную эффективность от стратегии. Погоня за продуктив-
ностью, качеством и скоростью породила огромное количество 
инструментов и методов управления: общий контроль качества, 
бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, парт-
нерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти под-
ходы дают существенные операционные улучшения, однако при 
этом многим компаниям не удается конвертировать эти дости-
жения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти 
незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. 
Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры 
все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конку-
рентных позиций.

Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

Как операционная эффективность, так и стратегия —  это обяза-
тельные условия успешной работы, каковая, в общем-то, и есть 
главная цель любого предприятия. Но действуют они совершенно 
по-разному.
Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда 
у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, кото-
рую она способна сохранять. Она может предоставлять потреби-
телю бо льшую ценность, создавать сравнимую ценность с мень-
шими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика 
наибольшей выгоды: бо льшая потребительская ценность дает ком-
пании возможность устанавливать более высокие средние цены 
за единицу товара; более высокая эффективность приводит к сни-
жению средних затрат на единицу товара.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

В конечном итоге различие издержек или цен в разных компа-
ниях зависит от множества видов деятельности, необходимых для 
того, чтобы разработать, произвести, продать и доставить свои 
товары или услуги, например от привлечения потребителя, сборки 
конечного продукта, обучения сотрудников и т. д. Издержки —  это 
результат деятельности, и преимущества по издержкам по сравне-
нию с конкурентами можно достичь, ведя определенную деятель-
ность более эффективно, чем они. Кроме того, различия между 
компаниями обусловливаются как выбором видов деятельности, 
так и тем, как эта деятельность осуществляется. Таким образом, 
виды деятельности —  это основные строительные «кирпичики» 

Идея вкратце

Многочисленные виды деятельности, 
составляющие разработку, производ-
ство, продажу и доставку продукта или 
услуги —  строительные кирпичики кон-
курентного преимущества. Операци-
онная эффективность —  это лучшее 
(более дешевое, более быстрое, с мень-
шим количеством дефектов) выполнение 
этих видов деятельности по сравнению 
с конкурентами. Компании могут полу-
чить огромные преимущества за счет 
операционной эффективности, как это 
было продемонстрировано в 1970–
1980-х годах японскими фирмами, при-
менявшими такие методики, как общий 
контроль качества и непрерывное совер-
шенствование. Однако с точки зрения 
конкуренции главная проблема с опера-
ционной эффективностью заключается 
в том, что наиболее успешные методики 
легко скопировать. Когда их начинают 
использовать все игроки в той или иной 
отрасли, происходит расширение гра-
ницы продуктивности —  максимума 

ценности, которую компания может соз-
дать при данных затратах с применением 
лучших из возможных технологий, навы-
ков и методов управления, —  что приво-
дит одновременно к снижению затрат 
и увеличению ценности. Такая конкурен-
ция дает абсолютное повышение опера-
ционной эффективности, однако никто 
не получает относительного преимуще-
ства. И чем больше компании занима-
ются бенчмаркингом, тем большей кон-
курентной конвергенции они достигают, 
то есть тем меньше компании отличаются 
друг от друга.

Стратегическое позиционирование 
старается достичь устойчивого конку-
рентного преимущества путем сохране-
ния выгодных отличительных особен-
ностей компании. Это подразумевает 
осуществление деятельности, отлича-
ющейся от деятельности конкурентов, 
или же выполнение той же деятельности 
иными способами.

МАЙКЛ ПОРТЕР

конкурентного преимущества. Общее преимущество или отстава-
ние компании зависит от всех видов деятельности, которые в ней 
осуществляются, а не только от некоторых из них *.
Операционная эффективность (ОЭ) —  это выполнение тех или 
иных действий лучше, чем конкуренты. Продуктивность —  лишь 
одна из ее составляющих. ОЭ может относиться к любому коли-
честву видов деятельности, которые позволяют компании лучше 
использовать вложенные ресурсы, например снижая количество 
дефектов в продукции или быстрее разрабатывая новые продукты. 

 *  Концепция видов деятельности и ее польза для понимания конкурентного 
преимущества впервые описана мной в книге «Конкурентное преимущество» 
(М.: Альпина Паблишер, 2008). Идеи этой статьи служат продолжением и рас-
ширением изложенных в книге.

Идея на практике

В основе стратегического позициони-
рования лежат три основных принципа.

1. Стратегия —  это создание уникаль-
ной и ценной позиции с помощью 
отличающегося от конкурентов 
набора видов деятельности. Стра-
тегическая позиция может опреде-
ляться тремя разными источниками:


 удовлетворение немногочис-
ленных потребностей большой 
группы потребителей (Jiff y Lube 
производит только автомобиль-
ные смазки);


 удовлетворение широких потреб-
ностей небольшой группы потре-
бителей (услуги Bessemer Trust 
направлены исключительно 
на очень богатых клиентов);


 удовлетворение широких потреб-
ностей большой группы потреби-

телей в узком сегменте рынка 
(Carmike Cinema действует только 
в городах с населением менее 
200 000 человек).

2. Стратегия требует идти на компро-
миссы в конкуренции —  выбирать, 
чего не следует делать. Некоторые 
конкурентные виды деятельно-
сти несовместимы друг с другом, 
то есть преимуществ в одной обла-
сти можно достичь только за счет 
другой. Например, мыло Neutrogena 
позиционируется в первую очередь 
не как очищающее средство, а как 
медицинский продукт. Компания 
говорит «нет» продажам за счет 
использования ароматизаторов, 
отказывается от крупных объе-
мов и жертвует производствен-
ной эффективностью. И наоборот, 
решение Maytag расширить линию

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

Напротив, стратегическое позиционирование —  это осуществление 
деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же 
осуществление той же деятельности иными способами.
У каждой компании своя операционная эффективность. Одни 
способны извлечь из вложенных ресурсов больше, чем другие, бла-
годаря тому что не тратят усилия зря, используют более продвину-
тые технологии, лучше мотивируют работников или лучше пони-
мают процессы управления теми или иными видами деятельности. 
Такие различия в операционной эффективности —  важный источ-
ник различий в прибыльности между конкурентами, потому что 
они непосредственно влияют на относительный уровень издержек.
Различия в операционной эффективности стали фундамен-
том японского наступления на западные компании в 1980-х годах. 

продукции и присоединить другие 
бренды свидетельствует о неспо-
собности пойти на сложный компро-
мисс: увеличение прибыли происхо-
дит в ущерб рентабельности продаж.

3. Стратегия требует достижения 
«согласованности» видов деятель-
ности компании. Согласованность 
имеет место, когда виды деятель-
ности компании взаимодействуют 
между собой и подкрепляют друг 
друга. Например, в Vanguard Group 
все виды деятельности подчинены 
стратегии минимизации издержек; 
фонды распределяются напрямую 
по потребителям, а оборот портфеля 
сводится к минимуму. Согласован-
ность способствует как конкурент-
ному преимуществу, так и устойчиво-
сти компании: когда различные виды 
деятельности взаимно подкрепляют 

друг друга, конкуренты не могут легко 
скопировать их. Попытка Continental 
Lite сымитировать лишь некоторые 
из видов деятельности —  а не всю 
взаимосвязанную систему —  South-
west Airlines привела к катастрофи-
ческим результатам.

Сотрудники компании должны учиться 
углублять стратегические позиции, 
а не расширять их или жертвовать ими. 
Учиться укреплять уникальность ком-
пании, в то же время добиваясь мак-
симальной согласованности ее видов 
деятельности. Принятие решений о том, 
на какие целевые группы потребителей 
и их потребности направлять свои уси-
лия, требует дисциплины, способности 
четко определять границы и прямого, 
открытого общения. Несомненно, стра-
тегия неразрывно связана с лидер-
ством.

МАЙКЛ ПОРТЕР

Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффек-
тивности, что могли одновременно предложить и более низкую сто-
имость, и более высокое качество. На этом стоит остановиться под-
робнее, потому что на этом основана немалая часть современных 
дискуссий о конкуренции. Представьте себе границу продуктивно-
сти, которая охватывает все наиболее успешные практики, суще-
ствующие в конкретный момент времени. Это можно представить 
как максимальную ценность, которую компания, поставляющая 
товар или услугу, может создать при данных затратах, используя 
наилучшие из существующих технологий, умений сотрудников, 
методов управления и покупаемых средств производства. Понятие 
границы продуктивности может применяться к отдельным видам 
деятельности; к группам связанных между собой видов деятель-
ности, например таких, как обработка заказов и производство, 
и ко всей деятельности компании в целом. Повышая свою опера-
ционную эффективность, компания приближается к границе про-
дуктивности. Это может потребовать капиталовложений, набора 
новых сотрудников или просто новых методов управления.

Операционная эффективность 
и стратегическое позиционирование

Высокая

Высокая
Низкая
Низкая
Относительный уровень
издержек

Неценовая ценность
для покупателя

Граница продуктивности
(состояние наиболее
успешной деятельности)

Читать книгу Стратегия голубого океана онлайн

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

Издано с разрешения Harvard Business Review Press и литературного агентства Александра Корженевского

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2005

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Поиск бизнес-модели

Как спасти стартап, вовремя сменив план

Джон Маллинс и Рэнди Комисар

Вторая космическая

Искусство управления и стратегии будущего

Джеффри Мур

Эффект импульса

Как выжить в «голубом океане»

Жан-Клод Лареш

Друзьям и родным, которые наполняют смыслом наши миры

Предисловие к изданию на русском языке

Мы очень рады, что «Стратегия голубого океана» переведена на русский язык и идеи, изложенные в этой книге, стали доступны русскоязычной аудитории. Однажды нам довелось побывать в России. Это произошло в конце 80‑х годов, когда мы приехали в Ленинград, как в те годы еще назывался нынешний Санкт-Петербург. Мы были удивлены предпринимательским настроем тех, с кем нам тогда довелось встретиться, присущей россиянам энергией и стремлением к созданию новых экономических возможностей.

Вопрос вот в чем: как те, кто сегодня занимается бизнесом в России, могут направить всю свою энергию и интеллект на то, чтобы вырваться за пределы конкурентной борьбы и создать голубые океаны такого рыночного пространства, в котором нет места конкуренции? Как российский бизнес может создавать продукты и услуги, которые обеспечивают компаниям быстрый прибыльный рост и доступны массовому покупателю не только в России, но и в других странах мира?

В условиях, когда конкуренция на глобальном уровне становится все более ожесточенной, а торговые барьеры рушатся, найти ответы на эти вопросы становится как никогда важно. В книге «Стратегия голубого океана» не только представлена сама концепция, но и даются аналитические инструменты и методики, которые каждая российская компания может применить в любой отрасли деятельности – от производства промышленной продукции, создания потребительских товаров, предоставления услуг, розничной торговли, ресторанного обслуживания и до цирковых представлений – с тем чтобы решить эту сложнейшую задачу. Благодаря проводимым нами на протяжении последних пятнадцати лет исследованиям удалось определить четкие стратегические модели создания голубых океанов, позволяющие вырваться из порочного круга конкурентных войн.

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. С гордостью представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам стратегического планирования бизнеса. Если ваша компания тратит массу энергии на стратегическое планирование, результатами которого вы недовольны, то это книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных планированию, мы выбрали самые полезные с практической точки зрения. Из них вы узнаете, какие конкурентные силы должны учитываться при разработке стратегии компании; какие показатели важно принимать во внимание, а какие – нет; кому стоит делегировать принятие решений. И самое главное: как претворить великолепную стратегию в блестящие результаты.

В нашей электронной библиотеке вы можете скачать книгу
«Стратегия» автора Рене Моборн
в формате epub, fb2, rtf, mobi, pdf себе на телефон, андроид, айфон, айпад, а так же читать онлайн и без регистрации. Ниже вы можете оставить отзыв о прочитанной или интересующей вас книге.