Стратегия развития логистической компании пример - Контакты компаний и предприятий

Автор: Виктор Ивaнoвич Ceргeeв, доктор экономических наук, президент Международного центра логистики Государственного университета Вышей школы экономики (МЦЛ ГУ BШЭ), профессор кафедры логистики BШЭ, президент Национальной логистической ассоциации России.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя — например, общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса.

В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии компании в действии

1. «Нестле Фуд»

Корпорация Societe pour I’Exportation des Produits Nestle S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
развитие проектов выпуска новой продукции;
применение современных производственных и информационных технологий;
применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибуция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибуцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM — «Управление цепями поставок».

Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения.

К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. «Авентис Анималь Нютрисьн Евразия»

Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С.А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Приумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов, новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в настоящее время;
новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);
новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок Компании и открывают новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а также пытается предвидеть такие изменения.

На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

Установление лицензионных соглашений с отечественными товаропроизводителями.
Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.
Реклама, связи с общественностью.
Расширение ассортимента продукции.
Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).
Лоббирование интересов в государственных структурах.
Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.

Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.
Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.
Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.
Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.
Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.
Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.
Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.
Использование логистических технологий VMI и JIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.
Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.
Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.
Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.
Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;
товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);
регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

Большинство запасов — страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.
Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
Качество. Цель — ноль дефектов.
Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика — высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).
Логистика — отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).
Логистика — коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).
Логистика — технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).
Логистика — бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).
Логистика — логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке.

Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

Источник

Для того, чтобы данные стратегии стали возможными для осуществления на данном этапе необходимо выполнить последовательно все следующие этапы:

Определение KPI существующей логистической системы компании для чего необходимо:

оценить эффективность как бизнес в целом, так и его составляющих: подразделений, бизнес-процессов, сотрудников.( над этим я как раз и начал сейчас работать, попросив у вас ряд документов.

Кроме этого необходимо будет также совместно проанализировать финансовые результаты , хотя бы за последние 1-2 года, чтобы понять насколько эффективен существующий бизнес в разрезе :

количество поступивших запросов
количество выполненных заявок
полученный финансовый результат
затраты на содержание процессной цепочки задействованной в оказании услуг(и)
оценить квалификацию персонала и его способность к обучению в сжатые сроки( !!!) это пожалуй самый важный параметр.

Я не исключаю возможности кадровой реструктуризации , как по функционалу сотрудников так и по их замене.

Поскольку для развития оказания более сложных и более доходных услуг необходим и соответствующий персонал .И здесь необходимо посчитать что будет выгоднее и дешевле, взять более дорого специалиста или же тратить деньги и ждать пока такой специалист «вырастит» внутри компании.

Первым шагом на этом пути должна стать аттестация существующих сотрудников. Для того чтобы можно было это начать, необходимы встреча и беседа как со всем коллективом так и с каждым в отдельности. К слову хочу заметить, что ваш фактор « человечности» может на данном этапе не так уж плохо. Поскольку прежде чем « закручивать гайки» необходимо понимать, кто и на что способен. Требовать от человека невозможного – не имеет смысла.

Особенно хочу подчеркнуть необходимость составления бюджета текущего бизнеса и бюджета развития. Без этого мы не только не сможем развиваться но и не сможем ничего планировать и контролировать. Вы как то обошли этот вопрос стороной , но я и не настаивал , поскольку исходя из вашего рассказа понимаю, в какой точке находится бизнес и что с ним происходит. Но сделать это будет необходимо чуть ли не в самую первую очередь.

Мы с вами четко должны понимать, какой доход приносят работающие направления бизнеса, какие направления являются дотационными на сегодняшний момент, какими свободными средствами мы располагаем сейчас, что будет в дальнейшем и т.д и т.п .

Без понимания этого , я считаю не стоит и ничего начинать. Бюджет должен быть по статейным, прозрачным и понятным и мне и вам. Без этого мне будет сложно развивать что либо. Это предмет отдельного разговора , но сделать это надо как можно скорее.

После того, как наступит однозначное понимание с предыдущими тремя позициями исходя их полученных результатов можно начинать выстраивать два следующих этапа

Разработка процессной модели или построение бизнес процессов и разработку организационной структуры компании или службы логистики ( как она у меня названа).

Делать это можно и нужно параллельно, поскольку бизнес процесс во многом зависит от структуры , а структура от возможность выполнить тот или иной бизнес процесс.

В детали вдаваться сейчас не буду, но организационно в компании как минимум, должно быть три основных направления:

ФРОНТ- ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:
- отдел продаж
- отдел рекламы и маркетинга ( совмещать эти подразделения нельзя, не будет эффективно работать не то ни другое)
- отдел по работе с клиентами ( у вас в схемах присутствуют отдельные его элементы, но на мой взгляд это не совсем то, что необходимо)
БЭК ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
- бухгалтерия ( на старт тапе – с функциями планово- экономического отдела)
- Юридический отдел
- отдел по работе с подрядчиками
УПРАВЛЕНИЕ
- Генеральный директор
- Директор по развитию
- Коммерческий директор

Так я вижу тот минимум который должен быть реализован в компании если не физически( из-за невозможности финансирование ) то хотя бы функционально. Но главное чтобы человеческий ресурс не был перегружен.

Считаю, что необходимо составить нормальное штатное расписание ( пусть не для налоговой ) но для себя его нужно иметь обязательно.

Во первых это позволит систематизировать сотрудников – понять кто где и чем занимается и чем должен заниматься.
Во вторых понять минимальную и максимальную затратную часть не персонал, ну и понимать кого у нас не хватает и кто и для каких задач потребуется в краткосрочной , среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это один их элементов развития любого бизнеса – развитие персонала.

Подводя краткий итог:

необходимо разложить формулу «– люди, продукт-деньги»- на три периода – текущий, среднесрочный и долгосрочный.

После того , когда все это будет перед глазами на бумаге – у нас появится картинка того, что , когда и при достижении каких условия нужно будет менять чтобы двигаться вперед. Т.е. мы получим последний квадратик.

Также хочу отметить, что необходимо все же привести в порядок систему телекоммуникаций и связи.

Я так понял из нашего общения что сейчас она не оправдано дорогая да и не отвечает тем запросам компании , которые она к ней предъявляет.

Информационное обеспечение логистики – одна из важнейших составляющих этого бизнеса, поэтому считаю что этот кусочек нужно обязательно привести в порядок. У меня есть определенный опыт в этом вопросе, поэтому нужно просто понять что есть сейчас, что не устраивает, и что мы хотим получить в итоге. Не совсем уверен, но думаю, что здесь можно найти более дешевый и лучший вариант при внимательном подходе.

То что изложено выше – это так сказать переходный этап, который желательно провести в течении не очень продолжительного периода времени, чтобы как то заявить о вашей компании на рынке как о компании логистическом операторе, и начинать выводить на рынок те услуги которые будет возможно с учетом имеющихся ресурсов.

То что бы я планировал сделать в процессе дальнейшей работы, обычно называют «Организационным проектированием» и суть его в следующем.

Досконально разрабатываются следующие моменты:

1.1.Юридическая схема бизнеса
1.2.Концепция бизнеса
1.3.Финансовая схема ( схема финансирования)
1.4.Схема налогового планирования
1.5.Организационная структура и схема ведения бизнеса
1.6.Схема внутренних коммуникаций
1.7.Схема внешних коммуникаций
1.8.Схема информационного обеспечение
1.9.Схема телекоммуникаций и связи
1.10 разработка концепции выхода на рынок и вывода на рынок продуктов компании
1.11 разработка рекламной концепции
1.12 разработка схемы обеспечения ресурсами
— кадровыми
— техническими
— информационными
— финансовыми
1.13 разработка системы бюджетирования
1.14 разработка схемы управления бизнесом.

2.Проектирование бизнес- процессов

2.1 проектирование генерального бизнес- процесса
2.1 детализация генерального бизнес- процесса по вспомогательных и подпроцессам

Для того чтобы все эти пункт можно было материализовать и ничего не забыть необходимо сделать следующее:

1.Составить и согласовать график реализации этапов организационного проектирования.
2.Утвердить , а затем перейти к разработке положений, инструкций, регламентов , регламентирующих и регулирующих работу всей бизнес структуры и ее отдельных элементов. Затем все это внедрить, а значит приучить сотрудников жить по этим правилам ( если это удается то бизнес легко контролировать, а если в этих документах не допущено ошибок- то бизнес приобретает безопасный и устойчивый характер)
3.Разработать и утвердить график ввода финансовых, кадровых, материальных ресурсов в соответствии с графиком запуска бизнес- процессов.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях, в часто нестабильной экономической ситуации в стране, каждая компания старается выжить и найти современные меры по разрешению возникающих проблем на пути её функционирования. И таким мерами, до недавнего времени, считались компьютерные технологии, однако сегодня ситуация изменилась и лидирующую позицию занимают достижения в области логистики.

Для того чтобы минимизировать общие затраты ресурсов организации перед логистикой стоит задача, которая заключается в оптимизации внутренних и внешних материальных потоков, информационных и финансовых потоков, а также реанимирование бизнес-процессов организации.

Суть общих целей логистики заключается в том, что потребитель получает товар, который соответствует, качеству и указанному количеству, а также оговоренному времени и месту доставки. И, конечно же, огромную роль здесь играет надёжный поставщик, с высоким сервисом обслуживания клиентов (как на начальном этапе продажи товара, так и после), с использованием минимальных затрат. Рассмотренные аспекты определили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений по совершенствованию логистической деятельности компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).

Чтобы достичь поставленную цель необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, сущность, цели, задачи и функции логистики;
разобрать структуру логистической деятельности компании;
выявить современные тенденции развития логистической деятельности компании;
дать компании организационно-экономическую характеристику;
провести анализ и оценить основные направления логистической деятельности компании;
разработать рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и рассчитать их эффективность.

Объектом курсовой работы выступает логистическая деятельность ООО «Автобаза СУМ-2».

Предметом работы являются методы и инструменты совершенствования логистической деятельности на исследуемом предприятии.

В работе применялись такие методы исследования как анализ, синтез, методы сравнения показателей.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, чтобы разработать предложения по совершенствованию логистической деятельности как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Логистическая деятельности компании, ее цели, задачи и функции

На протяжении всего существования населения земли продукты, в коих нуждаются люди, как правило, не изготавливаются там, где они необходимы людям, или же элементарно недосягаемы в то время, когда они в них остро нуждаются. Все это вызывает острую необходимость в транспортных поставках ресурсов и промышленных продуктов.

Перемещение материальных потоков, позже нашедшее отблеск в термине «логистика», сочетает экономическую работу людей с античных лет.

Сам термин «логистика» имеет истоки от греческого слова «logistike», собственно что значит «мышление, расплата, целесообразность» [34]. Римляне воспринимали значение данного термина как «распределение товаров питания». В Византии логистику считали методикой организации военнослужащего обеспечения и управления армией [2].

Исторически логистика развивалась как военнослужащая дисциплина. Данный термин применялся в IX веке нашей эпохи в Византии, и отображает, в настоящем четкую, согласованную работу тыла по обеспечиванию войск всем важным, т. е. работу, которая считается важным элементом боевого фурора [10]. Начало широкого применения логистики в экономике приходится на 60 – 70-е годы XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий.

С тех времен логистика преодолела некоторое количество рубежей собственного становления. Бесспорно, с что нужно согласиться с систематизацией рубежей, предложенными М. Н. Григорьевым и С. А. Уваровым [11]:

— 1-ый период приходится на 60-70-е годы XX века. К данному времени компания, применив, в собственной практике практически все производственные резервы для наращивания выгоды, находила информаторов последующего наращивания практики рационального рассредотачивания в предложении. На практике это значило становление складских помещений, а еще динамических комплексов транспортных средств, которые, в конечном счете, обеспечивают непрерывность поставок.

— на втором этапе, в 70 – 80-е годы логистика приобретает сложный характер. Отдельные задачи логистики сводятся воедино и обхватывают целый репродуктивный цикл [11].

— 3-ий период приходится на 90-е годы XX века. На рассматриваемом рубеже складываются логистическая система «точно в срок» на базе информации и оптимизации изготовления. По этой причине логистика становится сильным конкурентным звеном компаний.

— современный период становления логистики связан с глобализацией, при которой логистические связи и процессы обхватывают всю крупную экономику.

В одно и тоже время с развитием логистики в рамках финансовой работы происходит становление научного взгляда к ее определению. В реальное время в экономике есть ряд методик к определению содержания логистики.

Логистика – процесс управления перемещением и сбережением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с этапа уплаты средств поставщикам до этапа получения средств от покупателей [9].

В логически санкционированных цепочках цена продуктов в конечной точке ниже цены тех же продуктов при недоступности логистического подхода. Данный прогноз демонстрирует открытый финансовый эффект от применения логистики в экономике. Как раз вследствие этого логистику стали применить для более действенного управления материальными потоками[5].

Функциональному использованию логистики, несомненно, помог научно-технический прогресс, который устроил компьютерные технологии и мгновенную связь наиболее дешевыми. Это разрешило нам наблюдать за

Материальными и информационными потоками, управляя ими на всех шагах перемещения.

Материальные потоки складываются в итоге работы всевозможных компаний и организаций, которые изготовляют и потребляют тот или же другой продукт, дают или же используют то или же другое предложение.

Ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие компании и организации [1]:

транспортные компании общего пользования, различные экспедиционные компании;
компании оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товарами;
коммерческие и посреднические организации, которые не работают с товаром, но оказывают услуги по организации оптового оборота;
изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции [3].

Силами данных компаний и организаций складываются материальные потоки, а именно исполняется и контролируется процесс товародвижения.

Любой из перечисленных членов логистического процесса практикуется на претворении в жизнь какой-нибудь группы логистических функций. В данном случае термин «функция» в последующем станет пониматься как совокупность поступков, и значимо выделяться от иных поступков, которые еще имеют определенную задачу. Функция логистики – это встроенная группа логистических операций нацеленных на реализацию целей логистической системы [14].

Ведущей задачей логистики считается оптимизация внутренних и наружных материальных потоков, а еще связанных с ними информационных и денежных потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации совокупных расходов ресурсов.

Задача логистики – гарантировать покупателю продукцию в необходимое время и в подходящем пространстве при наименьших расходах логистических операций и применяемых производственных ресурсов [4].

Цель логистической деятельности считается достигнутой при соблюдении условий:

нужный продукт;
необходимое качество;
в необходимом количестве доставлен;
в нужное время;
в нужное место;
с минимальными затратами.

Суть традиционного определения совокупных целей и функции логистики заключается в том, собственно, что покупатель обязан получить нужные по качеству и численности продукты, в необходимое время, в подходящем пространстве, от достоверного поставщика с неплохим уровнем сервиса (как до реализации продукции и впоследствии нее) и при данном уровне совокупных расходов [6].

Объектом логистического управления считаются потоки, потоковые процессы и всевозможные процессы, связанные с перемещением.

Предметом изучения логистики считается оптимизация материальных потоков, всевозможных предложений и связанных с ними денежных и информационных потоков [13].

Логистическая функция дает собой интегрированную группу логистических операций, однородных по цели данных операций и видно отличающихся от иных типов операций.

Определим функции логистики:

формирование экономических отношений поставщиками товаров или оказание услуг;
определение объемов и направлений материальных потоков;
перспективная оценка потребностей в перевозках;
разработка, размещение и организация складирования;
управление запасами в сфере обращения;
внедрение системы качества в компании.

Логистическая деятельность носит комплексный характер и простирается с момента возникновения потребностей компании до момента реагирования на эту потребность.

Логистическое управление компанией можно определить, как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании [8].

Качество логистического обслуживания – это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания потребителей, стандартов, надлежащие выполнение условий договора [4].

Система управления логистическими услугами основана на следующих основных принципах: ориентация на клиента; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании – службы логистики, которая находится в прямом подчинении руководства компании [9].

1.2 Структура логистической деятельности компании

Участниками или же подсистемами логистической системы считаются все имеющие место быть существующие филиалы фирмы, а еще подрядчики (банки, страховые фирмы, поставщики, торговцы и другие), отношения среди которых уточняются при помощи следующих связей: автотранспорт, склад, кадровые службы, отделы обеспечения, обслуживание и др. [5].

Следовательно, они включают в себя [7]:

— подсистему закупок (поставок). Активным предназначением предоставленной подсистемы считается обеспечивание поставки материала в логистическую систему. Поставка заключается в перевозке сырья, девайсов, вспомогательных частей, оформлении контракта с поставщиками, выборе поставщика, оформлении заказа и др.;

— производственную подсистему. Производство — конкретная перемена физико-химических и геометрических качеств материала с целью получения конечной продукции. Данная подсистема воспринимает вещественный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;

— логистический подход к производству заключается в минимизации совместной себестоимости продукции;

— подсистема продаж. Сбыт продукции подключает перевозку продукции, выбор типа автотранспорта, выбор перевозчика (экспедитора), заключение контракта с заказчиками (потребителями), сервисное сопровождение и т. д. Данная подсистема гарантирует выбытие материального потока из логистической системы [47].

Эти подсистемы связаны меж собой в единственной логистической системе фирмы надлежащими операциями, показанными на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Подсистема продаж [4]

Бесспорно, что составляющие логистических систем различного свойства, но в то же время они совместимы.

Сопоставимость гарантируется единством цели, которой подчинено функционирование всякого из составляющих логистической системы. Интеграция цели и очередности операций выстраивает их в логистическую цепочку [16].

Слияние всех подсистем в единственную логистическую систему фирмы предусматривает специфику и сферу работы фирмы. Бесспорно, что сборка данных составляющих станет варьироваться в зависимости от того, какой компанией, какой работой она увлекается. Этим образом, компании, специализирующиеся созданием, имеют расширенную производственную подсистему логистики.

Транспортные фирмы в структуре логистической системы подчеркивают работу в области логистики перевозок, упаковки и др.

Специальные логистические фирмы более обширно представлены подсистемой автотранспорта, логистическим обслуживанием, складской логистикой.

В передовых критериях западные исследователи выделяют некоторое количество типов логистики, обозначенных на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Виды логистики, выделяемые западными специалистами [23]

Не лишь только методологический, но и практический смысл при исследовании логистических систем содержит их классификация.

Это разрешает обнаружить логистическую систему фирмы, квалифицировать возможности ее последующего становления, а еще спроектировать новшества [8].

Есть еще транспортная логистика, которая, по сущности, считается обязательной частью всех 3-х типов логистики.

Обязательной частью всех типов логистики считается еще обязательное присутствие логистического информационного потока, который подключает в себя сбор данных о поступлении продуктов, их передачу, обработку и классификацию с дальнейшей выдачей готовой информации.

Ведущие звенья логистической цепи показаны на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Основные звенья логистической цепи [24]

Любое звено логистической цепи имеет собственные составляющие, которые, в общем, образуют материальную базу логистики. Материальные составляющие логистики включают транспортные способы и объекты, складирование, связь и управление. Логистическая система, конечно, обхватывает кадры, т. е. тех служащих, которые делают все поочередные операции [20].

Первостепенной из ведущих задач логистики заключается еще в разработке встроенной действенной системы регулировки и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высочайшее качество поставки продукции.

Данная задача плотно связана с решением, которые показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Проблемы, возникающие при создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков [7]

На основании современных задач логистики различают 2 типа ее функций: оперативные и координационные. Оперативный тип данных функций связан с конкретным управлением перемещением материальных активов в секторах обеспечения, изготовления и рассредотачивания и по существу аналогичен классическому логистическому обеспечиванию [31].

Функции обеспечения включают управление перемещением сырья, материалов, частей или же припасов готовой продукции от поставщика или же пункта покупки к производственным мощностям, складам или же торговым складам.

Функции управления рассредотачиванием продукции обхватывают оперативную компанию потоком конечной продукции от производителя к покупателям [6].

К функциям логистической координации относятся: выявление и исследование нужд в материальных ресурсах всевозможных фаз и частей производства; исследование рынков, где функционирует компания, и прогнозирование поведения иных источников данных рынков; обработка данных, касающихся заявок и необходимостей клиентуры [44].

По масштабам работы логистические системы разделяются на макрологические системы и микрологические системы.

Макрологическая система подключает фирмы и промышленные организации, снабженческо-сбытовые структуры и транспортные организации всевозможных ведомств в различных областях. В качестве таких возможно рассматривать транснациональные компании, трансконтинентальные компании, региональные промышленные объединения, территориальные производственные компании [36].

Создание макрологических систем и управление ими содействует разрешению таких задач, которые показаны на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Задачи, решаемые с помощью макрологических систем и способов управления ими [27]

По активному предназначению микрологические системы разделяются на системы первого и второго значения [10]:

1. микрологическая система первого значения отображает логистику фирмы, включая как внутреннюю производственную работу фирмы, например и его наружные контакты, и связи.

2. микрологическая система 2-го значения отображает внутрипроизводственную логистику, которая интегрирует процессы планирования изготовления, реализации и обеспечения, транспортировки, складских и погрузочно-разгрузочных операций фирмы.

Макрологическая система, с точки зрения стратегических целей фирмы и оптимизации ведущих оперативных процессов, обхватывает сферу работы отдельной фирмы и гарантирует заключение локальных вопросов в рамках отдельных активных составляющих логистических систем.

На уровне макрологистики выделяется три вида ЛС [7]:

— логистические системы с прямыми связями. В данных логистических системах материальный поток осуществляется именно от производителя к покупателю, минуя посредников.

— эшелонные логистические системы. В этих системах на пути материального потока есть один посредник.

— гибкие логистические системы. Тут перемещение материального потока от производителя продукции к ее покупателю имеет возможность реализоваться как напрямую, так и с посредниками.

На микроуровне логистическую систему, возможно, предположить в виде таких подсистем как [11]:

— закупка. Подсистема, обеспечивающая поступление материала в логистическую систему;

— планирование изготовления и управления. Данная подсистема воспринимает финансовый поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;

дистрибутив. Подсистема, обеспечивающая отток финансовых потоков логистической системы: метрологическая система [25].

Интегративные свойства – логистическая система владеет интегративными свойствами, которые не характерны ни одной из составляющих в отдельности. Это возможность поставить необходимый продукт, в необходимое время, в подходящем пространстве, важного свойства, с наименьшими расходами, а еще это способность приспосабливаться к изменяющимся условиям находящейся вокруг среды.

Выводы по первой главе.

Логистическая система носит комплексный подход и простирается с этапа появления нужд фирмы до этапа реагирования на данные нужды.

Для классификации логистических процессов, а еще внедрения логистического управления в ежедневную работу фирмы, нужно создание автономного филиала в организационной структуре фирмы – службы логистики, которая располагается в прямом руководстве управления фирмы.

Используя логистические способы к закупкам, производству и рассредотачиванию продукции, возможно, достичь значимого понижения совокупных расходов. Это разрешает понизить конечную цену продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность подходящего продукта по необходимой стоимости в подходящем числе и нужном месте, в необходимое время для наших покупателей. Можно ожидать, что XXI век будет веком логистики [43].

2. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»

2.1 Организационно – экономическая характеристика компании

Общество зарегистрировано 26 сентября 2003 года, свидетельство о регистрации № 1032501339496.

Уставный капитал: 2100000 рублей.

Место нахождения: г. Владивосток, ул. Деревенская, д.14, офис 27.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [42].

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости их долей в уставном капитале.

Участники общества, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части своих акций в уставном капитале компании.

Компания имеет в собственности обособленное имущество, записанное на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной вид деятельности компании ОКВЭД:

торговля оптовая крупами.

Дополнительные виды деятельности:

оптовая торговля;
торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями;
розничная торговля косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;
розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;
торговля оптовая шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями;
регулярные грузовые перевозки наземным транспортом городские;
деятельность автомобильного грузового транспорта;
прочая вспомогательная деятельность, связанная с транспортом.

Организационная структура управления ООО «Автобаза СУМ-2» представлена на рисунке 2.1.

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Автобаза СУМ-2»

Высшим органом управления ООО «Автобаза СУМ-2» являются учредители, в количестве двух человек.

Исполнительным органом ООО «Автобаза СУМ-2» является директор, который руководит текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.

В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию участников ООО «Автобаза СУМ-2».

Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» за 2017 – 2018 годы приведен в таблице 1 и 2.

Таблица 2.1 – Отчет о финансовых результатах деятельности ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Сравнение 2014 и 2018 г; %
Выручка (тыс. руб)	6592	5612	9545	9263	2301	Сократилась на 65.09%
Расходы по обычной деятельности (тыс. руб)	— 6481	— 8400	— 9450	— 9080	— 4343	Сократились на 32.99%
Проценты к уплате	—	—	—	—	(-)	—
Прочие доходы (тыс. руб)	88	—	—	—	3	Сократились на 96.59%
Прочие расходы (тыс. руб)	— 67	— 63	— 74	— 56	— 47	Сократились на 29.85%
Налог на прибыль (доходы) (тыс. руб)	—	—	—	—	— 37	—
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб)	132	— 2851	21	127	— 2123	Сократилась на 1708.33%

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данные в таблицах 2.1 и 2.2 получены из формы отчетности «Отчет о финансовых результатах» и формы «Бухгалтерский баланс» ООО «Автобаза СУМ-2» за 2014 – 2018 годы.

Так, выручка в 2018 году снизилась на 65,09 % (на 4291 тыс. руб.), что свидетельствует о снижении темпов развития компании.

Негативным фактором, повлиявшим на снижение темпов развития, стало увеличение расходов, которые не могли покрыть доходы.

Прочие расходы были сокращены в 2018 году на 29,85% за счет сокращения расходов на содержание резервов. Также на снижение прочих расходов повлияло снижение средней численности работников на одного, так как снизилась стоимость заработной платы.

Таблица 2.2 – Бухгалтерский баланс компании ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
АКТИВ
Материальные внеоборотные активы	—	—	—	—	—
Нематериальные, финансовые и др. внеоборотные активы (тыс. руб)	5	5	5	5	5
Запасы (тыс. руб)	1140	—	227	294	—
Денежные средства и денежные эквиваленты (тыс. руб)	320	342	125	238	54
Финансовые и др. оборотные активы (тыс. руб)	3023	1044	1026	846	— 400
БАЛАНС (тыс. руб)	4489	1391	1383	1483	-341
ПАССИВ
Капитал и резервы (тыс. руб)	4186	1335	1356	1483	— 641
Долгосрочные заемные средства (тыс. руб)	—	—	—	—	300
Другие долгосрочные обязательства	—	—	—	—	—
Краткосрочные заемные средства	—	—	—	—	—
Кредиторская задолженность (тыс. руб)	303	56	27	—	—
Другие краткосрочные обязательства	—	—	—	—	—
БАЛАНС (тыс. руб)	4489	1391	1383	1483	— 341

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Из баланса следует, что запасы в 2017 году по сравнению с 2014 годом сократились на 65,44%.

В 2018 году капитал и резервы компании пошли в минус. В 2014 году они составили 4186 тыс. рублей, а в 2018 году (-641) тыс. рублей, поэтому капитал и резервы сократились на 84,69%.

Баланс Актив и Баланс Пассив так же сократились на 64.6%.

Но кредиторская задолженность, которая в 2014 году составляла 303 тыс. руб. с годами постепенно сокращалась и к 2018 году исчезла совсем.

Так же автобаза имеет свой собственный автопарк. Автопарк включаем в себя 5 седельных тягачей и 3 рефрижератора, на которых перевозятся как продукты, так и тяжелые строительные грузы.

Таблица 2.3 – Автопарк ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование машин	Марка	Гос. №	Год выпуска	Номер двигателя	Номер шасси	Грузоподъёмность; кг
Сед. тягач	КРАЗ 256	X168 CM	1989	35199	KO 666389	12000
Сед. тягач	КАМАЗ 53212	B 892 EX	1995	74010030667	S 1077619	10 000
Сед. тягач	КАМАЗ-5410	B 890 EX	1993	74010061604	P 1042725	20 000
Сед. тягач	КАМАЗ 65116	B 889 BX	2007	740300758985	XTC 6511	7 700
Рефрижератор	ISUZU ELF	P 624 EM	1989	4HL 1-996411	NPR 817000359	1 400
Рефрижератор	TOYOTA DYNA	C 552 EC	1988	NOЧС-14051	XZU-0001566	2 000 – 3 500
Рефрижератор	ISUZU FORVARD	A 057 HT	1990	6 HL 1312562	FRR35J4S7000927	12 495
Сед. тягач	КАМАЗ-5410	B 889 EX	1993	7401020080801	P 1048268	20 000

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

В целом, работу компании можно считать неэффективной, о чем свидетельствует снижение выручки на 65.09 %.

Негативные факторы, повлиявшие на снижение доходов [12]:

некомпетентность сотрудников в логистике;
неэффективная работа;
в компании отсутствует автоматизированный учет.
под неэффективной работой понимается:
недобросовестность водителей;
большой объем работы в отделе бухгалтерии, следовательно, некоторые заказы могут обрабатываться не вовремя.

Также значительное влияние на работу компании оказывает внешняя среда, а именно конкурентное влияние.

Влияние поставщиков сильнее, если возникают следующие факторы [25]:

затраты на производство играют важную роль для покупателя;
поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;
продукты поставщиков дифференцированы так, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
покупатели не являются важными клиентами для поставщиков, то есть, поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя с одним или несколькими поставщиками.

Важнейшей и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Автобаза СУМ-2» является – рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующим по значимости является конкуренция между существующими фирмами (30% влияния).

Остальные три силы, хотя и оказывают влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с вышеупомянутыми двумя незначительны (около 10%).

Поэтому основной маркетинговой стратегией является борьба за потребителя.

Рассмотрим направление деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Майкла Юджина Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары – заменители, угроза новых компаний, поставщики и покупатели.

Исходя из этого, можно распределить вышеуказанные силы по степени доминирования [26].

Для лучшего понимания деятельности компании и ее позиции на рынке автотранспортных услуг, необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – SWOT-анализ ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество предоставляемых услуг; Скорость выполнения заказа; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых; Наличие отличительной черты: «Второй заказ со скидкой 5%».	Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Отсутствие электронного документооборота; Отсутствие компетентного персонала; Необходимо быстро удовлетворять возникающие потребности клиентов (что сложно при большой загруженности бухгалтерии).
Возможности	Угрозы
Наличие площади для расширения; Рост целевой аудитории; Увеличивающаяся лояльная аудитория, предпочитающая делать заказ в ООО «Автобаза СУМ-2»; Расширение комплекса предоставляемых услуг; Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ.	Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Оплата труда некомпетентного персонала за неэффективную работу; Экономическая нестабильность в стране; Расширение комплекса предоставляемых услуг.

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявление возможностей и рисков для компании со стороны рынка.

На основе этого анализа, можно разработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как [40]:

анализ потенциальных клиентов компании;
анализ конкуренции;
разработка новых услуг;
анализ продвижения услуг;
ценообразование;
прогнозирование;
позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения компании ООО «Автобаза СУМ-2» обусловлена следующими факторами:

наличия отличительной черты – «второй заказ со скидкой 5%»;
наличия пространства для расширения сети;
рост целевой аудитории;
имеется большее число лояльных покупателей в ООО «Автобаза СУМ-2».

Таким образом, из-за отсутствия вложений, отсутствия отдела логистики и компетентного персонала, можно сказать, что компания находится в кризисе.

Если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания закроется.

Это означает, что финансовая зависимость общества от внешних источников финансирования очень высока. Поэтому в дальнейшем будут разработаны рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и расчету ее эффективности для дальнейшей работы компании [14].

2.2 Анализ и оценка основных направлений логистической деятельности компании

При выборе стратегии управления закупками логистический сектор ООО «Автобаза СУМ-2» должен руководствоваться сразу несколькими критериями. К ним относятся [16]:

снижение затрат, вызванных поставкой сырья;
минимизация средств, замороженных в запасах сырья;
обеспечение необходимого качества продукции, логистическое обслуживание;
минимизация закупочных цен;
увеличение оборота запасов;
улучшение условий оплаты от поставщиков;
соблюдение сроков и стоимости доставки сырья на склад;
точное выполнение спецификации заявки поставщиками и т. д.

В ООО «Автобаза СУМ-2» задачи управления закупками формализованы как задачи принятия решений по многим критериям с точки зрения риска.

Для оптимизации закупочной деятельности на примере выбора поставщика крупы, рассмотрим метод учета различных критериев при выборе наилучшего решения при закупке материальных ресурсов на ООО «Автобаза СУМ-2» с точки зрения рисков.

Одним из наиболее эффективных методов выбора наилучшего решения по многим критериям, с учетом рисков, является метод дерева решений, которое используется в ООО «Автобаза СУМ-2».

Данный метод используется в ООО «Автобаза СУМ-2». Общий алгоритм выбора поставщика показан на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Алгоритм выбора поставщика (метод дерева решений) [17]

Следующей важной задачей в логистической цепочке поставок сегодня является доставка груза до места назначения. Образец оптимизационной модели представлен на примере поставки зерновых культур в дальнейшем ЗС. Конкретные критерии представляют собой минимизацию следующих показателей [21]:

С – стоимости закупки товара;
Д – издержек доставки товара;
З – средних ожидаемых потерь в результате задержек поставки товара;
П – издержек, связанных с просрочкой платежа;
Б – издержек, связанных с поставкой бракованных или некачественных товаров.

Если Аi – анализируемые альтернативы (их множество конечно и представлено ниже), то в формате такой модели задача выбора наилучших решений может быть представлена как многокритериальная задача:

Кроме того, минимизация достигается путем выбора альтернативы. Необходимо определить оптимальное решение, которое оптимизирует закупку ЗС.

Он включает в себя выбор:

посредник или изготовитель;
доставка собственным транспортом;
доставка с помощью транспорта поставщика [22].

Проанализированы следующие четыре альтернативы: ИС – закупка у изготовителя, доставка самовывозом;

ИП – закупка у изготовителя, доставка транспортом поставщика;
ПС – закупка у посредника, доставка самовывоза;
ПП – закупка у посредника, доставка транспортом поставщика.

Для удобства иллюстрации специфики задач выбора наилучших решений с учетом рисков по многим критериям мы предполагаем, что учитываемые риски обусловлены следующими факторами:

случайные задержки в поставке;
случайная задержка платежа;
случайные потери от брака.

В оптимизации по методу дерева решений реализованы процедуры свертки и блокировки. Показатели конкретных критериев, полученные после процедур свертки на последнем этапе блокирования, представлены в таблице 2.2.2 для рассматриваемой модели.

Таблица 2.2.2 – Показатели альтернатив по частным критериям (руб.) для закупочной партии ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

	С	Д	З	П	Б
1	2	3	4	5	6
ИС	5000	16,3	19	62,95	160
ИП	5000	25,1	18,3	76,925	171,25
ПС	5050	16,3	24,25	78,5375	18,5
ПП	5050	25,1	22,95	81,7625	15,5

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

На основании данных, представленных ООО «Автобаза СУМ-2», при выборе поставщика используется метод дерева решений, механизм которого раскрыт в абзаце на практическом примере.

Данный алгоритм дает положительные результаты по процессу поставок, о чем свидетельствует быстрый оборот материалов и готовой продукции на складах.

На данный момент компания ООО «Автобаза СУМ-2» задумывается о продаже некоторых из своих автомобилей и найме другой компании, которая предоставит свой автопарк.

Но пред этим необходимо провести анализ использования автотранспорта и выявить, от каких машин компания может отказаться.

Таблица 2.2.3 – Анализ использования транспорта за 2018 год

Марка машины	Вид топлива	Кол-во дней простоя	Кол-во дней работы	Кол-во дней ремонта
КРАЗ 256	ДТ	163	57	74
КАМАЗ 53212	ДТ	109	118	26
КАМАЗ 5410	ДТ	137	97	58
КАМАЗ 65116	ДТ	101	104	24
ISUZU ELF	ДТ	128	89	36
TOYOTA DYNA	ДТ	98	122	13
ISUZU FORVARD	ДТ	133	79	31
КАМАЗ 5410	ДТ	117	83	30

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Можно рассчитать коэффициент выпуска автотранспорта по формуле Кг=АДг/АДс, где [37]:

АДг – автомобиле-дни в эксплуатационном состоянии;

АДс – списочные автомобиле-дни транспорта.

Кг = 749/986 = 0,75

Указанные показатели можно улучшить за счет повышения уровня, технической готовности автомобилей своевременно проводя профилактические и ремонтные мероприятия.

Но из таблицы 2.6 следует, что только 3 машины из 8 работают в нормальном режиме, выполняют достаточно заявок и находятся в пригодном состоянии. Из этого можно сделать вывод, что остальные 5 машин можно продать и вложить деньги в развитие компании. Это так же дает понять, что использование автопарка другой компании будет хорошим решением и снизит затраты на ремонт и содержание машин.

В компании осуществляется планирование и разработка маршрутов на определенный период. Если заказы поступили из рядом стоящих мест, то в машину будет загружено 2 и более заказов (в зависимости от веса груза и грузоподъемности машины).

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАСЧЕТ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию логистической деятельности ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»

На сегодняшний день, при осуществлении деятельности ООО «Автобаза СУМ-2», отдел бухгалтерии старается уделить большое внимание логистике.

Приоритетами цепочки поставок являются [40]:

формирование надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;
внедрение в компанию отдела логистики;
поддержание уровня запасов материальных ресурсов на складе;
поиск надежных, проверенных поставщиков на рынке, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
поддержка и повышение качества закупаемых материалов.

Выбранный способ учета по различным критериям с точки зрения риска успешно справляется с решением поставленных задач, однако данный способ не учитывает экспертное мнение сотрудников, которые принимают решение о выборе поставщика, и является достаточно трудоемким.

Ситуация во внешнеэкономической деятельности обязывает компании быть более мобильными в принятии решений. В связи с этим компании предлагается, помимо используемого метода, более простой способ оценки поставщика – рейтинг [42].

Изменение существующего экспедитора (далее – экспедитор №2) транспортно-логистическая компания ООО «Нью Вэй Лоджистик» позволит компании не только снизить стоимость доставки грузов и сроки доставки, но и решить проблему таможенного сопровождения. Дополнительным «преимуществом» сотрудничества между компаниями является информационная поддержка клиентов.

Выбор поставщика – одна из важнейших задач ООО «Автобаза СУМ-2». На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам, на основании которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля за исполнением договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета.

Перед расчетом рейтинга необходимо определить, на основании каких критериев будет принято решение о предпочтении конкретного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемого товара и надежность доставки. Однако, этот список может быть шире, в частности, рассмотрим 6 критериев [34].

Следующий шаг в решении задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по запланированным критериям. При этом вес критерия в их совокупности определяется экспертным путем. Расчет рейтинга условных поставщиков будет представлен в таблице 2.7.

Предположим, что за определенный период ООО «Автобаза СУМ-2» получила от трех поставщиков один и тот же товар. Предположим также, что в будущем будет принято решение ограничить услуги одного поставщика.

Сначала необходимо оценить каждого поставщика по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.

Для расчета рейтинга предлагается 6 критериев, значимость которых устанавливается экспертным путем [35].

Далее необходимо оценить каждого из поставщиков в контексте выбранных критериев, а затем найти произведение значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем.

Оценка определяется путем суммирования произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив результаты, можно определить лучшего партнера.

Если итоговая рейтинговая оценка дает одинаковые или аналогичные результаты для двух или более поставщиков, процедура повторяется с использованием дополнительных критериев.

Расчет, проведенный в таблице 3.1, показывает, что таким партнером для ООО «Автобаза СУМ-2» является поставщик №1 и №2. Ответственный сотрудник решает ввести дополнительные критерии, в результате чего договор с поставщиком продлевается (продлевается).

Таблица 3.1 – Пример расчета рейтинга поставщика в компании ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

Критерии выбора	Удельный вес критерия	Оценка критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
Пост. № 1	Пост. № 2	Пост. № 3	Пост. № 1	Пост. № 2	Пост. № 3
1. Надежность поставки	0.30	7	6	5	2.1	1.8	0.54
2. Цена	0.25	6	8	6	1.5	2	1.5
3. Качество товара	0.15	8	7	6	1.2	1.05	0.9
4. Условия платежа	0.15	4	4	5	0.6	0.6	0.9
5. Возможность внеплановых поставок	0.10	7	8	6	0.7	0.8	0.6
6. Финансовое состояние поставщика	0.05	4	3	5	0.2	0.15	0.25
ИТОГО:	1	—	—	—	6.3	6.4	4.69

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данный способ позволит учесть опыт и личные предпочтения лица, принимающего решение о выборе, которого в настоящее время в ООО «Автобаза СУМ-2» нет, как способ выбора поставщика без учета влияния лица, принимающего решение.

Также хотим предложить внедрение ««SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium» для научного управления товарными остатками. Предлагается пакет оптимизации управления запасами «SIMPLE –для 1С», адаптированный для российского рынка.

Целью «SIMPLE-System» является повышение рентабельности инвестиций в запасы за счет снижения средних остатков запасов, затрат на заказы, дефицита и оптимизации ассортимента [24].

В отличие от обычной проверки остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой позиции в ручном управлении запасами, при использовании простой системы координатор запасов контролирует только используемые процедуры прогнозирования и корректирует готовые заказы путем добавления транзитных количеств товаров. «SIMPLE-System» обеспечивает более высокий уровень управления (по параметрам), и фирма может посвятить высвобождаемое рабочее время работе с клиентами, исследованиям и рекламе [32].

Простая система обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это самое главное, потому что это самый важный актив торговой фирмы – инвентарь.

Предварительные результаты внедрения простой системы [30]:

сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

«SIMPLE-System» универсальна и может быть использована во всех компаниях. Она может быть интегрирована с бухгалтерским программным обеспечением и различными клиент-серверными технологиями. В этом случае можно отправлять заказы через Интернет напрямую, без вмешательства человека.

«SIMPLE-System» – это приложение на базе Windows, которое требует использования скорости процессора не менее Pentium II, с ОЗУ не менее 64 Мб.

Наличие бухгалтерской программы для клиента является обязательным условием для обеспечения простой системы инвентарными данными.

Следует помнить, что система управления запасами это не просто компьютерная программа. Осуществление работы этой системы требует управленческой поддержки, подготовки персонала и понимания принципов управления запасами [26].

Также в ООО «Автобаза СУМ-2» большое внимание уделяется решению проблем выбора поставщика и качества поставляемого сырья.

В современных экономических условиях еще одним, но не менее важным аспектом, требующим внимания, является поставка сырья, а точнее его стоимостное выражение.

Увеличение стоимости топлива и большие расстояния делают доставку автомобильным транспортом неприемлемой, несмотря на возможность доставки «От двери до двери».

Железнодорожный транспорт рассматривается в качестве альтернативы автомобильному транспорту.

Но и здесь с 1 января 2015 года Федеральной службой по тарифам от 5 декабря 2014 года №280-т/1 г. принято решение проиндексировать ставки тарифов, сборов и платы на работы, выполняемые ОАО «РЖД», что в среднем привело к повышению тарифов на перевозку импортных грузов на 10% [33].

Транспортно-экспедиторская компания ООО «Нью Вэй Лоджистик», имеющая отдел декларирования, таможенного оформления и сектор логистики, предлагает заключить договор на транспортно-экспедиторские услуги.

Преимуществами такого сотрудничества являются [28]:

компания ООО «Автобаза СУМ-2» располагает полной информацией о финансовой состоятельности партнера;
расширенный пакет услуг: таможенное оформление, экспедирование по территории Российской Федерации, информационное обеспечение;
прозрачность всех финансовых операций;
индивидуальный подход к поиску новых транспортно-логистических решений для уменьшения стоимости доставки грузов;
разумная цена.

Стоимость аренды автомобиля согласовывается непосредственно с владельцем и фиксируется «протоколом стоимости», для каждого вида груза и направления рассчитывается отдельно.

На сегодняшний день на рынке транспортно-экспедиторских услуг только в Забайкальском крае работает более сорока больших и малых организаций. Средняя рыночная стоимость услуг варьируется от 15 до 20 тысяч рублей за вагон, это не включает заполнение деклараций при экспорте/импорте грузов.

Средний объем перевозок ООО «Автобаза СУМ-2» за период 2017 – 2018 гг. по направлению станция Забайкальск – станция Чита 1 Забайкальская ЖД; станция Чертаново; станция Черкизово; станция Мальчики Московская ЖД; станция Кольцово Свердловская ЖД; станция Иня – Восточная Западно – Сибирская ЖД и другие, составил, по примерным подсчетам, 4080 тонн (68 вагонов) в режиме импорт.

Стоимость перевозки груза железнодорожным транспортом в режиме импорт включает в себя [38]:

дополнительные сборы по станции (перегруз, запорно-пломбировочные устройства);
оформление ДО1, ДО2 (документы отчета) – помещение груза в зону таможенного контроля (ЗТК) или на склады временного хранения (СВХ);
аренда вагона (далее предоставление подвижного состава);
железнодорожный тариф (далее провозная плата);
вознаграждение экспедитора.

Стоимость транспортного сбора также зависит от вида груза, его тарифной классификации (1, 2 и 3 класс), количества груза, типа подвижного состава и направления транспортировки.

Классификация грузов в транспортном законодательстве – это распределение транспортируемых грузов по тарифным группам с целью установления количества транспортных платежей.

Компания ООО «Автобаза СУМ-2» использует современное программное обеспечение для более точного расчета стоимости перевозки с учетом всех вышеперечисленных факторов. Например, программа Rail-тариф [39].

Rail-тариф, позволяет рассчитать стоимость грузовых платежей с заданными параметрами, в частности: выбранный маршрут перевозки станции Забайкальск экс. – Ул. Иня Восточная, вы указываете вид грузового транспорта – 2 класс, указываете тип подвижного состава – вагон крытый и объем движения – 60 т.

Таким образом, расчет стоимости, предлагаемый ООО «Автобаза СУМ-2», позволяет клиенту точнее формировать расходы на перевозку груза.

Следующим важным этапом сотрудничества между компаниями стала разработка новых транспортно-логистических схем (далее – логистическая цепочка) для доставки грузов, что позволило бы снизить затраты.

3.2 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим стоимость перевозки груза – риса, объем – 60 тонн. в направлении ст. Забайкальск – Чертаново Московской железной дороги.

В таблице 3.2 представлен сравнительный расчет стоимости перевозки до и после индексации цена за двух экспедиторов.

Таблица 3.2 – Расчет стоимости перевозки риса ст. Забайкальск – ст. Чертаново 2018 год

Наименование услуги	Стоимость перевозки (до индексации)	Стоимость перевозки проиндексированная
ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»	ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»
Дополнительные сборы на станции (тыс. руб)	41 000	41 000	45 100	45 100
Оформление ДО1, ДО2 (тыс. руб)	1 286,20	1 286,20	1 286,20	1 286,20
Предоставление подвижного состава (тыс. руб)	33 650,10	33 650,10	57 273	57 273
Провозная плата	69 503,65	69 503,65	105 581,68	105 581,68
Вознаграждение экспедитора (тыс. руб)	5 000	20 000	5 000	15 000
ИТОГО (тыс. руб)	150 439,96	165 439,95	214 240 ,88	224 240,88

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Согласно данным таблицы, затраты по статьям 1 – 4, предоставляемые обоими экспедиторами, одинаковы. Это объясняется тем, что данные услуги предоставляются ОАО «РЖД» и согласно договору транспортной экспедиции, обе компании являются агентами, следовательно, эта часть затрат повторно представлена «зеркалом». Размер вознаграждения, каждый перевозчик устанавливает самостоятельно.

Сегодня совместно с сотрудниками логистического сектора компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка доставки грузов для ООО «Автобаза СУМ-2». В 2018 году после индексации цен на железной дороге экспедитор № 2 снизил процентную ставку, поэтому разница между общими суммами составляет 10 тысяч рублей, в общем объеме перевозок разница составит 680 000 рублей. Ранее груз прибыл из Китая, пересек границу и, пройдя таможенное оформление на станции Забайкальск, выехал на станцию назначения/ конечного получателя (импорт). Эта цепь называется «Прямой».

Графическое представление транспортно-логистической цепи показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – «Прямая» логистическая цепочка

Принцип новой цепочки, далее №2, заключается в разделении перевозки на две составляющие (плеча). Импортную перевозку с плечом ст. Забайкальск – ст. Забайкальск внутр. и внутригосударственную перевозку плечо ст. Забайкальск внутр. и далее до конечного грузополучателя.

Принцип логистической цепочки № 2 представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Логистическая цепочка № 2

Несмотря на то, что ООО «Нью Вэй Лоджистик» – достаточно молодая компания, она зарекомендовала себя на рынке транспортно-экспедиторских услуг. Налаженное сотрудничество с владельцами железнодорожного подвижного состава (ж/д подвижного состава) дает компании преимущества во внутренних перевозках. Данный факт играет решающую роль в реализации транспортно-логистической цепочки № 2, что дает компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» преимущество перед другими экспедиторами [35].

В таблице 3.3 представлен сравнительный расчет доставки грузов с использованием различных транспортно-логистических цепочек транспортно-экспедиторской компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» и ООО «Автобаза СУМ-2».

Таблица 3.3 – Расчет стоимости перевозки относительно логистических цепочек 2018 год

Наименование услуги	Стоимость перевозки (прямая перевозка), руб.	Стоимость перевозки ООО «Нью Вэй Лоджистик» метод №2, руб.
ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»
Итоговая сумма по перевозке (тыс. руб)	214 240 ,88	224 240,88	187 862,17
Стоимость перевозки объема 68 вагонов (тыс. руб)	14 568 379,84	15248379,84	12 774 627,56

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Исходя из полученных данных, можно видеть, что использование транспортно-логистической цепочки № 2, разработанной логистическим сектором ООО «Нью Вэй Лоджистик», позволяет снизить транспортные расходы для клиента до 77% от стоимости автомобиля. При объеме движения до 68 автомобилей общая сумма составит около 1 793 752,00 рублей.

Снижение транспортных расходов позволит ООО «Автобаза СУМ-2» значительно снизить себестоимость готовой продукции, что является одной из основных задач любой организации, получить больший доход при минимальных затратах.

Еще одним преимуществом в сотрудничестве с компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» является сервис. Для каждой компании создается «Личный кабинет», где клиент может контролировать: оплату транспортных услуг, на каком этапе регистрации находится автомобиль (прибытие, таможенное оформление, выпуск, отправка на станцию назначения), просматривать сопроводительные документы, загружать отчетные/закрывающие документы (акты, счета-фактуры, отчеты), отслеживать автомобили на территории РФ, т. е., клиент знает, где находится его автомобиль и что с ним происходит в режиме «онлайн», просматривает фотографии от перегрузки с китайского автомобиля на российский.

После анализа финансово-хозяйственной деятельности работу компании за отчетный период можно считать эффективной, о чем свидетельствует увеличение чистой прибыли за отчетный период на 114,23%.

Существует также увеличение рентабельности всех активов, что свидетельствует об отсутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. За представленный период компания приобрела новое оборудование, тем самым улучшив качество выпускаемой продукции. В результате возрос спрос на продукцию [45].

Также на отлаженную работу в процессе купли-продажи продукции повлияли методы, используемые компанией при выборе поставщика. Поскольку компания работает с иностранными поставщиками, это имеет большое значение. Но в современных условиях постоянно меняющихся торгово-экономических отношений между странами, этот метод имеет ряд недостатков: он трудоемок и не учитывает мнение компетентных сотрудников в этой области.

Таким образом, для ускорения анализа и принятия решений предлагается дополнить используемый метод более простым, в качестве варианта быстрого реагирования на изменения внешних факторов.

Следующим этапом в совершенствовании логистики поставок предлагается смена экспедитора, что позволит, во-первых, снизить стоимость транспортной составляющей запасов, а во-вторых, усовершенствовать маршрут доставки, сократить время. Также выбор нового экспедитора должен решить проблему таможенного оформления, так как в компании этого отдела не было [43].

Внедрение новых информационных технологий позволит компании более эффективно организовать работу по контролю запасов сырья и готовой продукции на складах, своевременно подготовить продукцию к отгрузке или оставить ее на хранение.

Предлагаются следующие меры по совершенствованию организации логистической системы цепочки поставок [44]:

дополнить уже успешно используемый метод выбора поставщика методом рейтингового отбора, который позволит компании быстрее реагировать на изменения в торгово-экономических отношениях между странами;
совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium», для более эффективного управления запасами и своевременной обработки заказов;
сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.

Использование новых транспортно-логистических цепочек сокращает сроки и обеспечивает надежность и непрерывность поставок, что позволит снизить затраты на хранение и доставку грузов до 77% при запланированном объеме. Вместе это позволит снизить себестоимость продукции, к чему стремится любая компания [42].

Для достижения экономической устойчивости компании ООО «Автобаза СУМ-2» предложено использовать все имеющиеся мощности, и в частности грузовые вагоны.

Компания разработала несколько маршрутных схем. Схемы применяются на практике, например, маятник с обратным маршрутом обратного хода, маятник с обратным маршрутом не полностью нагруженного пробега, маятник с обратным маршрутом нагруженного пробега, круговой маршрут. [11]

Перевозка грузов в соответствии с контрактами будет осуществляться транспортными средствами КАМАЗ 65116 грузоподъемностью 7 700 кг. В этой связи на П₁ потребуется 4 водителей (30 000 кг: 7 700 кг), П₂ и П₃ – 5 и 6 водителей, соответственно. Наряду с этим, было принято, что время работы автомобилей в наряде – 8 ч, техническая скорость – 40 км/ч, а суммарное время под погрузкой-разгрузкой – 20 минут.

Поскольку договоры заключаются с каждым потребителем отдельно, в этой связи, для каждого потребителя требуется определить необходимое количество автомобилей для его обслуживания, а также путь, по которому проходит данное количество автомобилей [40].

Таким образом, общий суточный пробег автомобилей для обслуживания трех потребителей по договорам составит 560 км.

Анализ исходной информации показывает, что общий загруженный пробег автомобилей не может быть оптимизирован, так как количество поездок, которые должны совершить потребители, а также расстояния от карьера до пунктов назначения строго фиксируются договорными обязательствами [39].

Поэтому оптимизация маятниковых трасс возможна только за счет минимизации общего пустого пробега. Это достигается за счет одновременного учета второго нулевого и холостого хода транспортных средств для соответствующих потребителей.

Например, в нашем случае потребитель П₂ имеет минимальный второй нулевой пробег (8 км).

Однако максимальный запуск происходит при обслуживании клиентов L₃ (холостой ход = загруженная поездка = 18 км). В связи с этим, чтобы учесть влияние этих двух показателей, необходимо определить их разницу для всех потребителей.

Таким образом, минимизация общего пустого прогона возможна при выполнении следующих двух условий:

Строительство маршрутов обслуживания потребителей (направлений) должно осуществляться таким образом, чтобы в пункте назначения, имеющем минимальную разницу между расстоянием от него до автотранспортного компании и расстоянием от товарной базы (в нашем случае карьера) до этого пункта назначения (разница между вторым нулевым пробегом и загруженным вождением), заканчивалась его дневная работа, возвращаясь на автотранспортное компания, максимально возможным количеством автомобилей [46].

Это максимальное число определяется количеством поездок, которые должны быть сделаны к этому месту назначения.

Таким образом, если общее число автомобилей по обслуживанию всех потребителей равна меньше, чем количество поездок в указанный пункт назначения, то все эти автомобили будут проходить через это место, делая последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении на компания.

В противном случае, если общее количество транспортных средств, обслуживающих всех потребителей, будет совершать больше поездок, которые необходимо совершить в указанный пункт назначения, автомобили, которые включены в превышающее количество, должны закончить свою ежедневную работу в пункте назначения, имея следующее по величине минимальное значение разницы между вторым нулевым пробегом и груженым вождением.

Общее количество транспортных средств, работающих на всех маршрутах для обслуживания клиентов должно быть минимальным.

Это достигается за счет обеспечения максимальной полной загрузки транспортных средств вовремя, в течение рабочего дня (например, восьмичасовая рабочая смена).

С учетом вышеизложенных условий была написана структурно-математическая модель оптимизации маятниковых трасс [45]:

L= ∑ (L0П_j – LКП_j) ∙ Х_j → min,

При условиях:

0≤ Х_j ≤Q_j

∑ Х_j = N→ min,

J=1

где L – совокупный порожний пробег, км;
j – номер потребителя;
n – количество потребителей;
L₀П_j – расстояние от пункта назначения (П_j) до автотранспортного компании (второй нулевой пробег), км;
LКП_j – расстояние от товарной базы (карьера К) до пункта назначения (Пj) (груженая ездка), км;
Х_j – количество автомобилей, работающих на маршрутах с последним пунктом разгрузки (П_j);
Q_j – необходимое количество ездок в пункт назначения (П_j);
N – общее число автомобилей, работающих на всех маршрутах.

Составляем рабочую матрицу № 1.

Для решения таких задач используется следующий алгоритм [45]:

Выберите элемент с минимальным счетом (разность расстояний). В нашем примере – это пункт назначения П₁.
С учетом исходной информации (двусторонних соглашений) предварительно принимается общее количество транспортных средств (N), эксплуатируемых на всех маршрутах для обслуживания потребителей П₁, П₂ и П₃.

Следует подчеркнуть, что в результате оптимизационных расчетов, число (n) может остаться на прежнем уровне или уменьшится.

В соответствии с первым условием обеспечения минимизации общего порожнего пробега устанавливается количество вагонов, которые будут проходить через выбранный пункт назначения, осуществляя последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении.

В нашем примере это назначение – П₁. В этом случае, поскольку общее количество автомобилей для клиентов П₁, П₂ и П₃ равно трем, поэтому эти водители завершат вашу дневную работу.

Так как в пунктах назначения П₂ и П₃ нужно сделать четное количество водителей 5 и 6 соответственно (не разделенных поровну на каждый из трех вагонов), то очевидно, что каждый из вагонов будет двигаться по своему маршруту, либо один из них – по одному маршруту, а два других – по-другому [45].

Маршрут для первого автомобиля определен. Транспортное средство, обслуживающее пункты П₂ и П₃, начинает рабочую смену с точки П₃ и заканчивается точкой П₁.
Определено, сколько загруженных водителей смогут доставить автомобиль до пунктов назначения первого маршрута за восьмичасовой рабочий день.

Из приведенных выше рассуждений к пункту назначения П₁ производится два нагруженных перегона.

В связи с этим остается определить, сколько поездок автомобиль совершит в пункт П₃.

Для этого мы рассчитываем поминутное время первого автомобиля на маршруте [45].

Время в пути от Г до К = (l ГК/υт) ∙ 60 мин. = (6/40) ∙ 60 = 9 мин.

Время в пути от П₁ до Г = (10/40) ∙ 60 = 15 мин.

Время оборота КП₃К = ((7 + 7)/40) ∙ 60 + 20 = 41 мин.

Время в пути КП₁ ∙ КП₁ = (18∙ 3/40) ∙ 60 + 20∙ 2 = 121 мин.

Где 20 минут – это суммарное время под погрузкой-разгрузкой.

Определяем, сколько поездок сделает автомобиль в пункт П₃, учитывая, что время его работы в наряде составляет 480 мин: (480 – 9 – 121 – 15)/41 = 8 поездок.

Вторая рабочая матрица составляется с учетом работ, выполненных на первом маршруте. В пункт назначения П₁ выполнен 2 пробега, а П₃ – 8 водителей.
Маршрут для второй машины определен.

С учетом пунктов 3 и 4 алгоритма, очевидно, что маршрут второго вагона будет проходить через все три пункта назначения: в начале рабочего дня второй вагон совершит две поездки в пункт П₃ (таким образом, перед его обслуживанием), начнет обслуживать пункт П₂, а также как первый вагон совершит в конце рабочего дня две нагруженные поездки в пункт П₁ и вернется на компания [46].

Анализ алгоритма и порядка оптимизации маятниковых маршрутов с обратным холостым ходом свидетельствует о высокой сложности расчетной работы, что не позволяет правильно использовать данный подход для определения оптимальной трассы на практике.

В связи с этим разработан программный продукт, позволяющий оптимизировать маятниковые маршруты с обратным холостым ходом с использованием компьютерных технологий, что позволяет в десятки раз снизить трудоемкость расчетных работ, обеспечивая тем самым его привлекательность для широкого внедрения в практику хозяйственной деятельности не только автотранспортных компаний, но и других организаций, занимающихся грузоперевозками.

Программа позволяет оптимизировать маршруты обслуживания до восьми потребителей с помощью транспортных средств или тракторно-транспортных единиц в количестве не более восьми единиц, имеющих одинаковые технико-эксплуатационные показатели: грузоподъемность и скорость. Выходом программы является маршрутный лист, который устанавливает не только последовательность движения транспортных средств по маршрутам, но и протяженность, и продолжительность каждого маршрута. Кроме того, программа показывает необходимое количество транспортных средств, а также их общий пробег до и после оптимизации, которая позволяет определить размер экономического эффекта от применения оптимального маршрута. Рассмотрим реализацию предлагаемого программного продукта в приведенном выше примере, используя следующий алгоритм.

С учетом исходной информации заполняются зеленые области таблицы листа «План».

Синие области таблицы не заполнены. Они рассчитываются программой по формулам.

Стоит лишь подчеркнуть, что для определения необходимого количества транспортных средств для обслуживания всех клиентов с целью оптимизации, необходимо заложить количество автомобилей (до округления) для соответствующих потребителей. В нашем примере эта сумма составит 2,75 автомобилей (0,92+0,94+0,89). Полученная сумма округляется до целого числа. Это число – «необходимое количество машин перед оптимизацией». В нашем примере 2.75 → 3 машины [47].

После заполнения таблицы на листе плана нажмите кнопку Оптимизировать. Программа, после выполнения оптимизационного расчета, в результате находится на листе «Маршрут» маршрутного расписания транспортных средств.

В результате оптимизации получено, что для обслуживания трех потребителей необходимо три автомобиля.

Следует отметить, что буквой А обозначается автотранспортное компания (место ночной стоянки), буквой Б – товарная база, буквой П (П₁, П₂, П₃) — потребители.

Анализ маршрутной ведомости показывает, что соответствующий маршрут представляет собой последовательное выполнение отдельным автомобилем отрезков пути.

При этом для каждого сегмента указываются [47]:

длина;
продолжительность времени его прохождения;
время окончания его прохождения от начала смены.

Важно подчеркнуть, что продолжительность времени прохождения груженой поездки, включает в себя не только время преодоления пути (12 км), но и общее время простоя автомобиля при погрузке и разгрузке.

Наряду с этим для каждого маршрута указывается его длина и продолжительность.

Так, для трассы, длина которой составляет 202 км, продолжительность равна 7 часов 41 минута.

Сравнение листов маршрутизации показывает, что они отличаются.

Они не отличается только одной областью маршрутов, которая несет в себе суть оптимизации маятниковых маршрутов с обратным путешествием.

Она заключается в том, что потребитель (П₁), имеющий минимальную разницу между вторым нулевым пробегом и груженым вождением, заканчивает свой рабочий день всеми тремя автомобилями.

Также неизменным остается кумулятивный путь автомобилей по трем маршрутам после оптимизации – 542 км.

Данный факт указывает на то, что расписание маршрута может быть изменено в соответствии с дополнительными договорными обязательствами (например, доставка определенной части груза строго «до обеда»). Пункт (Потребитель) последней разгрузки транспортных средств в конце рабочего дня должен оставаться неизменным.

Таким образом, внедрение предлагаемой компьютерной программы непосредственно в практике компании позволит за те же объемы грузоперевозок, с одной стороны, повысить рентабельность обслуживания автотранспортных компаний или сократить издержки, связанные с отечественным производством транспортных расходов в других организациях, а с другой – снизить потребление энергоресурсов, что очень важно сейчас, когда идет процесс постоянного роста цен на энергоносители.

Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» решают все поставленные задачи.

Выводы по главе

В целом можно сказать, что ООО «Автобаза СУМ-2» переживает кризис и если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания, скорее всего, закроется.

Предварительные результаты внедрения простой системы:

сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применяя логистические методы к закупкам, производству и распределению продукции, можно добиться значительного снижения общих затрат. Это позволяет снизить конечную стоимость продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность нужного товара по нужной цене в нужном количестве в нужном месте в нужное время для наших потребителей. Считается, что XXI век станет веком логистики [43].

Анализируя финансово-экономические показатели, деятельность компании можно считать не эффективной, о чем свидетельствует уменьшение выручки за отчетный период на 65,09%, а чистая прибыль за 4 года сократилась на 1708,33%. Отрицательными факторами, повлиявшими на уменьшение прибыли, стали снижение качества оказываемых услуг и, как следствие, уменьшение спроса.

Также уменьшение финансовых и других оборотных активов, которые ушли в минус (-400 тыс. руб.), что в свою очередь свидетельствует о присутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. Этот фактор также показывает, что компания имеет плохо налаженные отношения между секторами, такими как склад, отдел продаж, сектор логистики, в цикле поставок.

С упадком капиталоемкости для каждого работника в компании на 10,98%, в конце 2018 года наблюдается падение рентабельности и производительности капитала, что свидетельствует об неэффективном использовании основных средств.

Доля заемного капитала в ООО «Автобазе СУМ-2» за отчетный период незначительно снизилась на 15,31%.

Но присутствующая в 2014 году кредиторская задолженность исчезла к 2018 году. Таким образом, в целом наблюдается тенденция к снижению доли заемного капитала. Это свидетельствует о финансовой независимости общества от внешних источников финансирования.

В целом на сегодняшний день потенциал работников в сфере логистики снабжения компании можно оценить на «отлично». Но учитывая достаточно сложные экономические условия, сложившиеся в стране за последние 7 месяцев и растущие объемы производства, а также отсутствие компетентных сотрудников конкретно в сфере логистики, предлагается улучшить логистику снабжения.

Для совершенствования организации логистической системы снабжения предлагаются следующие меры:

использование рейтингового метода выбора поставщика в дополнение к существующему методу, что сокращает время принятия ответственных решений в изменяющихся условиях;
открытие отдела логистики и тогда отдел бухгалтерии будет заниматься только бухгалтерией, а отдел логистики возьмет на себя все логистические задачи. Это увеличит эффективность работы компании;
совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовая версия программного продукта «Genobium» для более оперативного управления запасами и своевременной обработки заказов;
сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.

В сотрудничестве с компанией-экспедитором ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка № 2, которая позволяет снизить стоимость грузоперевозок до 77%, что в свою очередь оказывает большое влияние на себестоимость продукции. Снижение затрат — одна из главных задач любой организации, получить больше дохода при минимальных затратах.

Просто большое преимущество дает сервисная поддержка, а именно:

«Личный кабинет» – данная программа предоставляет клиенту всю доступную информацию об автомобиле от отслеживания и документооборота до финансовых операций, независимо от вида транспорта;
таможенное оформление;
предварительный расчет стоимости перевозки, максимально приближенный к фактическим затратам (железнодорожный тариф).

Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности компании ООО «Автобаза СУМ-2» имеют практическое значение и в настоящее время будут успешно реализовываться в рабочих процессах.

Предварительные результаты внедрения «SIMPLE-System»:

сокращение запасов до 50%. «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баркалов С.А., Бурков В.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2016.
Богатеева Р.А Экономика промышленного компании [Текст] / Р.А. Богатеева. – Минск: БГУ, 2015. – 576 с.
Виноградов А. С. Проблемы логистики // Маркетолог. 2015. № 3. С. 5–15.
Волобуева, Е.Ю. Возможности оптимизации объема заказа и цены реализации товара в цепи поставок / Е.Ю. Волобуева // Логистика. – 2016. – № 3. – С. 36-37.
Волобуева, Е.Ю. Стохастическая модель оптимизации объема заказа и цены его реализации в цепи поставок по критерию рентабельности / Е.Ю. Волобуева// Логистика и управление цепями поставок. –2017. – № 2. – С. 81-87.
Воробьева, Н.И. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего развития / Н.И. Воробьева // Логистика. – 2014. – № 3. – С. 42-53.
Габбасова В. В., Дробина Е. А. Логистическая система // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 281-283.
Гаджинский, А.М Логистика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — 484 с.
Герасимов Б.Н. Производственный менеджмент: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
Герасимова Е.В. Построение транспортно-логистической системы компании. – М.: Лаборатория Книги, 2014. – 138 с.
Григорьев М. Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистрантов. — 3 — е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт. 2015. — 734 с.
Григорьев М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика. – Издво Юрайт, 2016. – 523 с.
Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга [Текст]: Учебное пособие / В.Н. Дегтяренко. – Ростов: ГАС, 2014.
Дыбская В. В., Аникин Б. А. Логистика. М., 2014. 367 с.
Евтодиева Т.Е. Логистические системы товародвижения: экологические аспекты развития // Вестник РГЭУ РИНХ, — 2017, №4, с.32-38.
Карх Д. А., Лазарев В. А., Кондратенко И. С. Логистические услуги в цепи поставок: проблемы и перспективы // Известия УрГЭУ, – 2017, №3, с. 130-141.
Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности компании // Экор – книга, Новосибирск, 2014. С. 943.
Ковалева Е. Новая функция на «старом» производстве // Логистика и система. № 3.2014. С. 12–15.
Коломейцев Г. Опыт организации производственной логистики // Логистика и система. № 1. 2014. С. 23–27.
Кучмин В. А. Оценка функционирования логистической системы компании // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 319-323.
Левкин, Г.Г. Коммерческая логистика: учебное пособие / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 375 с.
Левкин, Г.Г. Логистика: теория и практика: учебник и практикум / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 224 с.
Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник / И.Я. Лукасевич. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 763 с.
Лукинский, В.В. Анализ методов выбора логистических посредников / В.В. Лукинский, Е.В. Каткова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 2. – С. 49–56.
Марковский В. А. Использование методики GAP анализа для оценки эффективности логистической системы // Современные исследования социальных проблем. — 2016. № 2 — с. 4–11.
Мифтяхетдинов И. А. Оценка эффективности функционирования логистических систем / автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — М., 2014. — 24 с.
Неруш Ю.М. Логистика: учеб. / Ю.М. Неруш; М-во образования РФ, Моск. гос. ин-т международных отношений (ун-т). — Изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2014.
Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок: Учебник. — М.: КНОРУС, 2015. — 192 с.
Носов Ю.М. Логистика: учебное пособие. – Инфра-М, Магистр, 2016. – 230 с.
Охотников И. В. Логистический аутсорсинг как институциональная инновация и фактор снижения транзакционных издержек в цепях поставок [Текст] // Инновационная экономика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2017 г.). — Казань: Бук, 2017. — С. 95-97.
Палагин Ю. И. Логистика. Планирование и управление материальными потоками. СПб.: Политехника, 2016. 630 с.
Постнов В. В., Уткин Д. Ю., Николаева К. А., Селиверстов А. С., Семидотченко А. Р. Значение логистики в компании [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VII Междунар. науч. конф. — Казань: Молодой ученый, 2018. — С. 77-79.
Приказ ФСТ России от 05.12.2014 N 280-т/1 «Об индексации ставок тарифов, сборов и платы на работы (услуги), выполняемые (оказываемые) ОАО «Российские железные дороги».
Резер С.М. Логистика. Словарь терминов / Резер С.М., Родников А.Н. – М.: Винити Ран. – 2013. – 516 с.
Савицкая, Г.В. Анализ финансовой деятельности компании: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 580 с.
Саркисов С. В. Управление логистикой. М.: Дело, 2014. 286 с.
Сергеев В. И. Корпоративная логистика. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 634 с.
Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности компании: учебник / Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 296 с
Степанов В.И. Логистика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 27. 2014. С. 488.
Сток Д. Р. Стратегическое управление логистикой / Д.Р. Сток. — М: Инфра-М, 2014. — 372 с.
Ушаков Р.Н Логистика. Лекции: учебное пособие / Ушаков Р.Н. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 178 с.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция).
Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М.: «Финансы и статистика», 2017. – 420 с.
Щебетеева С.М., Айрапетян М.К. Роль и значение логистики в деятельности компании // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. №4, с. 34-37.
Экономика компании: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А, Швандара. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 670 с.
Эльяшевич И. П., Сергеев В. И. Логистика снабжения.: учебник 2-е издание – М., 2014. С. 523.
Яшин А.А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / Яшин А.А., Ряшко М.Л. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 52 с.

Формирование корпоративного имиджа компании (туристическая компания TEZ TOUR)
Теории происхождения права (Сущность права)
Правовые основы организации нотариата (Институт нотариата как правоохранительный орган)
Право в специально-юридическом смысле как юридический инструмент, связанный с государством
Нотариат в РФ (Корпоративные отношения в рамках Федерального закона)
Элементы понятия и признаки государства.
Нотариат и его роль в защите гражданских прав и охраняемых законом интересов (МЕСТО И РОЛЬ НОТАРИАТА В РЕАЛИЗАЦИИ НОРМ ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА)
Теории происхождения государства ( О ПОНЯТИИ «ГОСУДАРСТВО»)
Основные функции в системе менеджмента(Основные цели и принципы управления организацией)
Основные функции в системе менеджмента (Контроль, учет и анализ)
Адаптация ребёнка к школе (Адаптация ребёнка к школе)
Совершенствования системы управления персоналом на предприятии ООО «Сибирские колбасы»

Источник

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

заявление о корпоративной стратегии компании;
данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
данные SWOT-анализа;
данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

отчет по результатам диагностики текущего состояния;
рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

цепь поставок компании;
уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

обслуживание потребителей;
прогнозирование спроса;
управление запасами;
логистические коммуникации;
грузопереработка;
обработка заказов;
упаковка;
поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
выбор мест размещения производственных и складских помещений;
снабжение/закупки;
логистика возвратных потоков;
транспортировка;
складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

произвести оценку уровня необходимых изменений;
разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

достаточно идти от простого к сложному;
в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
ставить промежуточные стратегические цели;
проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Источник: Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007
Автор: А.Семенцов

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Стратегия развития логистической организации – в первую очередь направлена на оптимизации деятельности компании, её ресурсов, при управлении основных и сопутствующих потоков.

В экономической литературе существует не один десяток стратегий развития логистической организации. В данной статье рассмотрены наиболее эффективные и популярные стратегии. [1]

Стратегия минимизации общих логистических издержек.

Стратегия — занимающаяся минимизацией общих логистических издержек на предприятии, характеризуется с помощью сокращения логистических издержек в функциях занимающихся отдельными логистическими операциями, а также оптимизацией уровня запасов в данной системе, при помощи выбора среди оптимальных вариантов, таких как «складирование-транспортировка (переключение с одной логистической функции на альтернативную). А также оптимизацией решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функций по критерию минимума логистических издержек.

Стратегия по улучшению качества логистического сервиса.

Эту стратегию можно характеризовать, такими параметрами, как улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.). Также относится к этой стратегии, поддержка предпродажного и послепродажного сервиса, сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта. В некоторых фирмах, ещё создают системы управления качеством логистического сервиса и занимаются сертификацией фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000), а также бенчмаркингом.

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую структуру.

Стратегия по минимизации инвестиций в логистическую структуру, представляет собой, создание оптимизации конфигурации логистической сети, что в свою очередь уже занимается:

прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;
использование складов общего пользования;
использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;
использование логистической технологии «точно в срок»;
оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

Стратегия логистического аутсорсинга.

В логистическом аутсорсинге, приминается решение «делать или покупать», а также идет сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения не ключевых функций, идет оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Также применяется функция по оптимальной дислокации производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры, организация занимается применением инноваций поставщиков и оптимизацией числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций. [2]

Практика показывает, что данные четыре основные стратегии используются в логистических организациях уже долгие годы и являются самими оптимальными и эффективными.

Если организация внедряет более эффективную стратегию, то она должна приостановить на время работу по своим прежним стратегиям.

Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса.

Основными элементами стратегии в компании является:

Качество;
Управление заказами;
Логистические технологии снабжения;
Инновации;
Закупка материальных ресурсов;
Закупка готовой продукции. [3]

Логистическая стратегия в организации состоит в том, чтобы логистический сервис в компании, был осуществлен на высоком уровне, создавая организации – конкурентоспособность. Также для этого, компания, должна ставить оптимальные цены, на виды своих услуг.

Компания должна, наладить отношение со своими поставщиками и заказчиками. Также компании нужно наладить свой информационный канал, для получения стабильного потока точной информации о требуемых поставках. Необходимы долгосрочные партнеры, нужно установить внутренние приоритеты производства и распределения.

Таким образом, делаем вывод, что основными задачами отдела логистики становится сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Проведенный анализ показывает, что логистическая стратегия в организации состоит в том, чтобы логистический сервис в компании был осуществлен на высоком уровне, создавая организации конкурентоспособность.

Для этого компания должна:

— ставить оптимальные цены, на виды своих услуг;

-наладить отношения со своими долгосрочными поставщиками и заказчиками.

— создать свой информационный канал, для получения стабильного потока точной информации о требуемых поставках.

— установить внутренние приоритеты производства и распределения.

В связи с этим основными задачами отдела логистики становится сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат. [4]

Пояснения:

Оптимизация — Выбор наилучшего варианта из возможных для достижения наибольшей эффективности какого-либо процесса.
Максимизация — Усилия, направленные на получение наивысшей прибыли от предпринимательской деятельности.
ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.
Бенчмаркетинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности.
«Точно в срок» (Just in time) – это онцепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.
Логистическая инфраструктура – это технологический комплекс, предназначенный для организации движения товаров и оказания транспортно-логистических услуг.
Аутсорсинг – это передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. [5]

Литература:

Книга — Стратегия развития логистической инфраструктуры в транспортном комплексе России. (Прокофьева Т.А., Адамов Н.А.) — https://publications.hse.ru/books/73658137
Журнал «У». Экономика.Управление. Финансы. — http://portal-u.ru/
Статья о логистической стратегии — http://logisticstime.com
Логистическая стратегия компании — поэтапное творчество (А.Семенцов) — https://iteam.ru
Центр дистанционного образования «Элитариум» — http://www.elitarium.ru

Источник

Логистическая деятельность предприятия (на примере ООО ‘Логистик Транс’)

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Общая характеристика о стратегическом и тактическом
планировании

1.2 Стратегии, используемые на предприятиях

1.3 Стратегические решения по каналам сбыта

1.4 Разработка стратегии и её реализация в области логистики

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Логистик Транс»

.2 Стратегии на ООО « Логистик Транс»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Я проходил производственную практику
в ООО « Логистик Транс»

Целями проведения производственной
практики являются:

закрепление теоретических знаний и
приобретение более глубоких практических навыков, опыта работы по специальности
и профилю работы на действующем предприятии или организации, накопление опыта
самостоятельного выполнения работ;

познакомиться с предприятием,
логистическими системами, системой управления и системой планирования, целями
владельцев и руководителей бизнеса, стратегиями компании;

изучить специальную литературу и
нормативную документацию по специальности;

Важнейшей задачей производственной
практики является подготовка и сбор информации к написания отчета о прохождении
производственной практики.

Задачами производственной практики
являются:

выработка навыков использования
инструментов и методов логистики в практической деятельности предприятия;

приобретение устойчивых навыков при
работе на современном оборудовании с применением программ автоматизации
логистических процессов;

собрать, обобщить и
систематизировать материалы, необходимые для отчета о производственной практике
в соответствии и индивидуальным заданием;

При сборе материалов для написания
отчета производственной практики основными источниками информации являются
плановые и отчетные документы, нормативно- справочные материалы, результаты
опроса сотрудников организации.

Целью написания отчета является
проведение итогов изучения ПМ и подготовка к квалификационному экзамену по ПМ.

Первоначально была изучена общая
характеристика предприятия, затем были рассмотрены «Особенности стратегического
и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях».

Полученные знания помогли в
закреплении на практике практических навыков по ПМ 01. Планирование и
организация логистического процесса в организациях (подразделениях) различных
сфер деятельности.

Руководитель практики обеспечил
методической информацией и аналитической о деятельности предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем,
что планирование в логистике позволяет принимать обоснованных решения и
обеспечивать низкий уровень затрат на физическое товародвижения
производственных и торговых предприятий. Использование соответствующих
стратегий приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Объектом отчета является
логистические процессы предприятия.

Предмет — Особенности стратегического
и тактического планирования в логистических системах и в их отдельных звеньях.

Цель моей работы рассмотреть:

общую характеристику стратегического
и тактического планирования

1. Теоретическая часть

.1 Общая характеристика о
стратегическом и тактическом планировании

Реализация управленческих функций
организации осуществляется в значительной степени с использованием
стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых
программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения.

Стратегическому планированию
предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Оно основа
разработки управленческих решений. Такие управленческие функции, как
организация, мотивация, контроль, могут быть в полной мере реализованы лишь
после того, как выработан четкий стратегический план.

Стратегическое планирование лежит в
основе целенаправленной деятельности организации. При стратегическом
планировании решаются, в частности, организационные проблемы, проблемы
стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней
среде, внутренней координации действий.

Без наличия надежных прогнозов
разработка эффективных управленческих решений затруднена и напоминает действия
человека, двигающегося вслепую.

Ресурсы, которыми располагает
организация, достаточно разнообразны. К их числу относятся сырье, материалы,
энергетические ресурсы, технологии, персонал, а также информация, которая
используется при подготовке управленческих решений.

Одной из основных особенностей
ресурсов различной природы, которыми располагает организация, является, как
правило, их ограниченность. Поэтому от того, насколько рационально ресурсы
распределены, во многом зависит степень достижения целей, стоящих перед
организацией.

Одной из основных задач при стратегическом
планировании является адаптация организации к внешней среде. Она заключается в
непрерывном совершенствовании технологий, обеспечивающем устойчивый сбыт
продукции, в контактах с общественными и государственными учреждениями, в
проведении эффективной рекламной кампании и т. д.

Необходимым условием успешных
действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание
ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

Однако реализация целей организацией
невозможна без эффективной внутренней координации, без концентрации ресурсов и
усилий на наиболее важных участках, без принятия решений, обеспечивающих
решение производственных и иных задач.

Для эффективной внутренней
координации деятельности организации необходимо четко представлять ситуацию
внутри организации, ее слабые и сильные стороны, основные механизмы и активные
силы, действующие внутри ее.

Как показывает опыт, организации,
планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, не
планирующие свою деятельность.

Для организаций, не планирующих свою
деятельность, характерен скептицизм относительно целесообразности введения
процесса планирования.

В то же время для организаций,
которые ввели стратегическое и оперативное планирование, отмечается как увеличение
отношения прибыли к объему реализации, дохода на вложенный капитал,
производительности, расширение сфер деятельности, так и повышение степени
удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Однако планирование само по себе не
является панацеей от всех бед. Плохо работающее предприятие вряд ли станет
эффективно работающим только лишь благодаря введению системы планирования, хотя
в некоторых случаях возможно и такое.

Как правило, необходим комплекс
мероприятий. Планирование является тем инструментарием, который способствует
повышению эффективности деятельности организации. Одним из центральных моментов
при стратегическом и оперативном планировании деятельности организации является
определение системы целей ее деятельности.

Цели организации реализуются во
внешней среде. При анализе состояния внешней среды и ожидаемой динамики
изменений обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные,
рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При анализе внешней среды обращают
внимание прежде всего на изменения, которые могут оказать существенное влияние
на стратегию деятельности организации, а также на факторы, которые, с одной
стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с
другой — открывать дополнительные возможности для нее.

При этом с помощью специальных
коэффициентов может определяться сравнительная значимость факторов.

Стратегическое планирование имеет
смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда
организация стратегические и тактические действия увязывает со своими
стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное
обеспечение.

Одного лишь определения целей
недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая
программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

На базе стратегических планов
разрабатываются краткосрочные планы организации — ее тактика.

Если стратегия организации отражает
ее долгосрочные цели, то тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с
ее долгосрочными целями.

Тактика, как правило,
разрабатывается средним звеном руководства организации в развитие стратегии и
на более короткие сроки.

Процесс формирования тактических
планов организации предполагает, как правило, процедуру их согласования между
руководством организации и менеджерами среднего управленческого звена.

Нередко на стадии согласования
тактических планов, которая может потребовать нескольких итераций, предметом
обсуждения становятся объемы производимой продукции, ресурсы, необходимые для
ее производства, распределение полномочий при их реализации, альтернативные
варианты достижения запланированных результатов деятельности.

Нередко на разных фирмах в процессе
согласования тактических планов можно наблюдать наличие противоположных
интересов их руководства и менеджеров среднего управленческого эшелона.

Последние, как правило, стремятся
занизить свои возможности в части объемов производства продукции и завысить
объемы требуемых для ее производства ресурсов.

Поэтому руководство организации
должно располагать достоверной информацией об истинных возможностях и
потребностях основных производств руководимого им предприятия.

Это позволит принимать реальные
планы и подчас высвобождать дополнительные ресурсы, обеспечивая возможность
производства дополнительных объемов продукции или решения более широкого круга
проблем, стоящих перед предприятием.

Проверка результатов стратегического
планирования нередко бывает затруднена, поскольку для их реализации требуются
более значительные интервалы времени.

В то же время результаты реализации
тактических планов могут проявляться достаточно быстро. А это означает, что они
могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены
соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

При стратегическом планировании
широкое применение находят методы программно-целевого планирования.

В программно-целевом планировании
активно используется метод деревьев цели, обсужденный нами ранее.

Помимо стратегических и тактических
планов при управлении организацией должна быть определена ее политика — общее
руководство для действий и решений, направленных на достижение целей.

Если ситуации принятия решений
повторяются, то помимо определения политики организации нередко разрабатываются
специальные процедуры и правила, предписывающие для каждой типичной ситуации
состав и порядок действий, которые необходимо предпринять.

Если правило содержит предписания
относительно отдельного действия, то процедура содержит предписания
относительно последовательности взаимосвязанных действий.

Использование процедур и правил
позволяет избавиться от необходимости каждый раз заново решать проблему, заново
анализировать ее и изобретать колесо. Накопление опыта позволяет установить
наиболее эффективные действия в повторяющихся ситуациях.

Стратегическое планирование является
одной из основных составляющих стратегического управления.

В зависимости от управленческих
традиций организации используются различные технологии стратегического
планирования.

Наиболее распространенными на
сегодняшний день являются технологии, которые можно назвать изыскательским и
нормативным планированием.

В основе изыскательского
планирования — планирование от сегодняшнего дня, от имеющихся сегодня
возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации с
выходом на те показатели, которые сегодня считаются достижимыми.

В основе нормативного планирования —
планирование от целей и задач организации, определение показателей, которых
организация стремится достичь, используя возможности, которыми организация
располагает сегодня и, согласно прогнозу, будет располагать завтра.

Примером широко используемых
технологий как стратегического, так и тактического планирования является
упоминавшееся выше программно-целевое планирование.

После того как принято решение о
разработке целевой программы, предварительно определяются ее состав, основные
направления планируемой деятельности и подпрограммы.

При последующей разработке программы
возможны корректировки и уточнения. Но для начала процесса планирования в
качестве исходного материала может быть выбран предварительный эскиз будущей
программы.

После этого формулируются цели и
задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по
иерархическим уровням формируется дерево целей. Как показывает опыт, чрезмерное
дробление программы — слишком большое число уровней дерева целей, а значит, и
число иерархических уровней при организации процесса реализации программы —
иногда делает программу слишком громоздкой, затрудняет управление реализацией
программы.

Так, эффективным оказывается,
например, построение программы по четырехуровневому принципу: программа в целом
(генеральные цели) — подпрограммы — блоки мероприятий — отдельные мероприятия.

Каждое мероприятие должно
соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть
«материализуемым». Для каждого мероприятия нижнего уровня дерева
целей должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый эффект.

Одним из основных методов,
используемых при разработке целевых программ, является метод экспертных оценок,
позволяющий обеспечить наибольшую обоснованность и реализуемость формируемых
целевых программ.

Необходимым инструментарием при
разработке и управлении реализацией целевых программ является метод сетевого
планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую
последовательность выполнения запланированных работ, обеспечение работ
необходимыми ресурсами и исполнителями, возможность осуществления контроля, в
том числе упреждающего, хода их реализации.

Основной особенностью целевых
программ является то, что каждое конкретное мероприятие, каждая конкретная
работа играют определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей
достижение генеральных целей программы.

.2 Стратегии, используемые на
предприятиях

Среди большого числа логистических
стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее
широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти
стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы
(Табл. 1.1).

Логистические стратегии построены на
основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих
логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на
другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии
минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического
сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству
логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки,
обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является
ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде
случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть
трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества
сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических
издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического
сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

.3 Стратегические решения по каналам
сбыта

Для большинства рынков физическое
и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными
пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения
требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что
изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие
из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных
потребителей. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над
определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовой
сети (каналов распределения) — это стратегическое решение, которое должно быть
совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными
целями.

Сбытовая сеть может быть определена
как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного
обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных
потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются:
изготовители, посредники и конечные пользователи-покупатели. Любой сбытовой
канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления
обмена.

Высокий уровень затрат постоянно
побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом
очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки
зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в
которой они (Рис. 1.1) благодаря своей специализации способны выполнять их
более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель.
Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к
производителям обусловлено пятью описанными ниже факторами.

Сокращение числа контактов

Сложность процесса обмена
увеличивается с ростом его участников. Как показано на рис. 1.2, число
контактов, необходимых для организации взаимодействия между всеми участниками
процесса обмена, в де- (централизованной системе значительно выше, чем в
централизованной. Из изображенного здесь примера видно, что если 3 изготовителя
пытаются непосредственно связаться с 5 потребителями, то общее число контактов
равно 15. Если же производители торгуют через оптового торговца, число
необходимых контактов сокращается до 8. Следовательно, централизованная система
обмена более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих
согласование предложения и спроса

Экономия на масштабе

Группируя предложения многих
изготовителей, посредник способен выполнять определенные функции в большем
объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя
оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В
результате расходы на выполнение функции продажи уменьшатся по сравнению с
вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального
несоответствия

Приобретая крупные количества
товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и
розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с
более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников
изготовитель должен был бы выпускать товары мелкими порциями, чтобы
адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме
того, он был бы вынужден создавать большие запасы.

Если одна организация принимает на
себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные
масштабы для которых различны, она вынуждена осуществлять, по крайней мере один
из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием
этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия
выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента

Ассортимент, предлагаемый
изготовителем, в большой мере определяется требованиями технической
однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами,
технологическими знаниями и т.п., тогда как ассортимент, интересующий
покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимодополнительностью товаров.
Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших количествах, тогда
как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших объемах.
Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров,
чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив
на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для производителя.
Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не
сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий
ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что
торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким
изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания

Как правило, посредник ближе к
конечному пользователю и поэтому лучше знает его потребности, так что ему легче
приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное
обслуживание и другие услуги.

Однако это превосходство посредников
не является непоколебимым. Сбытовик сохраняет свое положение в канале лишь до
тех пор, пока другие участники процесса обмена считают, что он выполняет свои
функции лучше, чем это могли бы сделать они сами или какие-либо другие
организации.

Конфигурации канала сбыта

Вертикальная структура канала
характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного
пользователя. По этому критерию можно различать прямые и непрямые каналы.
Варианты каналов сбыта приведены на рис. 1.3.

В прямом канале нет посредника,
приобретающего права собственности, и изготовитель продает товар
непосредственно потребителю или конечному пользователю.

В непрямом канале имеется один или
несколько посредников. В зависимости от количества посредников между
изготовителем и конечным пользователем такой канал называют «длинным» или
«коротким».

С точки зрения производителя, чем
длиннее канал, тем труднее его контролировать.

Фирма обычно прибегает к
использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную
ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько
сегментов с различными покупательскими привычками.

.4 Разработка стратегии и её
реализация в области логистики

логистический сбыт обмен

Стратегия описывает принципиальный
образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При
проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний
анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом
логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес,
включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не
может;

особую компетенцию организации,
определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она
использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и
особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее
время, а стратегия более высокого уровня — какое она хочет занимать в будущем.
Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от
нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде
ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический
аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах,
показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с
двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на
внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний,
анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий
участки, требующие усовершенствования

Единого, универсального метода
разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия
состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д., которые
представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего
следующие разделы:

· Общее
резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается
ее связь с другими частями организации.

· Цель
логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее
измерения.

· Описание
способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных
целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет
осуществляться управление ими.

· Описание
того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над
запасами, грузопереработка и т.д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана,
связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

· Планы,
показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

· Планы
по затратам и выбранные финансовые показатели.

· Описание
того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых
показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для
потребителей и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся
эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации
стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа
стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а
второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например,
стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта — это правило, а
внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет — это
конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии
должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем
преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в
конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 1.4).

Так стратегическое решение второго
типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет
приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке
персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации
доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по
использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою
очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой
соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами
транспорта и т.д.

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика
предприятия ООО « Логистик Транс»

Под брендом ЛогистикТранс с 1993
года работает группа компаний, обеспечивающих весь комплекс логистических,
транспортных и складских услуг в Смоленске, Москве и Московской области. За это
время их партнерами стали сотни российских и иностранных компаний, ценящих в
партнерах, прежде всего, надежность и стабильность.

ЛогистикТранс — универсальный
транспортно-экспедиторский и складской холдинг. Они специализируются на
комплексном логистическом обслуживании их партнеров в широком спектре перевозок
грузов: от перевозок экспресс-доставки «от двери-до-двери», в т.ч.
курьером, до организации крупных мультимодальных схем перевозки и доставки
грузов по России.

Авиационные и железнодорожные
перевозки, в т.ч. доставка сборных грузов, перевозки почтово-багажными
вагонами, автомобильные междугородние перевозки по России и международные
перевозки, контейнеры, контейнерные перевозки любых грузов, в том числе
домашних вещей, курьерская доставка по России и всему миру. Перевозки
осуществляются, как по России, так и за её пределы.

По железной дороге сборные грузы
доставляются теплыми багажными вагонами, пассажирской скоростью. Там, где нет
железных дорог, поможет авиадоставка грузов. Практически во всех городах, по
заказу клиента, осуществляется доставка до двери получателя, возможна выгрузка
и возврат отмеченных получателем документов. Грузовые перевозки по России,
автомобильные перевозки по Москве и области осуществляются собственным автопарком.
Грузы по Москве доставляются малотоннажными грузовиками Хёндай Портер, с
жестким, экзотермическим фургоном, с разрешенным въездом в центр Москвы.
Ответственность экспедитора застрахована страховой компанией
«Межрегионгарант».

2.2 Стратегии на ООО « Логистик
Транс»

На предприятии « Логистик Транс»
применяется стратегия Минимизации общих логистических издержек, т.е. сокращение
логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровней запасов в
логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов
«складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции
на альтернативную);

PL подход и т.п.

Ни одна организация не может
полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор —
сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно
сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки,
гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное
может быть достигнуто за счет оптимизации:

o операционных
логистических издержек в конкретных логистических функциях;

o логистических
решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по
критерию минимума логистических издержек;

o уровня
запасов в логистической системе;

o процесса
«складирование — транспортировка» и т. д.

Заключение

Логистика позволяет экономическим
субъектам формировать эффективную стратегию по обеспечению своего конкурентного
преимущества на основе ориентации на конкретного, детерминированного в
пространстве и во времени потребителя. При этом логистическое мышление включает
гораздо более широкий круг вопросов, чем только управление физическим
распределением продукции. Для принятия квалифицированного решения необходимо
формализовать больший массив информации, адекватно описывающий как саму фирму,
так и окружающую её внешнюю среду. Достижению этих целей и служит логистика, которая
знаменует переход от описательно-эмпирического к абстрактно-теоретическому
уровню исследования.

Для большинства рынков физическое
или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями
таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия
посредников. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над
определенными элементами процесса коммериализации. Поэтому для фирмы сбытовой
сети(каналов распределения) — это стратегическое решение, которое должно быть
совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными
целями.

Любые логистические стратегии
становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. При переходе к
реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической
функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие
наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Список
использованной литературы

1. Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия: разработка
и реализация. Практические рекомендации. — М.: Издательство «АльфаПресс», 2010.
— 312 с.

. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: учебное пособие.-М.:
Издательство дом «Дашков и К», 2010. — 396 с.

. Гаджинский А.М. Основы логистики: учебное
пособие.-М.:Маркетинг, 2009г. — 286 с.

. Всеобщее управление качеством: учеб. для вузов / О.П.
Глудкин [и др.]; под ред. О.П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 2009.

. 4.Голубков Е.П. Использование Интернета в маркетинге //
Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №3(29).

. .Евдокимова Л.О..Стратегический менеджмент, Учебник для
вузов-3-е изд.-СПб:НОУ ВПО «ИЭФ»,2010г.

. .Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика.
Учебное пособие для вузов-М:Аспект Пресс, 2011г.

. 7.Ильин В.И. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2009.

. 8.Котлер Ф., Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В. Основы
маркетинга. — К.: Вильямс, 2009.

. .Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие-
М:Инфра-М, 2011г.

. 10.Лифиц, И.М. Формирование и оценка
конкурентоспособности товаров и услуг: учеб. пособие / И.М. Лифиц. — М.:
Юрант-издат, 2009.

. 11.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга.
— СПб.: ПИТЕР, 2010.

. Официальный сайт Технологии корпоративного управления
www.iteam.ru

. Официальный сайт РБК. Исследования рынков
www.marketing.rbc.ru

. #»707338.files/image001.gif»>

Рис. 1.2 Принцип сокращения числа
контактов при централизованном обмене

Рис. 1.3 Структуры канала сбыта

Рис. 1.4 Уровни решений в логистике

Источник

Логистическая стратегия на современном рынке – одно из важнейших конкурентных преимуществ компании. Стратегический успех обеспечивается зачастую не самим товаром на рынке, а процессом его создания и распределения. В рамках данной Выпускной Квалификационной Работы была рассмотрена логистическая стратегия конкретной компании, ООО «ПИК». Целью данной работы является разработка модели многомерной регрессии отражающей влияние логистических операций на основной бизнес-процесс компании. Для реализации данной цели были выполнены следующие задачи: рассмотрение теоретических основ понятия стратегическая логистика, социально-экономический обзор компании и выявление основных процессов влияющих на результат хозяйственной деятельности, построение математической модели многомерной регрессии с помощью методом математической статистики и эконометрики. В качестве основных данных для регрессионного анализа были выбраны пять основных показателей, влияющих на результат основного бизнес-процесса (в данном случае площадь остекления). В процессе анализа один из показателей был отсеян ввиду его минимальной корреляции с результатом хозяйственной деятельности. В качестве результата работы можно рассматривать регрессионную модель влияния четырех показателей на результат основного бизнес-процесса. Данная модель позволит упростить расчеты и даст возможность более точно формировать планирование управления логистического комплекса компании. Также в рамках данной Выпускной Квалификационной Работы, полученные регрессоры – процессы, вошедшие в регрессионную модель были рассмотрены более подробно с помощью Контрольных карт Шухарта. Это позволило более точно определить динамику процессов и глубже охарактеризовать их влияние на результат основного бизнес процесса – то, на что влияет и стратегия логистического комплекса компании.

Текст работы

(работа добавлена 1 июня 2015 г.)

Источник