Стратегия развития консалтинговой компании

В условиях адаптации к последствиям пережитого мирового финансового кризиса 2008-2010 гг. трудности испытывают различные отрасли экономики. Рынок консалтинговых услуг (и аутсорсинга) не является исключением.

Сам по себе данный рынок является специфическим: если в других отраслях сегодня продолжаются процессы слияния и поглощения более слабых игроков более сильными, то здесь данная тенденция не прослеживается столь активно.

В данном бизнесе это просто не принято из-за отсутствия больших потоков денежных средств. К тому же консалтинг и аутсорсинг создают инфраструктуру бизнеса, поэтому в сложных финансово-экономических условиях траты на них становятся первыми статьями расходов, финансирование которых резко сокращается. Многие компании практически остановили свои заказы на некоторые виды консалтинга в условиях кризиса.

Содержание:

Стратегия развития новой компании на рынке консалтинга

1. Отрасль консалтинговых услуг

2. Влияние внешней среды на рынок консалтинга

3. Анализ конкуренции в отрасли

4. Анализ ресурсов и способностей компании

5. Выбор стратегии

Технология создания и развития эффективного бизнеса > Виды бизнеса > Бизнес по оказанию услуг > Консультация, консалтинг, консультирование > Стратегия консалтингового бизнеса

Стратегия консалтингового бизнеса

Александр Карпов, основатель проекта smart-venture.ru, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», президент Ассоциации эффективного бизнеса, автор книги «Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля», автор книги «Консалтинговый бизнес: как заработать на консалтинге»

Консалтинговый бизнес, как и любой другой, имеет свои плюсы и минусы. Безусловно, у консалтинга есть свои особенности, но в то же время он подчиняется общим правилам, которые актуальны для любого бизнеса.

А это значит, что при создании консалтинговой компании нужно будет пройтись по всем основным этапам технологии создания бизнеса. При этом, естественно, необходимо будет учитывать специфику консалтингового рынка.

Несмотря на то, что до сих пор консалтинговый рынок слабо консолидирован и у него сравнительно низкие барьеры входа, нужно заранее продумать за счет чего новая консалтинговая компания будет на нем удерживаться. На консалтинговый рынок легко зайти, но и легко из него вылететь.

Необходимо понимать, чем новая консалтинговая компания будет отличаться от других, какие у нее будут конкурентные преимущества и т.д. То есть желательно заранее продумать за счет чего новый консалтинговый стартап удержится на рынке.

Впрочем, ответы на эти вопросы во многом зависят от долгосрочной стратегии владельцев консалтингового бизнеса. Если у собственников консалтингового стартапа нет, так сказать, наполеоновских планов, то, в общем-то, с большой вероятностью можно успешно выйти на консалтинговый рынок и зарабатывать на нем достаточно, чтобы прокормить себя и свою семью. Правда, в этом случае все равно желательно использовать эффективные инструменты продвижения.

Если же хочется создать консалтинговую компанию средних и тем более крупных размеров, то без четкой долгосрочной стратегии не обойтись. Скорее всего она может потребовать немалых финансовых ресурсов, хотя опять-таки это во многом зависит от того какие каналы продвижения будут использоваться.

Следует отметить, что продвижение и продажи для консалтинга имеют очень большое значение. Поэтому в любом случае придется вкладываться в эти функции. При этом вовсе не обязательно тратить на них очень большие деньги.

Для консалтингового бизнеса есть два основных очень эффективных канала продвижения:

Библиографическое описание:

Ялмаев, Р. А. Стратегический выбор как условие конкурентного выживания консалтинговой компании / Р. А. Ялмаев, М. А. Эскиев, С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 21 (101). — С. 519-521. — URL: https://moluch.ru/archive/101/22809/ (дата обращения: 24.03.2023).

Усиление конкуренции на рынке консалтинговых услуг предъявляет более жесткие требования к эффективности деятельности консалтинговых компаний. В статье обосновывается необходимость развития в рамках стратегических ориентиров, и приводятся основные направления стратегического планирования развития консалтинговой компании.

Ключевые слова: консалтинг, консалтинговая компания, стратегия развития, стратегический выбор.

Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса, как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию.

Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, должна меняться со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства.

При выработке стратегии должна учитываться реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т. д.

Стратегический выбор, в первую очередь, должен касаться набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволит понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:

                    функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т. п.);

                    проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т. п.);

                    специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т. п.);

                    особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;

                    дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т. п.).

Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами.

Следующим аспектом специализации услуг, который должен учитываться при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом необходимо принимать во внимание:

                    размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);

                    отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т. д.);

                    собственность (частная, государственная, смешанная);

                    географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);

                    сложность системы управления организации клиента;

                    предельно возможное количество обслуживаемых клиентов.

Разработка стратегии консалтинговой компании должна также включать возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству.

При разработке стратегии компании необходимо оценить существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг.

Исследование существующего рынка должно основываться на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Необходимо оценить, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги.

Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка необходимо изучить различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т. д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам.

Одновременно с исследованиями рынков необходимо провести анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:

                    клиенты, которых обслуживают конкуренты;

                    набор услуг, предлагаемых конкурентами;

                    компетентность конкурентов;

                    используемые подходы при консультировании;

                    имидж конкурентов;

                    сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах.

Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов.

Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т. д.

Каждая компания и консультант должны отслеживать состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос.

Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант должен анализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты должны анализировать эффективность предлагаемых услуг. Это достигается посредством классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволит выделить:

                    услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;

                    услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;

                    рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;

                    услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т. д.

В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта).

Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии, по-возможности, необходимо привлечь весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции.

Литература:

1.                Соколова М. М. Управленческое консультирование: Учебное пособие / М. М. Соколова. — М.: НИЦ Инфра-М, 2015. — 215 с.
2.                Богдан С. В. Основы экспертно-консультационной деятельности и социально-культурного консалтинга: уч.-метод. пособие по направлению подготовки 071800 Социально-культурная деятельность квалификация (степень) магистр / авт.-сост.: С. В. Богдан, Е. В. Семёнова; Челяб.гос.акад.культуры. — Челябинск, 2013. — 153 с.
3.                Сидорчук Р. Р. Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. — М.: Издательство «Спутник+», 2009. — 220 с.

7.1.
Понятие стратегии.

7.2.
Выбор стратегии.

7.3.
Применение стратегии управления.

1. . Понятие стратегии.

Формированию
стратегии консультационных фирм
послужило влияние факторов конкуренции
и активности внешней среды.

Стратегия
– это выбор пути, который ведет от одного
состояния в консультировании к другому.

Необходимо
учитывать два
параметра консультирования:

1.
Цели и задачи с профессиональной точки
зрения;

2.
Деловую активность.

Для
определения целей и задач фирме необходимо
ответить на следующие вопросы:

• Какие
  основные принципы консультирования в
  данной фирме?

• Какова
  роль фирмы в решении проблем клиента?

• Желает
  ли фирма стать лидером в области
  технологии управления и первой предлагать
  новую информацию и новые услуги клиентам?

Для
определения деловой активности фирмы
необходимо ответить на следующие
ключевые вопросы:

• Какое
  положение на рынке консультационных
  услуг желает добиться фирма?

• Какие
  бы она хотела получать доходы и прибыли?

• Стратегия
  фирмы будет направлена на выживание,
  умеренный или быстрый рост?

• Какова
  независимость фирмы?

• В
  чем конкурентное преимущество фирмы
  и почему клиенты обращаются к ней, а не
  в другие фирмы (фундаментальный вопрос
  при выборе стратегии)?

Конкурентные
преимущества консультационной фирмы
могут быть следующими:

• особая
  квалификация работников;

• широкий
  спектр услуг;

• низкие
  цены;

• хорошая
  репутация, имидж;

• скорость
  и надежность предоставления услуг;

• уникальная
  продукция.

Консультационная
фирма должна обладать определенной
гибкостью в применении стратегического
подхода. Основной причиной применения
гибкости в стратегии являются изменения
в экономической среде.

Особенность
консультационных фирм заключается в
том, что они могут быстро изменять и
свои стратегии, и свои методы.

7.2. Выбор стратегии.

Основными
элементами
выбора стратегий консультационных фирм
являются следующие:

1.
Определение продукции (выбор видов
услуг).

2.
Определение базовых клиентов.

3.
Исследования.

4.
Размеры и темпы роста организации.

5.
Сотрудничество с коллегами.

1.
Определение продукции (выбор видов
услуг).

Существует
четыре варианта определения природы и
сферы деятельности консультационных
фирм:

1)
Функциональная
(предметная) область вмешательства.
Например, консультант в области
маркетинга.

2)
Управление и проблемы бизнеса (более
широкий спектр).
Основная задача консультанта – помощь
предприятиям в различных направлениях.
В качестве направлений могут быть
выбраны следующие:

• рационализация
  информационных потоков;

• создание
  совместных предприятий;

• слияние
  и реорганизация предприятий;

• и
  т.д.

То
есть, консультационная фирма может
решать достаточно широкий круг вопросов.

3)
В качестве услуг консультант предлагает
методы и системы.
Такие
системы, как правило, запатентованы и
их нельзя получить у кого-либо другого.
Эти системы могут быть связаны с
установлением стандартов в производстве,
определением сложности работ, методами
контроля на предприятии, различными
моделями изучения рынка. Этот вариант
характеризуется особыми стандартами,
подходами и методами.

4)
Применение
методологий консультирования.
Примером
таких фирм являются ИКФ «ВИК»
(Москва), ПроИнвест Консалтинг, ИКФ
«АЛЬТ». Прежде чем прийти к клиенту,
фирма рассказывает о своих возможностях
на семинарах в СМИ, делая, тем самым,
свою продукцию более осязаемой. От
других такие фирмы отличает то, что они
раскрывают подход решения проблемы, а
не конечный результат или содержание
процесса. В данном случает продуктом
становится сам метод.

Данные
методы на практике могут комбинироваться.
Также, могут быть другие виды услуг
(например, испытание изделий, управление
предприятием и др.).

2.
Определение базовых клиентов.

Фирма
должна решить, какой бизнес она
обслуживает:

• малый,
  средний или крупный;

• в
  одной или в нескольких отраслях;

• частные,
  государственные или смешанные фирмы;

• в
  ограниченной географической области,
  либо за рамками региона;

• простые
  системы управления, либо различных
  уровней сложности;

• и
  т.д.

Необходимо
учитывать уровень искушенности и
квалификации клиента. Этот уровень
нужно сравнивать со сложностью
консультационных услуг, которые в
состоянии предоставить консультационная
фирма.

Клиентов
различают по:

• степени
  сложности их систем управления;

• компетентности
  персонала (руководителей и специалистов).

Особенность
клиентов и консультантов заключается
в том, что не каждый клиент хочет и
способен использовать последние
нововведения в теории и технологии
менеджмента, и не каждый консультант
способен работать в авангарде новых
технологий. Поэтому важно оценивать не
только уровень искушенности клиента,
но и личный уровень консультанта.

Консультант
самостоятельно определяет число и круг
своих клиентов. Лучше меньшее число, но
«крупных» клиентов. Также,
определенными преимуществами обладает
небольшое число постоянных клиентов:
снижение затрат на рекламу позволяет
увеличить полезное время, а следовательно
и финансовый результат. Оптимальным
портфелем заказов считается портфель,
состоящий из заказов на три месяца.

3.
Исследования.

Профессиональные
услуги также имеют свой жизненный цикл.
Консультанты должны анализировать
жизненный цикл услуг и предлагать новые
виды услуг.

На
практике важно осуществлять классификацию
услуг по группам и оценивать их по таким
показателям, как:

• доход;

• темпы
  роста;

• затраты
  на разработку;

• маркетинг.

Анализ
услуг позволяет выявить темпы роста
различных услуг (определить, например,
какие услуги растут медленно, но их доля
в доходе велика, какие растут медленно,
но их можно адаптировать к требованиям
рынка).

4.
Размеры и темпы роста организации.

Рост
организации предполагает появление
новых клиентов, новых видов услуг. То
есть, фирма должна расширять рынок
сбыта.

Некоторые
фирмы сознательно ограничивают свои
размеры и не пытаются расти дальше. У
фирм, ограничивающих свой рост, есть
проблемы с персоналом (нет карьеры,
персонал стареет), поэтому стоимость
услуг у них выше.

5.
Сотрудничество с коллегами.

Здесь
подразумевается привлечение партнеров
в случае с большим количеством работы.
На практике часто распространена такая
форма: две-три фирмы работают над одним
проектом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #