Стратегия обратной вертикальной интеграции пример компании

Общая характеристика обратной вертикальной интеграции

Вертикальную интеграцию проводят следующим образом: компания объединяется со структурами, которые находятся выше или ниже (впереди или позади) нее в цепочке создания ценностей. Таким образом, можно присоединить как поставщика, так и компанию-посредника между анализируемой организацией и потребителем. Это порождает две формы вертикальной интеграции:

• обратная вертикальная интеграция (интеграция назад, или интеграция вниз). В таком варианте приобретению или усилению контроля подлежат поставщики,
• прямая вертикальная интеграция (вперед идущая вертикальная интеграция, или интеграция вверх). В этом варианте организация приобретает или усиливает контроль над теми структурами, которые находятся между ней и конечными потребителями (например, может создаваться сеть фирменных магазинов от предприятия, что позволяет отказаться от услуг посредников в ретейле).

Наряду с вертикальной интеграцией вперед и вертикальной интеграцией назад встречается сбалансированная вертикальная интеграция, когда компания ставит себе цель контролировать все компании в производственной цепочке – начиная от добычи сырья и заканчивая непосредственной реализацией потребителям. Однако развитые рынки характеризуются эффективными механизмами, из-за которых эта разновидность интеграции становится избыточной. Полные вертикально-интегрированные холдинги чаще встречаются на олигополистических или монополитистических рынках.

Рассмотрим ситуацию на примере. Если производитель пельменей поглощает завод по производству муки (скупает его акции, покупает активы или организует перекрестное владение собственностью), реализуется стратегия вертикальной интеграции (точнее, стратегия обратной вертикальной интеграции, поскольку приобретаемая компания более отдалена от конечного потребителя, чем инициатор интеграции, по цепочке создания ценности). А если производитель пельменей купит супермаркет, то будет иметь место интеграция вперед – приближающая к конечным потребителям. Вообще в агропромышленном комплексе вертикальная интеграция весьма распространена. Предприятия перерабатывающей подотрасли часто приобретают сельскохозяйственные предприятия соответствующего профиля (например, молочные заводы – молочного скотоводства, мясокомбинаты – мясного скотоводства и т.д.).

По глубине вертикальная интеграция бывает:

• полная интеграция сбытовой и производственной деятельности. В таком случае организация самостоятельно выпускает все нужные полуфабрикаты и материалы, сама продает готовую продукцию,
• частичная интеграция сбытовой и производственной деятельности. В этой схеме организация частично сама изготавливает (или реализует) продукцию, а частично изготавливает (или реализует) ее через другие компании,
• квазиинтеграция, которая состоит в формировании альянсов (союзов) между заинтересованными в интеграции компаниями, при этом переход прав собственности не осуществляется.

Преимущества и недостатки обратной вертикальной интеграции

Как и любая другая стратегия, обратная вертикальная интеграция имеет преимущества и недостатки (иными словами, дает дополнительные возможности развития, но в то же время таит в себе риски).

К преимуществам проведения вертикальной интеграции можно отнести:

• стабилизацию хозяйственных связей. Если «чужое» предприятие может отказаться от сотрудничества или существенно изменить его условия (так, что работать станет невыгодно), то свое будет стабильно участвовать во взаимодействии,
• гарантированность поставок. На входящее в общую систему предприятия можно воздействовать через общее руководство – возможностей контроля независимой компании намного меньше,
• контроль над ресурсами,
• ускорение оборота капитала. В рамках холдинга не возникает задержек платежей (либо они делаются осознанно в целях финансовой оптимизации и выравнивания потоков),
• доступ к передовым технологиям,
• улучшение контроля качества. Когда производство ориентируется в основном под одного заказчика (а он преимущественно пользуется сырьем одного поставщика), можно синхронизировать требования к качеству, учесть все нюансы и особенности производственных процессов,
• снижение издержек благодаря уменьшению коммерческих расходов,
• использование синергетического эффекта.

Основными опасностями, с которыми компания сталкивается при внедрении стратегии вертикальной интеграции, являются:

• устранение внутри объединения действия рыночных сил. Между компаниями используются не рыночные, а трансфертные (условно-расчетные) цены. Из-за этого теряются все достоинства конкуренции, искажается расчет рентабельности по отдельным предприятиям, тормозится снижение издержек за счет внедрения новейших достижений науки и техники,
• потеря гибкости и отставание в применяемых технологиях из-за отсутствия возможности смены поставщика. Если предприятие не устраивает что-то в работе с внешним поставщиком, оно может перейти к конкурентам – со «своим» поставщиком это сделать намного сложнее,
• потеря возможности увеличить объем производства в отдельном структурном подразделении из-за того, что конечным ориентиром служит объем производства продукции для потребителя (а не промежуточной продукции) и имеются «узкие места». Правда, существует вариант продажи полуфабрикатов на сторону,
• неоправданный рост инвестиций в дочерние компании, если рыночная цена оказывается ниже, чем стоит производство промежуточной продукции внутри корпорации.

Что такое Обратная интеграция?

Обратная интеграция – это форма вертикальной интеграции, при которой компания расширяет свою роль для выполнения задач, которые ранее выполнялись предприятиями на более высоких уровнях цепочки поставок . Другими словами, обратная интеграция – это когда компания покупает другую компанию, которая поставляет продукты или услуги, необходимые для производства. Например, компания может купить у своего поставщика инвентарь или сырье. Компании часто завершают обратную интеграцию путем приобретения или слияния с этими другими предприятиями, но они также могут создать свои собственные дочерние компании для выполнения этой задачи. Полная вертикальная интеграция происходит, когда компания владеет каждым этапом производственного процесса, от сырья до готовой продукции / услуг.

Понимание обратной интеграции

Компании часто используют интеграцию как средство, чтобы взять на себя часть цепочки поставок компании. Цепочка поставок – это группа людей, организаций, ресурсов, видов деятельности и технологий, участвующих в производстве и продаже продукта. Цепочка поставок начинается с доставки сырья от поставщика к производителю и заканчивается продажей конечного продукта конечному потребителю.

Обратная интеграция – это стратегия, использующая вертикальную интеграцию для повышения эффективности. Вертикальная интеграция – это когда компания охватывает несколько сегментов цепочки поставок с целью управления частью или всем производственным процессом. Вертикальная интеграция может привести к тому, что компания будет контролировать своих дистрибьюторов, которые отгружают их продукцию, розничные точки, в которых продается их продукт, или, в случае обратной интеграции, своих поставщиков запасов и сырья. Короче говоря, обратная интеграция происходит, когда компания инициирует вертикальную интеграцию, двигаясь назад в цепочке поставок своей отрасли.

Примером обратной интеграции может быть пекарня, покупающая переработчик пшеницы, или пшеничная ферма. В этом сценарии розничный поставщик покупает одного из своих производителей, что исключает посредников и препятствует конкуренции.

Обратная интеграция против прямой интеграции

Прямая интеграция также является разновидностью вертикальной интеграции, которая предполагает покупку или контроль над дистрибьюторами компании. Примером прямой интеграции может быть производитель одежды, который обычно продает свою одежду розничным универмагам; вместо этого открывает собственные розничные точки. И наоборот, обратная интеграция может потребовать от производителя одежды покупки текстильной компании, производящей материал для их одежды.

Короче говоря, обратная интеграция предполагает покупку части цепочки поставок, которая происходит до производственного процесса компании, в то время как прямая интеграция предполагает покупку части процесса, которая происходит после производственного процесса компании.

Преимущества обратной интеграции

Компании стремятся к обратной интеграции, когда ожидается, что она приведет к повышению эффективности и экономии средств. Например, обратная интеграция может сократить транспортные расходы, повысить маржу прибыли и повысить конкурентоспособность фирмы. Затраты можно значительно контролировать от производства до процесса распределения. Компании также могут получить больший контроль над своей цепочкой создания стоимости , повысить эффективность и получить прямой доступ к необходимым материалам. Кроме того, они могут сдерживать конкурентов, получая доступ к определенным рынкам и ресурсам, включая технологии или патенты.

Недостатки обратной интеграции

Обратная интеграция может быть капиталоемкой, а это означает, что для покупки части цепочки поставок часто требуются большие суммы денег. Если компании необходимо приобрести поставщика или производственный объект, ей, возможно, придется взять на себя большие суммы долга для выполнения обратной интеграции. Хотя компания может добиться экономии средств, стоимость дополнительного долга может снизить любую экономию затрат. Кроме того, увеличение долга на балансе компании может помешать им получить одобрение на дополнительные кредитные линии от своего банка в будущем.

В некоторых случаях для компаний может быть более эффективным и рентабельным полагаться на независимых дистрибьюторов и поставщиков. Обратная интеграция была бы нежелательной, если бы поставщик мог добиться большей экономии за счет масштаба, что означало бы более низкие затраты по мере увеличения количества производимых единиц. Иногда поставщик мог бы предоставить исходные товары по более низкой цене по сравнению с производителем, если бы он стал поставщиком, а также производителем.

Компании, осуществляющие обратную интеграцию, могут стать слишком большими и сложными в управлении. В результате компании могут отклоняться от своих основных сильных сторон или того, что делало компанию такой прибыльной.

Реальный пример обратной интеграции

Многие крупные компании и конгломераты проводят обратную интеграцию, в том числе Amazon.com Inc. Amazon начинала свою деятельность как онлайн-магазин книг в 1995 году, закупая книги у издателей. В 2009 году он открыл собственное специализированное издательское подразделение, получив права как на старые, так и на новые издания. Теперь на нем несколько отпечатков.

Хотя он по-прежнему продает книги, произведенные другими, его собственные издательские усилия увеличили прибыль за счет привлечения потребителей к своим собственным продуктам, помогли контролировать распространение на своей платформе Kindle и дали ему рычаги воздействия на другие издательства. Короче говоря, Amazon использовала обратную интеграцию, чтобы расширить свой бизнес и стать одновременно книжным продавцом и издателем.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (пример)

Стратегия обратной
вертикальной интеграции направлена
на рост фирмы за счет приобретения либо
же усиления контроля над поставщиками.
Фирма может либо создавать дочерние
структуры, осуществляющие снабжение,
либо же приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение. Реализация
стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме очень
благоприятные результаты, связанные с
тем, что уменьшится зависимость от
колебания цен на комплектующие и запросов
поставщиков. Более того, поставки как
центр расходов для фирмы могут превратиться
в случае обратной вертикальной интеграции
в центр доходов;

1. Анализ макроокружения (цели и результат)

Анализ
макро-окружения
нач-ся:

1. Экономическая
компонента. Изучение экономической
компоненты макро-окружения позволяет
понять, как формируется и распределяется
ресурсы для вашей организации.

Показатели
принимающие участие в эк-ой компоненте:

1. ВНП на душу
населения.

2. Темпы инфляции

3. Уровень безработицы

4. Процентная ставка

5. Производительность
труда

6. Нормы налогообложения.

По Портеру: АНС:

1. покупатели

2. поставщики

3. конкуренты

4. рын рабочей силы

Макроокружение
создает общие условия нахождения
организации во внешней среде. Степень
влияния состояния макроокружения на
различные организации различна:

-экономическая
компонента позволяет понять то, как  
формируются   и   распределяются   
ресурсы важно обращать внимание на
такие факторы, как общий уровень
экономического развития, добываемые
природные ресурсы, климат, тип и уровень
развитости конкурентных отношений,
структура населения, уровень образованности
рабочей силы и величина заработной
платы.

-экономическая
компонента позволяет понять то, как  
формируются   и   распределяются   
ресурсы важно обращать внимание на
такие факторы, как общий уровень
экономического развития, добываемые
природные ресурсы, климат, тип и уровень
развитости конкурентных отношений,
структура населения, уровень образованности
рабочей силы и величина заработной
платы.

Анализ
экономической компоненты ни
в коем случае не должен сводиться к
анализу отдельных ее составляющих. Он
должен быть направлен на комплексную
оценку ее состояния.

—Правовая
компонента – Анализ
правового регулирования,
предполагающий изучение законов и
других нормативных актов, устанавливающих
правовые нормы и рамки отношений, дает
организации возможность определить
для себя допустимые    границы   
действий    во взаимоотношениях
с другими субъектами права и приемлемые  
методы  отстаивания  своих
интересов.   Изучение правового
регулирования не должно сводиться
только к изучению содержания правовых
актов. Важно обращать внимание на такие
аспекты правовой среды, как действенность
правовой системы, сложившиеся традиции
в этой области и процессуальная сторона
практической реализации законодательства.

—политическая
компонента –
Политическая составляющая макроокружения
должна изучаться в первую очередь для
того, чтобы иметь ясное представление
о   намерениях   органов  
государственной   власти   в
отношении развития общества и о   
средствах,   с помощью которых
государство намерено проводить в жизнь
свою политику. Изучение политической
компоненты должно концентрироваться
на выяснении того, какие программы
пытаются провести в жизнь различные
партийные структуры, какие группы
лоббирования существуют в органах
государственной власти, как правительство
относится к различным отраслям экономики
и регионам страны, какие изменения в
законодательстве и правовом регулировании
возможны в результате принятия новых
законов и новых норм, регулирующих
экономические процессы.

—Социальная
компонента–
Изучение направлено на то, чтобы уяснить
влияние на бизнес таких социальных
явлений и процессов, как отношение людей
к работе и качеству жизни,  существующие
в обществе обычаи и верования,  
разделяемые людьми ценности, демографическая
структура общества, рост населения, и
т.п. Особенность состоит в том, что она
влияет как на другие компоненты
макроокружения, так и на внутреннюю
среду организации. Процессы, протекающие
в социальной компоненте внешнего
окружения, оказывают воздействие как
на вход организации, так и на ее выход.
Именно эта компонента оказывает
наибольшее влияние на формирование
потребительских предпочтений, от которых
очень сильно зависит направленность и
величина потребительского спроса, а
следовательно, и возможность фирмы
реализовать свою продукцию.

—Технологическая
компонента –
ее анализ   позволяет увидеть те
возможности, которые развитие науки и
техники открывает для производства  
новой   продукции, для  
усовершенствования   производимой
продукции и для   модернизации  
технологии изготовления и сбыта
продукции. Прогресс науки и техники
несет в себе огромные возможности и не
менее огромные угрозы для фирм. 
процесс изучения технологической
компоненты макроокружения должен
способствовать выбору таких решений,
которые позволяют не опоздать с началом
технологического обновления и не
задержаться слишком долго с использованием
когда-то передовой технологии и с
производством когда-то нового
продукта.

Изучая различные компоненты
макроокружения, очень важно всегда
иметь в виду следующие два момента.
Первое — это то, что все компоненты
макроокружения сильно влияют друг на
друга. Изменения в одной из компонент
обязательно приводят к тому, что
происходят изменения в других. Второе
— это то, что степень воздействия
отдельных компонент макроокружения на
различные организации различна.

Для результативного
изучения состояния компонент макроокружения
в организации создается специальная
система отслеживания внешней среды.
Данная система должна осуществлять как
проведение специальных наблюдений,
связанных с какими-то особыми событиями,
так и проведение регулярных (обычно
один раз в год) наблюдений за состоянием
важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться
множеством различных способов. Наиболее
распространенными способами наблюдения
являются:

•анализ материалов,
опубликованных в периодической печати,
книгах, других информационных изданиях;

•участие в
профессиональных конференциях;

•анализ опыта
деятельности организации;

•изучение мнения
сотрудников организации;

•проведение
собраний и обсуждений внутри организации.

 Сущность
и структура стратегического управления

 Анализ
непосредственного окружения в
стратегическом менеджменте

 Анализ
внутренней среды в стратегическом
менеджменте.

 Схема
процесса стратегического управления.
Ее составляющие

 Анализ
внешней и внутренней среды предприятия

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.

В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.

Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.

Стратегии интегрированного роста

Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

• стратегию горизонтальной диверсификации;
• стратегию центрированной диверсификации;
• стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

ipinform.ru

There are a lot of ways to grow your business, and one of the most compelling is through what’s called vertical integration. It means taking ownership of multiple steps in your production process, so you have better control over your product or your costs. It’s a high-risk strategy – there are a lot of things that can go wrong – but when it works, it can give you a substantial advantage over your competitors.

Vertical Goes Both Ways

There are two ways to integrate vertically. If you extend your business in the direction of your ultimate customers, it’s referred to as forward or downstream vertical integration. If you extend back through your own supply chain, it’s called backward or upstream integration.

Integrating in each direction has advantages and eventually, you might choose to become completely integrated, from producing your own raw materials to selling directly to your end users. If you’re the hands-on, product-oriented type, integrating backward can be appealing because it gives you more control over your process. You should always have a clear strategic reason for your acquisitions, though.

Securing Your Supply

If you’re in a competitive market for your raw materials or components, securing your supply of those materials is one clear reason for backward integration. This can happen on a surprisingly small scale: If you sell jams and jellies made from local berries, for example, you might find it’s worth your while to buy a berry farm rather than compete with others for a limited supply of local product. It means you won’t have to worry about a rival snapping up everything available, or a farmer deciding to do business with a competitor instead of you.

Stabilizing Your Prices

Getting some certainty over costs is another good reason for backward integration, and in some ways, it’s part and parcel of securing your supply. If you aren’t in a competitive bidding situation, that in itself helps keep your prices stable. The relationship between supply and demand is one of the most basic principles of economics, and controlling your own supply insulates you from changes in market demand and market pricing.

Reducing Your Costs

Owning more of the supply chain may also reduce your overall production costs. Every transaction with a middleman means you’re dealing with somebody who also needs to make a profit, and if you can eliminate a few of those markups, it can give you a cost advantage over competitors who aren’t vertically integrated. This can be a trap for the unwary, though. When you buy out a supplier, you’re betting that you can operate your new business at least as efficiently as the people who’ve been doing it all along. That isn’t necessarily a given, especially if you lose a few key employees.

Do Your Due Diligence

Integrating vertically means you’ll put a lot of your money into acquiring or starting up a new company, so it’s important you do your due diligence. If the company you buy operates at a disadvantage against its competitors – a location with poor shipping options or high utility costs, maybe – you’ll inherit the same problems. If your new acquisition has outdated equipment or inefficient processes, or if your financing costs are too high, you may find that your costs at the end of the day don’t justify the investment you’ve made. Even worse, you may find that you’re simply unable to match the low production costs of major players in the field.

You can buy your own woodlot and mill, but it doesn’t mean your lumber will necessarily be cheaper than you could buy at Lowe’s or Home Depot. The biggest risk of all is that you’ll put so much of your time and financial resources into the new enterprise that your original business suffers as a result.

Понятие стратегии интегрирования в маркетинге

Стратегия – это план, который включает в себя мероприятия для роста и развития бизнеса. Стратегии бывают разные. Одна из таких – стратегия интегрированного роста. Важным элементом выступает интеграция.

Интеграция – слияние, объединение разных частей в одну. С точки зрения маркетинга и бизнеса – это объединение бизнес-единиц в одну для достижения эффекта синергии.

Стратегия интегрированного роста – это стратегия, базирующаяся на расширении бизнеса путем присоединения новых структур через их приобретения или модернизацию и укрупнение собственного бизнеса. В таком случае бизнес развивается по индустриальной цепочке.

Стратегия интеграционного роста разумна, когда у фирмы есть все шансы повысить прибыль и окупаемость через контролирование разных стратегически важных звеньев цепи типа сбыта и производства, поставок.

Также компании работают по данной стратегии в случае нахождения в составе достаточно сильного бизнеса, но нет сил для стратегии концентрированного роста. Интеграция при этом не мешает основным целям фирмы. Поскольку стратегия, помимо структурных присоединений, подразумевает перемены внутри самой компании.

Виды

Стратегия интеграционного роста фирмы состоит из двух подвидов стратегий:

• вертикальная (В);
• горизонтальная (Г).

Существует три варианта интеграции:

• с поставщиками(В);
• с потребителями(В);
• отраслевая(Г).

Вертикальная интеграция ставит совей целью достижение высокой конкурентоспособности через контроль за важными стратегическими звеньями в цепи сбыта и производства.

Расширение происходит путем приращения фирм-поставщиков или сбытовых компаний. Отсюда два подвида стратегии:

1. Обратной вертикальной, назад идущей, или регрессивной интеграции.
2. Вперед идущей вперед вертикальной интеграции.

В первом варианте фирма повышает контроль за поставщиками, таким образом стабилизируя или защищая наиболее приоритетные и выгодные источники.

Иногда стратегию применяют, когда поставщики не имеют какой-либо инновации для создания материалов, нужных компании. Тогда такая стратегия помогает нарастить технологическую и материальные базы, чтобы быстрее осуществить модернизацию.

Как пример, это интеграция компаний, выпускающих компьютеры с производителями полупроводников. Цель такой интеграции – завладение основными технологиями.

Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – это интеграция с потребителем. Она самая прогрессивная из всех. Компания в этом случае либо приобретает, либо повышает контроль над связывающими с потребителем структурами. Тогда повышается и контроль за сбытом и его каналами.

Стратегия интегрированного роста на примере предприятия «Лукойл» и «Газпром». Они не только добывают и перерабатывают нефть и газ, но и выпускают вторичные продукты из своего сырья. Затем сбывают их на АЗС.

Стратегии горизонтальной интеграции – это интеграции отраслевые. Они подразумевают повышение контроля над однопрофильными фирмами-конкурентами. Цель таких стратегий – повысить преимущества фирмы.

Главные формы сотрудничества – поглощения, слияния, сговоры.

Мотивы применения такой стратегии:

• устранение конкурентов;
• получение эффекта масштаба для беспрепятственного внедрения на рынок;
• овладение доступом к сети сбыта и потребительским сегментам.

Завоевавший доверие клиентов товарный знак при работе в рамках стратегии интеграции сохраняется. Снижается уровень конкуренции, становится доступной возможность эффекта синергии.