Стратегия на изменения не относится к стратегиям для компаний лидеров отрасли

1. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
создание избыточных мощностей
недостаточно быстрое и значительное сокращение издержек

2. Стратегии для компаний – преследователей
наступательная стратегия для захвата доли рынка
стратегия активной обороны
стратегия превосходящего качества
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации
стратегия отличительного имиджа
стратегия демонстрации силы
завоевание лидерства по издержкам

3. Стратегии выхода из кризиса:
распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
пересмотр текущей стратегии
придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить; повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации
принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
сокращение издержек
все перечисленные
правильных ответов нет

4. Стратегии компаний в сегментированных отраслях
создание стандартных подразделений компании
завоевание лидерства по издержкам
товарная специализация
потребительская специализация
географическая специализация
стратегия активной обороны
стратегия превосходящего качества
стратегия отличительного имиджа
стратегия активной обороны

5. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях
стратегия инноваций
совершенствование деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции)
захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
стратегия «снятия сливок»
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)
стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)
стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли

6. Стратегические риски в зрелых отраслях:
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
создание избыточных мощностей
недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек

7. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
реагирование на изменения
прогнозирование изменений
сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба
управление изменениями рынка
наступательная стратегия для захвата лидерства в отрасли
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса

8. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
ассортимента и количества товарных групп
оптимизация цепочки ценности
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса
стратегия «снятия сливок»
снижение издержек
сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба
наращивание усилий по продвижению
выход на международные рынки

9. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это …
сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
стратегия «снятия сливок»
отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
расширение рынка для получения более высокой прибыли
стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)

10. Стратегии для компаний – лидеров отрасли
наступательная стратегия
стратегия активной обороны
стратегия демонстрации силы
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации
стратегия превосходящего качества
стратегия отличительного имиджа

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингСтратегический менеджментвопросы

---

«Стратегия конкуренции как основа деловой стратегии»

316. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
• чувствительные к потребительской ценности покупатели

317. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
• большая доля рынка

318. Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
• узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом

319. Стратегия первопроходца приносит успех, если:
• в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
• обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
• первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
• первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки

320. Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
• больше потребительской ценности за ту же цену

321. Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
• новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
• стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
• существует сильная конкуренция по цене

322. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
• совместное формирование новой компетенции
• создание новых товаров
• сотрудничество в сфере технологий

«Стратегия конкуренции в зависимости от ситуации в отрасли»

323. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
• ассортимента и количества товарных групп
• выход на международные рынки
• наращивание усилий по продвижению
• оптимизация цепочки ценности
• снижение издержек

324. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
• захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
• стратегия «снятия сливок»
• стратегия инноваций
• стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
• стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

325. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
• прогнозирование изменений
• реагирование на изменения
• управление изменениями рынка

326. Стратегии выхода из кризиса:
• пересмотр текущей стратегии
• принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
• сокращение издержек
• устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

327. Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
• наступательная стратегия
• стратегия активной обороны
• стратегия демонстрации силы

328. Стратегии для компаний – преследователей:
• наступательная стратегия для захвата доли рынка
• стратегия отличительного имиджа
• стратегия превосходящего качества
• стратегия роста за счет поглощения конкурентов
• стратегия специализации

329. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
• отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
• стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
• сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

330. Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
• географическая специализация
• завоевание лидерства по издержкам
• потребительская специализация
• создание стандартных подразделений компании
• товарная специализация

---

Конкурентные
позиции лидеров отрасли либо намного
прочнее, чем у остальных, либо
господствующие. Лидеры
хорошо известны в отрасли и используют
опробованные стратегии (лидерство по
издержкам или за счет дифференциации).
К числу известных отраслевых лидеров
принадлежат: Starbucks,
McDonald’s, Gillette, Wall-Mart
(розничная торговля со скидками), Levi
Strauss (джинсы). Основная стратегическая
задача отраслевого лидера – выбор
методов защиты и упрочнения конкурентной
позиции либо завоевания доминирующей
позиции для обеспечения конкурентного
преимущества и уровня рентабельности.
Обычно лидеру используют одну из
следующих стратегий: 1)Наступательная
стратегия: Цель
– сохранение
позиции первопроходца в отрасли.
Строится на принципе – лучший способ
добиться широкой известности и
доминирования на рынке – постоянно
опережать конкурентов и ставить их в
положение догоняющего, вынужденно
адаптирующегося к инициативам лидера
(лучшая
защита – это нападение).
Лидеры непрерывно ищут пути совершенствования
и обновления бизнеса, стремятся удерживать
технологическое и инновационное
лидерство, лидерство по качеству и
потребительским свойствам товара, по
уровню обслуживания потребителей,
постоянно снижать издержки, максимально
упрощать для потребителей переход с
товаров конкурентов на свои товары. К
вариантам наступательной стратегии
также относятся действия, направленные
на расширение потребительского спроса
в отрасли, проекты по созданию нов
товарных линий, расширение спектра
возможностей использования товара,
стимулирование повторных покупок. Об
успешности наступ страт говорят
3 показателя: умение
удерживать конкурентов в позиции
преследователей, темпы роста компании
выше средних по отрасли, захват долей
рынка конкурентов.
2)Стратегия
активной обороны: Заключается
в создании препятствий для действующих
конкурентов и нов компаний рынка. Цель
– сохранить
за собой имеющуюся долю рынка и
конкурентные преимущества и закрепиться
на уже занятых позициях.
Примеры оборонительных действий:
1)затруднять новичкам и конкурентам
достижение их целей, интенсивно ведя
рекламные кампании, улучшая обслуживание
потребителей, инвестируя в НИОКР;
2)расширять ассортимент предлагаемых
товаров для того, чтобы противопоставить
товарам конкурентов собственные товары
с теми же потребительскими свойствами,
либо занять свободные рыночные ниши;
3)предлагать индивидуальное обслуживание
и др доп услуги, повышающие уровень
приверженности потребителей; 4)удерживать
цены и качество товаров на привлекательном
уровне; 5)сооружать резервные
производственные мощности на случай
резкого роста спроса и для предотвращения
попыток более мелких конкурентов
расширить свою производ базу;
6)инвестировать в снижение издержек и
обновление технологии. Эта стратегия
подходит
компаниям, достигшим доминирующего
положения в отрасли, а также компаниям,
стремящимся извлечь максимальную
прибыль из своего лидирующего положения
в ситуации, когда темпы роста отрасли
невысоки.
3)Стратегия
демонстрации силы:
Лидер действует решительно, если
конкуренты пытаются с помощью ценовых
скидок и иных наступательных действий
поколебать позиции лидера. Компания
может еще сильнее снизить цены в ответ
на снижение цен конкурентом; развернуть
мощную маркетинговую кампанию при
первых попытках конкурента отвоевать
долю рынка. Лидер жестко преследует
дистрибьюторов за попытки заключения
соглашений с конкурентами, переманивает
лучших сотрудников конкурентов. Лидеры
иногда прибегают к принуждению
потребителей отказаться от товаров
конкурентов путем выражения недовольства,
предложения подписать эксклюзивный
контракт на поставку товаров компании,
предоставления спец скидок клиентам,
не работающим с конкурентами, повышения
цены на товар для тех, кто закупает
товары у конкурентов. Вывод:
Лидеры отрасли укрепляют долгосрочные
конкурентные позиции, стремясь принудить
соперников отказаться от борьбы за
передел рынка.

Доли
рынка компаний-преследователей
меньше долей рынка лидеров. Конкурентные
стратегии большинства преследователей,
нацеленные на завоевание достаточной
доли рынка и наращивание объема
производства, таковы: снижение цен на
товар для переманивания клиентов слабых
компаний с высокими издержками; слияние
или поглощение конкурирующих компаний
для достижения необходимого масштаба
производства; перемещение производства
страны с относительно низкими издержками
производства. Однако это ошибка
рассматривать преследователей как
заведомо менее прибыльные компании,
если эффект масштаба выражен в отрасли
не слишком ярко и экономия у крупных
компаний на основе этих эффектов не
слишком велика, то преследователи могут
применить следующие стратегии:
Наступательные
стратегии для захвата доли рынка:
Преследователи, стремящиеся прорваться
в ряды отраслевых лидеров, должны
увеличить свою долю рынка, чего можно
добиться путем: неожиданного
технологического прорыва; постоянного
опережения конкурентов в выведении на
рынок нов или улучшенных товаров
(создания себе репутации лидера в
разработке новых товаров); обладания
более быстрой и инновационной реакций
на изменение условий рынка и нужд
покупателей, чем у лидеров; заключения
стратегических союзов с ключевыми
дистрибьюторами, дилерами и производителями
сопутствующих товаров; радикального
снижения затрат с последующим снижением
цен для переманивания потребителей
путем перестройки цепочки ценности и
исключения из нее малоэффективных
звеньев, упрощения системы поставок,
повышения эффективности бизнес-процессов;
дифференциации товара на основе высокого
качества, технологического лидерства,
высокого уровня обслуживания. 1)Стратегия
роста за счет поглощения конкурентов:
В результате поглощения или слияния с
конкурентом образуется более мощная
компания с более широкими возможностями.
Для успеха стратегии менеджмент
последователя должен подготовиться к
интегрированию поглощенной компании
в свою структуру, устраняя дублирование
и усиливая конкурентные возможности
путем объединения. 2)Стратегия
захвата свободной ниши:
Один из вариантов сфокусированной
стратегии, заключающийся в концентрации
усилий на отдельном сегменте, который
по каким-то причинам игнорируется
лидерами отрасли. Например, местные
авиалинии, где количество пассажиров
слишком мало и не обеспечивает заполнение
больших авиалайнеров крупных компаний;
производство экологически чистых
продуктов здорового питания. 3)Стратегия
специализации:
Специализированная компания направляет
свои усилия на приобретение уникальных
знаний и опыта в производстве одного
конкретного продукта или товарной
группы, эксплуатации одной технологии,
обслуживания одного сегмента потребителей.
Компания стремится получить конкурентное
преимущество в одной узкой области.
Например: Blue
Diamond
(выращивание и продажа миндаля в
Калифорнии), American
Tobacco
(лидер в производстве жевательного и
нюхательного табака). 4)Стратегия
превосходящего качества:
Вариант сфокусированной стратегии за
счет дифференциации товара, в которой
упор сделан на уникальном качестве или
потребительских свойствах. Для этой
стратегии характерны высокое качество,
постоянное обновление товара, установление
тесных связей с потребителями с тем,
чтобы совершенствовать товар в
соответствии с их пожеланиями. Пример:
Tiffany
(бриллианты и драгоценности), Bally
(обувь). 5)Стратегия
отличительного имиджа:
В качестве отличительных черт могут
выступать: репутация самых низких цен,
имидж превосходного обслуживания
потребителей, репутация уникальных
потребительских свойств, нестандартная
рекламная кампания. Например: Apple
(активное продвижение компьютеров
Macintosh).
Стратегия
добровольного отступления:
Компании, сознательно отступающие на
второй план, отказываются от агрессивных
действия и попыток переманить потребителей.
Предпочитают сфокусированные стратегии
или стратегии дифференциации, избегая
прямой конкуренции с лидерами. Они
принимают ответные меры, но не наступают
и не инициируют конкурентных действий.
Стараются имитировать в своих товарах
потребительские свойства и дизайн
товаров лидеров, чтобы продавать их
чувствительным к цене потребителям
гораздо дешевле.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
• функциональным

2. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
• большая доля рынка

3. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
• конкурентный стратегический подход
• портфельный подход
• стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
• стратегический подход на основе «мозгового штурма»
• стратегический подход на основе моделирования
• стратегический подход на основе разработки сценариев

4. Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам:
• производство

5. Содержание портфельной стратегии включает:
• многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
• расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности

6. Типы стратегических альтернатив:
• альтернативы обновления
• альтернативы постепенного совершенствования
• инновационные альтернативы

7. Различия STEP и SWOT анализов:
• предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа только ее внешняя макросреда

8. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что …
• в окружении постоянно будут происходить изменения

9. Характерные особенности стратегических решений:
• инновационны по своей природе
• неопределенны по своей природе
• субъективны по своей природе

10. Составляющие внешней среды:
• макроокружение
• микроокружение
• миниокружение

11. Стратегическая архитектура – это …
• план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями

12. Конкуренция между городами возникает по поводу …
• привлечения капиталов и кадров

13. Понимание термина «угрозы и возможности»:
• обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде

14. Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
• потребители и их предпочтения

15. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
• миссия
• стратегия
• цели

16. Базовые стратегии:
• комбинированная стратегия
• стратегия роста
• стратегия сокращения

17. Типы систем стратегического контроля:
• бюрократический
• по выходу
• рыночный

18. Решающее из восьми ключевых пространств установления целей:
• доходность (прибыльность)

19. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:
• стратегический план маркетинга

20. Функциональный бенчмаркинг – это …
• изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами

21. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.:
• стратегический финансовый план

22. Стратегическое планирование – это:
• комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
• процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени

23. Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
• внешних компетенций
• внутренних компетенций
• динамических способностей

24. Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия …
• «сбора урожая»

25. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
• политические
• правовые
• социальные
• экономические

26. Оценка стоимости стратегических программ элементным методом предполагает …
• калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу

27. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
• миссия
• стратегия

28. SWOT-анализ включает …
• все отмеченное выше

29. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
• в каком положении предприятие находится в настоящее время
• каким способом достигнуть желаемого

30. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
• степень достижения поставленных стратегических целей
• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
• эффективность реализации отдельных стратегических программ

31. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
• анализ конкурентной силы
• главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
• заключение относительно конкурентной позиции
• индикаторы стратегической деятельности

32. Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:
• анализ видов стратегии
• анализ и оценка внешней и внутренней среды
• определение миссии предприятия
• составление стратегического плана
• формирование целей и задач предприятия

33. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
• уровень специализации поставщика

34. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
• большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

35. Цель организации – это …
• конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе

36. Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского:
• сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация

37. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
• охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

38. Характерные черты стратегического планирования:
• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
• служит основой для любого другого вида планирования
• содержит совокупность глобальных идей развития фирмы

39. Стратегии для компаний – преследователей:
• наступательная стратегия для захвата доли рынка
• стратегия отличительного имиджа
• стратегия превосходящего качества
• стратегия роста за счет поглощения конкурентов
• стратегия специализации

40. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?
• да

41. Стратегические изменения определяются …
• характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

42. Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
• стратегию усиления позиций на рынке

43. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
• чувствительные к потребительской ценности покупатели

44. Основные функции стратегического контроллинга:
• контроль процесса реализации общей стратегии
• координация всех этапов стратегического управления
• мониторинг системы стратегических индикаторов

45. К числу стратегических решений можно отнести:
• внедрение новой технологии
• выход на новые рынки сбыта
• приобретение, слияние предприятий
• реконструкцию предприятия

46. Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
• деловая
• операционные
• функциональные

47. Верные определения:
• в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
• стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
• стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент

48. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
• лидерство в минимизации издержек
• специализация в производстве продукции
• фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

49. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
• службой маркетинга

50. Стратегическая зона хозяйствования — это …
• сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

51. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
• на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий

52. Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
• диверсифицированного роста

53. Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
• наступательная стратегия
• стратегия активной обороны
• стратегия демонстрации силы

54. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
• попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

55. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
• бизнес-стратегии
• операционные стратегии
• функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

56. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом:
• философы древности и военные стратеги

57. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
• обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

58. Стратегические риски в зрелых отраслях:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация на получение краткосрочной прибыли
• недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
• создание избыточных мощностей

59. SWOT-анализ – это …
• анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации

60. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении:
• имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

61. Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
• управленческий анализ»

62. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
• авторитарный
• контролирующий
• подход посредством сотрудничества
• чемпионский

63. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
• повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
• создает конкурентное преимущество

64. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
• комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений

65. По очередности достижения цели делятся на …
• краткосрочные, промежуточные и долгосрочные

66. Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений?
• Г. Саймон

67. Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли?
• М.Портер

68. Центральная компетенция — это …
• уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

69. Характеристики корневых компетенций фирмы:
• их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
• они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
• они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

70. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
• 1) бюджетирование
• 2) долгосрочное планирование
• 3) стратегическое планирование
• 4) стратегический менеджмент

71. Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
• анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора

72. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
• будущая неопределенность как стратегическая возможность
• гибкая адекватность
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
• ситуационность
• уникальность

73. Основные функции управления реализацией стратегии:
• мотивация персонала на осуществление стратегии
• разработка стратегической программы или плана
• стратегический контроль

74. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
• корпоративный

75. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
• закупки
• материально-техническое обеспечение
• продажи
• производство

76. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой:
• «Бритва Оккама»

77. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по …»
• результатам

78. Исходный этап процесса стратегического управления:
• анализ среды

79. SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
• 2-й

80. Амбициозный подход основан на …
• внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы

81. Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
• деловая стратегия
• корпоративная стратегия
• функциональная стратегия

82. Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования:
• 1) миссия предприятия
• 2) цели предприятия
• 3) стратегический анализ
• 4) концепция общей стратегии
• 5) планирование

83. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
• структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

84. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
• объем продаж
• прибыль на вложенный капитал
• рентабельность активов и продаж

85. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
• да

86. Строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений, реконструкция или модернизация действующих магазинов, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п. – это … цели.
• инвестиционные

87. Критерии успешной стратегии:
• конкурентное преимущество
• соответствие среде
• эффективность

88. Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия:
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа
• комплексный анализ
• принцип учета специфики предприятия
• системный подход

89. Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
• географическая специализация
• завоевание лидерства по издержкам
• потребительская специализация
• создание стандартных подразделений компании
• товарная специализация

90. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
• лидерства по издержкам

91. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
• ассортимента и количества товарных групп
• выход на международные рынки
• наращивание усилий по продвижению
• оптимизация цепочки ценности
• снижение издержек

92. Основные области стратегических изменений при реализации стратегии:
• культура
• персонал
• системы
• стиль управления
• структура организации

93. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
• совместное формирование новой компетенции
• создание новых товаров
• сотрудничество в сфере технологий

94. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:
• сильные стороны
• слабые стороны

95. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
• отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
• стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
• сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

96. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
• общие ценности и корпоративная культура
• сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
• условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

97. Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»:
• детство
• рождение
• юность

98. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
• видение

99. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
• период действия
• степень точности
• структура
• цели

100. Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
• анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента

101. Основные процессы реализации стратегии:
• проведение стратегических изменений в организации
• стратегическое управление реализацией стратегического плана

102. Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
• достижимость
• измеримость
• конкретность
• определенность во времени, сроках достижения
• согласованность

103. К внешним компетенциям относится:
• возможность лоббирования своих интересов

104. Факторы, формирующие стратегию:
• конкурентоспособность фирмы
• корпоративная культура
• привлекательность продукции, отрасли
• социальные, политические, гражданские регулирующие нормы

105. Интегрированный рост организации предполагает …
• получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

106. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
• концентрированного роста

107. Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления:
• целенаправленному

108. Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
• больше потребительской ценности за ту же цену

109. Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации:
• внешний образ компании, ее имидж
• внутренняя концепция
• описание продуктов
• технология
• характеристика рынка
• цели организации

110. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
• низкого

111. Виды корпоративной стратегии диверсификации:
• диверсификацию в неродственные отрасли
• диверсификацию в родственные отрасли
• стратегию многонациональной диверсификации

112. Стратегия первопроходца приносит успех, если:
• в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
• обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
• первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
• первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки

113. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
• большая доля рынка

114. Стратегии выхода из кризиса:
• пересмотр текущей стратегии
• принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
• сокращение издержек
• устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

115. Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
• узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом

116. Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
• новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
• стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
• существует сильная конкуренция по цене

117. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
• прогнозирование изменений
• реагирование на изменения
• управление изменениями рынка

118. Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
• реализация стратегии
• стратегический контроль и регулирование
• стратегическое планирование

119. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
• захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
• стратегия «снятия сливок»
• стратегия инноваций
• стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
• стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

120. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
• новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

121. Классификационные признаки систематизации стратегий:
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
• относительная сила отраслевой позиции организации
• стадия жизненного цикла отрасли
• степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

122. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
• бизнес-стратегии
• корпоративный
• функциональные стратегии

123. Основные элементы организационной культуры:
• методы мотивации работников
• нравственные принципы и деловая этика
• стиль руководства
• ценности, социальные установки

124. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это …
• сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
• отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
• стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам

125. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
• персонал
• структура организации
• культура
• стиль управления
• системы

126. Содержание портфельной стратегии включает …
• расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности
• многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.

127. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она …
• создает конкурентное преимущество
• повышает эффективность стратегически важных видов деятельности

128. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.
• стратегический финансовый план

129. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
• реагирование на изменения
• прогнозирование изменений
• управление изменениями рынка

130. Стратегии выхода из кризиса:
• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
• устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
• пересмотр текущей стратегии
• принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
• сокращение издержек

131. Стратегическая зона хозяйствования — это …
• сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

132. К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия
• внедрение новой технологии
• выход на новые рынки сбыта
• приобретение, слияние предприятий

133. Критерии успешной стратегии
• соответствие среде
• конкурентное преимущество
• эффективность

134. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
• большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

135. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
• цели
• стратегия
• миссия

136. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию
• концентрированного роста

137. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
• ассортимента и количества товарных групп
• оптимизация цепочки ценности
• снижение издержек
• наращивание усилий по продвижению
• выход на международные рынки

138. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
• корпоративный
• философы древности и военные стратеги

139. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
• анализ конкурентной силы
• главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
• индикаторы стратегической деятельности
• заключение относительно конкурентной позиции +

140. Стратегии компаний в сегментированных отраслях
• создание стандартных подразделений компании
• завоевание лидерства по издержкам
• товарная специализация
• потребительская специализация
• географическая специализация

141. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
• ситуационность
• уникальность
• будущая неопределенность как стратегическая возможность
• гибкая адекватность

142. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
• концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах

143. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
• большая доля рынка

144. SWOT-анализ включает …
• анализ возможностей организации и вероятных угроз
• анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами
• анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков

145. Стратегии для компаний – лидеров отрасли
• наступательная стратегия
• стратегия активной обороны
• стратегия демонстрации силы

146. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив
• конкурентный стратегический подход
• стратегический подход на основе разработки сценариев
• стратегический подход на основе моделирования
• стратегический подход на основе «мозгового штурма»
• стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
• портфельный подход

147. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
• сотрудничество в сфере технологий
• создание новых товаров
• совместное формирование новой компетенции

148. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
• структура
• степень точности
• период действия
• цели

149. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
• эффективность реализации отдельных стратегических программ
• степень достижения поставленных стратегических целей
• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров

150. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании
• стратегический план маркетинга