Стратегия максимального увеличения производства дает конкурентное преимущество компании

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

  • определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
  • определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
  • выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
  • выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
  • определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

  • потребительские качества продукции;
  • предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
  • предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
  • предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

  • предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
  • выход на новые рыночные сегменты;
  • снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
  • развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
  • взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

  • выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
  • определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
  • согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
  • разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
  • спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

  • стратегический треугольник Кеничи Омае;
  • матрица Ансоффа;
  • матрица стратегий Майкла Портера;
  • стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

  • у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
  • у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
  • для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).


Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.


Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

Фото Ярослава Рожденевского, Кублог

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

  1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
  2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
  3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
  4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

  Рынок старый Рынок новый
Товар старый Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

  1. Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
  2. Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
  3. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

  • «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  • «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  • «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  • «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
  • «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
  • «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

  • «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  • «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  • «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  • «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

  • расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
  • выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
  • выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
  • диверсификации;
  • приобретения новых предприятий;
  • выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

  Продукт малой фирмы
Подобный продукт крупной фирмы Оригинальный
Форма существующей фирмы Независимая от крупной фирмы (суверенитет) «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз) «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

  Темпы роста фирмы
умеренные ускоренные
Темпы роста фирмы умеренные Поле 1: стратегия сохранения Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши Поле 4: стратегия лидерства в нише

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

  • фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
  • фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

  • организации массового стандартизированного производства;
  • расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

  Степень диверсификации
низкая средняя чрезмерная
Темпы роста высокие Поле 1    
средние   Поле 2  
низкие     Поле 3

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Источник

Стратегий и конкурентное преимущество

Конкуренция на рынке подобна войне. У
вас будут ранения и потери, и только
лучшая стратегия сможет победить.

Джон Коллинз

Сущность стратегии состоит в создании
будущего конкурентного преимущества
быстрее, чем ваши конкуренты скопируют
то, что вы используете сегодня.

Гарри Хемел и С.К.Прахалад

Вы начали свою деятельность с плана. Вы
не можете желать, чтобы дела шли еще
лучше.

Джон Ф.Велч, исполнительный директор
General Electric

Деловые стратегии побеждают, если их
основой является устойчивое конкурентное
преимущество. Компания имеет конкурентное
преимущество, если ее уровень работы с
клиентами выше, чем у конкурентов, и она
в состоянии противодействовать влиянию
конкурентных сил. Существует множество
способов достижения конкурентного
преимущества: производить высококачественную
продукцию, организовать отличное
обслуживание клиентов, предлагать более
низкие цены, чем у конкурентов, иметь
более удобное географическое расположение,
иметь собственную технологию, обеспечивать
разработку и внедрение нового продукта
в более короткие сроки, иметь хорошо
известную торговую марку и репутацию,
обеспечивать покупателям дополнительные
ценности за их деньги (сочетая хорошее
качество, хороший сервис и приемлемые
цены). При этом чтобы преуспеть в создании
конкурентного преимущества, компания
должна предлагать покупателям то, что
они считают наиболее приемлемым для
себя, — хороший товар по низкой цене
или товар улучшенного качества, но
чуть-чуть дороже.

Эта глава посвящена изучению того, как
компания может завоевать и удерживать
конкурентное преимущество. Мы начнем
с описания основных типов конкурентных
стратегий, затем исследуем, как эти
подходы отражаются в наступательных
действиях по созданию конкурентного
преимущества и оборонительных мероприятиях
по его удержанию. В заключительных двух
разделах главы мы рассмотрим положительные
и отрицательные черты стратегии
вертикальной интеграции и посмотрим
на конкуренцию с точки зрения важности
стратегических шагов — когда выгодно
быть инициатором в достижении
превосходства, а когда следует проводить
активные действия позже других.

Компании добиваются успеха в создании
постоянного конкурентного преимущества,
агрессивно инвестируя средства и
добиваясь значения показателя RОI
(возврат на инвестиции) выше среднего.

Пять общих стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает
в себя подходы к бизнесу и инициативы,
которые она использует для привлечения
клиентов, ведения конкурентной борьбы
и укрепления своей позиции на рынке.
Цель весьма проста и состоит в том, чтобы
вести свои дела этично и честно по
отношению к конкурентам, добиваться
конкурентного преимущества на рынке и
создавать свою клиентуру: круг лояльных
покупателей. Конкурентная стратегия
компании обычно предусматривает как
наступательные, так и оборонительные
действия, предпринимаемые в зависимости
от изменения ситуации на рынке. Кроме
этого, конкурентная стратегия
предусматривает краткосрочные тактические
ходы для мгновенной реакции на ситуацию
и долгосрочные действия, от которых
зависят будущие конкурентные возможности
компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по
масштабу, чем деловая стратегия. Деловая
стратегия затрагивает не только вопрос
о том, как проводить конкуренцию, но и
отражает функциональные стратегии,
действия и планы руководства по работе
в разнообразных условиях отрасли (не
только связанных с конкуренцией), а
также то, как менеджеры решают
стратегические проблемы. Конкурентная
стратегия связана исключительно с
планами руководства по ведению
конкурентной борьбы и предоставлению
дополнительных ценностей для покупателей.
Компании во всем мире используют
разнообразные средства по привлечению
покупателей, завоевывая их доверие на
повторных продажах, опережая конкурентов
и удерживая свое место на рынке. С тех
пор как руководство компаний стало
сочетать краткосрочные и долгосрочные
маневры для приведения в соответствие
специфической ситуации компании и
рыночной среды, существует бесчисленное
множество вариантов и нюансов стратегии.
В этом смысле существует столько
конкурентных стратегий, сколько есть
конкурентов. Однако тонкости и
поверхностные различия имеют поразительное
сходство, когда рассматриваются (1) цель
деятельности компании на рынке и (2) тип
конкурентного преимущества, которое
компания пытается достичь. Пять вариантов
подходов к стратегии конкуренции
компании приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам
предусматривает снижение полных издержек
производства товара или услуги, что
привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации
направлена на придание товарам компании
специфических черт, отличающих их от
товаров фирм-конкурентов, что способствует
привлечению большего количества
покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает
возможность покупателям получить за
свои деньги большую ценность за счет
сочетания низких издержек и широкой
дифференциации продукции. Задача состоит
в том, чтобы обеспечить оптимальные
(самые низкие) издержки и цены относительно
производителей продукции с аналогичными
чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или
стратегия рыночной ниши, основанная на
низких издержках, ориентирована на
узкий сегмент покупателей, где фирма
опережает своих конкурентов за счет
более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или
стратегия рыночной ниши, основанная на
дифференциации продукции, ставит своей
целью обеспечение представителей
выбранного сегмента

товарами или услугами, наиболее полно
отвечающими их вкусам и требованиям.

На рис. 5.1 показаны пять основных подходов
к стратегии конкуренции; каждый из них
занимает различные положения на рынке
и предусматривает совершенно разные
подходы к управлению бизнесом. В табл.
5.1 представлены характерные черты этих
конкурентных стратегий (для простоты
две разновидности сфокусированной
стратегии объединены одним заголовком,
так как их единственной отличительной
чертой является основа конкурентного
преимущества.

Таблица 5.1. Отличительные черты основных
конкурентных стратегий

Характеристика

Лидерство по издержкам

Широкая дифференциация

Оптимальные издержки

Сфокусированные низкие издержки и
дифференциация

•Стратегическая цель

• Ориентация на весь рынок

• Ориентация на весь рынок

• Понимающий ценности покупатель

• Узкая рыночная ниша, где покупательские
нужды и предпочтения существ но
отличаются от остального рынка

• Основа конкурентного преимущества

• Издержки производства ниже, чем у
конкурентов

• Способность предлагать под купателям
что-то, отличное от конкурентов

• Предоставление покупателям большой
ценности за их деньги

• Более низкие издержки в обслуживаемой
нише или способность предложить
покупателям что-то особенное,
соответствующее их требованиям и
вкусам

•Ассортиментный набор

• Качественный базовый продукт без
излишеств (приемлемое качество и
ограниченный выбор)

• Много разновидностей товаров,
широкий выбор, сильный акцент на
возможность выбора среди различных
характеристик

• Характеристики товара — от хороших
до превосходных, от присущих ему
качеств до особых

• Удовлетворение особых нужд целевого
сегмента

•Производство

• Постоянный поиск путей снижения
издержек без потери качества и ухудшения
основных характеристик товара

• Нахождение путей по созданию
ценностей для покупателей: стремление
к созданию превосходного товара

• Внедрение особых качеств и
характеристик при низких издержках

• Производство товара, соответствующего
данной нише

•Маркетинг

• Выделение тех характеристик товара,
которые ведут к снижению издержек

• Создание таких качеств товара, за
которые покупатель будет платить

• Предложение товаров, аналогичных
товарам конкурентов, по более низким
ценам

• Увязка сфокусированных уникалных
возможностей с удовлетворением
специфических требований покупателя

• Установление повышенной цены,
покрывающей дополнительные издержки
на дифференциацию

•Поддержка стратегии

• Разумные цены/хорошая ценность

• Создание различий характеристик,
за которые будут платить

• Индивидуальное управление снижением
издержек и повышением качества
продукта/услуги одновременно

• Поддержка уровня обслуживания ниши
выше, чем у конкурентов; задача —
снижать имидж компании и не распылять
усилия, осваивая другие сегметы или
добавляя новые продукты для расширения
присутствия на рынке

• Концентрация на нескольких ключевых
отличительных чертах: усиление их и
создание репутации и имиджа товара

Стратегии низких издержек

Когда на рынке многие покупатели
чувствительны к цене, борьба за то, чтобы
быть в отрасли производителем с низкими
полными издержками производства,
является сильным конкурентным подходом.
Цель состоит в создании устойчивого
превосходства по издержкам над
конкурентами, которые предлагают низкие
цены и затем использовании его как
основы для борьбы с конкурентами путем
завоевывания доли рынка по их ценам или
извлечения дополнительной прибыли от
продажи товаров по рыночным ценам.
Преимущество по издержкам приносит
доход до тех пор, пока конкуренты не
предпримут агрессивных попыток снизить
цены и увеличить за счет этого свой
объем продаж. Достижение лидерства по
издержкам обычно означает низкие
издержки производства относительно
конкурентов, зафиксированные в деловой
стратегии компании. Но в погоне за
низкими издержками важно не подвергнуться
риску создания такого дешевого товара,
который вызовет недоверие покупателя.
Иллюстрация 5.1 отображает стратегию
АСХ Technologies по достижению лидерства по
издержкам при производстве алюминиевых
банок.

Основой конкурентного преимущества
для лидеров по издержкам являются более
низкие полные издержки производства
по сравнению с конкурентами. Успешно
действующим компаниям — лидерам по
издержкам исключительно легко удается
находить пути снижения издержек в своем
бизнесе.

Установление преимущества по издержкам.
Для достижения преимущества по издержкам
общие издержки производства фирмы по
всей цепочке ценностей должны быть
меньше совокупных затрат конкурентов.
Есть два пути достижения этого:

Иллюстрация 5.1

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА
СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ
БАНОК

Идея создания компании зародилась в
голове Вильяма Корза, главного
исполнительного директора компании по
производству пива Adolph Coors. Она заключалась
в усовершенствовании процесса вторичной
переработки использованных банок при
производстве новых. Обычный процесс
производства банок состоит в следующем:
выплавляются толстые алюминиевые
пластины из алюминиевой руды с 5(|%
примесями алюминиевого лома, в том числе
и использованных банок; затем пластины
раскатывают до нужной толщины. Далее
из тонкого алюминиевого полотна
штампуются цельные банки с единственным
отверстием наверху.

Идея Корза заключалась в производстве
алюминиевого полотна с использованием
95% лома, т. е. использованных банок. Для
начала Корз купил права на технологий,
разработке которой его компания
способствовала в Европе. По этой
технологии алюминиевый лом расплавлялся
в электрических дуговых печах, что не
требовало больших затрат и позволяло
избегать традиционного метода плавления,
который нуждался в значительных
инвестициях и крупных объемах производства
для поддержания конкурентоспособности.
Корз построил в Колорадо завод, на
котором банки дробились и расплавлялись,
а затем начинался бесконечный процесс
проката алюминиевого листа, подходящего
для верхней крышки банок и ключа для их
открывания. Прошло целых 7 лет, прежде
чем удалось получить сплав с желаемыми
характеристиками, а изначально Корз
рассчитывал уложиться менее чем в 2
года.

В середине 1991 г. Корз объявил о строительстве
нового (за 200 млн долл.) завода в Техасе
по производству алюминиевого листа для
корпуса банок — продукта с наиболее
тонкой и сложной спецификацией, который
в то же время является конечным
потребителем номер один алюминия в США.
Предполагалось, что производство
начнется в середине 1992 г., но различные
проблемы и задержки перенесли эту дату
на 1993 г. Преимущества нового завода,
позволяющие снизить издержки, заключались
в следующем:

• низкие финансовые затраты;

• использование в качестве сырья 95%
банок, что приводило к снижению затрат
на сырье на 10—15%;

• снижение затрат на электроэнергию —
технология электрических дуг использует
лишь 1/15 той электроэнергии, которая шла
на процесс плавления алюминиевой руды;

• сравнительно дешевая плата за
электроэнергию в штате Техас;

• сокращение затрат на рабочую силу по
сравнению с традиционными методами.

В целом по процессу экономия была оценена
примерно в 20—35% по сравнению с технологией,
использующей алюминиевую руду, которая
к тому же полностью зависит от рыночных
цен на руду и лом. В дополнение новый
завод имел возможность гораздо быстрее
реагировать на новые запросы клиентов,
изменяя состав сплава для алюминиевого
листа. Между тем, в декабре 1992 г. во время
постройки завода в Техасе Корз решил
объединить все производства по выпуску
алюминиевых банок в новой акционерной
компании АСХ Technologies, включая изготовление
полиэтиленовых коробок с нанесением
высококачественной металлической
графики, как, например, упаковка Cascade
boxes и Lever 2000, керамического материала
для сложных технических деталей, а также
несколько развивающихся производств.

В 1992 г. доходы этой компании составили
570 млн долл., 28% из которых составили’
продажи пивной фирме Корза. Анализ
доходов за 1992 г. показывает, что 17% было
получено от продажи алюминия для банок,
37% — от графики на упаковках, 32% —
керамического материала, 14% — от новых
производств, в том числе по биотехнологии,
полимерам, перемолке влажного зерна,
созданию систем электронной защиты и
др.

Летом 1993 г. завод в Техасе был готов к
пуску, и изготовители банок приступили
к проверке качества алюминиевого листа.
Корз был первым, кто провел качественную
оценку продукции АСХ и дал добро на ее
использование, к концу 1993 г. 4 потребителя
других банок признали их пригодность
для своей продукции. АСХ предполагала
произвести около 50 млн фунтов алюминия
к концу 1993 г. и 100 млн или более в 1994 г. по
мере поступления новых заказов. Аналитики
считают, что АСХ, учитывая ее преимущества
по издержкам, сможет увеличить свое
годовое производство до 1—1,5 млрд. фунтов
за 10 лет при улучшении процесса
производства и привлечении потребителей
качеством продукции.

Новый выпуск акций был произведен
компанией в декабре 1992 г., тогда акции
котировались по 10,75 долл. за штуку. За
первые 20 дней продажная цена поднялась
до 21,75 долл. Позднее, в 1993 г. акции
продавались уже по 46 долл. В мае 1994 они
котировались в среднем по 30 долл.

Источник: The Wall Street Journal. September 29. 1993. Р.
132.

• Делать работу лучше, чем конкуренты,
эффективно осуществляя операции во
внутренней цепочке ценностей и управляя
факторами, которые определяют уровень
издержек в цепочке ценностей.

• Исправить цепочку ценностей компании
вплоть до объединения операций или
отказа от высокозатратных действий в

цепочке ценностей.

Давайте рассмотрим каждый из этих двух
путей достижения преимущества по
издержкам.

Контроль за движением издержек. Величина
издержек фирмы определяется состоянием
издержек в каждом звене ее общей цепочки
ценностей. Основные показатели затрат,
которые определяют общие издержки в
каждом звене, делятся на две категории:
1) структурные показатели издержек,
которые зависят в основном от экономической
природы бизнеса, которым занимается
компания; 2) функциональные показатели,
которые зависят непосредственно от
того, насколько успешно идут дела внутри
фирмы.

Управление издержками (структурные
составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах
производства могут быть выявлены или
созданы практически в любом звене
цепочки ценностей. Например, экономия
в звене «производство» может быть
иногда достигнута путем упрощения
параметрического ряда и более четкого
планирования времени, необходимого для
создания различных моделей. Географически
распределенная организация продаж дает
экономию за счет роста объема региональных
продаж, потому что региональные продавцы
могут обеспечить больше заказов за счет
сокращения времени на переезды между
вызовами клиентов. С другой стороны,
организация продаж по продукту может
привести к потерям, если продавцы будут
тратить неоправданно большое время на
переезды между географически удаленными
клиентами. В глобальных отраслях
адаптация товара к условиям страны
вместо продажи стандартного

продукта может привести к повышению
стоимости единицы изделия, потому что
очень много времени займет модификация
модели, количество выпускаемых единиц
каждой модели будет невелико и невозможно
будет достичь максимальной экономии
на масштабах при производстве каждой
модели. Повышение локальной или
региональной доли рынка может снизить
продажи и рыночную стоимость единицы
изделия, так же как и расширение активности
на национальным рынке за счет вхождения
в новые регионы может создать потери
на масштабах до тех пор, пока проникновение
на рынок новых регионов не достигнет
сбалансированных пропорций.

2.Эффект кривой обучения и опыта.
Основанная на опыте экономия издержек
может происходить за счет улучшения
плана, повышения эффективности труда,
передачи технологии, создания модификаций
продукции, которые повышают эффективность
производства, переоснащения машинного
парка для ускорения производственных
процессов, приобретения образцов
конкурентов и квалифицированного
изучения специалистами технологии их
производства, получения частной
информации от поставщиков, консультантов
и бывших работников конкурирующих фирм.

Важность изучения опыта имеет тенденцию
меняться прямо пропорционально тому,
какое внимание руководство оказывает
значению сохранения преимуществ,
базирующихся на опыте как внутри фирмы,
так и за ее пределами. Выгоды от имеющегося
опыта могут оставаться собственностью
фирмы за счет создания или модификации
производственного оборудования
собственными силами, сохранения ключевых
работников, ограничения распространения
информации через публикации и усиления
требовательности к неразглашению
служебной информации.

3.Связь с другими видами деятельности
в цепочке ценностей. Когда издержки в
одном из звеньев цепочки слишком высокие,
а в других достаточно низкие, компании
могут снизить совокупные издержки путем
увязывания видов активности компании
за счет более хорошей координации и/или
совместной оптимизации. Связь с
поставщиками может усиливаться за счет
дополнительных требований к поставляемой
ими продукции, дополнительных мер по
сохранению качества, специальных условий
поставки и обслуживания, а также
требований к упаковке (например, гвозди
могут поставляться в одно-, пяти- и
десятифунтовых упаковках вместо
100-фунтового ящика, что снижает затраты
труда дилера при выполнении индивидуальных
заказов клиентов). Наиболее простой
путь установления связи — это выявлять
те моменты, где и поставщики и компания
имеют высокие издержки, поскольку
отсутствует координация и/или совместная
оптимизация. Связь с каналами распределения
имеет тенденцию концентрироваться
вокруг выбора места для складов,
управления запасами, отправки продукции
и упаковки.

4. Совместное использование возможностей
различными производственными единицами
внутри предприятия. Совместные действия
с родственными подразделениями могут
создать значительную экономию издержек.
Совместные действия могут помочь
обеспечить экономию на масштабах
производства, сократить время по созданию
новой технологии и/или достичь более
полной загрузки производственных
мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие
пользу в одном подразделении, могут
помочь снизить издержки в другом.
Совместное использование ноу-хау
особенно важно тогда, когда выполняемые
операции похожи друг на друга и ноу-хау
могут быть переданы без изменений из
одной структурной единицы в другую.

5. Выгоды вертикальной интеграции по
сравнению с вынесением за пределы
компании определенных видов деятельности.
Частичная или полная интеграция с
поставщиками или каналами распределения
может позволить предприятию придать
им значительную торговую силу. Вертикальная
интеграция может также сократить
издержки, когда возможно координировать
или объединить соответствующие звенья
в цепочках ценностей. С другой стороны,
иногда бывает дешевле вынести за пределы
компании определенные функции и действия,
поручив их выполнение сторонним
специалистам, кто в силу своего опыта
и знаний может выполнить их значительно
дешевле.

6. Зависимость от географического
положения. От района расположения
компании зависят уровень заработной
платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых
налогов, стоимость электроэнергии,
затраты на получение и отгрузку продукции,
фрахтование и т. д. Возможности для
сокращения издержек здесь могут быть
самыми различными. Это и изменение
местонахождения предприятий, перевод
офисов в более удобные места или изменение
дислокации штаб-квартиры компании.
Более того, совместные действия
родственных структур так или иначе
оказывают влияние на уровень издержек
в зависимости от их расположения рядом
друг с другом или на расстоянии, поскольку
необходимо перевозить материалы внутри
компании, фрахтовать тоннаж для перевозки
товаров покупателям, координировать
действия по отгрузке.

Управление издержками (мастерство
исполнения)

1. Преимущества и недостатки первопроходцев.
Иногда первый товарный знак (брэнд) на
рынке можно создать и утвердить
значительно дешевле, чем это будет
стоить последователям — быть первопроходцем
нередко выгоднее, чем идти с опозданием.
Но если технология развивается быстро,
бывает выгоднее подождать, пока появится
оборудование второго или третьего
поколений, которое значительно эффективней
и дешевле первого. Пользователи
оборудования первого поколения часто
несут дополнительные затраты, связанные
с долгим изучением того, как работать
на новом и еще несовершенном оборудовании.
Компании, следующие за ними, при создании
нового продукта избегают многих затрат,
которые первопроходцы были вынуждены
понести на проведение научно-исследовательских
работ и освоение новых рынков.

2. Процент загрузки мощностей. Высокий
уровень постоянных издержек в структуре
общей себестоимости единицы продукции
является указанием на недогрузку
производственных мощностей. Расширение
использования мощностей распределяет
косвенные и общие издержки на большее
количество продукции и повышает
эффективность использования активов
компании. Чем интенсивнее используется
капитал в бизнесе, тем большее значение
приобретает этот показатель. Нахождение
путей уменьшения колебаний в сезонной
загрузке мощностей может быть важным
источником преимущества по издержкам1

3. Стратегические выборы и производственные
решения. Менеджеры разных рангов влияют
на издержки фирмы посредством принятия
определенных решений:

• увеличивая/сокращая количество
предлагаемой продукции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые
покупателям;

• внося больше/меньше отличительных
черт и характеристик качества в товар;

• платя больше/меньше служащим
относительно конкурентов в аналогичных
отраслях;

• увеличивая/сокращая количество
различных каналов распределения для
сбыта продукции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень
научно-исследовательских работ
относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на
повышение производительности и
эффективности относительно конкурентов;

• увеличивая/сокращая спецификации на
приобретаемые материалы.

Намерение управляющих завоевать статус
лидера по издержкам ведет к пониманию
того, какие структурные и функциональные
факторы в каждом звене цепочки ценностей
определяют издержки. Затем они должны
использовать свои знания относительно
движения издержек, чтобы сокращать их
в каждом звене цепочки ценностей, где
это возможно. Задача постоянного
следования путем сокращения издержек
(а иногда и полной ликвидации некоторых
из них) редко бывает простой и прямолинейной,
однако это та задача, за решение которой
менеджеры должны браться со всем присущим
им упорством и умением.

1 Фирма может улучшить использование
мощностей за счет: а) обслуживания набора
заказов, позволяющего распределить
пиковые нагрузки равномерно на весь
год, б) нахождения внесезонных потребителей
продукции, в) обслуживания привилегированных
заказчиков, которые могут непрерывно
использовать свободные мощности, г)
выбора покупателей со стабильными
заказами или заказами, которые позволяют
избежать пиковых нагрузок, д) предоставления
конкурентам возможности обслуживать
клиентов со случайными, в большей
степени, заказами, е) совместного
использование родственными структурами
производственных мощностей.

Совершенствование цепочки ценностей.
Значительные преимущества по издержкам
могут возникнуть при нахождении путей
реструктуризации процессов и задач,
сокращения ненужных расходов и создания
основ для более экономичной работы.
Основные пути, по которым компании могут
достичь преимущества по издержкам за
счет пересмотра своих цепочек ценностей,
состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение
товара или услуги без ненужных прикрас,
что сопровождает действия и издержки,
связанные с множественностью черт и
характеристик;

• реинжиниринг основных производственных
процессов с целью сокращения необходимых
производственных шагов и неэффективных
действий;

• использование более простой, менее
капиталоемкой или более рациональной
технологии;

• нахождение путей для устранения
использования дорогостоящих материалов
и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному
потребителю и маркетинговых подходов,
которые сокращают часто неоправданные,
большие издержки и прибыли оптовых и
розничных торговцев (издержки и прибыли
оптово-розничного звена в цепочке
ценностей часто составляют 50% от конечной
цены, которую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей
ближе к потребителю/поставщику, так как
поставка материалов и отгрузка продукции
влияют на издержки;

• достижение большего экономического
уровня вертикальной интеграции «вперед
и назад по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода «что-то
для каждого» и фокусирование на
ограниченном наборе товаров/услуг с
целью удовлетворения специальным” :ио
важным требованиям покупателя и
устранения ненужных действий и издержек,
связанных с большим количеством
модификаций товара.

Производители с низкими издержками
обычно достигают преимуществ за счет
постоянной экономии во всех звеньях
цепочки ценностей. Все пути используются,
и ни одна сфера не остается без внимания.
Обычно производители с низкими издержками
имеют корпоративную культуру,
ориентированную на экономию,
характеризующуюся нетерпимостью к
потерям, активным соблюдением бюджетных
требований, широким участием персонала
в контролировании уровня издержек и
отсутствием привилегий в работе
исполнителей. Хотя компании, работающие
с низкими издержками, являются чемпионами
по бережливости, они обычно агрессивны
в поиске средств на проекты, которые
обещают дальнейшее снижение издержек.

Ключи к успеху. Менеджеры, собирающиеся
проводить стратегию обеспечения низких
издержек, должны скрупулезно исследовать
каждую затратную операцию и установить,
что именно создает издержки. Затем они
должны использовать свои знания о
движении издержек и управлять издержками
(в каждом звене цепочки ценностей),
снижая их год за годом. Они должны быть
проактивны в изменении деловых процессов,
удаляя ненужные, несущественные этапы
работы и пересматривая цепочку ценностей.
Общие постоянные усовершенствования
того, как должна выполняться и
координироваться работа, дают от 30 до
70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые
получаются от несистематических
дополнений и латания дыр. Иллюстрация
5.2 показывает ситуацию, когда две компании
достигли ощутимого преимущества по
издержкам, проводя реструктуризацию
цепочек ценностей и исключив определенное
количество затратных операций, которые
обеспечивали создание лишь незначительной
дополнительной ценности для потребителя.

К компаниям, реализовавшим стратегию
лидерства по издержкам, относятся:
Lincoln Electric — в сварочном оборудовании,
Briggs and Stratton — в производстве небольших
бензиновых двигателей, BIC — шариковых
ручек, Black and Decker — инструментов, Stride
Rite — обуви,Beaird-Poulan — цепных пил. Ford —
сверхтяжелых грузовиков, General Electric —
бытовых приборов, Wal-Mart — в розничной
торговле со скидкой, South West Airlines — в
коммерческих воздушных перевозках.

Иллюстрация 5.2

ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS

Iowa Beef Packers и Federal Express смогли завоевать
сильные конкурентные позиции благодаря
реструктуризации цепочек ценностей в
своих отраслях. При упаковке говядины
обычная цепь затрат включает в себя:
доставку скота на сборные пункты —
фермы и ранчо, транспортировку на
скотобойни, транспортировку неразделанных
туш на специализированные предприятия,
которые разделывают туши на мелкие
части, фасуют их и отправляют для продажи
в мясные магазины.

Iowa Beef Packers заменила традиционную цель
кардинально новой стратегией, построив
автоматизированные предприятия,
использующие рабочих, не состоящих в
профсоюзе, в экономически оправданной
близости от поставщиков скота. Мясо
частично разделывалось на этом предприятии
на мелкие, удобные для упаковки куски
(иногда они сразу упаковывались в пластик
и были готовы к продаже), запаковывались
в коробку и отправлялись в розничную
сеть.

Транспортные расходы IВР, обычно
составляющие большую часть в затратах,
были значительно снижены благодаря
тому, что удалось избежать потерь веса
скота при транспортировке на длинные
расстояния; большинство расходов по
перевозке устранялось, так как отпала
необходимость перевозить туши и нести
связанные с этим затраты. Успех стратегии
1ВР оказался таким внушительным, что в
1985 г., оставив позади предыдущих лидеров
Swift, Wilson и Armour, компания IBP стала крупнейшим
расфасовщиком мяса в США.

Federal Express новаторски изменила цепочку
ценностей в области доставки небольших
посылок. Фирмы, работающие по традиционной
схеме, например Emery и Airborne Express, комплектовали
оплаченные отправления всех размеров
и перевозили скомплектованную партию
в пункты назначения, используя грузовые
и коммерческие авиарейсы, а затем
доставляли посылки получателю. Federal
Express сфокусировала свое внимание на
рынке отправлений малых размеров и
документов в течение ночи. Посылки
собирались в специализированных пунктах
сбора в конце дня и затем отправлялись
самолетами компании в центральное
отделение компании в Мемфисе, где они
с 23.00 до 3 часов утра сортировались по
пунктам назначения и в утренние часы
самолетами переправлялись в нужные
города. Этим же утром посылки на
специальных автомобилях доставлялись
получателю. Таким образом, структура
затрат компании Federal Express была достаточно
низкой, что позволило фирме гарантировать
доставку посылок в течение ночи по всей
территории США по цене не выше 11 долл.
В итоге в 1986г. Federal Express имела 58% рынка по
доставке посылок самолетами против 15%
компании UPS, 11% Airboure Express и 10% Emery/Purolator.

Источник: Michael E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press. 1985. P.109.

Защита лидерства по издержкам от
конкурентных сил. Производство с низкими
издержками привлекательно и нуждается
в защите от действия пяти конкурентных
сил.

• Встречая вызов конкурентов, компания
с низкими издержками находится в лучшей
позиции для наступательной конкуренции
за счет цены, для защиты от ценовой войны
и использования более низких цен для
увеличения объема продажи или отвоевания
доли рынка у конкурента. Это преимущество
также приносит прибыли выше средних по
отрасли (за счет более высокой нормы
прибыли или большего объема продаж).
Низкие издержки — хорошая защита на
рынках, где сильна ценовая конкуренция.

• Противостоя силе покупателей, компания
с низкими издержками частично сохраняет
уровень прибыли, так как сильные
покупатели редко способны снизить цену
до черты выживания наиболее эффективного
по издержкам продавца.

• Рассматривая рычаги воздействия
поставщиков, следует заметить, что
компания с низкими издержками лучше
конкурентов защищена от диктата
поставщиков, если основой ее конкурентного
преимущества по издержкам является
более совершенная внутренняя организация.
(Компании с низкими издержками, чье
преимущество проистекает из возможности
покупки компонентов по предпочтительным
ценам от внешних поставщиков, могут
быть уязвимы перед действиями сильных
поставщиков.)

• С позиций потенциальных участников
рынка лидер по издержкам может снизить
цену, чтобы сделать более трудным
завоевание клиентов для новичков.
Ценовая сила лидера по издержкам является
серьезным барьером для вхождения в
отрасль.

• В конкуренции против товаров-субститутов
лидер по издержкам имеет хорошие позиции,
так как использование низких цен —
хорошая защита против компаний, пытающихся
внедрить на рынок аналогичные товары
и услуги. Низкие издержки позволяют
компании не только устанавливать низкие
цены и создавать барьеры для защиты
своих позиций, но и получать прибыль.
Рано или поздно ценовая конкуренция
станет основной силой на рынке, менее
успешные компании будут задавлены более
сильными. Фирмы с низкими издержками
имеют относительно конкурентов более
сильную позицию, чтобы удовлетворять
желанию клиентов получить низкую цену.

Когда стратегия достижения низких
издержек работает лучше. Конкурентная
стратегия лидерства по издержкам —
особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов
особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт
стандартен, характеристики товара
отвечают требованиям всего круга
потребителей (такие условия разрешают
покупателям принимать решение о покупке
исходя только лишь из самых хороших
цен).

3. Существует несколько способов
дифференциации продукта с целью привлечь
покупателя (при условии, что различия
между товарными марками не имеют значения
для покупателя), однако различия в цене
для покупателя существенны.

4. Большинство покупателей используют
продукт одинаковым образом — удовлетворяя
общим требованиям по использованию,
стандартизированный продукт полностью
удовлетворяет нужды покупателей. В этом
случае именно цена, а не особенности
или качество товара, являются доминирующим
фактором, определяющим потребительские
предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение
с одного товара на другой достаточно
низки, что дает им определенную свободу
выбора в поиске товаров с более низкой
ценой.

6. Существует большое количество
покупателей, имеющих серьезную силу
для снижения цены.

Лидер по издержкам находится в сильнейшем
положении, позволяющем ему устанавливать
на рынке самые низкие цены.

Как правило, большинство чувствительных
к ценам покупателей останавливают свой
выбор на самой низкой цене. В этом случае
стратегия низких издержек неизбежно
приведет к успеху. На рынках, где основная
конкурентная борьба идет вокруг цены,
низкие издержки по отношению к конкурентам
— серьезное конкурентное преимущество.

Риски стратегии достижения низких
издержек. Конкурентный подход обеспечения
низких издержек имеет свою обратную
сторону. Технологический прорыв
конкурентов открывает им путь к снижению
издержек, что может свести к нулю все
предыдущие инвестиции и с трудом
завоеванное преимущество лидера по
издержкам. Конкурирующие фирмы могут
найти простые и/или недорогие методы
копирования навыков лидера по издержкам,
что делает жизнь завоеванного преимущества
весьма короткой. Компания, усердно
работающая над снижением издержек,
полностью сосредоточивается на этом
направлении и не видит других важных
моментов, с которыми надо работать, —
завоевание интересов покупателей за
счет предложения дополнительных товаров
и услуг, внедрение новых или аналогичных
товаров, что позволяет покупателю
по-другому использовать товар, или даже
снижение чувствительности покупателя
к цене. Ориентация только на низкие
издержки таит в себе опасность того,
что покупатель может изменить свои
предпочтения и потребовать товар
улучшенного качества, с новыми
характеристиками, более быстрое
обслуживание и т. д. Обобщая сказанное,
можно заметить, что значительные
инвестиции в снижение издержек могут
замкнуть фирму в рамках существующей
технологии и текущей стратегии, сделав
ее уязвимой перед новыми технологиями
и растущим потребительским интересом
к чему-либо отличному от низкой цены.

Чтобы избежать рифов и опасностей
стратегии лидерства по издержкам,
менеджеры должны понимать, что
стратегическая цель «низкие издержки»
по сравнению с конкурентами не означает
абсолютизации этой идеи. Завоевывая
лидерство по издержкам, менеджеры не
должны обходить вниманием и другие
вопросы, которым покупатели придают
значение. Более того, конкурентная
стратегия перспективна, если ценность
конкурентного преимущества по издержкам
достаточно стабильна в тех ключевых
моментах, где компания достигла
преимущества по издержкам, и конкурентам
сложно скопировать его или приблизиться
к нему.

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся
привлекательным конкурентным подходом
по мере того, как потребительские запросы
и предпочтения становятся разнообразными
и не могут более удовлетворяться
стандартными товарами. Для того чтобы
стратегия дифференциации была успешной,
компания должна изучать запросы и
поведение покупателей, знать, чему
покупатели отдают предпочтение, что
они думают о ценности товара и за что
готовы платить. После этого компания
предлагает одну, а может быть, и несколько
отличительных характеристик товара/услуги
в соответствии с запросами покупателей,
причем эти предложения должны быть
ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное
преимущество появляется, когда достаточно
большое количество покупателей станет
заинтересовано в предлагаемых
дифференцированных атрибутах и
характеристиках товара. Чем сильнее
заинтересованность покупателей в
разнообразных характеристиках
предлагаемой продукции, тем сильнее
конкурентное преимущество компании.
Успешная дифференциация разрешает
фирме:

• установить повышенную цену на
товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что
большое количество покупателей
привлекается за счет отличительных
характеристик товара);

• завоевать лояльность покупателей к
своей товарной марке (потому что некоторые
покупатели становятся очень привязанными
к дополнительным характеристикам
продукции).

Сущность стратегии дифференциации
состоит в том, чтобы находить пути быть
единственным, кто предлагает покупателям
дополнительные черты товара, которые
они хотят, и постоянно поддерживать это
преимущество.

Дифференциация проходит успешно, если
издержки по ее проведению покрываются
за счет увеличения цены на обновленный
и измененный товар. Дифференциация
терпит неудачу в случае, если покупатели
невидят никакой ценности в уникальности
товарной марки, чтобы купить этот товар
вместо товара конкурентов, и/или если
подход компании к дифференциации может
быть легко скопирован и применен
конкурентами.

Разновидности схем дифференциации.
Подходы компаний к дифференциации могут
быть разнообразными: отличительные
вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine),
специфические свойства (завоевавшая
успех новинка компании Jenn Air’s — гриль
со встроенным вентилятором для
приготовления шашлыка в домашних
условиях), доставка небольших почтовых
отправлений по территории США в течение
ночи (Federal Express), поставка запасных частей
не более чем за 48 часов по всему миру и
в случае нарушения сроков -— поставка
бесплатно (Caterpillar), больше ценности
товара за те же деньги (McDonald’s и Wal-Mart),
отличия в дизайне и отделке (автомобиль
Mercedes), престижность и отличимость
(Rolex), надежность и безопасность (Johnson &
Johnson), качество исполнения (Karastan в коврах
и Honda в автомобилях), технологическое
лидерство (ЗМ Corporation в производстве клея
и покрытий), полномасштабный сервис
(Merrill Lynch), полный ассортиментный ряд
продуктов (Campbell’s Soups), самый высокий
имидж и репутация (Brooks Brothers и Ralph Lauren в
мужской одежде. Kitchen Aid в производстве
посудомоечных машин, Cross в письменных
принадлежностях).

Сферы, где существуют возможности для
дифференциации. Дифференциация — это
не что-то искусственно созданное или
придуманное в маркетинговом или рекламном
отделах, как и не ограниченное лишь
необходимостью достижения всеохватывающего
качества и сервиса. Возможность успешной
дифференциации существует в выполняемых
действиях по всей отраслевой цепочке
ценностей. Наиболее общие моменты, когда
существует возможность дифференциации,
связаны со следующими звеньями цепочки
ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение
тех звеньев, которые оказывают самое
сильное влияние на качество конечного
продукта компании (McDonald’s предъявляет
очень жесткие требования к приготовлению
картофеля-фри, поэтому существуют четкие
спецификации к закупаемому у поставщиков
картофелю).

2. Действия, связанные с созданием товара
на базе новых исследований и разработок,
позволяют потенциально улучшить дизайн
изделия и его характеристики, расширить
сферы конечного использования и
применения товара, сделать его более
разнообразным, сократить время разработки
новых моделей, быть более часто первыми
на рынке, обеспечить безопасность
изделия, вторичную переработку
использованных товаров и улучшить
охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный
на исследования и разработки, позволяет
производителям использовать более
совершенные технологии, охраняющие
природу, улучшать качество продукции,
ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного
процесса позволяет сокращать брак,
предотвращать преждевременное повреждение
изделий, увеличивать срок жизни товара,
обеспечивать большую безопасность,
улучшать экономичность использования,
делать все, чтобы конечный потребитель
был заинтересован в появлении такого
товара. (Качество конечной продукции
японских автомобилестроителей является
результатом превосходного производственного
процесса и операций на сборочной линии.)

5. Обеспечение отгрузок и действия по
распределению продукции позволяют
ускорить поставку, более аккуратно
выполнять заказы, сократить складские
площади и снизить запасы готовой
продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов,
проведению маркетинговых исследований
и обеспечению продаж могут в результате
создать такие отличительные характеристики,
как помощь покупателю, быстрое обслуживание
и ремонт, более качественная и полная
информация о товаре, больше учебных
материалов для конечных пользователей,
лучшие условия продажи, быстрое выполнение
заказа, более частые контакты с клиентом
и, наконец, обеспечение того, что удобно
покупателю. (IBM повысила покупательскую
ценность своей продукции, предложив
своим заказчикам больших ЭВМ активную
техническую поддержку и круглосуточную
профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать
источники дифференциации и те действия,
которые приведут к уникальности изделия,
чтобы придать звучание стратегии
дифференциации и развить различные
подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества,
основанного на дифференциации. Ключом
к успеху стратегии дифференциации
является создание покупательской
ценности отличным от конкурентов
образом. Существуют три подхода к
созданию покупательской ценности. Один
из них состоит в том, чтобы разработать
такие характеристики и особенности
товара, что снизятся совокупные затраты
покупателя по использованию продукции
компании. Иллюстрация 5.3 показывает
возможный набор решений, как можно более
экономично использовать производимый
продукт.

Иллюстрация 5.3

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,
КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Компания не должна снижать цену, чтобы
сделать более дешевым для покупателя
использование своего товара. Альтернатива
состоит в том, чтобы придать товару/услуге
такие особенности, которые позволили
бы покупателю:

• Сократить выбрасываемые покупателем
ненужные отходы и материалы. Пример
дифференцирующей особенности —
возвратные компоненты (посуда, макулатура
и т.д.).

• Сократить затраты труда покупателя
(меньше времени на обучение, более низкие
требования к навыкам и мастерству).
Примеры особенностей — специальные
приспособления для сборки, модуляторы
для замены сменных компонентов.

• Сократить затраты времени покупателя.
Примерами могут служить изделия с
большей производительностью, возможностью
использования готовых запасных частей
или не требующие частого обслуживания.

• Сократить затраты покупателей по
хранению. Примером дифференцирующей
характеристики служит поставка «точно
в срок».

• Сократить затраты покупателя по
уничтожению отходов и по контролю за
загрязнением. Пример — сбор отходов и
их последующая переработка.

• Сократить затраты покупателя по
материально-техническому обеспечению.
Пример — компьютеризованная система
приема заказов и выписки счетов.

• Снизить затраты на обслуживание и
ремонт. Пример — исключительная
надежность оборудования.

• Снизить затраты покупателя на
инсталляцию, поставку или финансирование.
Пример — оплата в течение 90 дней по той
же цене, что и за наличные.

• Сократить потребность покупателя в
других товарах/услугах (электроэнергия,
защитное оборудование, охрана, инспекция
качества, другие инструменты и механизмы).
Пример — высокоэффективное силовое
оборудование на жидком топливе.

• Увеличить выгоду от использования
модели.

• Снизить затраты покупателя на ремонт
в случае внезапной поломки. Пример —
продолжительный гарантийный период.

• Снизить затраты покупателя на
технический персонал. Пример — бесплатная
техническая поддержка и помощь.

• Повысить эффективность производственного
процесса покупателя. Примеры — ускорение
обработки изделий, лучшая сопряженность
со вспомогательным оборудованием.

Источник: Michel E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-137.

Второй подход состоит в создании таких
особенностей товара, чтобы повышалась
результативность его применения
потребителем. Иллюстрация 5.4 содержит
подходы, которые позволяют создать
более совершенный товар и потребительскую
ценность.

Иллюстрация 5.4.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,
КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Увеличить результативность предлагаемых
покупателю товаров/услуг можно за счет
следующих специфических черт и
характеристик:

• Предлагать покупателям продукцию с
большими возможностями, долговечную,
удобную или более легкую в использовании.

• Сделать товар/услугу компании чище,
изящней, спокойней или требующим меньшей
профилактики по сравнению с продукцией
конкурентов.

• Повысить стандарты изготовления по
сравнению с существующими.

• Отвечать требованиям покупателей в
большей степени, чем это предлагают
конкуренты.

• Дать покупателям возможность дополнить
товар или позже получить более совершенную
модель, предложенную к продаже.

• Дать покупателю больше гибкости в
приспособлении своей продукции к
запросам их клиентов.

• Делать свою работу еще лучше, чтобы
отвечать возрастающим требованиям
покупателя.

Источник: Michel E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-138.

Третий подход состоит в придании товару
черт, которые повышают степень
удовлетворения потребителей, но не за
счет экономии, а каким-либо другим
образом. Разработка компанией Goodyear
новой шины для дождливой погоды повысила
устойчивость автомобиля на мокром
асфальте. Рекламная кампания, проводимая
Wal-Mart под девизом «Сделано в Америке»,
развила у покупателей чувство того, что
самые хорошие товары производятся в
США. Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Cariton и Gucci получают
конкурентное преимущество, основанное
на дифференциации, используя желание
покупателей подчеркнуть свой статус,
имидж, значимость, определенный стиль,
исключительность положения и образ
жизни. Компания L.L. Bean, занимающаяся
выполнением заказов по почте, гарантирует
покупателям замену некачественного
товара вне зависимости от времени
покупки: «Вся наша продукция удовлетворит
вас на 100%. Если этого не произойдет, вы
можете в любое время вернуть товар, мы
заменим его, вернем вам деньги или
перечислим их на ваш счет, в зависимости
от ваших пожеланий».

Основой дифференциации при завоевании
конкурентного преимущества является
товар, характеристики которого существенно
отличаются от товаров, производимых
конкурентами.

Реальная ценность, осознанная ценность
и признаки ценности. Покупатели редко
платят за ценность, которую они не
осознают, как бы действительно уникальна
она ни была1.

Компания, стратегия дифференциации
которой ориентирована на создание
незначительных дополнительных ценностей,
но которая активно пропагандирует
дополнительную ценность, может
устанавливать более высокие цены, чем
компания, создающая реальные ценности
для покупателя и не сообщающая ему об
этом.

Таким образом, повышенная цена — это
то, что стратегия дифференциации
предлагает за действительно увеличенную
ценность для покупателя и за ценность,
осознанную им (даже если в действительности
она не была увеличена). Реальная и
осознанная ценности могут различаться
в том случае, если покупатели исходя из
своего опыта неправильно оценивают
возможную пользу товара. Неполные знания
покупателя о товаре часто бывают причиной
того, что он судит о ценности изделия,
основываясь на внешних признаках,
например цене (когда цена связана с
качеством), привлекательности упаковки,
интенсивности рекламной кампании (т.
е. на том, насколько хорошо известен
товар), на содержательности и
изобразительности рекламы, качестве
брошюр и презентаций товара, настойчивости
продавцов, списке клиентов компании,
доле фирмы на рынке, продолжительности
нахождения компании в этой сфере
деятельности и профессионализме,
привлекательности и личных качествах
продавцов. Такие признаки ценности
могут быть важными и иметь действительную
ценность: 1) когда сущность дифференциации
субъективна или сложна для понимания;
2) когда покупатель приобретает товар
впервые; 3) когда повторные покупки редки
и 4) когда покупатели неопытны.

1Эти рассуждения взяты из книги М.Портера
Competitive Advantage (с. 138— 142). Понимание и
трактовка М.Портером данного вопроса
особенно важны при формулировании
стратегий дифференциации, так как здесь
подчеркивается актуальность неосязаемых
различии и признаков.

Удержание издержек по дифференциации
в разумных пределах. Когда менеджеры
компании определят, какой подход к
созданию покупательской ценности и
установлению конкурентного преимущества
на основе дифференциации становится
наиболее разумным с точки зрения
производимого компанией товара/услуги
в данной конкурентной ситуации, они
должны обеспечить создание этой ценности
с разумными издержками. Попытки достичь
дифференциации обычно поднимают затраты.
Для выгодной для компании дифференциации
необходимо либо поддерживать затраты
на ее проведение ниже уровня повышенной
цены, по которой можно предложить на
рынке товар с набором дополнительных
характеристик и атрибутов (норма прибыли
должна возрастать на проданную единицу
изделия), либо компенсировать небольшую
норму прибыли достаточно большим
дополнительным объемом продаж
(дополнительный объем продаж может
компенсировать незначительный уровень
нормы прибыли при условии, что компания,
проводя дифференциацию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление
отличительных черт, не связанных с
большими затратами, но направленных на
более полное удовлетворение потребителей.
Например, высоко-классные рестораны
обычно оказывают знаки внимания клиентам:
ломтики лимона в стакане воды, бесплатная
парковка, благодарность за посещение
и мятные таблетки после обеда. При
проведении стратегии дифференциации
нужно внимательно следить за тем, чтобы
затраты на единицу продукции не превышали
значительно уровень конкурентов, так
как это может привести к тому, что цены
компании возрастут настолько, что
покупатели не захотят платить.

Что делает дифференциацию привлекательной?
Дифференциация создает для компании
определенную защиту от стратегий
соперников, так как у покупателей
развивается лояльность по отношению к
товарной марке компании или модели и
они готовы платить (немного, а возможно,
и много) за понравившийся товар. Успешная
дифференциация 1) создает входные барьеры
(за счет лояльности покупателей и
уникальности продукции) для новичков
в отрасли, которые для них трудно
преодолимы;2) сглаживает влияние силы
покупателей, поскольку продукция
альтернативных продавцов менее
привлекательна для них и 3) помогает
компании избежать угрозы со стороны
товаров-субститутов, так как их
характеристики и качества не сравнимы
с дифференцированной продукцией. Кроме
этого, если дифференциация позволяет
компании устанавливать более высокую
цену и иметь большую норму прибыли, то
появляется возможность свободно
противостоять силе поставщиков,
пытающихся поднять цену за поставляемые
ими изделия. Таким образом, как и лидерство
по издержкам, успешно проведенная
дифференциация создает оборонительные
линии при взаимодействии с пятью
конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает
лучше всего на тех рынках, где: 1) существует
много способов изменения товара или
услуги, и большинство покупателей
осознает эти различия как имеющие
ценность; 2) потребности покупателей
или способы использования товара/услуги
различны; 3) небольшое количество
конкурентов применяют аналогичный
подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов
быстро и с небольшими затратами
скопировать действия компании, проводящей
дифференциацию, тем привлекательней
для нее эта стратегия. Легко копируемые
отличительные характеристики товара
не создают устойчивого конкурентного
преимущества. Действительно, конкуренты,
обладающие определенными ресурсами,
могут с течением времени создать любой
товар. Вот почему поддержание дифференциации
должно быть связано с внутренними
навыками, опытом и компетенцией. Когда
компания имеет навыки и возможности,
которых конкуренты не могут просто
достичь, и когда ее опыт может быть
использован для успешных действий по
всей цепочке ценностей, где потенциально
возможна дифференциация, тогда компания
имеет сильную основу для длительной
дифференциации. Как правило, дифференциация
обеспечивает длительное и более
прибыльное конкурентное преимущество,
когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики
широко осознаются покупателями и имеют
ценность; более того, навыки и опыт,
требуемые для производства этих
характеристик, трудно скопировать
конкурентам и использовать с выгодой
для себя.

Производитель с низкими издержками
может свести на нет усилия компании по
дифференциации, если покупатель
удовлетворен стандартным товаром и не
хочет платить больше за дополнительные
излишества.

Риски стратегии дифференциации. Конечно
же, нет никаких гарантий, что дифференциация
принесет значительное конкурентное
преимущество. Если покупатель видит
мало ценности в уникальности товара
(так как стандартное изделие отвечает
его запросам), то стратегия издержек
может легко победить стратегию
дифференциации. Стратегия дифференциации
также может быть легко побеждена, если
конкуренты смогут скопировать все
новшества, предлагаемые компанией.
Быстрая имитация означает, что компания
никогда не достигнет конкурентного
преимущества, так как всякий раз товары
конкурентов будут изменяться аналогичным
образом, вопреки бесконечным усилиям
компании создать уникальные изделия,
отличные от предлагаемых конкурентами.
Таким образом, успех дифференциации
зависит от способности компании создать
и защитить на длительное время уникальные
характеристики товара, которые невозможно
быстро и с небольшими затратами
скопировать. Типичные ошибки при
проведении дифференциации сводятся к
следующим:

• Попытка дифференциации на основе
чего-либо, что не снижает затрат покупателя
или не увеличивает его благосостояния,
и этот факт осознан покупателем.

• Чрезмерные усилия по дифференциации,
когда цена становится слишком большой
по отношению к конкурентам, а характеристики
товара/услуги превосходят потребности
покупателя.

• Попытка установить слишком высокую
цену за введенные дополнительные
характеристики товара (чем выше цена
за дифференциацию, тем тяжелее удержать
клиентов от переключения на товары
конкурентов с более низкими ценами).

• Игнорирование пропаганды признаков
дифференциации и ориентация только на
материальные атрибуты при ее проведении.

• Непонимание или отсутствие знаний о
том, что покупатель рассматривает в
качестве ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление
покупателям больше ценностей за их
деньги. Это подразумевает стратегическую
ориентацию на низкие издержки, одновременно
предоставляя покупателю несколько
больше, чем минимально приемлемые
качество, обслуживание, характеристики
и привлекательность товара. Идея состоит
в создании повышенной ценности, отвечающей
или превышающей покупательские ожидания
в шкале «качество — обслуживание —
характеристики — внешняя привлекательность
товара» и одновременно убеждении
покупателей в разумности цены.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы
стать производителем товара/услуги с
низкими издержками и отличительными
характеристиками от хороших до
превосходных, а затем, используя
преимущество по издержкам, снижать цену
по сравнению с аналогичными товарами,
производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется
стратегией оптимальных издержек, потому
что в данном случае производитель имеет
наилучшие (самые низкие) издержки
относительно товаров конкурентов,
одинаково позиционированных по шкале
«качество — обслуживание —
характеристики — привлекательность».

Конкурентное преимущество производителя
с оптимальными издержками состоит в
близости по ключевым параметрам «качество
— обслуживание — характеристики —
привлекательность» к конкурентам, с
одной стороны, и превосходстве над ними
по издержкам, с другой. Чтобы стать
производителем с оптимальными издержками,
компания должна предлагать такое же
качество, что и конкуренты, только с
меньшими издержками, такое же обслуживание,
только дешевле, такие же возможности
товара, только дешевле и т. д. Отличительными
чертами компании, успешно реализующей
стратегию оптимальных издержек, является
умение разработать и внедрить
дополнительные атрибуты товара с
меньшими затратами или предложить
продукцию, отличную от аналогов
конкурентов (по своим возможностям) по
ценам, приемлемым покупателям. Наиболее
искушенные в этой стратегии компании
умеют одновременно управлять издержками,
снижая их, и вносить дополнительные
характеристики в товар (иллюстрация
5.5).

Иллюстрация 5.5

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПАНИИ
TOYOTA

Toyota Motor Co, широко известна как лидер по
издержкам среди мировых производителей
автомобилей. Несмотря на высокое качество
товара, Toyota достигла абсолютного
лидерства по издержкам благодаря своим
производственным навыкам и технике, а
также позиционированию своих моделей
по ценам от низких до средних, когда
товар высокой степени ценности для
потребителя производился с низкими
издержками. Но когда Toyota решила производить
свои новые элитные модели с целью
проникновения на рынок престижных
автомобилей, она использовала классическую
стратегию оптимальных издержек. Стратегия
компании Toyota имела три характерные
черты.

• Передача своего опыта в производстве
высококачественных моделей автомобилей
с низкими издержками в производство
элитных машин, но с издержками ниже, чем
у других производителей аналогичных
автомобилей, особенно компаний Mercedes и
BMW. Специалисты компании Toyota считали,
что их производственные навыки позволят
разработать великолепные отличительные
характеристики элитных моделей и поднять
качество этих моделей с меньшими
затратами, чем у производителей-конкурентов.

• Использование своих относительно
низких производственных издержек для
снижения цен (Mercedes и BMW продавали свои
модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а
иногда и выше). Toyota верила, что благодаря
преимуществу по издержкам цены на
элитные модели ее производства могут
быть в пределах 38—42 тыс. долл., что
позволит увести понимающих важность
цены покупателей от компаний Mercedes и BMW
и, конечно, убедить владельцев кадиллаков
и линкольнов покупать элитные модели
Lexus.

• Создание сети дилеров моделей Lexus, не
связанной с обычными каналами распределения
компании, чтобы обеспечить персональное,
заботливое отношение к клиентам, которого
еще не было в отрасли.

Модели 1993—1994 гг. серии Lexus 400 продавались
по цене от 40 до 50 тыс. долл. и конкурировали
с моделями Mercedes серий 300/400Е, BMW 525i/535i,
Nissan Infiniti Q45, Cadiliac Seville, Jaguar и Lincoln серии
Continental Mark VIII. Серия Lexus 300 имела еще более
низкие цены — от 30 до 38 тыс. долл. и
конкурировала с такими моделями, как
Cadiliac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue,
серия C-Class компании Mercedes, серия 315 BMV и
новая серия Aurora компании Oldsmobile.

Стратегия оптимальных издержек компании
Toyota была настолько успешной, что компания
Mercedes, чтобы стать более конкурентоспособной,
прекратила производство моделей 1994 г.
и снизила на них цены, введя на рынок
вместо них новую серию автомобилей
C-Class по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus
LS400 и Lexus SC 300/400, по оценке широко известной
всемирной автомобильной ассоциации,
заняли по качеству в 1993г. соответственно
первое и второе места. Первая модель
Lexus ЕЗЗ00 была изначально на рынке восьмой.

Самый удачный конкурентный подход,
которому может следовать компания,
состоит в том, чтобы стать производителем
с более низкими издержками достаточно
разнообразных товаров, с намерением
стать лидером по издержкам и одновременно
производителем различных товаров,
лучших в отрасли.

Стратегия оптимальных издержек имеет
наибольшую привлекательность с точки
зрения возможности конкурентного
маневрирования. Она предоставляет
возможность создать исключительную
ценность для покупателя, балансируя
между стратегиями низких издержек и
дифференциации. Действительно, такая
гибридная стратегия разрешает компании
использовать конкурентное преимущество
как одной, так и другой стратегии,
создавая превосходную покупательскую
ценность. На рынках, где покупательские
предпочтения делают дифференциацию
продукта нормой и многие покупатели
смотрят одновременно и на цену, и на
ценность товара, стратегия оптимальных
издержек предпочтительнее чистых
стратегий низких издержек или
дифференциации. Это происходит потому,
что компания с оптимальными издержками
может предлагать товар среднего качества
по цене ниже средней или товар хорошего
качества по средней цене. Большинство
покупателей предпочитают средние товары
дешевым, стандартным изделиям
производителей с низкими издержками
или дорогим, в высшей степени
дифференцированным товарам.

Сфокусированные стратегии низких
издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации
и лидерства по издержкам сфокусированные
стратегии ориентированы на узкую часть
рынка. Целевой сегмент или ниша могут
быть определены исходя из географической
уникальности, особых требований к
использованию товара или особых
характеристик товара, которые
привлекательны только для данного
сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше
выполнять работу по обслуживанию
покупателей целевого сегмента. В данной
стратегии можно достичь преимущества,
если (1) иметь более низкие, чем у
конкурентов, издержки на заданной
рыночной нише, (2) иметь возможность
предложить потребителям данного сегмента
что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия низких
издержек связана с рыночным сегментом,
на котором требования покупателей к
издержкам (а следовательно, и к цене)
существенны в отличие от остального
рыночного пространства. Сфокусированная
стратегия дифференциации зависит от
покупательского сегмента, который
требует уникальных характеристик и
атрибутов товара.

Примерами фирм, выполняющих различные
версии стратегии фокусирования, могут
быть: Tandem Computer, специализирующаяся на
производстве постоянно работающих
компьютеров, ориентированных на
пользователей, кому необходимы безотказные
системы и быстрый доступ к информации
Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили);
Cannondale (горные велосипеды); Fort Howard Paper
(производство бумажной продукции только
для предприятий); пассажирские авиалинии
типа Horizon и Atlantic Southeast (специализация на
ненасыщенных, коротко-дистанционных
перелетах, связывающих главные аэропорты
с небольшими городами, расположенными
на удалении 50— 250 миль); Bandag (специализируясь
на восстановлении покрышек, фирма
агрессивно предлагает свои услуги на
более чем 1000 стоянок грузовиков).
Иллюстрация 5.6 показывает сфокусированную
стратегию низких издержек компании
Motel 6 и сфокусированную стратегию
дифференциации компании Ritz-Carlton.

Иллюстрация 5.6

СФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В ГОСТИНИЧНОЙ
СФЕРЕ:

MOTEL 6 И RITZ-CARLTON

Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют на разных
концах рынка гостиничных услуг.
Сфокусированная стратегия компании
Motel 6 ориентирована на низкие издержки,
компания Ritz-Carlton фокусируется на основе
дифференциации.

Motel 6 ориентируется на придающих значение
цене путешественников, которым надо
переночевать в чистом, уютном и без
излишеств номере. Чтобы обеспечить себе
низкие издержки в гостиничном бизнесе,
компания: 1) выбирает относительно
недорогие площадки для строительства
своих зданий, обычно недалеко от
автомагистралей с интенсивным движением,
но достаточно далеко, чтобы не платить
лишнего за землю; 2) строит только
необходимые здания, никаких баров и
ресторанов, только лишь иногда компания
сооружает бассейны;3) ориентируется на
стандартные архитектурные проекты с
использованием недорогих материалов
и строительной техники; 4) имеет простые
комнаты, обставленные и декорированные.

Эти моменты снижают затраты как на
строительство, так и на обслуживание
мотелей. Без баров, ресторанов и других
гостиничных услуг компания может
работать только с персоналом по
регистрации, уборке, строителями и
технической службой. Для того чтобы
привлечь путешественников, которые
хотят получить простой, но комфортабельный
ночлег, компания использует уникальную,
хорошо узнаваемую рекламу на радио,
сделанную и передаваемую в эфир известным
радиокомментатором Томом Бадетом. В
рекламе описывается чистота комнат,
отсутствие излишеств, дружелюбная
атмосфера и, конечно, низкие цены (порядка
30 долл. за ночь).

В противоположность этому Ritz-Carlton
ориентируется на путешественников и
клиентов, желающих и способных платить
за изысканное обслуживание и первоклассные
индивидуальные услуги. Отличие отелей
Rifz-Carlton: 1) превосходное местонахождение
и великолепный вид из большинства
комнат; 2) национальное архитектурное
построение отелей; 3) великолепные
рестораны с изысканным меню, составленным
и исполненным шеф-поваром; 4) элегантные
вестибюли и места отдыха; 5) бассейны,
спортивные залы и другие помещения для
досуга и времяпрепровождения; 6) повышенное
качество обслуживания номеров; 7) масса
гостиничных услуг и возможностей для
восстановления сил непосредственно в
отеле; 8) большой, хорошо обученный штат
сотрудников, который готов выполнить
каждое желание клиентов наилучшим
образом.

Обе компании концентрируют свои усилия
на довольно узких рыночных сегментах.
Основой конкурентного преимущества
компании Motel 6 являются более низкие
издержки, чем у конкурентов, экономное
обслуживание путешественников.
Преимущество компании Ritz-Carlton состоит
в возможности предоставить превосходный
набор услуг для высокотребовательных
клиентов. Каждый из подходов успешен,
несмотря на диаметрально противоположные
стратегии, потому что рынок гостиничных
услуг состоит из различных покупательских
сегментов с различными предпочтениями
клиентов и их возможностями оплачивать
услуги.

Использование сфокусированной стратегии
для соревнования по издержкам — довольно
типичный подход для бизнеса. Производители
изделий с индивидуальной товарной
маркой снижают свои затраты по маркетингу,
распределению и рекламе, концентрируясь
на прямых продажах в розничную сеть и
сеть магазинов, продающих товары без
излишеств, со скидкой, но с товарной
маркой производителя. Трастовые компании
снижают свои затраты, ориентируясь на
клиентов, которые воздерживаются от
исследований фондового рынка, получения
советов и финансовых услуг, предлагаемых
такими фирмами, как Men-ill Lynch, и экономия
при этом 30% или более комиссионных на
сделках купли-продажи. Сочетание
преимущества по издержкам и фокусирования
дает хорошие результаты, когда компания
находит пути понизить издержки,
ограничивая количество покупателей,
чтобы хорошо очертить свою нишу.

С другой стороны рыночного спектра
находятся компании:

Ritz-Cariton, Tiffany’s, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, создавшие
сфокусированные стратегии дифференциации,
нацеленные на элитных покупателей,
которые хотят получать това ры/услуги
с первоклассными атрибутами. Действительно,
большинство рынков содержат сегменты,
где покупатели готовы платить большие
цены за определенные добавления к товару
(например, золотой бампер к автомобилю),
что открывает стратегическое окно для
некоторых конкурентов, чтобы реализовать
сфокусированную стратегию дифференциации,
направленную на самую вершину рыночной
пирамиды.

Когда фокусирование целесообразно?
Сфокусированные стратегии становятся
привлекательными, когда выполняется
большинство следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть
прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для
роста;

• сегмент не является критическим для
успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию
фокусирования, имеет достаточно навыков
и ресурсов для успешной работы на
сегменте;

• компания может защищать себя от
бросающих вызов фирм благодаря
благожелательности клиентов к своим
незаурядным способностям в обслуживании
покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании,
использующей данную стратегию, в
обслуживании целевой рыночной ниши
создают основу для защиты от пяти
конкурентных сил. У фирм, работающих на
разных сегментах, может не быть в достатке
конкурентных возможностей, чтобы
обслуживать целевых клиентов. Компетенция
фирмы, сфокусировавшей свои усилия на
рыночной нише, воздвигает входные
барьеры, которые затрудняют выход
конкурентов на целевой сегмент.
Исключительные способности компании
в обслуживании рыночной ниши также
затрудняют проникновение в целевой
сегмент товаров-субститутов. Воздействие
сильных покупателей значительно снижено,
отчасти от их собственного нежелания
вести дела с менее способными конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты,
когда: 1) достаточно дорого и сложно
фирмам, работающим на различных сегментах,
отвечать требованиям покупателей
специализированной ниши; 2) никто из
фирм-конкурентов не предпринимает
попытки специализироваться на данном
сегменте; 3) фирма не имеет достаточно
ресурсов, чтобы обслуживать более
широкую долю рынка; 4) в отрасли есть
много различных сегментов, что позволяет
компании выбрать свою нишу, соответствующую
ее силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии.
Фокусирование подвержено некоторым
рискам. Во-первых, всегда есть вероятность
того, что конкуренты найдут пути
приблизиться к действиям компании на
узком целевом сегменте. Во-вторых, еще
одна опасность состоит в том, что
требования и предпочтения потребителей
целевого сегмента постепенно
распространятся на весь рынок. Разрушение
различий между покупательскими
сегментами, снижение влияния входных
барьеров в целевую нишу открывает пути
конкурентам для завоевания потребительских
предпочтений. В-третьих, сегмент может
быть настолько привлекательным, что
вызовет внимание множества конкурентов,
которые, начав работать на нем, значительно
снизят его прибыльность.

Использование наступательных стратегий
для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда
достигается за счет успешных наступательных
стратегических действий; оборонительные
стратегии могут защитить, сохранить
конкурентное преимущество, но очень
редко помогают создать его.

Конкурентное преимущество обычно
достигается за счет использования
творческой наступательной стратегии,
которой конкурентам не так-то просто
противостоять.

Как много времени потребуется успешной
наступательной стратегии для создания
преимущества, зависит от характеристики
конкуренции в отрасли. Период создания,
выделенный на рис. 5.2, может быть коротким,
как например в сфере услуг, где потребность
в оборудовании и системах распределения
при осуществлении наступательных
действий минимальна. Период создания
может быть значительно более продолжительным
в капиталоемких отраслях со сложными
технологическими процессами изготовления
продукции, так как в этом случае фирмам
может потребоваться несколько лет на
освоение новой технологии, ввод новых
мощностей и завоевание товаром признания
потребителей. В идеале наступательные
действия быстро создают конкурентное
преимущество; чем больше времени
требуется для создания такого преимущества,
тем более вероятно, что соперники
разгадают намерения фирмы, оценят
потенциальные возможности ее стратегии
и предпримут ответные шаги. Величина
преимущества (указана на рис. 5.2 по
вертикальной оси) может быть значительной
(например, в фармацевтике, где обладание
патентом на новое ценное лекарство
обеспечивает существенное преимущество)
и незначительной (например, в швейной
промышленности, где популярные модные
фасоны одежды могут быть быстро и легко
скопированы).

За успешным наступлением следует период
«пожинания плодов», когда фирма
наслаждается выгодами конкурентного
преимущества. Продолжительность этого
периода зависит от того, сколько времени
потребуется сопернику, чтобы перейти
в контрнаступление с целью отвоевать
утраченные позиции, сократить конкурентный
разрыв. Продолжительный период «пожинания
плодов» позволяет фирме в течение
длительного времени получать прибыль
выше, чем в среднем по отрасли, и возместить
инвестиции, вложенные в создание
преимущества. Лучшие стратегические
наступательные действия порождают
существенные конкурентные преимущества
и обеспечивают продолжительные периоды
«пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают
серьезное контрнаступление на созданное
фирмой преимущество, начинается период
его разрушения. Любое конкурентное
преимущество, которым компания обладает
в настоящее время, будет в конечном
счете ликвидировано действиями
компетентного противника, обладающего
достаточными ресурсами. Таким образом,
для сохранения достигнутого положения
фирма должна предпринять второе
стратегическое наступление, фундамент
которого необходимо заложить в период
«пожинания плодов» с тем, чтобы
быть готовой броситься в атаку, когда
конкуренты усилят борьбу за обладание
преимуществом лидера. Для успешного
поддержания конкурентного преимущества
фирма должна на голову опережать
соперников, предпринимая одно
стратегическое наступление за другим
для укрепления своей рыночной позиции
и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов
наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы
противостоять сильным сторонам конкурента
или превзойти их;

• действия, направленные на использование
слабостей конкурента;

• одновременное наступление на нескольких
фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Как противостоять сильным сторонам
конкурента или превзойти их

Существуют две серьезные возможности
не отстать от конкурентов (идти с ними
нога в ногу), сражаясь с ними ценой против
цены, моделью против модели, тактикой
продвижения товаров на рынок против
тактики продвижения, географией
деятельности против географии
деятельности. Первой возможностью
является попытка отобрать долю рынка
у более слабых противников. Имеет смысл
бросать вызов более слабым конкурентам
в областях, где они являются сильнейшими,
в тех случаях, когда фирма может предложить
превосходный товар и обладает
организационными возможностями для
того, чтобы отобрать долю рынка у менее
компетентного соперника, в меньшей
степени обеспеченного ресурсами. Вторая
возможность заключается в сведении на
нет конкурентного преимущества сильного
противника. Здесь размер успеха
определяется тем, насколько сужена
«брешь», пробитая конкурентом, т.
е. насколько сокращен разрыв в
преимуществах. Достоинства наступления
«сила против силы» определяются
тем, насколько расходы на него сравнимы
с получаемыми выгодами. Для успеха фирме
требуется достаточно конкурентной силы
и ресурсов, чтобы отобрать у своих
соперников хотя бы часть рынка. При
отсутствии хороших долгосрочных
перспектив в отношении конкурентных
преимуществ и увеличения прибыли
предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника
может вестись по любому направлению
(на любом фронте): снижение цены;
осуществление аналогичной рекламной
кампании; придание товару новых черт
(характеристик), способных привлечь
потребителей конкурента; создание новых
мощностей на территории конкурентов;
выпуск новых моделей товаров, которые
могут заменить модели конкурентов,
вытеснить их (модель против модели).
Классическим случаем, как отмечал Ф.
Котлер, является атака конкурентов
фирмой, предлагающей аналогичный по
качеству товар по более низкой цене.
Это может обеспечить ей завоевание доли
рынка, если у целевого противника имеются
серьезные причины не снижать цены и
если фирма, бросающая вызов, сумеет
убедить потребителей в том, что ее товар
такой же, как у конкурента. Однако такая
стратегия обеспечит рост прибыли только
в том случае, если выигрыш в объемах
продаж компенсирует низкий уровень
дохода на единицу проданной продукции.

Одна из самых мощных наступательных
стратегий заключается в том, чтобы
бросить вызов, предлагая такой же или
лучший товар по более низкой цене.

Другой путь усиления агрессивного
вызова в области цен, бросаемого
конкурентам, заключается в том, чтобы
сначала добиться преимуществ по
издержкам, а затем нанести удар противнику,
используя низкие цены. Снижение цен,
базирующееся на низких издержках,
является самой прочной основой для
нанесения удара и поддержания агрессивного
ценового наступления. Без преимущества
в области издержек снижение цен сработает
только в том случае, если у фирмы-агрессора
больше финансовых ресурсов и она сможет
продержаться дольше, чем ее конкуренты
в этой изнурительной войне.

Бросать вызов более крупным и прочно
укрепившимся на рынке конкурентам,
снижая цены, не безрассудно лишь в том
случае, если фирма-агрессор имеет
преимущество в области издержек или
обладает значительным финансовым
потенциалом.

Действия, направленные на использование
слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма
старается завоевать победу на рынке,
концентрируя внимание на слабостях
конкурентов.

Существует несколько вариантов того,
как можно добиться выигрыша в конкурентной
борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических
районах, где конкурент контролирует
незначительную долю рынка и не
предпринимает серьезных усилий в
конкурентной борьбе.

• Уделять особое внимание тем сегментам
покупателей, которыми соперник
пренебрегает или которые не имеет
возможности обслуживать.

• Работать с потребителями тех
конкурентов, чья продукция отличается
недостаточно хорошим качеством,
отсутствием ряда характеристик и
невысокими показателями в эксплуатации.
В этом случае фирма, предлагающая более
качественную продукцию, может убедить
большинство потребителей, заинтересованных
в использовании товара, переключиться
на ее продукцию.

• Осуществлять продажу товаров специально
для потребителей тех конкурентов,
которые плохо обслуживают своих клиентов.
В этом случае ориентированному на
хорошее обслуживание претенденту будет
сравнительно легко отвоевать разочарованных
клиентов у своего соперника.

• Стараться атаковать конкурентов,
мало рекламирующих свою продукцию и не
имеющих известных товарных марок.
Претендент, обладающий хорошими навыками
и опытом в области маркетинга и известной
товарной маркой, часто может отвоевать
потребителей у менее известных
конкурентов.

• Осваивать новые модели или модификации
продукции, заполняя таким образом бреши
(пробелы) в параметрических рядах товаров
основных конкурентов. Иногда эти действия
могут обернуться большим успехом и
привести к созданию новых растущих
сегментов (примером этому служит успех
фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая
деятельность целесообразна тогда, когда
новые модификации продукции удовлетворяют
определенным нуждам потребителей,
которые до этого игнорировались или
которыми пренебрегали. Как правило,
действия, направленные на использование
слабостей конкурента, имеют больший
шанс на успех, чем попытки превзойти
его сильные стороны, особенно если
слабости характеризуют очень уязвимые
места противника и его можно застать
врасплох, не готового к защите.

Одновременное наступление на нескольких
фронтах

Иногда компания может считать
целесообразным предпринять масштабное
наступление, включающее различные
действия (снижение цен, усиление рекламы,
вывод на рынок новых товаров, бесплатную
раздачу образцов, купонов, скидки и
т.д.) на широком фронте. Такая наступательная
кампания может выбить соперника из
колеи, нарушить его равновесие, рассеять
его внимание сразу по многим направлениям
и заставить одновременно защищать
различные группы потребителей. Фирма
Hunt’s предприняла такое наступление
несколько лет назад с целью отвоевать
долю рынка у компании Heinz. Атака началась
тогда, когда Hunt’s предложила два новых
вида кетчупа с целью подорвать вкусовые
предпочтения потребителей, создать
новые сегменты и занять больше полок в
магазинах розничной сети. Одновременно
с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня
цен Heinz, предоставила значительные
льготы розничным торговцам и увеличила
размер рекламного бюджета, который
более чем в 2 раза превысил бюджет
компании Heinz. Атака провалилась, так как
лишь незначительная часть потребителей
Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а
многие их тех, кто попробовал, вернулись
к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет
шанс на успех тогда, когда атакующий,
предлагая привлекательный товар или
услугу, обладает финансовыми ресурсами,
достаточными для того, чтобы обогнать
конкурентов в завоевании расположения
покупателей. В этом случае фирма может
осуществить массированную атаку на
рынок, используя большой арсенал средств
продвижения своих товаров, достаточный
для того, чтобы уговорить значительную
часть потребителей изменить их
приверженность определенным товарным
маркам.

Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать
открытого вызова сопернику, т. е.
агрессивного снижения цен, усиления
рекламы или дорогостоящих попыток
превзойти конкурента в области
дифференциации. Вместо этого предлагается
маневрировать вокруг противников и
первым проложить себе дорогу на незанятую
рыночную территорию. Примером данной
стратегии являются: агрессивное движение
на географические территории, где не
работают ближайшие конкуренты либо их
присутствие незначительно; попытки
создать новые сегменты, предлагая товары
с различными характеристиками и
эксплуатационными возможностями, лучше
удовлетворяющими нужды группы
потребителей; переориентация на
технологии следующего поколения и
вытеснение существующих товаров и/или
производственных процессов. Используя
захват незанятых пространств, фирма
может получить значительное преимущество
в новой области и заставить конкурентов
играть в догонялки. Наиболее успешные
«захваты» изменяют правила
конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно
осуществлять небольшим фирмам, у которых
нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы
начать крупномасштабную атаку на лидеров
отрасли. Партизанская война использует
принцип «удар-отход», выбирая объект
атаки там и тогда, когда побежденный
может временно использовать ситуацию
с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения
партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей,
не представляющих интереса для основных
конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со
слабой приверженностью к товарам
противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка,
которые слишком широки для конкурента
и поэтому имеют наиболее низкую
концентрацию ресурсов конкурента
(возможные действия включают работу с
потребителями в относительно более
удаленных регионах; сокращение сроков
поставки, когда сроки поставки конкурентов
слишком затянуты; улучшение качества
товара, когда конкурент испытывает
трудности с контролем за качеством
продукции; расширение объема технических
консультаций при продаже товаров, если
потребителям сложно сделать выбор из-за
обилия различных моделей товара
конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных,
редких атак на позиций конкурентов с
использованием тактики разового снижения
цен (чтобы выиграть большой заказ или
переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов
единичными, но интенсивными всплесками
активности по продвижению товаров на
рынок с целью подобрать тех покупателей,
которые в противном случае могли бы
стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий
по недопущению нарушения конкурентами
антимонопольного законодательства,
патентных прав, проведения ими
недобросовестной рекламы в случае, если
противники используют нечестную тактику
и неэтичные приемы борьбы, а ситуация
позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят
в действиях по сохранению выгодной
позиции на рынке, которые отбивают у
конкурентов желание копировать стратегию
компании. Существует несколько способов
с помощью данной стратегии завоевать
хорошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности
в размерах, больших, чем требует рынок,
в надежде отбить желание у конкурентов
следовать вашему примеру и расширить
свои собственные производственные
мощности. Когда конкуренты, испугавшись
расширять производственные мощности
из-за возможного дисбаланса между
спросом и предложением и, как следствие,
работы в условиях низкоприбыльной
экономики и недогрузки мощностей,
останутся на прежних позициях,
компания-первопроходец может завоевать
большую рыночную долю и в случае
увеличения спроса обеспечить выполнение
дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими
(или с большинством самых лучших)
поставщиками сырья или комплектующих
изделий, заключая с ними долгосрочные
контракты и проводя вертикальную
интеграцию «назад». Это заставит
ваших конкурентов работать с поставщиками,
менее известными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое
положение. Привлекательное преимущество
первопроходца может быть часто закреплено
возможностью занять наиболее удобные
площади, расположенные вдоль оживленных
автомагистралей, на перекрестке дорог,
в новом торговом центре, в просто красивом
месте или в непосредственной близости
от источников сырья, подъездных путей,
поставщиков, аутлетов и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный
психологический имидж компании, который
трудно с чем-либо спутать или скопировать
и который оказывал бы на них сильное
эмоциональное воздействие. В качестве
примеров можно привести слоган компании
Avis «Мы пытаемся сделать это еще лучше»,
гарантии компании Frito-Lay различным
торговцам «Сервис на 99,5%», заверение
компании Holiday-Inn «В наших отелях нет
сюрпризов» и, наконец, символ компании
Prudential, изображающий часть скалы, что
должно указывать на надежность и
стабильность.

• Сохранять эксклюзивное или
преимущественное право на работу с
лучшими дистрибьюторами региона.
Подобная стратегия успешно использовалась
целым рядом компаний. Сеть ресторанов
General Mills’ Red Lobster обеспечила доминирующую
позицию в ресторанном бизнесе, установив
прочные и стабильные связи с поставщиками
морских продуктов.

DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором
алмазов путем скупки продукции большинства
крупных алмазных копей. Значительное
расширение мощностей по производству
диоксида титана компанией DuPont хотя и
не остановило всех конкурентов от
подобных шагов, но затруднило их действия
настолько, что этого хватило для
обеспечения компании лидирующей позиции
в этом бизнесе. Ошеломляющий успех
компании FOX, принесший ей 6,2 млрд долл.
за право широкой трансляции игр
национальной футбольной лиги США по
каналу CBS, позволил встать ей в один ряд
с главными телевизионными компаниями
США: АВС, CBS и NBC.

Шаги, предпринимаемые в соответствии
со стратегией упреждающего удара, не
обязательно должны полностью блокировать
для конкурентов возможность их повторения.
Эти шаги просто должны обеспечить
первопроходцам лучшую стратегическую
позицию. Такая позиция обеспечивает
конкурентное преимущество перед другими
компаниями, причем конкурентам очень
сложно вытеснить первопроходца на
вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо
анализировать, каким из конкурентов
бросить вызов, и решать, как победить
их. Существуют четыре типа фирм, являющихся
хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного
характера против сильных компаний,
занимающих лидирующее положение на
рынке, могут зачастую привести лишь к
потере ценных ресурсов без достижения
каких-либо результатов или даже повлечь
настоящую жестокую и убыточную
конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного
конкурента имеют смысл, когда лидер по
размеру и доле рынка на самом деле не в
состоянии обслуживать рынок на должном
уровне. Признаками слабости лидера
могут служить недовольство клиентов,
снижение доходов, сильные эмоциональные
заявления о своей лидирующей позиции
в технологии и моральное устаревание
оборудования, стремление диверсифицироваться
в другие сферы бизнеса, ассортиментный
ряд продукции, не отличающийся или даже
уступающий конкурентам, и, наконец,
наличие конкурентной стратегии, которой
не достает реальной силы, основанной
на лидерстве по издержкам или
дифференциации. Атаки на лидера могут
быть также успешными, когда бросающий
вызов в состоянии пересмотреть свою
цепочку ценностей и внести свежие силы
в конкурентное преимущество, основанное
на издержках или дифференциации. Атака
на лидера необязательно преследует
своей целью занятие атакующей компанией
лидирующей позиции, однако она может
выиграть, переманив часть клиентов у
лидера и укрепив свои позиции идущего
вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании
(играющие вторые роли). Начинать
наступательные действия на эти компании,
чьи позиции на рынке недостаточно
сильны, менее рискованно, чем в первом
случае. Особенно успешными атакующие
действия могут быть в случае, когда сила
бросающего вызов соответствует слабостям
компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на
грани ухода с рынка. Оказывая давление
на такие компании, конкуренты обеспечивают
ослабление финансовой силы и конкурентной
позиции таких компаний, что подталкивает
их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные
фирмы. Подобные компании имеют обычно
ограниченный опыт и возможности, поэтому
бросающий вызов, обладая более широкими
возможностями, имеет хорошие позиции,
чтобы переманить у них крупнейших и
лучших клиентов. Особенно это касается
быстрорастущих фирм, которым тесны
региональные рамки: их требования к
партнерам возрастают и они подумывают
о переключении на более крупного
партнера.

Как мы уже говорили, успешные стратегии
основаны на конкурентном преимуществе.
Это также относится и к наступательным
стратегиям. Виды конкурентных преимуществ,
которые обычно приводят к сильной
позиции при реализации наступательных
стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при
разработке товара;

• наличия более низких издержек при
производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые
в большей степени удовлетворяют клиента
или снижают его затраты по использованию
товара;

• возможности предоставить покупателю
более комплексное послепродажное
обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые
усилия там, где они применялись
недостаточно;

• возможности быть пионером в области
создания новых каналов сбыта;

• возможности сократить количество
посредников, продавая товары непосредственно
конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление
должно быть связано с тем, что компания
делает лучше всего, — ориентироваться
на ее конкурентные силы и возможности.
Как правило, подобные силы берут свое
начало из основных навыков и мастерства
компании (возможности снизить издержки,
умение обслуживать клиентов, технические
навыки), уникально сильной функциональной
компетенции (инжиниринг и разработка
продукта, производительный опыт, реклама
и продвижение товара, маркетинговые
ноу-хау) или базируются на превосходных
возможностях выполнять ключевые действия
в цепочке ценностей, что приводит к
снижению издержек или усиливает
дифференциацию.

Использование оборонительных стратегий
для защиты конкурентного преимущества

Главная цель оборонительной стратегии
состоит в защите конкурентного
преимущества и обороне своей рыночной
позиции.

На конкурентных рынках все фирмы могут
быть объектами атаки со стороны
соперников. Подобные атаки могут
проводиться как со стороны новичков,
желающих выйти на рынок, так и со стороны
уже работающих фирм, стремящихся усилить
свои позиции на рынке. Цель оборонительной
стратегии состоит в снижении риска быть
атакованным, возможности перенести
атаку с меньшими потерями, если это
произойдет, и в оказании давления на
бросающих вызов, чтобы переориентировать
их на борьбу с другими конкурентами.
Хотя оборонительная стратегия не
усиливает конкурентного преимущества
компании, она позволяет создавать
оборонительные сооружения вокруг
конкурентной позиции и сохранять
имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих
защитить конкурентное преимущество.
Один подход состоит в попытке помешать
конкурентам начать наступательные
действия. Этот подход предусматривает
следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой
продукции для того, чтобы заполнить
свободные рыночные ниши потенциальных
конкурентов;

• разработка моделей и сортов изделий
с характеристиками, которые конкуренты
уже имеют или могут иметь;

• предложение моделей, наиболее близких
по своим характеристикам к продукции
конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами
эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить
конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам
ощутимых скидок, чтобы помешать им
вступать в контакты с другими поставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой
цене обучения пользователей;

• приложение больших усилий по сохранению
спроса покупателей на свою продукцию
за счет: 1) предоставления специальных
скидок для тех, кто хочет попробовать
товары конкурентов; 2) расположение
товаров разных сортов в одном ряду,
чтобы предоставить покупателю возможность
для эксперимента; 3) раннее оповещение
клиентов о новинках или изменениях цен,
чтобы потенциальный покупатель не ушел
к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит
для дилеров и/или других покупателей;

• сокращение времени поставки запасных
частей:

•патентование альтернативных технологий;

•обеспечение участия в разработке
альтернативных технологий;

•защита собственных ноу-хау в разработке
продукта, технологии и других стратегически
важных звеньях цепочки ценностей;

•подписание эксклюзивных контрактов
с лучшими поставщиками с целью закрытия
доступа к ним агрессивных конкурентов;

•приобретение сырья в больших размерах,
чем необходимо, чтобы предотвратить
возможность его покупки конкурентами;

•отказ от поставщиков, которые работают
с конкурентами;

•постоянный контроль за товарами и
действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют
текущие позиции компании на рынке, но
и заставляют конкурентов «стрелять
по движущейся мишени». Однако попытки
сохранить status quo недостаточно. Хорошая
оборонительная стратегия предполагает
возможность быстрого приспособления
к меняющейся ситуации в отрасли и по
возможности упреждающую блокировку
или предупреждение атакующих блокирование
действий конкурентов. Мобильная оборона
всегда предпочтительней статичной
защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии
состоит в доведении до сведения
конкурентов, что их действия не останутся
без ответа и компания готова к атаке1.

1 Материал этого раздела напоминает
реальные военные действия. Как известно,
потери при наступлении планируются из
расчета 3 к 1 (или выше), поэтому такие
сигналы на полях рыночной войны играют
серьезную роль. — Примеч. научи, ред.

Цель подобных сигналов — воспрепятствовать
началу атакующих действий (так как
ожидаемые результаты бросающих вызов
конкурентов могут оказаться значительно
ниже понесенных затрат) или, по крайней
мере, переориентировать их на менее
защищенные цели. Известить конкурентов
о возможных ответных действиях можно
следующим образом:

• публичным заявлением руководства
компании об обязательстве сохранить
существующую долю рынка;

• публичным заявлением о планах по
созданию адекватных производственных
мощностей для заполнения существующего
рыночного пространства и обеспечения
прогнозируемого роста рынка;

• заблаговременным распространением
информации о новых товарах, технологических
прорывах, планируемых разработках новых
моделей и сортов продукции в надежде,
что это охладит пыл конкурентов
предпринимать решительные действия до
полной проверки достоверности информации;

• публичным заявлением о намерении
компании не отставать от политики
конкурентов в изменении цен и условий
продаж;

• созданием резерва наличности и
высоколиквидных активов для ведения
«боевых» действий;

• проведением резких контратак на
нападки не очень сильных

конкурентов для создания имиджа хорошо
защищенной

компании.

Другой путь противостоять атакующим
действиям конкурентов состоит в попытке
снизить прибыль, которая привлекает и
подталкивает их к наступательным
действиям. Когда прибыльность фирмы
или отрасли чрезмерно высока, это служит
приманкой для большого количества фирм
и вызывает желание вести наступательные
действия, даже если входные барьеры
высоки и оборона сильна. В этой ситуации
компания может защититься от конкурентов,
особенно от новых компаний, отказавшись
от краткосрочных прибылей и используя
учетные механизмы, позволяющие показать
сравнительно низкую доходность.

Стратегия вертикальной интеграции и
конкурентное преимущество

Вертикальная интеграция расширяет
сферу деятельности компании в данной
отрасли. Фирмы могут расширять свою
деятельность по направлению к поставщикам
(назад) и/или (вперед) по направлению к
конечному пользователю или продукту.
Фирма, строящая новый завод для
производства компонентов, которые ранее
закупались у поставщиков, несомненно,
остается в той же отрасли, что и раньше.
Единственное изменение состоит в том,
что она теперь имеет два хозяйственных
подразделения на разных стадиях
отраслевой цепочки ценностей. Аналогично,
если производитель компьютеров выбирает
интеграцию «вперед», открывая 100
розничных магазинов, чтобы продавать
продукцию непосредственно конечному
потребителю, он остается в бизнесе по
производству компьютеров, даже при
условии расширения его сферы деятельности
в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции
могут преследовать цель полной интеграции
(участие во всех стадиях отраслевой
цепочки ценностей) или частичной
интеграции (создавая позиции на наиболее
важных этапах отраслевой цепочки
ценностей). Компания может осуществить
вертикальную интеграцию, начиная
собственные действия в других звеньях
отраслевой цепочки ценностей или
приобретая фирмы, уже работающие в этой
сфере, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной
интеграции

Существенной причиной для инвестирования
средств компании в вертикальную
интеграцию является усиление ее
конкурентной позиции. Если вертикальная
интеграция не приводит к значительному
снижению издержек компании или получению
дополнительного конкурентного
преимущества, она не является стратегически
оправданной и нет смысла вкладывать в
нее средства.

Интеграция «назад» приводит к
снижению затрат тогда, когда требуемый
объем производства настолько велик,
что обеспечивает такую же экономию на
масштабах производства, как и у
поставщиков, или если поставщики работают
более эффективно и имеют возможности
улучшать свои показатели. Интеграция
в направлении поставщиков дает
существенные преимущества, когда они
имеют значительные прибыли (хорошее
значение показателя предельной
доходности, т. е. отношение прибыли к
объему реализации), когда поставляемые
компоненты занимают основную часть в
себестоимости конечного продукта и
когда необходимые технологические
навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция «назад»
создает конкурентное преимущество,
основанное на дифференциации, когда
компания начинает выполнять те действия,
которые ранее были ей не свойственны,
предлагая лучшее качество конечного
продукта/услуги, улучшая уровень
обслуживания клиентов или совершенствуя
характеристики готовой продукции.
Интеграция в большее количество звеньев
цепочки ценностей может дать компании
возможность проведения дифференциации
за счет создания или усиления уже
имеющихся навыков, лучшего выполнения
основных операций или освоения
стратегически важных технологий, а
также добавления товару характеристик,
которые усиливают его значимость для
покупателя.

Вертикальная интеграция имеет смысл
только в том случае, если она приводит
к усилению конкурентной позиции фирмы.

Подобная интеграция может также снизить
зависимость компании от поставщиков
важнейших компонентов готовой продукции
или от компаний, предоставляющих
определенные услуги. Особенно важно
то, что может быть уменьшена зависимость
от крупных компаний-поставщиков, которые
при каждом удобном случае стремятся
поднять цену. Такие способы борьбы с
нестабильностью в поставках и зависимостью
от крупных поставщиков, как увеличение
запасов, контракты с фиксированными
ценами, работа с большим количеством
поставщиков, замена стандартных товаров
товарами-субститутами, являются не
всегда привлекательными. Компании,
которые не являются приоритетными для
поставщика клиентами, могут оказаться
в ситуации ожидания поставок каждый
раз, когда поставщик столкнется с
проблемой нехватки своей продукции.
Если это будет происходить часто, то
возникнет неразбериха как в собственном
производстве, так и в работе с клиентами,
тогда интеграция «назад» может
быть хорошим стратегическим решением.

Стратегические усилия по интеграции
«вперед» имеют те же корни. Во многих
отраслях независимые торговые агенты,
оптовики и розничные торговцы одновременно
продают конкурирующие продукты. Они не
имеют привязанности ни к одной товарной
марке, и основным их мотивом выбора «что
продавать» является получение
максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов
распределения может привести к накоплению
товарных запасов, частой недогрузке
производственных мощностей, что
обусловливает в конечном итоге
нестабильность производства и
невозможность получения дополнительной
экономии.

В подобных случаях для компании может
быть выгодна интеграция «вперед»
по направлению к оптовикам и/или розничным
торговцам, в результате чего создается
сеть связанных обязательствами дилеров,
представляющих продукцию компании
конечному пользователю. Иногда даже
небольшое в процентном отношении
увеличение использования производственных
мощностей за счет собственных продаж,
сети дилеров, получивших франшизы от
компании, и/или цепи розничных магазинов
может значительно улучшить рентабельность
производства. В то же время в ряде случаев
интеграция «вперед» в деятельность
по распределению товаров и проведение
прямых продаж конечному пользователю
может дать снижение издержек и установление
более низких цен для покупателя за счет
устранения дорогостоящей традиционной
сети распределения.

Для производителей сырья интеграция в
производство может способствовать
большей дифференциации продукции и
помочь избежать ценовой конкуренции с
другими производителями сырья. Часто
на начальных этапах отраслевой цепочки
ценностей исходные материалы для
производства товаров массового
потребления не обладают существенными
отличиями для производителя (например,
сырая нефть, прокат, пряжа, цемент).
Конкуренция на рынке товаров массового
потребления или близких к ним обычно
концентрируется вокруг цены и зависит
от баланса между стоимостью сырья и
ценой готовой продукции, что обеспечивает
получение прибыли. Однако чем ближе
находится поставщик к деятельности
производителя, тем больше возможностей
у фирмы вырваться из данной конкурентной
среды и дифференцировать конечный
продукт за счет дизайна, обслуживания,
качества, упаковки, продвижения и т. д.
Дифференциация продукта отодвигает
фактор цены на второй план по сравнению
с другими создающими ценность факторами
и позволяет увеличить прибыль.

Стратегические недостатки вертикальной
интеграции

Большой недостаток вертикальной
интеграции состоит в том, что она замыкает
фирму внутри отрасли. Хотя действия
компании охватывают большинство этапов
отраслевой цепочки ценностей и создают
конкурентное преимущество, к такому
стратегическому движению следует
подходить с осторожностью.

Вертикальная интеграция, однако, имеет
некоторые существенные недостатки.
Во-первых, она увеличивает капиталовложения
в отрасль, где уже работает компания,
повышая тем самым риск (а что, если
отрасль не будет развиваться?), вместо
направления финансовых ресурсов в
другие, может быть, более доходные сферы.
Вертикально интегрированные фирмы
заинтересованы в защите своих инвестиций
и стремятся сохранить технологии и
производственные мощности, даже если
они устаревают. Полностью интегрированные
фирмы имеют тенденцию медленнее
адаптироваться к новым технологиям,
чем частично интегрированные или вообще
неинтегрированные фирмы, так как
изменение технологий для них связано
со значительными затратами. Во-вторых,
интеграция «вперед» или «назад»
ограничивает фирму в отношении свободы
выбора поставщиков (позднее может
оказаться, что получать сырье извне
дешевле) и потенциально результаты по
обслуживанию разнообразных запросов
получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция
приводит к проблемам, связанным с
балансировкой мощностей на каждом этапе
в цепочке ценностей. Наиболее эффективный
объем производства в каждом звене
цепочки ценностей может не соответствовать
потребностям связанного с ним звена.
Полное соответствие в цепочке ценностей,
как правило, является исключением. Если
возможности внутренних поставок
недостаточны для производства, недостающие
компоненты должны быть куплены на
стороне. Когда возможности производства
в одном из звеньев превышают потребности
другого, излишки должны быть проданы.
И если производятся сопутствующие
товары, то также необходимо организовывать
их сбыт.

В-четвертых, интеграция «вперед»
или «назад» требует различных
навыков и деловых способностей.
Производство, оптовая и розничная
торговля — разные сферы бизнеса с
различными ключевыми факторами успеха
даже в случае, когда товары одни и те
же.

Менеджеры промышленных предприятий
должны скрупулезно анализировать то,
что делает их бизнес хорошим, и иметь
развитое чутье, чтобы тратить время и
деньги на развитие и приобретение опыта
продаж с целью интеграции с оптовыми и
розничными торговцами. Для многих
производителей изучение пути, по которому
товары попадают к потребителю, является
источником головной боли, мало что
добавляют к бизнесу, который они делают
самым лучшим образом, и не всегда приносит
дополнительную ценность в их основную
сферу деятельности, хотя они на это и
рассчитывали. Интеграция с поставщиками
сырья и компонентов готовых изделий не
всегда проста и прибыльна, как это
звучало ранее. Производители персональных
компьютеров часто имеют трудности со
своевременной поставкой последних
моделей полупроводниковых чипов по
предпочтительным ценам, но большинство
из них не идут в сферу производства
полупроводников. Причина состоит в том,
что затраты на интеграцию «назад»
в этом случае могут быть огромными, так
как производство полупроводников —
достаточно сложное производство,
требующее постоянного обновления
оборудования и больших затрат на
исследования и разработки, а освоение
процесса производства может занять
достаточно много времени.

В-пятых, вертикальная интеграция с
производителями частей и компонентов
изделий может сократить производственную
гибкость компании, увеличить время,
требуемое для разработки новых моделей
и внедрения их на рынок. Компании, которые
часто изменяют свою продукцию и постоянно
разрабатывают новые модели в соответствии
с покупательскими предпочтениями, часто
находят вертикальную интеграцию в
производство частей и компонентов
убыточной, поскольку постоянная
переналадка и переоснащение оборудования
требуют затрат и времени, плюс к этому,
в случае интегрированной компании,
необходимых дополнительных затрат по
координации действий во всех звеньях
цепочки ценностей. Приобретение
составляющих у других компаний часто
бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная
интеграция, что позволяет компании быть
более гибкой и способной легко
адаптироваться к быстро меняющимся
предпочтениям покупателей. Большинство
компаний по производству автомобилей,
несмотря на свой большой опыт в технологии
и производстве, пришли к выводу, что они
еще лучше утвердят свои позиции в
качестве, издержках и внешнем виде
готовых изделий, покупая основную массу
составляющих и компонентов у
специализированных производителей.
Это будет выгоднее, чем проводить
интеграцию с поставщиками.

Стратегии независимости и рассредоточения.
За последние годы некоторые вертикально
интегрированные компании стали находить
вертикальную интеграцию настолько
конкурентно незащищенной, что
адаптировались к стратегии вертикальной
дезинтеграции (или рассредоточения).
Дезинтеграция предусматривает отказ
от определенных этапов/действий в
цепочке ценностей и переход на работу
с независимыми, внешними поставщиками
необходимых товаров, обеспечивающих
систем или специализированных услуг.
Рассредоточение имеет стратегический
смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть
выполнены лучше и даже дешевле независимыми
специалистами;

• данная деятельность не является
критически важной для достижения
конкурентного преимущества фирмой и
не связана с ее главными достоинствами,
основными навыками или техническими
ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться
воздействию, связанному с изменением
технологии и/или изменением предпочтений
покупателей;

•ускоряются действия компании по
совершенствованию организационной
гибкости, сокращению производственного
цикла, более быстрой разработке товаров
и сокращению расходов на координацию;

• разрешает компании сосредоточиться
на ее основном бизнесе и делать то, что
она делает лучше всего.

Часто многих преимуществ вертикальной
интеграции можно достичь, при этом
избежав ее недостатков, заключая
долгосрочные кооперационные соглашения
с ключевыми поставщиками.

Таким образом, у стратегии вертикальной
интеграции могут быть как сильные, так
и слабые стороны. Какое направление и
какой масштаб интеграции выбрать,
зависит от следующего: 1) способна ли
интеграция улучшить стратегически
важные участки работы компании в
направлении снижения издержек или
увеличения дифференциации; 2) как она
влияет на капитальные затраты, гибкость
и быстроту ответной реакции, административные
расходы, связанные с необходимостью
координации работы всех звеньев цепочки
ценностей; 3) способна ли она создать
конкурентное преимущество. Без ясных
ответов на эти вопросы вертикальная
интеграция вряд ли будет привлекательным
конкурентным стратегическим выбором.

Преимущества и недостатки для первопроходца

Когда сделать стратегический шаг, часто
так же важно, как и какой шаг сделать.
Нужный момент особенно важен для того,
чтоб получить преимущества первопроходца
и избежать дополнительных трудностей.
Фирма, первая инициирующая стратегические
шаги, может получить высокие результаты,
когда: 1) инициаторство помогает создать
имидж компании и репутацию у покупателей;
2) более ранние контракты с поставщиками
сырья, новых технологий, каналов сбыта
могут способствовать созданию абсолютных
преимуществ по издержкам по сравнению
с конкурентами; 3) первые покупатели
сохраняют сильную приверженность
компании, совершая повторные покупки;
4) стремление установить и использовать
первоначальное преимущество и шаги,
предпринятые в этом направлении, делают
попытки имитации слишком тяжелыми и
непривлекательными. Чем больше преимуществ
у первопроходца существует, тем более
привлекательным становится первым
сделать этот шаг.

Однако и ожидание не всегда является
конкурентно неудачным подходом.
Недостатки для первопроходца (или
преимущества для ожидающего) возникают,
когда: 1) идти первым значительно дороже,
чем следовать за лидером и использовать
накопленный эффект кривой опыта лидера;
2) технологические изменения происходят
так быстро, что первые инвестиции скоро
перестают быть эффективными (это
позволяет последователям получить
преимущества в использовании продукции
следующего поколения или более эффективных
технологий); 3) ожидающему значительно
проще проникнуть на рынок, так как
покупатели не всегда сохраняют верность
первопроходцам; 4) трудно приобретенные
навыки и созданные ноу-хау лидерами
рынка могут быть легко скопированы или
даже усовершенствованы идущими сзади.
Фактор времени, следовательно, является
важной составляющей при принятии решения
о том, быть ли агрессивным или осторожным,
выполняя определенные шаги.

Ключевые моменты

Выбор одной из пяти конкурентных
стратегий — лидерства по издержкам,
широкой дифференциации, оптимальных
издержек, сфокусированных низких
издержек или сфокусированной дифференциации
— должен создавать конкурентное
преимущество.

Конкурентное преимущество и позиция
фирмы на рынке должны быть защищены от
копирования конкурентами и являться
привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по
издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция
мало чем отличается друг от друга
(различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны
к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь
дифференциации продукции, которая
удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует
товар одинаково, поэтому требование к
нему со стороны покупателей не имеют
отличий;

• затраты покупателя на переключение
с одного продавца (одной товарной марки)
на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют
значительную силу, влияя на уровень
цен.

Для того чтобы получить преимущество
по издержкам, компания должна быть более
опытной, чем конкуренты, в вопросе
контроля структуры издержек и их движения
и/или найти пути, снижающие затраты во
всех звеньях цепочки ценностей. Успех
сопутствует тем компаниям, чье конкурентное
преимущество основано на постоянном
поиске путей экономии по всей цепочке
ценностей. Они очень искусны в нахождении
путей снижения издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают
конкурентное преимущество путем
внедрения дополнительных атрибутов и
характеристик в продукцию компании
(или услуги), которых конкуренты не
имеют. То, что фирма может сделать для
создания покупательской ценности,
составляет основу дифференциации. Успех
дифференциации состоит в умении компании
снизить затраты покупателя по использованию
продукции, более полно соответствовать
требованиям покупателей или усиливать
моральное удовлетворение покупателя
от продукции компании. Устойчивая
дифференциация обычно основана на
уникальных внутренних навыках и
мастерстве компании, к которым конкуренты
не могут легко найти доступ. Дифференциация
связана также с уникальными физическими
характеристиками, которые не могут
существовать очень долго, поскольку
финансово стабильные конкуренты могут
клонировать их, улучшать или находить
товары-субституты для почти любых
характеристик с целью привлечь внимание
покупателей.

Стратегия оптимальных издержек объединяет
стратегические усилия, направленные
на снижение затрат, и стратегические
действия, связанные с незначительным
совершенствованием качества, сервиса,
характеристик или внешнего вида изделия.
Цель стратегии состоит в предоставлении
получателю большей ценности за его
деньги; иными словами, приближение к
конкурентам в основных моментах,
определяющих параметры «качество —
обслуживание — характеристики — внешний
вид», и победа над ними по затратам
на внесение всех необходимых изменений
в товар. Успех стратегии оптимальных
издержек приходит, если компания обладает
уникальным опытом в создании более
совершенного товара или услуги с
издержками ниже, чем у конкурентов.
Главное достоинство компании в этом
случае состоит в умении одновременно
снижать себестоимость единицы продукции
и вносить соответствующие изменения в
товар/услугу.

Конкурентное преимущество от фокусирования
связано как с достижением низких издержек
при обслуживании целевой рыночной ниши,
так и с развитием способности предлагать
покупателям ниши товар, отличный от
продукции конкурентов. Другими словами,
фокусирование может быть основано на
издержках, а может — и на дифференциации.
Эта стратегия хорошо работает, когда:

• требования покупателей (пользователей)
к конкретному товару различны;

• не существует других конкурентов,
пытающихся специализироваться на этом
сегменте;

• у фирмы нет возможности работать на
более широком сегменте или рынке в
целом;

• сегменты покупателей значительно
отличаются друг от друга по размеру,
темпам роста, доходности и влиянию пяти
сил конкуренции, делающему одни сегменты
более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие
наступательных действий, которые могут
сохранить конкурентное преимущество.
Эти действия могут быть направлены на
сильные или слабые стороны конкурентов,
они могут способствовать захвату
незанятых пространств или масштабному
наступлению на многих фронтах, носить
характер партизанской войны или
упреждающих ударов. Мишенью атаки могут
служить лидеры, компании, идущие следом
за лидером, маленькие или слабые фирмы
в отрасли.

Стратегические подходы к обороне позиций
компании могут быть следующие: 1)
предпринимаемые попытки укрепления
существующей позиции компании; 2)
постоянное развитие, обновление
продукции, чтобы конкуренты «стреляли»
по движущейся мишени, что позволяет
избегать также морального старения
изделий; 3) принуждение конкурентов к
отказу даже от попыток начать наступательные
действия.

Вертикальная интеграция «вперед»
или «назад» имеет стратегический
смысл, только если она усиливает
конкурентное преимущество компании за
счет сокращения издержек или усиления
дифференциации. Отказ от вертикальной
интеграции, если недостатки (увеличение
инвестиций, повышенные риски, более
сложное и замедленное обновление
технологий, меньшая гибкость при внесении
изменений в товар) превосходят достоинства
(лучшая координация производственных
потоков и передача ноу-хау от звена к
звену, специализация в технологии,
внутренний контроль над всеми операциями,
большая экономия на масштабах, приближение
производства к продажам и рынку), вполне
возможен, хотя существуют пути достижения
преимуществ от вертикальной интеграции,
позволяющие избежать ее недостатков.

Важное значение имеет время совершения
стратегических шагов.

Первопроходцы обладают стратегическим
преимуществом, однако технология
развивается так быстро, что бывает
дешевле и проще следовать за кем-то, а
не быть лидером.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Структура себестоимости у компаний представляющих разные отрасли существенно отличается
  • Сценарий на золотую свадьбу с конкурсами готовый без тамады для небольшой компании дома
  • Такие карты предоставляют их держателю привилегии или бонусы от компании партнера банка
  • Территориальный фонд обязательного медицинского страхования орловской области реквизиты
  • Территориальный фонд обязательного медицинского страхования псковской области реквизиты