Стратегия лидерства по издержкам пример компании

Майкл Портер говорит, что существуют всего три базовые конкурентные стратегии:

• Лидерство по издержкам;
• Дифференцирование (Лидерство по продукту);
• Фокусирование.

В своей легендарной статье «Что такое стратегия», в журнале HBR за 1996 год, Портер говорит, что позиционирование отброшено менеджментом, тем временем, как оно должно быть сердцем стратегии.

Далее Портер уточняет, что бывают смежные стратегии преимуществ, но не бывает промежуточных.
Т.е. вы можете выбрать одну из трех стратегий. Или смежный вариант между двумя стратегиям.
Но если вы выберете все три стратегии одновременно, то вы определенно потенциальный банкрот.
Давайте разберем эту модель подробнее.

Майкл Портер является столпом в разработке бизнес-стратегий. Это стратегии второго уровня, идущие после корпоративных (портфельных). Весь инструментарий Портера, все его модели, в том числе модель базовых стратегий, относится к уровню бизнес-стратегий.

Стратегия «Лидерство по издержкам»

Довольно понятная стратегия, когда компания решает сокращать все возможные расходы. Единственное, обратите внимание, что стратегия не подразумевает при этом обязательного лидерства по цене. Т.е. вы можете сокращать издержки и при этом не предлагать самые низкие цены.
Также необходимо понимать, что выбрав подобную стратегию и сокращая цены, вам необходимо сконцентрироваться на достаточно большом рынке, где вы сможете заработать необходимые вам доходы.
Если же вы не сокращаете цены, но сокращаете издержки, вы можете выбрать смежную стратегию — фокусирования.

Пример стратегии лидерства по издержкам

В качестве примера компании, строго придерживающейся этой стратегии, приведем интернет-магазин Плеер.ру, где каждое дополнительное действие оплачивается отдельно (при изначально низких ценах).

Стратегия «Дифференцирование, или лидерство по продукту»

Для выбора этой стратегии у вас должно быть некое отличительное свойство, то, что позволяет вашему продукту быть лидером на рынке. То, что делает вас особенным, дифференцированным.
Что это может быть?

• Качество;
• Обслуживание;
• Логистика;
• Рекламные усилия;
• Первооткрывательство (просто вы вышли первыми);
• Диллерская сеть (особая, неповторимая);
• Технологии продукта (или производства продукта);
• Технологии продаж;
• Бренд .

Если у вас есть то, что позволяет вам дифференцироваться, старайтесь выходить на широкие рынки.

Пример стратегии дифференцирования

Стратегия дифференцирования самый редкий гость на российском рынке, т.к. любимый инструмент отечественного маркетинга — это скидка.

В качестве примера приведем интернет-магазин Юлмарт.

Отличительной характеристикой Юлмарта было использование ЦИЗов — огромных помещений размером с Ашан, но при этом без затрат на мерчендайзинг и обслуживание полок, т.к. клиентов держали в предбаннике у десятка терминалов. При этом, в отличие от того же Ашана, ЦИЗ можно было открывать в местах без проходимости, трафик обеспечивала интернет-активность магазина. Более 60% заказов этот интернет-магазин получал непосредственно с терминалов, установленных в ЦИЗах.

Стратегия «Фокусирование»

Отличается от дифференцирования тем, что в фокусировании вы нацеливаетесь на определенный сегмент рынка, а не на отличительное свойство продукта/компании.
Как можно фокусироваться?

Пример стратегии фокусирования

Примером стратегии фокусирования могут являться компания Комус и интернет-магазин Аудиомания. С первой, я думаю вы знакомы, вторая продает дорогую аудиотехнику с отличным обслуживанием.

Почему не возможны срединные стратегии?

Если у вас есть дифференцирование, оно вам дорого обходится. Например, у вас отличная логистика, вы доставляете быстро, но это удовольствие не из дешевых. Если при этом вы назначаете низкие цены на свой продукт (т.е. взяли еще стратегию лидерства по издержкам), то вам нужен широкий охват, чтобы заработать небольшую прибыль, но с широкой аудитории получить большой валовый доход. Если же вы выбрали узкую аудиторию, при низких ценах и затратах на дифференцирование вам будет крайне сложно выжить.
Похожая судьба, на мой взгляд, постигла в свое время интернет-магазин Ескай.ру. У этой компании была лучшая логистика и сервис в Москве, но они играли на узком рынке товаров для детей. После их вступления в ценовую войну с Детским Миром в компании настали сложные времена.

На этом все. Не забывайте сочетать бизнес-стратегии с правильными бизнес-моделями. Например, модель торговли «маркетплейс» не может иметь УТП и вряд ли выживет, если будет сфокусирована на слишком узкий сегмент.

По материалам книги Д.Г.Бойетта и Д.Т. Бойетта «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления»

Представлено изложение пяти различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в 1980-е гг. и кончая наиболее популярными в середине 1990-х гг. мнениями. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента и предоставили читателю самому решать — что представляется ему достойным внимания.

Майкл Портер: гуру 1980-х годов

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее — самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы — сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
• Как будет развиваться моя отрасль?
• Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Темп роста в отрасли	Доля рынка
Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Таблица 1. Матрица «рост/доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой

Матрицу «рост/доля рынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам — темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

«Дойные коровы», оказавшиеся в нижнем левом квадрате, — это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки» — подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, — поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нужен глаз да глаз.

«Собаки» — это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Со гласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках — «звезда», «дойная корова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие — бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица «рост/доля рынка» совершенно бесполезна. Почему?

Конец «собакам» и «коровам»

Портер обнаружил, что матрица «рост/доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка -хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост — столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка», утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации — уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» из «вопросительного знака» — далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

Первая попытка Портера дать необходимые инструменты анализа обрела форму книги «Competitive Strategy». Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру и гарантировала ему на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, «Competitive Advantage» (1985) и «The Competitive Advantage of Nations» («Преимущества стран в конкурентной борьбе», 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью.

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите лей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».
2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат на НИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Напри мер, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить до ступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или за крыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, — автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекло волокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, например, с мощи, которой обладает компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.
• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.
• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.
• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.
• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».
• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.
• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.
• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» — группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.«Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)… компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то воз растает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, -лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки — это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уход или.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

1. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
2. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, компании либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
3. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и тд. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
4. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к i другому.
5. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:
   • дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
   • наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
   • эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
   • весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми».

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Вторая типовая стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта — жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Третья типовая стратегия: концентрация

Последняя типовая стратегия из описанных Портером — стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на опре деленном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Опасность застрять на середине пути

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта -минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера — концепцией цепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
4. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, «…в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта… Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих… способ предоставления кредитов и условия их предоставления… В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях… закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии… В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе».

Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет.

Конец господству Портера

Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Главная причина, по которой идеи Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, — одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям стало ясно, что теория Портера более не соответствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя Портер и приверженцы его стратегического планирования? Кое-кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премии McKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические замечания в адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of Strategic Planning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.

Проблема, писал Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии… Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения».

Стратегическое планирование, писал Минтцберг, страдает от софизмов трех видов. Во-первых, специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

Во-вторых, они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа. «Какой-нибудь продавец убеждает потребителей другой продукции опробовать свой товар. Это служит примером для других продавцов и других покупателей, поступающих так же, и следующее событие, о котором узнает руководство компании, — это то, что ее продукты проникли на новый рынок».

Наконец, говорит Минтцберг, стратегическое планирование основывается на софистическом постулате, гласящем, что выработку стратегии можно и должно формализовать. Специалисты по стратегическому планированию исходят из предположения о том, что их работа должна развиваться по рациональным и упорядоченным этапам — от анализа к завершающему действию. Минтцберг отметил, что эти специалисты упускают из виду, что «разработка стратегии как процесс обучения может идти и в противоположном направлении. Разумеется, мы думаем для того, чтобы действовать, но и действуем для того, чтобы думать. Мы испытываем наши решения и постепенно сводим оказавшиеся эффективными эксперименты в жизнеспособные шаблоны, которые становятся стратегиями… Формальные процедуры никогда не смогут предсказывать моменты дискретности, информировать отстранившихся от дел управляющих или порождать новые стратегии».

Конечно, к тому моменту, когда Минтцберг писал свой «некролог», стратегическое планирование полностью обанкротилось. Отделы корпоративной стратегии во многих компаниях были закрыты. Мыслителей отодвинули в сторону, и на их место пришли практики.

К началу 1990-х гг. американские высшие менеджеры положили стратегию на полку и подпали под чары уменьшения размеров компаний, реструктуризации и перестройки. В моду вошли быстрые, рассчитанные на короткие сроки, корректирующие меры. Если уж нельзя спланировать путь, который позволит расслабиться в разгар конкуренции, рассуждали управляющие, то, возможно, надо ужаться. Впрочем, и сокращение размеров не принесло желаемых результатов. Большинство компаний, уменьшив свои размеры и масштабы деятельности, обнаружили, что после голодной диеты им немного полегчало, но фактически ничего не улучшилось.

К середине 1990-х гг. уменьшение размеров и перестройка фирм также стали выходить из моды. Снова начались дискуссии о росте. Но как может расти компания? Свежие, новые идеи или, как вы угадали, все те же стратегии — вот в чем нуждалась Америка. Снова, как и следовало ожидать, появилось множество претендентов на место Портера, и каждый стал давать советы. Начнем с двух наиболее влиятельных из этих новых пророков — Гари П.Хамела и К.К.Прахалада.

Хамел и Прахалад конкурируют за будущее

Гари Хамел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К. К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Впервые Хамел и Прахалад встретились в 1977 г. в штате Мичиган, где Хамел писал докторскую диссертацию по международному бизнесу, а Прахалад преподавал стратегию. Они немедленно вступили в интеллектуальный поединок, в котором, если верить их рассказам, каждый был полон решимости нанести противнику смертельный удар. Однако победа не досталась ни тому ни другому. Тогда они стали партнерами. К середине 1980-х гг. вышли в свет статьи Хамела и Прахалада, написанные ими в соавторстве. К концу 1980-х гг. они медленно продвигались вверх по «тропе гуру», опубликовав в «Harvard Business Review» ряд статей, получивших высокую оценку и премии McKinsey. В сентябре 1994 г. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр — книгу «Competing for the Future». Эта книга, получившая поддержку в форме обошедшейся издателю в 75 тыс. дол. маркетинговой блицкампании, публикации с продолжениями в журнале «Fortune» и рекламного тура по США, стала бестселлером и вознесла Хамела и Прахалада в звездные выси царства гуру (на уровень Портера).

Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980-х гг. столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? «Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?» Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий».

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, Я чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Эти новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, — они создавали новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек.

Битва за интеллектуальное лидерство

Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

• Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

• Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Сосредоточенность на ключевых компетенциях

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что «компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков». Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

• Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?
• Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?
• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

«Если человек видит в компании набор умений и технологий, — пишут Хамел и Прахалад, — то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». (См. другие примеры основных компетенции в таблице 2.)

Таблица 2. Ключевые компетенции

Компания	Компетенция
Sony	Миниатюризация
Federal Express	Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart	Управление снабжением
Honda	Производство двигателей и электропоездов
Hewlett-Packard	Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
ЗМ	Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS	Интеграция систем
Motorola	Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы производства
Merck	Разработка лекарственных препаратов
Nike	Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети
Marriott	Управление ресторанами и зданиями
Источник: Hame/ G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197-220

Базовая функциональность

Во-вторых, для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?», менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.

Посоветуйтесь с революционерами

Такое создающее прорывы мышление — занятие не из легких, говорят Хамел и Прахалад. Поскольку у большинства менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых ими компаний, производимых ими продуктов, услуг и рынков сбыта, исцеление или профилактика этой близорукости потребует:

• поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно; глубокой и безграничной любознательности;

готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами; эклектизма; духа противоречия;

• готовности следовать за потребителями; наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.

Эта задача — не из тех, решить которые способны большинство скованных традициями старших управляющих. В действительности, утверждает Хамел, высшие руководители имеют «самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам». Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Если вы действительно стремитесь творчески мыслить о предметах вроде ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, говорит Хамел, вам надо установить контакт с людьми, которых обычно не привлекают к разработке стратегии.

В частности, нужно наладить контакт с тремя группами. Во-первых, вам необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Надо побудить представляющих «поколение X» работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры». Именно на периферии скорее всего можно найти людей, наиболее открытых идеям и процессам, которые не соответствуют ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются минимальными ресурсами. Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

Развивая стратегическую архитектуру

Результатом всех этих контактов с революционерами является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад измыслили новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

«Стратегическая архитектура — это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями», — пишут Хамел и Прахалад. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура — или, если угодно, план — детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему. Хамел и Прахалад описывают стратегическую архитектуру следующим образом:

«Стратегическая архитектура… показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура — это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей».

Вы смущены? Тогда, наверное, вам поможет конкретный пример. Хамел и Прахалад в качестве своего любимого примера приводят разработку стратегической архитектуры японской электронной компании NEC вначале 1970-х гг.:

«Хотя первоначально компания являлась поставщиком телекоммуникационного оборудования, ее управляющие… в конце 1960-х — начале 1970-х гг. стали ощущать, что связь и компьютерная промышленность в некоторых важных отношениях начинают сближаться. Телекоммуникации, которые всегда были «системным» бизнесом (телефоны связаны друг с другом по всему миру), стали превращаться и в «цифровой» бизнес (телефонные подстанции все больше напоминали суперкомпьютеры, основанные на полупроводниках и сложном системном программном обеспечении). В то же время компьютерный бизнес, который всегда был «цифровым», превращался в сложный «системный» бизнес (компании хотели иметь компьютеры, размещенные в разбросанных по всему миру офисах и на предприятиях, но связанные друг с другом сетями бесперебойной передачи данных). Начав с понимания этих двух моментов нарушения преемственности развития двух отраслей (систематизации и оцифровки), NEC разработала стратегическую архитектуру, которая идентифицировала возможности, необходимые ей для того, чтобы воспользоваться перспективами, возникающими на пересечении компьютерной промышленности и связи… Стратегическая архитектура NEC выявила три взаимосвязанных течения в эволюции технологии и рынка. Развитие вычислительной техники должно было пойти в направлении перехода от больших компьютеров к обработке распределенных данных (тому, что ныне называют клиентскими серверами), производство компонентов должно было развиваться по линии перехода от простых интегрированных схем к крупномасштабным, а в области связи на смену механической коммутации должно было прийти соединение через сложные цифровые системы. По мере того как происходило предсказанное развитие, трансформировалось и мышление NEC, а эволюция компьютерной техники, средств связи и производства компонентов привела к тому, что эти отрасли начали в некоторых важных аспектах совмещаться. Например, у частных корпоративных сетей возникла потребность в устройствах, обеспечивающих одновременную передачу голосовых сигналов, данных и графических образов. NEC стремилась стать лидером в области компьютерной техники и коммуникаций…

В соответствии со своей стратегической архитектурой работники NEC трудились не покладая рук, чтобы упрочить положение компании в производстве компонентов (полупроводников) и центральных процессоров. Используя схемы сотрудничества для умножения внутренних ресурсов, NEC смогла накопить необходимые ключевые компетенции и при этом инвестировала в НИОКР меньше, чем большинство ее конкурентов.

Начав как простой поставщик телекоммуникационного оборудования, к 1992 г. NEC стала мировым генератором идей и новых технических решений в области электроники».

Хамел и Прахалад спотыкаются

Все эти рекомендации — предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, стратегическая архитектура — звучат замечательно или, по меньшей мере, свежо. Хамел и Прахалад говорили, что «мы стоим на грани революции», «конкурируем за придание будущему формы и очертаний», «строим порталы, ведущие к новым возможностям» и т.д. Они нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.

Например Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя Хамела и Прахалада за книгу, которая, «вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту», тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Так, в своей опубликованной в 1996 г. книге «Witch Doctors» («Исцелители ведьм») Миклтуайт и Вулдридж провозгласили, что быть первым в достижении будущего — это, возможно, совсем не то, о чем подняли такой шум Хамел и Прахалад: «Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги. Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?». То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили. Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов — американская компания Атрех.

Так как же относиться к идее видения и стратегической архитектуры? Что же, говорят Миклтуайт и Вулдридж, возможно, вы обладаете хорошим даром визионерства, но необходимо иметь также деловую сообразительность, хватку, удачу или еще что-то для того, чтобы претворить ваши видения в жизнь. В конце концов, разве образ «дружественного пользователю компьютера» не осенил компанию Apple — но только для того, чтобы она смогла увидеть, как это видение вместе с рынком сбыта украла компания Microsoft? А что произошло с явившимся Роджеру Смиту видением General Motors как «автомобильной компании XXI в.»? Стратегическая архитектура», которую Смит разработал для компании, привела к тому, что контролируемая ею доля рынка сократилась с 46 до 35%.

Предложенная Хамелом и Прахаладом концепция ключевых возможностей тоже звучала прекрасно. Но, как заметил Джей Сталлер в опубликованной в 1992 г. статье «Across the Board» («Через стол»), сказать, что вам надо сосредоточиться на ключевых возможностях, похоже на попытку поучать компанию Coca-Cola, что ей и впредь надобно продолжать продавать «Колу», а не заниматься уходом за газонами или иным бизнесом, в котором она совершенно не разбирается. Что с того, что вы поняли, какие компетенции являются основными для вашего бизнеса? Достаточно ли этого для достижения успеха? По крайней мере, этот вопрос, который заинтересовал Майкла Трейси и Фреда Вирсему, двух потенциальных гуру из консалтинговой фирмы CSC Index. Ключевая Компетенция — всего лишь часть вопроса, заявили Трейси и Вирсема. Конечно, Honda могла использовать свои возможности в производстве двигателей малого объема как рычаг, с помощью которого компания прошла в несколько новых для нее отраслей. Но, отмечают Трейси и Вирсема, компания Briggs & Stratton обладала теми же ключевыми компетенциями, но вовсе не преуспела. А какова участь компании ЗМ? Ее ключевая компетенция в технологии нетканых материалов оказалась недостаточной, чтобы обеспечить ЗМ лидерство в производстве клейких лент и мыльниц. Наконец, пишут Трейси и Вирсема, «предполагать, что успех компании Wal-Mart обусловлен только ее возможностями по части материально-технического обеспечения, а успех Intel — исключительно ее компетенцией в конструировании микропроцессоров, — значит выжимать из данной концепции то, чего в ней нет». Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компенции — часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якоря, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад. Такую надежность, разумеется, обеспечивают якоря, предлагаемые Трейси и Вирсемой. Всего лишь через год после того, как Хамел и Прахалад опубликовали свой солидный труд, Трейси и Вирсема произвели на свет менее внушительный с виду трактат об искусстве доминирования на рынках и создании неприступных, непреодолимых преимуществ в конкуренции. Трейси и Вирсема завоевывали звание главных гуру в бурной полемике. «Да они превзошли Майкла Портера! -восклицал Филип Котлер, известный профессор международного маркетинга из Северо-Западного университета. — Трейси и Вирсема убедили меня». Еще бы! Они намеревались убедить любого и, как предположил журнал «Business Week», ради этого готовы были пойти на многое.

Дисциплины Трейси и Вирсемы

Первый тираж книги Трейси и Вирсемы «The Discipline of Market Leaders» вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты «U.S. Today», и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в «Harvard Business Review статья «Customer Intimacy and Other Value Disciplines» («Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины») была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг. Впрочем, нашлась еще одна причина, которая, по мнению многих, объясняла хороший спрос на книгу Трейси и Вирсемы.

В августе 1995 г. газета «Business Week» в статье «Did Dirty Tricks Create a Best-Seller?» («Бестселлер создан с помощью грязных приемов?) поведала следующее:

«Интервью, взятые у более чем двадцати книготорговцев, действующих в разных концах страны, а также интервью более чем с сотней представителей книгоиздательских и книготорговых фирм показывают, что компания CSC Index и авторы [Трейси и Вирсема] потратили по меньшей мере 250 тыс. дол. на скупку более чем 10 тыс. экземпляров «Discipline». Кроме того, организованные CSC оптовые закупки книги ее корпоративными клиентами составили еще от ЗО до 40 тыс. экземпляров… Книготорговцы, говорившие с Трейси, сообщали, что в крупных книжных магазинах систематически делались закупки книги, хотя и в сравнительно небольших количествах. Эти люди утверждают, что хитроумный план, построенный Трейси на основе проведенного им обширного исследования путей, по которым книги попадают в списки бестселлеров, должен был создать видимость широкого спроса на книгу»

Было ли сообщение «Business Week» правдивым? Вступили ли Трейси, Вирсема и CSC Index в сговор, целью которого была корректировка списка бестселлеров? Авторы, их издатель и консалтинговая фирма дружно отрицали, что сделали что-то предосудительное. Корпоративные продажи были распределены по всей территории США, чтобы дать розничным книготорговцам соответствующую скидку, утверждал издатель. Трейси, признавая, что он и соавтор агрессивно и энергично занимались маркетингом книги, не считал, что они совершили неэтичный поступок. Многочисленные крупные заказы на эту книгу, поступавшие в книжные магазины по всей стране, делались просто для того, чтобы обеспечить книгами участников читательских конференций и чтобы отреагировать на запросы других покупателей. Во всяком случае, добавлял Трейси, CSC закупила меньше 10 тыс. экземпляров и все закупки были сделаны на законных основаниях. «New York Times» настаивала на том, что ее список бестселлеров — подлинный. Майкл Кегей, редактор обзоров новостей, сказал: «Мы основываемся на данных о совокупных продажах «Discipline» за несколько месяцев. Мы уверены в том, что нашим списком не манипулируют». Однако «Business Week» стоял на своем и позднее объявил, что встраивает в процесс составления своего списка бестселлеров механизмы защиты, которые позволят предотвратить повторение того, что случилось или не случилось (выбор версии зависит от того, кому вы верите). «New York Times» и другие составители списков вскоре прибегли к аналогичным механизмам защиты. Что же касается Трейси и Вирсемы, то они стали знаменитостями, читавшими лекции, за каждую из которых получали от 20 до 30 тыс. дол. «The Discipline of Market Leaders» продолжала фигурировать в списках бестселлеров, очутившись на одиннадцатой позиции в откорректированном и составленном «Business Week» с помощью страховочных механизмов списке наиболее продаваемых книг по бизнесу в 1996 г. Итак, что же именно поведали миру Трейси и Вирсема, что позволило им получить такую популярность? Как оказалось, для этого потребовалось немногое.

Ценностные дисциплины

Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, — производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны ключи к их успеху.

Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство

Описание:

«Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald’s, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.
• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы — все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.
• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах.
• Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Напри мер, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.

Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. На пример, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.

• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.
• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.
• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

Формула как ключ к успеху:

По мнению Треиси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление — вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула».

Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту

Описание:

«Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивав свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой наш продукт — лучший. И точка.

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.
• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решена конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на мега функциональные команды или кластеры.
• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальны шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.
• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.
• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств.
• Быстрота принятия решений.
• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестна разработчиков.
• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим Сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скоре всего, будут иметь настоящий успех.

Ключ к успеху — напряженность:

Треиси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов».

Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю

Описание:

«Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний — приверженность потребителей»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Главные характеристики этих компаний:

• Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.
• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.
• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.
• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.
• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.
• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.
• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

Ключ к успеху — решение:

Треиси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном — о решении.

В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение»).

Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1995, p.31.

Выбор ценностной дисциплины

Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех — стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема предрекают тем компаниям, которые не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. «Выбор дисциплины — это выбор победителей, — пишут они. — Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора — значит, отдать себя на произвол судьбы». Выбор ценностной дисциплины критически важен еще и потому, что вы не только определяете «путь к величию», но сознательно прекращаете тратить силы на движение по иным возможным маршрутам. Таким образом, вам следует проявить осторожность в выборе, и это требует от высшего руководства трех раундов тщательных размышлений.

Первый раунд: понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы и почему оно такое, ответив на пять следующих вопросов:

• Каким ценностям потребители придают особое значение?
• Какая часть потребителей сосредоточивает внимание на той или иной ценности как на основном критерии принятия решений?
• Кто из конкурентов предлагает максимальную ценность в каждом из выявленных ее вариантов?
• Насколько наша фирма сопоставима со своими конкурентами по каждой из рассматриваемых ценностей?
• Почему мы отстаем от лидеров в поставке рассматриваемых ценностей?

Второй раунд: реалистичные варианты действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют несколько вариантов — достижение производственного совершенства, лидерства по продукту, сближения с потребителями — обсуждают некоторые приблизительные изменения, которые потребуются для их реализации.

Третий раунд: разработка подробных проектов и принятие трудных решений

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам-«тиграм» — малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

• Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т.е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
• Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
• Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
• Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
• Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
• Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
• Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группы-«тигры» представляют отчеты комитету управляющих, который принимает жесткое решение. Трейси и Вирсема не ожидают того, что выбор решения окажется легким:

«Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на компанию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий…

Эта, третья фаза работы… бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему?

Смелость в условиях неопределенности и сомнений существенно важна потому, что выбор ценностной дисциплины — не просто выбор того, что делать. Это выбор и того, чего не следует делать, с чем и кем придется распрощаться на пути к лидерству на рынке. Это мучительные решения… Но именно отказ от концентрации усилий, от избрания одной дисциплины и твердого следования ей делает фирму посредственной. Вернуться на правильный путь способны только смелые люди. Те же, кто трусливо уклонялись от решения неотложной задачи, обречены вечно жить воспоминаниями о крушениях и мучительно тяжких путешествиях, которые никогда не завершались»

Трейси и Вирсема терпят крушение

Как мы уже говорили, несмотря на небольшой скандал, книгу «The Discipline of Market Leaders» хорошо раскупали. И все же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и то же, станут ли эти дисциплины благодаря тончайшим отличиям от стратегий более защищенными от имитации или устаревания, износа?

Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать конкуренцию по старинке, традиционно — как столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проигрыш» (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода к конкуренции. А что, если конкуренция вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше. Рассмотрим, например, мудрые суждения Джеймса Ф.Мура.

Конец конкуренции: экосистема Джеймса Ф.Мура

Джеймс Ф.Мур — самый невероятный эксперт по проблемам управления. Начнем с того, что он защитил докторскую диссертацию по когнитивной психологии, увлекался искусством и фотографией, а все эти предметы довольно далеки от того, за что дают степень магистр делового администрирования в Гарвардском университете. Тем не менее Мур написал обязательную статью в «Harvard Business Review» (все гуру должны сочинить хотя бы одну статью для этого журнала), а его книга «The Death of Competition» удостоилась внимания и похвал, которых оказалось достаточно для того, чтобы его имя было включено в составленный «Business Week» краткий список «оригинальнейших новых стратегов» за 1996 г.

Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает новаторство. Фактически все предприятия, пишет о могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но, добавляет он, есть одна уловка, которая гарантирует наступление этого события!

«Для осуществления любой… инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда за умение управлять — это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса».

Сегодня кооперация так же (если не более) важна, как и традиционная борьба «лоб в лоб», по принципу «победитель получает все». В самом деле, говорит Мур, такая стародавняя свирепость мертва: если вы не признаете этого факта, значит, вы и ваша компания в беде. Идти в одиночку дальше уже нельзя. Старый тип конкуренции «мой продукт против вашего» не учитывает контекст или среду, в которой ведут дела предприниматели в наши дни и в которой они действовали в прошлом. Этот контекст имеет критически важное значение, поскольку «даже превосходные предприятия могут быть разрушены внешними, окружающими их условиями… Хороший ресторан, расположенный в приходящем в упадок районе, вероятно, погибнет. Отличный поставщик, работающий на разваливающуюся сеть розничной торговли… должен подыскивать новых партнеров». Вместо того чтобы думать о себе как об управляющем, о своей компании как о компании, а о деловой среде, в которой вы работаете, как о рынке или отрасли, примите новые понятийные категории, предлагает Мур. Начните думать о себе как о садовнике или леснике, а об окружающей деловой среде как об экосистеме. В биологии, объясняет Мур, экосистемой считают «сообщество организмов, взаимодействующих друг с другом, в сочетании со средой, в которой эти организмы живут и с которой они также взаимодействуют; примерами экосистем являются озеро, лес, луг, тундра». В бизнесе экосистемой является «…хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие организации и индивиды, организмы мира предпринимательства… Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников (в том числе агентов и каналы движения товаров, а также тех, кто продает сопутствующие продукты и услуги), поставщиков и, конечно, саму фирму. Обо всех этих элементах можно думать как о первичных видах, обитающих в данной экосистеме.

Но экосистема любого предприятия включает также собственников и других заинтересованных лиц и, кроме того, могущественные структуры, с которыми приходится считаться в той или иной ситуации, -правительственные ведомства и регулирующие учреждения, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и представляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества».

Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете ее правила и получаете совершенно новый результат. Это, говорит Мур, именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование».

Стадии коэволюции

Построение предпринимательских экосистем и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно сменяющие друг друга стадии, через которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста экосистемы (коэволюция). Ниже описаны четыре выявленных Муром стадии коэволюции.

Первая стадия: основание экосистемы

Первая стадия — это предпринимательская стадия созидания. Вы работаете с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, чтобы дать жизнь какому-то новому продукту или новой услуге и продемонстрировать, что этот продукт и эта услуга не только жизнеспособна но и существенно лучше тех, что имеются в наличии. В идеале на первой стадии вы находите потребителей-спонсоров, готовых принять еще сырой вариант вашего продукта или новой услуги и сотрудничать с вами ради их постепенного совершенствования. Поскольку ваши потенциальные основные конкуренты на этой стадии готовы похитить ваши идеи, вам следует найти такую рыночную нишу, которая не тормозит ваш рост, но достаточно удалена от зорких глаз конкурента.

Компания Wal-Mart, будучи на этой стадии в 1960-х гг., смогла использовать обе возможности. Во-первых, она разместила свои универмаги в сельских районах, подальше от потенциальных конкурентов вроде компании Kmart. Во-вторых, Wal-Mart построила большие универмаги и заполнила их товарами известных фирм по ценам на 15% ниже тех, по которым их предлагали в обычных сельских магазинчиках. Это позволило Wal-Mart быстро завоевать первенство на всех рынках, где она начала работу. Сельские потребители вскоре стали рассматривать универмаги Wal-Mart как магазины с наилучшей номенклатурой товаров, самыми низкими ценами по сравнению со всеми прочими имевшимися в окрестностях. О совершенстве говорить не приходилось, но компания Wal-Mart настолько превзошла своих конкурентов, что покупатели просто ухватились за нее, пока она училась работать лучше. В конце концов, куда еще им было идти?

Вторая стадия: расширение экосистемы

На этой стадии вы пытаетесь создать критическую массу деятельности. Вы работаете с вашими поставщиками и другими партнерами с целью вывода вашего продукта или вашей услуги на более емкий рынок. Основной вызов, который бросают вам конкуренты и от которого вам необходимо защититься, — это угроза со стороны альтернативных продавцов. Вы стремитесь сделать ваш товар или услугу эталоном на рынке. Вы пытаетесь установить господство над главными рынками. Вы выстраиваете связи с наиболее важными потребителями, поставщиками и каналами распределения.

Wal-Mart вышла на эту стадию к 1970-м гг. Компания продолжала строить универмаги в сельских районах, обычно размещая их на расстоянии 10 миль от нескольких небольших городков, с тем чтобы овладеть бизнесом во всей округе. Это были рынки, куда Wal-Mart могла быстро проникнуть и на которых была в состоянии установить прочное господство. Как правило, эти рынки слишком малы, и на них есть место только для одной компании, продающей товары со скидкой. Когда Wal-Mart появлялась на таком рынке, находилось не много конкурентов, готовых дерзнуть последовать за ней.

По мере своего расширения Wal-Mart предприняла следующие шаги для укрепления своей экосистемы:

• Создала комплекс материальных стимулов и мер, гарантировавших преданность работников и управляющих местными универмагами, что привело к созданию целостной системы профессиональной подготовки, наблюдения за работой, премирования и приобретения акций работниками.
• Управляла сетью коммуникаций и контроля за отдаленными универмагами, что требовало постоянного пристального наблюдения за выполнением тщательно спланированной систем мероприятий. Обо всем этом ежедневно сообщалось в штаб-квартиру компании в Бентонвилле (штат Арканзас).
• Создала эффективную систему распределения, которая допускала приобретение товаров на паях, совместное владение помещениями, регулярные заказы и распределение большого числа различных товаров на уровне отдельных универмагов. Эта система стала своего рода «визитной карточкой» распределительной системы компании: склады компании обслуживали множество магазинов, расположенных не более чем в одном дне езды на автомобиле из торгового центра.

Третья стадия: установление господства в созданной экосистеме

К моменту достижения этой стадии конструкция и структура деловой экосистемы несколько стабилизируются. Ее рост продолжается и даже ускоряется, но архитектура экосистемы, подразумеваемые соглашения о том, как вести бизнес с разными сторонами, уже учреждены. Бизнес достиг зрелости, а потребители стали изощреннее и требовательнее. На данной стадии компании испытывают исключительно сильное давление со стороны тех, кто требует сокращения издержек. Многие компании обращаются к перестройкам, уменьшению размеров и поиску субподрядчиков. Стрессы и давления, возникающие на этой стадии, приводят к конкуренции за лидерство в рамках созданных экосистем.

Именно на третьей стадии, говорит Мур, появляются явные победители и проигравшие. Победители — это те, кто будет руководить экосистемой, созданной ими или кем-то еще. Победители добиваются успеха в силу сочетания трех причин:

1. Инновации. Преуспевающие фирмы на этой стадии продолжают непрерывно совершенствоваться. Они развивают то, что Мур называет «инновационной траекторией». Продукт все время модернизируется. Компании-победительницы постоянно обеспечивают устаревание своих собственных продуктов, например так, как это делает Intel со своими микропроцессорами, переходя от процессоров 8086 к процессорам 80286, от них к 80386, затем к 80486, потом к Pentium, Pentium MMX и Pentium II. Каждая версия продукта лучше, мощнее предшествующей , дает конечным потребителям большую ценность.

Исключительная важность новшеств. На этой стадии победители не только продолжают внедрять новшества. Они гарантируют то, что инициативы очень важны для усовершенствования продуктов и услуг, ценимых как потребителями, так и партнерами экосистемы. Более скоростные микрочипы компании Intel принесли выгоды и пользователям компьютеров, и всей экосистеме персональных компьютеров, построенной Microsoft Windows/ Intel, поскольку они стимулировали спрос на новое оборудование и программное обеспечение.

2. Интеграция. Наконец, преуспевающие компании устанавливают тесные связи с другими входящими в экосистему фирмами. Продукция компании Intel, так сказать, встроена в компьютерное оборудование, производимое партнерами, так что иметь Intel «внутри себя» выгодно. Электронная система обмена данными, созданная компанией Wal-Магt интегрирует учет ее запасов с производственной деятельностью поставщиков, что выгодно и Wal-Mart, и ее поставщикам.

Инновации, их исключительная важность и интеграция, утверждаемой Мур, упрочивают положение лидеров и приносят высокие валовые прибыли. Три указанных фактора должны быть частью непрерывной кампании по обеспечению лидерства в рамках экосистемы. Мур пишет:

«Сущность непрерывной кампании состоит в том, чтобы оказать такое влияние на структуру экосистемы как единого целого, которое заставит эту структуру выражать ваш основной вклад в ее существование. Между компетенцией, которой обладаете вы, и ценностью… к которой стремятся потребители, устанавливается связующее звено. Кампания начинается с потребителей и продажи произведенной вами ценности, с продвижения видений будущего, в которые вы можете внести максимальный вклад. Перманентная кампания должна способствовать укреплению этого видения (и вашей значимости) посредством доминирования над рынками и каналами движения товаров.

Непрерывная кампания имеет, однако, еще более отдаленную цель и направлена на то, чтобы оказать влияние на эволюцию архитектуры продукта — на способы предложения продукта потребителям, на виды используемых компонентов и на функции, которые они обеспечивают. Кампания касается и способов проектирован производственных процессов и — при необходимости — их трансформации. Кампания оказывает воздействие на внутриорганизационные отношения, помогает определить, что перестать финансировать, а что по-прежнему заслуживает финансирования. Кампания направлена на выявление того, что именно следует производит больших объемах для появления эффекта экономии на масштабах. Она помогает определить, какие товары будут поступать от многочисленных поставщиков… Наконец, кампания направлена на облегчение доступа к ресурсам всех типов и на сплочение вокруг ценностей и политической организации общества».

Мур приходит к выводу, что такие кампании составляют центральный элемент бизнес-стратегии.

Четвертая стадия: обновление или смерть

Разумеется, ничто не длится вечно. В конечном счете возникает угроза существованию любой экосистемы. Мур объясняет это так:

«В регулирующей и (или) экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менеее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая г почтение альтернативным»

Наступает «эпоха оледенения». Температура окружающей среды меняется. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации.

Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего, говорит Мур, предпринять следующее:

1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?
2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т.д.
3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т.д.), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.

Мур завершает свои рассуждения таким предостережением относительно четвертой стадии: «Мой собственный опыт исследования предпринимательских экосистем, находящихся на четвертой стадии, включает работу с несколькими экосистемами, созданными в области высоких технологий и в тяжелой промышленности, а также с некоторыми системами в сфере здравоохранения. Я обнаружил, что ситуации, соответствующие четвертой стадии, без сомнения, из числа тех, на которые труднее всего оказать воздействие».

Мы тоже не сомневаемся, что эти ситуации такие, как их описывает Мур. К счастью, всегда находятся гуру, считающие, что способны помочь в любой беде. Мы завершим эту главу рассмотрением идей двух экспертов, которые уверены в том, что открыли способ одержать победу в стратегической игре на четвертой стадии (или третьей, второй, первой — не имеет значения, какой). Адам Бранденбургер и Барри Нейл-бафф убеждены, что вам всего-то и надо узнать кое-какие мелочи из теории игр.

Как изменить правила игры в бизнес: Адам М. Бранденбургер и Барри Дж.Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж.Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, — исследователи, страдающие манией применения теории игр (математического подхода к процессу принятия решений) к стратегии ведения бизнеса. Их главный труд, «Co-opetition», был опубликован в мае 1996 г. Собрав урожай похвал как книга «для быстрого чтения» и «захватывающий новый подход к стратегии», это произведение быстро попало в список бестселлеров и дало миру двух новых гуру.

Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что бизнес — это игра, каковой его многие и считают. Но, настаивают Бранденбургер и Нейлбафф, бизнес — игра со своей спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера. Нет, говорят наши гуру, в спортивных и карточных играх для того, чтобы кто-то выиграл, кто-то должен проиграть, или, как эту же мысль сформулировал Гор Видал, «недостаточно преуспеть самому, необходимо, чтобы другие потерпели неудачу»! В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. «В бизнесе, — говорят оба гуру, — ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много». Короче, бизнес — это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать. Итак, когда и что вам следует делать? Как узнать, когда соперничать, а когда сотрудничать? О, говорят наши гуру, вам надо делать и то и другое одновременно:

«В тех случаях, когда бизнес выпекает пирог, это сотрудничество, а когда дело доходит до раздела пирога, начинается конкуренция. Другими словами, бизнес есть Война и Мир. Но это не история по Льву Толстому, не бесконечное чередование войны и мира, а одновременно и война, и мир. Как объясняет Рей Нурда, основатель производящей программные продукты сетевой компании Novel, «вам надо и конкурировать и сотрудничать в одно и то же время». Такая комбинация сотрудничества и конкуренции придает большую динамичность отношениям, чем та, которую предполагают слова «конкуренция» и «сотрудничество», используемые по отдельности».

Это верно, но такая комбинация делает отношения более запутанными. Однако вам незачем волноваться. Бранденбургер и Нейлбафф используют новый термин, который отчеканил их приятель Нурда для внесения исчерпывающей ясности. Бизнес, считают эксперты, не сводится просто к конкуренции или сотрудничеству. Бизнес — это соконкуренция. Понятно? Неужели нет? Ну, тогда в дело вступает теория игр. «Теория игр, -говорят наши гуру, — позволяет выйти за пределы слишком простых идей конкуренции и сотрудничества и достичь понимания соконкуренции». Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием бизнес, но и изменит ее согласно вашему желанию. Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что именно в этом заключено преимущество теории игр. Изменение игры в бизнес начинается с изменения ее составных частей. В любой игре есть пять основных элементов.

1. Игроки (Players) — участники игры.
2. Добавленные стоимости (Added values) — ценности, внесенные в игру ее участниками.
3. Правила (Rules) — нормы, управляющие ходом игры.
4. Тактика (Tactics) — ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.
5. Масштабы (Scope) — границы, пределы игры.

Написано по правилу акростиха: выделенные жирным шрифтом первые буквы соответствующих английских слов, будучи прочитаны сверху вниз, составляют слово «parts» — составные части. — Примеч. переводчика

«Чтобы изменить игру, — объясняют наши эксперты, — необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них — игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы — дает вам способ трансформировать существующую игру в совершенно новую. Измените одну из частей — и вы измените игру в целом».

Изменение игры посредством изменения состава игроков

Первый способ, с помощью которого можно изменить игру, — это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. Для того чтобы определить игроков, начните с собственной компании. Предположим, ваша компания — это Delta Airlines. Среди других игроков — ваши поставщики. В частности, компания Boeing поставляет вашей компании все самолеты Boeing-767, а компания The Peanut Factory снабжает вас продуктовыми наборами для питания пассажиров во время полета. Ваши клиенты, все эти любимые вами пассажиры бизнес-класса, оплачивающие свои билеты по полной стоимости, и отпускники-путешественники, которыми вы обычно заполняете места в самолетах, — тоже игроки. У вас есть конкуренты вроде American Airlines и предоставляющей дешевые авиаперевозки Valu-Jet, ныне носящей название AirTran. Наконец, у вас есть сателлиты, т.е. компании, чьи продукты и услуги дополняют ваши собственные. Наши гуру объясняют, что компании можно считать сателлитами в том случае, «когда потребители ценят вас больше, если вы предоставляете им не только свой продукт, но и продукт другого игрока». Таких партнеров компании Delta SkyMiles®, как Hertz и MCI, можно считать сателлитами.

Теперь, говорят наши эксперты, подумайте об отношениях, складывающихся между этими участниками великой бизнес-игры. У вас есть друзья и враги. Иногда друг может превратиться во врага или враг стать другом — в зависимости от того, что происходит в конкретный момент игры. Например, потребители и поставщики являются вашими друзьями, когда речь идет о создании ценности. В конце концов, вам надо сотрудничать, чтобы реализовать продукт или услугу. Но эти друзья становятся врагами, когда дело доходит до дележа пирога. Ваши потребители хотят сбить цены, а поставщики — получить как можно большую долю ваших прибылей.

Это сочетание сотрудничества и конкуренции становится совершенно ясным при рассмотрении отношений, связывающих поставщика, компанию и потребителей. Однако многие упускают из виду существование смешанных отношений того же рода между конкурентами и сателлитами. Так, American Airlines по отношению к Delta выступает как конкурент (враг) в тех ситуациях, когда речь идет о конкуренции за пассажиров. Но что происходит, когда обе эти авиакомпании выходят на рынок для закупки новых самолетов? Внезапно они перестают быть конкурентами и становятся союзниками при заключении сделок с компанией Boeing, поскольку последней гораздо дешевле конструировать и строить новую модель самолета, которая удовлетворит потребности обеих авиакомпаний, чем создавать для каждой из них отдельную модель.

Такие же отношения сотрудничества и конкуренции справедливы и для многих других компаний. Возьмем, например, взаимоотношения компьютерных фирм Compaq и Dell в ситуации, когда они заключают сделки с Intel. «Compaq и Dell… конкурируют за ограниченные поставки новейшего чипа Intel. Однако обе компании выступают как сателлиты и конкуренты по отношению к Intel. Intel потратит более миллиарда долларов на создание чипа нового поколения, поделив эту сумму между издержками на разработку и строительство нового завода. Intel сможет распределить свои издержки на Compaq, Dell и всех прочих производителей оборудования, а это означает, что каждый из них будет платить меньше за получение встроенного в их продукцию чипа Intel».

Наши гуру напоминают нам, что бизнес — это и война, и мир. Компании выступают как союзники в деле создания рынков и как конкуренты при разделе рынков. Во всех отношениях, которые складываются у вас с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами есть элементы и взаимного выигрыша, и выигрыша одних при проигрыше других. Не мыслите в категориях только сотрудничества или только конкуренции, требуют Бранденбургер и Нейлбафф. Мыслите с позиций соконкуренции.

Обратившись к соконкуренции, вы скоро поймете, что все участвующие в игре важны и что всякий раз, когда в игру входит какой-то новый игрок (или из нее кто-то выходит), изменяются отношения и, следовательно, меняется сама игра. Можете воспользоваться этой информацией для получения преимуществ. Возьмите ситуацию, в которой вы пытаетесь принять решение о том, стоит ли вообще вступать в игру.

Вообразите теперь, что вам позвонил потенциальный потребитель. Он говорит вам, что недоволен своим нынешним поставщиком и хотел бы получить ваше предложение. Стоимость возможной сделки велика, и перспектива ее заключения вам нравится. Вы сделаете предложение? Тут и думать нечего, скажете вы. Конечно, да. И сделаете не просто предложение, но исключительно привлекательное предложение -настолько привлекательное, что вы лишите вашего конкурента всех заказов данного потребителя. Этого вы, должно быть, всегда хотели. Вы начинаете мечтать о победе.

Подождите, говорят наши гуру. Прежде всего спросите себя, «насколько важна эта сделка для потребителя, которому вы делаете предложение? Если ваше предложение важно, то вам следует получить компенсацию за вступление в игру. Если ваше предложение неважно, то маловероятно, что вы будете иметь хороший бизнес, и еще менее вероятно заработать на этом деньги. Подумайте, не пересмотреть ли вам само решение о предложении». Конкуренция ценна, но помните, что ваше вступление в игру изменяет ее условия — и, возможно, к выгоде потребителя. Теперь у него есть два поставщика, и он может играть на их противоречиях с целью снижения цен. Конкуренция выгодна вашему потребителю — так не отдавайте ему ее задаром. Быть может, вы сумеете заставить его заплатить вам за вступление в игру. Разумеется, вам, скорее всего, не удастся договориться, чтобы он расплатился с вами наличными, но есть и другие способы расчета. Бранденбургер и Нейлбафф предполагают, что «…это может быть оплата расходов по подготовке предложения, оплата первоначальных капиталовложений, например в строительство завода, или заключение договора о гарантированных продажах. Ценой является и включение в договор положения о „последнем взгляде», согласно которому вы работаете с данным партнером до тех пор, пока ваши цены сравнимы с наилучшими текущими рыночными ценами.

В обмен на предложение вы можете просить о расширении доступа к информации о бизнесе. Это даст вам гораздо лучшие шансы на финансовый выигрыш…

Просите оформления сделки с другим должностным лицом. Сделайте определение условий контракта предлогом для встречи с высшим руководством потенциальной партнерской фирмы. Попросите о встрече с руководителем, который оценит то, что вы положите на стол, а не просто займется сбиванием цен до минимального уровня. Или в обмен на предложение по какой-то одной позиции получите доступ к другой позиции потребителя.

Наконец, можно попытаться „перевернуть стол». Вместо того чтобы предлагать цены потребителю, попросите, чтобы он сам назвал вам цены, по которым согласен вести с вами дело. Потребитель дает вам подписанный им контракт, указывая в нем свою цену, а вы решаете, стоит ли вам подписывать контракт на этих условиях. Если вы принимаете предложенные условия, потребитель переключается на вас».

Необходимо помнить следующее: когда в игре происходит смена состава, меняется сама игра. Если вы измените игру своим вступлением в нее, тщательно продумайте, какое воздействие вы окажете. Возможно, вы найдете больше вариантов поведения, чем тот, который первым Пришел вам в голову.

В числе других способов изменения игры посредством изменения состава игроков — включение большего числа потребителей. Вместо борьбы с конкурентами за существующих потребителей и, возможно, вынужденного радикального снижения цен стоит сосредоточиться на расширении масштабов бизнеса. Заполучив большее число потребителей, вы совершите больше продаж и повысите прибыль, станете менее зависимым от любого конкретного клиента. Быть может, вы даже сами захотите ввести в игру новых потребителей, которых, как вам известно заранее, вы отдадите конкурентам. Да, именно так. Вы действительно можете получить выгоду от того, что у вашего конкурента появится больше потребителей. Наши гуру объясняют этот парадокс на примере авиастроительной промышленности следующим образом:

«Заказы на новые самолеты — крупные и редкие, поэтому производители больших самолетов, компании Boeing и Airbus, рассматривают каждый заказ как совершенно необходимую им победу. Коммерческие авиакомпании могут играть на противоречиях этих двух авиастроительных компаний. Все, что сделала бы любая крупная авиастроительная фирма для вовлечения в игру пусть немногих новых покупателей, произвело бы в этой игре существенное изменение. Boeing окажется в выигрыше, даже если новые покупатели уйдут к Airbus. Причина — в ограниченности производственных мощностей. Если компания Airbus выиграет несколько заказов подряд, у нее образуется большой объем невыполненных заказов. В этой ситуации компания Boeing обещает более быстрое выполнение работ и таким образом, оказывается в более выгодном положении. Это позволяет ей получить несколько следующих заказов.

Если покупателей не так много, чтобы образовался объем невыполненных заказов, то Boeing не может позволить Airbus выиграть хотя бы оди заказ. Каждый утерянный покупатель все больше увеличивает накладные расходы компании Boeing. Конкуренция обостряется, достигает все большего накала, и так будет продолжаться до тех пор пока и Boeing, и Airbus не останутся без прибылей. Малейшее изменение численности потребителей в ту или другую сторону способны существенно сместить равновесие сил на рынке».

Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул. Чем больше у вас поставщиков, тем шире выбор, а это означает что ни один из них не является для вас существенно важным и вы оказываетесь в более сильной позиции при заключении сделок. Ранее мы рассматривали стимулирование спроса при предложении товара, а сейчас вы — покупатель, ищущий нового продавца.

Вы можете вовлечь в игру и новых сателлитов, благодаря которым ваш товар (или услуга) станет более ценным для потребителей. Если вы — компания Apple, то чем больше людей производят программы для ваших компьютеров, тем лучше.

Наконец, вы вправе вовлечь в игру конкурентов. По причинам, упомянутым выше, ваши потребители, по-видимому, захотят иметь большее количество поставщиков. Потребители могут даже отказаться вести с вами бизнес, если вы — единственный поставщик необходимых им товаров и услуг. Именно это произошло с компанией Intel в конце 1970-х гг., когда корпорация IBM, главный потребитель продукции Intel, отказывалась закупать производимый Intel микропроцессор 8086 до тех пор, пока эта компания не согласилась предоставить вторичные лицензии другим провайдерам, включая саму IBM. Последняя не желала делать капиталовложения в развитие компьютерного оборудования, основанного на производимом Intel чипе, чтобы затем обнаружить, что находится в зависимости от единственного поставщика.

Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: «Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика… у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру… подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов… Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости». Конечно, обновление состава игроков — не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.

Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости

В предыдущем разделе вы изменяли игру посредством обновления состава игроков. Вы вовлекали больше поставщиков, вследствие чего снижалась добавленная стоимость, а также их способность диктовать цены. Вы привлекали новых потребителей, для того чтобы у вас и ваших конкурентов вырастали объемы невыполненных заказов, — и внезапно ваша добавленная стоимость повышалась, поскольку вы оказывались единственным обладателем мощностей, позволяющих удовлетворить возросший спрос. Какими иными способами можно изменить добавленную стоимость и, следовательно, игру? Наши гуру предлагают три способа.

Ограничить предложения

Производители видеоигр Nintendo намеренно ограничивают выпуск игровых картриджей, чтобы гарантировать превышение спроса над предложением, особенно в периоды пиковых продаж вроде Рождества. Ограниченное предложение придает имеющимся в продаже картриджам еще большую ценность. Компания Harley-Davidson делает то же самое со своими мотоциклами.

Улучшить продукт

Авиакомпания-TWA увеличила добавленную стоимость, убирая из своих самолетов некоторое количество кресел, чтобы создать «удобный класс», пассажиры которого имеют больше места для ног. В результате Удовлетворенность потребителей, моральный дух служащих и объемы пассажирских перевозок возросли. «Уловка, — пишут Бранденбургер и Нейлбафф, — в данном случае состоит в следующем: надо истратить один доллар таким образом, чтобы потребители оценили повышение качества в два доллара. Тогда можно повысить цену на полтора доллара, что даст выигрыш и вам, и вашим клиентам. Либо вы экономите два Доллара, но так, чтобы потребители оценивали удешевление вашего продукта только на один доллар. В этом случае вы снижаете цену на полтора доллара, что выгодно и вам, и потребителям. В обоих случаях вы создали еще один доллар добавленной стоимости и делитесь им с потребителем».

Укрепить лояльность потребителей

Вознаграждайте потребителей за неоднократные сделки, предлагай им программы скидок для тех, кто часто путешествует или часто покупает вашу продукцию.

Изменение игры посредством изменения правил

Правила определяют ход игры. Разумеется, некоторые правила предпринимательской игры вроде законов и обычаев изменить труд но, их нарушать опасно. Есть, однако, другие правила, такие как контракты, связывающие вас с потребителями и поставщиками, которые можно изменить. Если вы решаетесь сделать это, то наши гуру настоятельно призывают вас влезть в шкуру других участников игры. Спросите себя, кто на самом деле извлекает выгоды из соглашения. Вещи не всегда таковы, какими они кажутся. Рассмотрим, например, такую распространенную в бизнесе практику, как положение о наиболее благоприятствуемом покупателе (most-favored-customer clause, MFC).

Условие MFC просто гарантирует вашему покупателю самую выгодную цену, которую вы предоставляете кому-либо. Покупатели хотя пользоваться такой льготой, потому что она сулит беспроигрышны сделки. Вопрос состоит в том, кто выигрывает от применения MFC -вы или ваш клиент? Наши гуру отвечают: выигрываете вы, поскольку MFC меняет правила игры. Они объясняют это так:

«Если ваши покупатели пользуются условиями наибольшего благоприятствования, то вы получаете возможность противостоять Требованиям снизить цены. В переговорах о ценах есть некий общий ритуал. Вы говорите покупателю: «Я бы рад продать вам дешевле но не могу себе этого позволить». На что покупатель отвечает: „Вы не можете не позволить себе этого. Иначе я не стану покупать вас». Зачастую вы проигрываете в этом споре. Но если остальные ваши клиенты пользуются MFC, ваши доводы становятся намного более убедительными. Вы отвечаете, что уступка в цене, сделанная одному, неизбежно превратится в снижение цен для всех. А это действительно то, чего вы себе позволить не можете. И вы вправе просто сказать „нет».

MFC — пример „стратегической негибкости»… Эта стратегическая негибкость — как раз то, что вам нужно. Она связывает вам руки на переговорах и позволяет встать на защиту ваших клиентов…

[К тому же] условия MFC, как только они появляются, меняют способ ведения переговоров с покупателями. У них пропадает желание торговаться… Типичный покупатель, пользующийся правом наибольшего благоприятствования, не будет торговаться с продавцом о цене с таким ожесточением. В этом есть смысл. Пусть надрываются и потеют другие, а наш клиент пребывает в уверенности, что выиграет от любого изменения цен…

В общем, условия MFC превращают продавцов в тигров, а потребителей — в кисок. Как вы считаете, кому же достается самый большой кусок пирога?».

Конечно, у подобных приемов есть и оборотная сторона. Хотя негибкость помогает вам в переговорах с вашими потребителями, она может осложнить переманивание потребителей у конкурентов посредством снижения цен. Снизив цену одному новому клиенту, вы будете вынуждены пойти на такую же уступку всем вашим старым клиентам, пользующимся MFC. Вам, возможно, также придется пережить трудный период обороны, если конкурент попытается переманить ваших покупателей предложением меньших цен. Если вы снизите цены, чтобы удержать одного клиента, вам придется сделать то же самое и для всех остальных. А этого вы, вероятно, не сможете себе позволить.

Короче говоря, прежде чем принимать решение, изучите воздействие определенного правила на всех участников игры.

Изменение игры посредством смены тактики

В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия… независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение». Тактика — это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения. Приведем два примера.

В 1990 г. компания Gillette подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы.

Смысл рекламной кампании был прост: «Эй, мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%. Восприятие создало изменение.

Изменение восприятия способствовало и успеху PowerPoint — разработанной фирмой Microsoft программы представления данных. В какой-то момент спрос на этот программный продукт был ниже, чем на аналогичную программу Harvard Graphics. В Microsoft рассматривали вопрос о снижении цен для стимулирования продаж, но быстро отвергли эту мысль из опасения, что существенное понижение цены на PowerPoint создаст впечатление, будто эта программа не так хороша, как конкурирующая. Microsoft объединила PowerPoint с программами Word и Excel создав из этих продуктов пакет Microsoft Office и сделав его цену достаточно высокой. Компания сохранила возвышенный образ продукта PowerPoint и стала лидером в программном обеспечении представления данных. Таким образом, и здесь свою роль сыграло восприятие.

Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия».

Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок

Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же изменит» игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе. В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.

В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынков популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sontit the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo, и Sega разделили рынок.

Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 1б-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo. Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной 16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа. Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:

«Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру… Игре в изменение игры нет конца».

Выделиться на фоне конкурентов — одна из самых сложных задач бизнеса. Большинство компаний похожи, как братья-близнецы: они предлагают одно и то же, говорят похожими словами и выглядят одинаково.

Если компания делает то же самое, что и все конкуренты, значит, у неё нет конкурентной стратегии.

В этой статье мы подробно расскажем о конкурентных стратегиях, приведём примеры и поможем определить, какая именно из них больше всего подходит для вашего бизнеса.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое конкурентная стратегия?

1. Лидерство по издержкам

Яркие примеры лидерства по издержкам

2. Широкая дифференциация

Необычные характеристики продукта
Выдающийся клиентский опыт
Дизайн, как мощная отличительная черта компании
Ценности компании
Имидж бренда — вершина дифференциации

3. Стратегия фокусирования

Фокус на издержках
Фокус на дифференциации

Можно ли совмещать стратегии Портера между собой?

Какую конкурентную стратегию выбрать?

Заключение

Что такое конкурентная стратегия?

Чтобы компания могла зарабатывать выше среднего, она должна отличаться. Конкурентная стратегия как раз помогает найти какую-то особую ценность, которая замотивирует покупателей раскрыть свои кошельки.

Когда товары и услуги ничем не отличаются друг от друга, потребитель выбирает самую низкую цену

Ещё в 1979 году Майкл Портер, в будущем легендарный профессор Гарвардской школы бизнеса, заметил, что все компании с прибылью выше среднего придерживались одной из трёх стратегий:

• Становились лидерами в издержках и после этого снижали цены (массовый рынок);
• Дифференцировали продукты так, что они приобретали уникальную ценность в глазах клиентов (массовый рынок);
• Сфокусировались на отдельном сегменте рынка и уже там становились лидерами по издержкам или дифференцировались (сегмент рынка).

Свою теорию Портер более структурировано изложил в книге «Конкурентные стратегии…» в 1980 году. С тех пор, по данным Fortune, он стал самым влиятельным профессором бизнеса из всех когда-либо живших на Земле.

Остановимся подробнее на этих трех стратегиях.

1. Лидерство по издержкам

Лидер по издержкам снижает свои затраты, пока себестоимость продукции не станет самой низкой в отрасли. Такое возможно только с доступом к дешёвым ресурсам — инвестициям, патентам, сырью, рабочей силе или с возможностью создать самый эффективный процесс производства и распределения продукта. А лучше иметь и то и другое.

Но даже в этом случае будни такой компании — это постоянный поиск путей снижения затрат во всех аспектах бизнеса. Экономить придётся на всём:

• жёстко контролировать любые накладные расходы и издержки, минимизировав затраты на сервис, персонал, рекламу, дистрибуцию, НИОКР;
• проводить политику нетерпения к любому расточительству;
• награждать сотрудников за любые идеи по контролю затрат в компании.

Лидер по издержкам обязан задействовать эффект масштаба — это когда компании за счёт больших объёмов снижают накладные расходы на проданную единицу. То есть чем больше единиц товара или услуг продаёт компания, тем дешевле будет их средняя себестоимость.

Использовать эффект масштаба могут только крупные компании за счёт больших объемов продаж и большой доли рынка.

Неудивительно, что самые известные лидеры по издержкам — это огромные Amazon, IKEA, Walmart, частично Netflix, Spotify и другие гиганты. Хотя даже у них сейчас стратегия не ориентирована исключительно на издержки, но об этом мы ещё поговорим. 

В их рекламных посланиях часто акцент делается на цене. Изображение: Gfluence.com, Yahoo.com, официальный сайт ikea.com

Лидеры по издержкам работают на максимально широкую аудиторию и предлагают стандартизированный продукт с базовыми функциями, без излишеств.

Продукт без излишеств не означает низкое качество — он должен отвечать ожиданиям клиента. Если качество неприемлемо, придётся ставить цены намного ниже, чем у конкурентов, но даже это не спасёт — продажи будут падать, а расходы на возвраты только увеличатся.

Согласно исследованию базы данных PIMS, качество, воспринимаемое клиентами, имеет гораздо бо́льшее значение для конкурентной позиции и прибыльности, чем любой другой фактор, включая низкую стоимость, долю рынка и так далее.

Например, автомобиль Yugo продавался всего за $3 990 в 1980-х годах. Это до сих пор самый дешёвый автомобиль когда-либо проданный в США. Несмотря на привлекательную цену, компания обанкротилась из-за качества своего продукта — в машине плохо работало практически всё. Yugo даже вошёл в рейтинг «50 худших автомобилей всех времён». 

Первая реклама машины YUGO для американского потребителя. Изображение: Librarypoint.org

Лидер по издержкам не обязан устанавливать самую низкую цену. Идеальная цель по Портеру — максимально удешевить себестоимость продукции, сохраняя при этом средние цены по отрасли. Или чуть ниже.

Яркие примеры лидерства по издержкам

Primark — это международный ритейл одежды с 400 магазинами в 14 странах Европы и США. Тут можно купить футболку за $3,50 и брюки за десятку. Как им удаётся держать такие низкие цены? Есть сотни причин, но вот основные:

• дешёвые материалы и простой дизайн,
• расположение в загородных торговых центрах с недорогой арендой,
• отсутствие хоть какой-либо рекламы,
• низкие зарплаты рабочим…

Но главное причина в другом — они экономят на всём, чем только можно. Доводят процессы производства и логистики до отточенного совершенства. Как считает The Economist, их план по сокращению расходов настолько многогранен, что конкуренты, вероятно, не смогут его повторить. 

Primark получают небольшую прибыль по каждому товару, но продаёт огромными объёмами. Официальный сайт Primark

Ещё один яркий пример лидерства по издержкам — сверхбюджетная авиакомпания «Победа». В 2017 году она заняла первое место в мире среди бюджетных авиакомпаний по темпам роста выручки.

Авиакомпания экономит на всём: они сотрудничают только с выгодными аэропортами, используют новые самолёты одной модели, продают невозвратные билеты, летают на небольшие расстояния без пересадок, экономят на времени прибытия (ночью аэропортовый сбор ниже), сокращают предоставляемые услуги и берут дополнительные сборы за всё, что только можно. Но зато держат низкие цены.

За эту рекламу авиакомпанию оштрафовал ФАС на 100 000 рублей. Информацию признали недостоверной, так как реальная стоимость билета превышала 2,5 тысячи рублей. Изображение: chel.fas.gov.ru

Лидерство по затратам — это долгосрочная стратегия. Если перестать сосредотачиваться на ней, затраты начнут возвращаться в бизнес.

2. Широкая дифференциация

При стратегии дифференциации компания стремится стать уникальной в своей отрасли, выделиться среди конкурентов особыми качествами своих продуктов или услуг. Это могут быть:

• уникальные характеристики,
• технологии,
• дизайн,
• имидж бренда,
• талантливый персонал,
• специальная поддержка, или
• выдающийся клиентский опыт.

Согласно Портеру, уникальный товар или услуга должны соответствовать индивидуальным потребностям, вкусу или самовыражению клиентов, и за такой продукт они готовы платить больше.

Но не каждая особенность продукта одинаково полезна для компании. Уникальность ради уникальности не работает. Дифференциация не гарантирует конкурентного преимущества, особенно если стандартные продукты полностью устраивают клиентов, да ещё в придачу они чувствительны к цене и им важна каждая копейка.

В идеале уникальность продукта должна идти из специфических потребностей клиентов, которые не удовлетворяются рынком в полной мере. Получается, при этой стратегии задача маркетинга — определить эти самые потребности и понять, какие особенности продукта смогут её закрыть.

Ядром стратегии может быть любая характеристика бизнеса, привлекательная для клиентов. Кроме цены. Главное, чтобы это давало пользователям значимую дополнительную выгоду и было сложным для копирования.

Необычные характеристики продукта

Особые характеристики предлагает, например, компания ZipRecruiter. Она стала приложением №1 по поиску работы в США, полностью изменив опыт размещения резюме и ответа работодателям.

Соискатели могут подать заявку одним кликом на подходящие вакансии, получить помощь от персонального рекрутера с искусственным интеллектом и пользоваться многими другими инновационными фичами. 

С момента основания компании в 2010 году более 2,8 миллиона предприятий и 110 миллионов соискателей обратились к ZipRecruiter за помощью в найме и поиске работы. Официальный сайт ZipRecruiter

Выдающийся клиентский опыт

Согласно Walker 86% покупателей готовы платить больше за отличный клиентский опыт. Это может быть быстрая доставка, мощная гарантия качества, персонализированный продукт, необычное обслуживание, особые привилегии…

Одним словом, клиенты вытаскивают свои кошельки в ответ на любое повышенное удобство, если оно и правда ценно.

Это подтверждает и PwC: в своем исследовании компания выяснила, что более 40% респондентов готовы доплатить за доставку в тот же день.

Еще клиенты ценят гарантии качества. Необязательно давать полную пожизненную гарантию. Достаточно предложить такую гарантию, которая уберёт последние сомнения клиента и подтолкнет его к покупке.

Фитнес-клуб Snap Fitness заявляет: «Почувствуй себя фантастически или мы вернём деньги обратно». Если через 30 дней после посещения их тренажерного зала, клиент не почувствует себя фантастически, он получит деньги обратно.

Это очень необычные и смелое заявление для данной отрасли. С таким уровнем гарантии клиенты чувствуют себя в безопасности, им нечего терять при покупке. Это особенно полезно, если главная ценность продукта — результаты клиентов. 

Миссия компании: помочь создать позитивные привычки, которые заставят чувствовать себя фантастически. Поэтому и гарантия фантастических ощущений выглядит очень органично. Официальный сайт Snap Fitness

Дизайн, как мощная отличительная черта компании

Дизайн продукта — это все характеристики, влияющий на то как выглядит, ощущается и функционирует продукт. Это может стать важным источником дифференциации.

Например, страховая компания Geico пошла по более лёгкому пути дифференциации. Она поднимает настроение с помощью забавной говорящей ящерицы и веселой, беззаботной стратегией общения. У ящерицы нет ничего общего со страхованием, но она заставляет миллионы людей поверить, что в компании есть что-то особенное.

Узнаваемый талисман Geico. Изображение: play.google.com

Ценности компании

Любой может создать функциональный продукт по разумной цене. Чтобы выделится сегодня, этот продукт должен быть ещё уникальным и значимым.

Компания Bombas производит носки, нижнее бельё и футболки. Вроде бы товары обычные, но их миссия особенная — они хотят помочь максимальному количеству бездомных. Поэтому, покупая у Bombas, например, футболку, вы автоматически дарите точно такую вещь бездомному. На данный момент пожертвовано уже более 50 000 000 единиц товара.

Если ценности человека совпадают с ценностями Bombas, то он практически гарантированно станет её постоянным клиентом.  

Миссия компании: сделать одежду максимально удобной и дать доступ к такой одежде бездомным. А ещё они гарантируют 100% счастья. Официальный сайт Bombas

Имидж бренда — вершина дифференциации

Уникальность не обязательно должна быть в осязаемой, телесной части продукта, дифференциация может быть на уровне смысла продукта.

Яркий пример — одежда и аксессуары люксовых брендов. Например, компании Gucci или Tiffany & Co подчеркивают эстетическую ценность своей одежды, но крайне редко говорят об их цене. Это неважно. Это не главное. Важно, что клиент чувствует эмоциональную связь с брендом и становится его частью.

3. Стратегия фокусирования

Мы рассмотрели стратегию лидерства по издержкам и стратегию дифференциации — они обращаются к широким рынкам и стараются быть привлекательными для всех.

Фокусная стратегия наоборот ориентируется на относительно узкую нишу потенциальных клиентов. Нишей может быть конкретный региональный рынок, линейка продуктов или группа покупателей.

Фокусирование особенно полезно для компаний с ограниченными ресурсами — они часто не могут справиться с большим рынком, но готовы стать лидерами в своих нишах.

Сфокусированные компании глубоко погружаются в понимание клиентов из своего сегмента → это приводит к созданию специализированных продуктов → такие продукты клиентам нравятся больше, чем продукты конкурентов → растёт лояльность и желание платить больше.

После того как компания выбрала свой рыночный сегмент, она фокусируется либо на низких издержках, либо на стратегии дифференциации.

Фокус на издержках

При стратегии фокуса на издержках компания максимально снижает свои расходы, работая в своём узком целевом рынке. Например, она может фокусироваться на низких издержках только в одной линейке продуктов или только в одном сегменте целевой аудитории.

Papa Murphy’s — пятая по величине сеть пиццерий в США. Но это необычная пиццерия — Papa Murphy’s готовит пиццу, но не печет ее. Клиенты покупают пиццу и пекут ее сами.

Стоимость операций для Papa Murphy’s становится ниже, потому что фирме не нужно оборудование для выпечки, ей нужно меньше места для ресторана. Клиенты получают пиццу ресторанного уровня по низкой цене.

Для поддержки таких низких цен компания максимально снижает производственные затраты, и максимально оптимизирует цепочки поставок. 

Популярные категории у Papa Murphy’s. Официальный сайт Papamurphys

Фокус на дифференциации

При стратегии фокуса на дифференциацию компания добавляет ценности своему продукту или услуге, которые высоко оценит определенный сегмент рынка.

Ценности такие же, как и при стратегии широкой дифференциации: уникальные характеристики, технологии, дизайн, имидж бренда, талантливый персонал, специальная поддержка или выдающийся клиентский опыт.

Tyrrells производит уникальные чипсы. Картофель и овощи они берут исключительно из сельской местности Херефордшира, Англия. Чипсы изготавливают вручную, небольшими партиями для состоятельных клиентов. Им удалось ещё сильнее сегментироваться и создать, ко всему прочему, полезный, обезжиренный продукт.

В 2016 году Tyrrells купила американская компания за £300 000 000.

Сайт отлично передаёт характер эксцентричного бренда. Официальный сайт Tyrrellscrisps

Компания Rolls-Royce фокусируется исключительно на состоятельных клиентах — это люди с активами $30 000 000+, проживающие в странах первого мира, в крупных городах.

Компания старается максимально персонализировать свою продукцию — по данным Business Insider, колоссальные 84% клиентов требуют уникальный, индивидуальный дизайн машины под себя. Rolls-Royce адаптируют оттенки кожи, цвет и десятки других характеристик.  

Джастин Бибер кастомизировал свой Rolls-Royce за $330 000. Изображение: Highsnobiety.com

Можно создать собственную нишу и стать там лидером, но это уже высший пилотаж. Такое удалось, например, Uber и Airbnb — они в своё время создали собственные нишевые рынки в сфере транспорта и гостеприимства.

Можно ли совмещать стратегии Портера между собой?

Вначале Портер утверждал, что стратегии совмещать нельзя: «достижение лидерства по издержкам и дифференциация обычно несовместимы, потому что дифференциация обходится дорого».

Чуть позже он смягчил позицию и признал, что в редких случаях всё же совмещать можно, но это только при определенных обстоятельствах и это только временная мера.

Пример удачного комбинирования двух стратегий — IKEA. Компания — бесспорный лидер по издержкам: она задействует сотни способов экономии, самый известный из которых — это стратегия «собери мебель сам».

Но IKEA также реализовывает и стратегию дифференциации. Весь опыт взаимодействия с компанией уникален, в магазинах другое абсолютно всё: масштабы, демонстрация продуктов в прототипах комнат, лабиринты помещений… 

Говорят, у IKEA даже есть корпоративная мантра «Low price with meaning». Официальный сайт IKEA

Какую конкурентную стратегию выбрать?

Для небольших компаний и стартапов без инновационной сложнокопируемой технологии хорошо подходят сфокусированные стратегии. Учитывая, что без дифференциации не обойтись, а несколько стратегий всё же можно совмещать, мы предлагаем две рабочие стратегии:

1. Сфокусированный лидер по издержкам + дифференциация (Портер не одобряет).
2. Сфокусированная дифференциация.

Пример первого подхода — компания Dollar shave club, которая появилась в 2011 году с простой идеей: продавать подписку на ежемесячную доставку бритв всего за 1 доллар. Делать такое по подписке никто не догадался.

Владелец Dollar shave club записал ироничный видеоролик, где расхаживал по фальшивой фабрике и хвастался «чертовски отличными» лезвиями. Видео стало вирусным и стартап получил более 12 000 заказов за первые 48 часов. В 2016 году компанию приобрели за $1 000 000 000.

По второму пути пошла шведская компания Happy Socks, производящая суперкрасочные яркие носки. Начав с малого — с носков, позже компания добавила в свой ассортимент нижнее бельё и купальные костюмы, но до сих пор бренд известен именно необычным дизайном своих носков.

Официальный сайт Happysocks

Заключение

По сути, стратегия — это как GPS для организации. Навигатор прокладывает курс от того места, где вы находитесь сейчас, до вашей цели, показывая варианты пути, количество километров и примерное время прибытия.

Так и эффективная стратегия поможет добраться до бизнес-целей безопасно, вовремя и с минимальными хлопотами.

Высоких вам конверсий!

23-08-2022

В настоящее время мы можем наблюдать, что на российском рынке существует множество компаний. Добиться успеха в сфере бизнеса смогли не все желающие фирмы, а только те, которым удалось удержаться на рынке. Лидерство является одним из ключевых факторов способствующих благоприятному развитию компании, хотя на российском рынке оно начало развиваться совсем недавно.

Лидеры российских организаций абсолютно точно понимают, что от развития лидерства зависит успешность и эффективность  работы предприятия и в настоящее время пытаются сделать все возможное, чтобы вывести свою компанию в число лучших. Актуальность моего исследования заключается в том, что от того, какие стратегии лидерства использует компания, будет зависеть ее успех на рынке.

Кроме того, на российском рынке существует огромное количество иностранных конкурентов, следовательно, чтобы отечественным производителям быть достаточно конкурентоспособными, они должны очень тщательно построить стратегии лидерства. В данной работе я должна выяснить, как надо управлять компанией, чтобы она была лидером среди своих конкурентов.

Основными целями и задачами научной работы является необходимость рассмотреть конкретные примеры преуспевающих российских компаний и выяснить, какие стратегии лидерства они используют для продвижения своей продукции на отечественном рынке.

Что такое стратегии лидерства?

Для того чтобы понять, какие стратегии лидерства применяют в российских компаниях, разберемся, что же такое лидерство в целом. Лидерство – это умение руководить людьми и мотивировать их на достижение общей цели. Настоящий лидер всегда обладает рядом качеств, которые притягивают людей и заставляют следовать за ним. Тема лидерства с каждым днем становится все более актуальной, потому что настоящий лидер абсолютно точно понимает, что для достижения наилучших результатов в управлении компании, необходимо правильное лидерство. Под стратегией понимается некоторые нормы и способы достижения нужного результата, которые будут востребованы в  долгосрочной перспективе.

Учитывая сказанное выше и тот факт, что с каждым годом количество компаний растет, то, следовательно, растет и конкуренция. Можно сказать, что под стратегией лидерства понимается некий план, которому необходимо следовать организации, чтобы выделяться на фоне своих конкурентов и быть несомненным лидером в своей сфере.

Одной из главных задач любого лидера является правильное построение стратегии и контроль над выполнением всех необходимых действий, которые способствуют  достижению успеха. Наличие стратегии является необходимым фактором любой крупной организации, в противном случае она не сможет давать установки на какие-либо действия, выполнение которых могло значительно улучшить положение компании. Отсутствие стратегии подразумевает, что у компании не имеется конкретный план действий по достижению успеха, вследствие чего утрачиваются преимущества перед конкурентами, также  происходит спад конкурентоспособности фирмы и причиняется ущерб ее конкурентному потенциалу.

Стратегии Майкла Портера.

Знаменитый профессор Портер выделял 3 основные стратегии лидерства, которые остаются актуальными на протяжении 30 лет. Главной идеей стратегий является то, что компании надо быть лучше конкурентов и иметь особенные черты, которые выделяли бы ее от других, для этого руководители компаний должны выбрать правильную стратегию и следовать ей. Согласно Портеру существует три вида стратегий:

1. Лидерство по издержкам
2.  Дифференциация
3.  Фокусирование.

Лидерство по издержкам.

Довольно примитивная стратегия, суть которой заключается в том, чтобы уменьшить затраты и стать лучшим по этому показателю в своей сфере. Эта стратегия не вызывает особых сложностей у всех работников, однако быть самой бережливой организацией среди себе подобных не так уж легко. Если фирма желает стать лидером по издержкам, ей следует нанимать работников с высокой производительностью, которые будут выполнять свою работу эффективнее своих коллег.

Одним из главных составляющих такой стратегии является то, что издержки будут наименьшими, если компания увеличит объемы производства.

Постоянно оставаться лидером по издержкам – задача непростая, для этого организации все время надо искать наиболее выгодные способы сберечь средства, используя новейшую технику управления. Кроме того нельзя забывать про качество продукции, иначе покупатели будут недовольны и перестанут потреблять данный товар. В этом случае надо понимать, что маленькие затраты на производство не означают плохое качество продукта или низкую цену на рынке. Каждый производитель вправе продавать свою продукцию по той же цене, как и конкуренты, однако если издержки фирмы будут меньше, следовательно, прибыль будет больше.

Для данной стратегии необходим постоянный контроль над происходящими процессами, потому что никто не застрахован от того, что конкурентный производитель не снизит свои издержки еще больше. Такое возможно при внедрении ноу-хау в управлении, под влиянием внешних факторов, при снижении мотивации работников и по ряду других причин.

Увеличение ассортимента товаров является одним из основных искушений лидера по издержкам. Однако в этом плане производителю надо быть очень осторожным, рост ассортимента может подавить превосходство по издержкам и тем самым разрушить организацию. Кроме того не стоит забывать про потребителей, они могут стать причиной, по которым производителю придется снизить цены на продукцию, следовательно прибыль уменьшиться и фирма потеряет свое преимущество лидера по издержкам.

Дифференциация.

Под стратегией дифференциации понималось наличие идеи неповторимого торгового предложения. Однако за многие годы эта концепция изменилась и сейчас товар может быть совершенно обычным, но для покупателей он будет казаться уникальным. Суть данной стратегии подразумевает необходимость заставить потребителей думать, что продаваемый товар является неповторимым благодаря наличию у него какого-либо свойства.

Уникальность может применяться не только к самому товару и способу продаж, но и к системе сбыта. Благодаря дифференциации появляется возможность создавать более дорогую продукцию класса люкс, чем у конкурентных производителей. Однако рекомендуется  следить за финансовой сферой, в противном случае организация может рухнуть.

Фирмы, которые используют данную стратегию, могут столкнуться с такой проблемой, как большой разрыв в затратах с лидером отрасли, вследствие этого предприятие перестанет быть популярным. Кроме того, не исключается, что конкуренты могут производить похожие товары. Это приведет к тому, что дифференцируемое превосходство организации может исчезнуть. К тому же, хочется отметить, что предприятия, которые следуют стратегии дифференциации, должны постоянно  контролировать свои затраты.

Фокусирование.

Если организация решает следовать такой стратегии лидерства, то ей придется выбрать определенную группу людей, для которых фирма будет производить свою продукцию. Сфокусировавшись на конкретном сегменте, компания должна попытаться выглядеть наиболее  интересной по сравнению со своими конкурентами. В стратегии фокусирования Майкл Портер выделял две части.

Одна из них это фокусирование на издержках, а именно на конкретном сегменте отрасли. Учитывая, что у компании будут низкие издержки, она будет иметь превосходство над другими фирмами-конкурентами. Это позволит организации получать дополнительную выручку и, следовательно, иметь преимущества перед конкурентами.

Также выделяют стратегию фокусирования на дифференциации. В данном случае целью компании является предоставление уникального продукта для конкретной потребительской аудитории. Самое главное в этой стратегии выбрать очень узкую потребительскую аудиторию, которая имела бы отличительные черты от остальных.

Стратегия концентрации имеет и свои минусы. При работе с узкой аудиторией, фирма будет иметь более высокие расходы, чем у тех компаний, которые работают на всю отрасль. Постепенно компания будет терять часть покупателей, расходы будут увеличиваться, и предприятие не сможет работать с более крупными потребителями.

Теперь попытаемся рассмотреть стратегии лидерства на примере российских компаний.

Стратегия лидерства компании «МТС».

На рынке России МТС – самый огромный оператор сотовой связи на сегодняшний день. Его бренд известен каждому, и любой россиянин без замедления догадается, кому относится знаменитый символ яйца. Компания МТС, несомненно,  является лидером в своей сфере. Однако чтобы добиться такой позиции организации пришлось приложить немало труда. Попробуем разобраться, какие стратегии лидерства использует ведущий оператор сотовой связи.

Когда стоит выбор, какой оператор сотовой связи лучше, мы, прежде всего, обращаем внимание на качество связи. Основной задачей компании МТС было построить качественную сеть, которую невозможно было бы сравнить с конкурентами. Компания МТС старается увеличить свою выручку благодаря улучшению сетей, которая дает возможность укрепить позицию на рынке и расширить базу клиентов.

МТС активно использует такой метод ведения бизнеса как регионализация, то есть для каждого региона России выбирается свой подход, при котором  учитывается специфика отдельного региона. Такой метод можно отнести к фокусированию на дифференциации, то есть компания хочет угодить каждому клиенту и именно поэтому старается использовать индивидуальный подход. Благодаря регионализации МТС является лучшим среди своих конкурентов

Абонентская база компании МТС ежегодно растет, за последний год рост числа клиентов можно объяснить появлением бюджетных телефонов МТС. Эти телефоны обладают всеми необходимыми свойствами, которые требуется современному человеку, однако в цене прослеживается существенное различие. Однозначно можно сказать, что цена смартфона МТС по сравнению с конкурентами намного ниже, тем самым данные смартфоны пользуются спросом и приносят дополнительную прибыль компании. Такой метод к развитию компании можно назвать фокусирование. Предприятие предоставляет уникальную возможность на выгодных условиях приобрести телефон конкретному сегменту покупателей, которых интересует данная ценовая категория.

Используя кейс компании МТС можно понять, что ближайшей целью предприятия является привлечение к пользованию услуг компании МТС

как можно больше людей бюджетной сферы, таких как, учителя, служащие государственных учреждений, медработники и многие другие. Применяя лозунг, что тем самым старшие родственники будут в курсе событий детей и внуков, лидирующий оператор сотовой связи намерен расширить абонентскую базу и увеличить прибыль.

Библиографический список

1. Баюров И. В. Какая стратегия нужна компании для лидерства на своем рынке?// Стратегический менеджмент.2008. №3. С.156-168.
2. Вайнштейн П.Д. Стратегии лидерства. Близость к клиенту//Стратегический менеджмент. 2009. №3. С.166-182.
3. Казьмин А.И. Банковская система и Сбербанк России: новые вызовы и импульсы //Деньги и кредит. 2006.№10. С.3-9.
4. Ланж-Брусси О. ” Вимм-Билль-Данн //Пищевая промышленность. – 2007.
5. Орехова В.А. «Стратегия развития Сбербанка до 2014 года и возможность ее реализации»// Вестник Омского университета. 2009. №3. С.180-181
6. Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения // Современная конкуренция. 2007.  №3.  С.81-96.
7. Эберхард фон Ленайзен. Эффективное лидерство в российском контексте//Вестник McKinsey. 2004.№ 1
8. Кейс от компании ОАО «МТС» для Тринадцатого Всероссийского Фестиваля «PR-профессия третьего тысячелетия»
9. Кейс «Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года»
10. Стратегия развития компании (приоритетные направлении  деятельности): [Электронный ресурс].М.,2012. URL: http://www.report2011.mts.ru/ru/strategy.html (Дата обращения: 20.01.2014)
11. Ответственно к цели:[Электронный ресурс]//PEPSICO Россия. М.,2014. URL: http://www.pepsico.ru/purpose/ ( Дата обращения: 23.01.2014)
12. Банк сегодня:[Электронный ресурс]//Сбербанк. М.,1997-2014.URL: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/( Дата обращения: 23.01.2014)
13. Вимм-Билль-Данн:[Электронный ресурс]. М.,2009-2014. URL:http://www.wbd.ru(Дата обращения: 23.01.2014)

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Пестерева Аделина Викторовна»

4.3. Виды стратегий бизнес-уровня

Каким бы ни был конкретный выбор стратегии бизнес-уровня, он всегда отражает необходимость поддержания конкурентоспособности фирмы в рыночной среде. Любая стратегия бизнес-уровня должна быть нацелена на создание различий между позициями фирмы и ее соперников на определенном продуктовом рынке. При этом выбор стратегии не может осуществляться по соображениям моды или слепого копирования успешной практики конкурентов. Применяемая фирмой стратегия бизнес-уровня должна четко соответствовать, с одной стороны, параметрам внешнего окружения компании (на общем, отраслевом и конкурентном уровне), а с другой – элементам внутренней среды фирмы, то есть наборам ресурсов, способностей и ключевых компетенций, порождающих ее долгосрочное превосходство над рыночными соперниками.

Кроме того, успешное использование выбранной стратегии достигается только в том случае, если фирма интегрирует основные и вспомогательные виды своей деятельности, лежащие в основе ее стратегии. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ компании на монопродуктовом рынке является стратегическое соответствие между видами ее деятельности. Если отдельные стороны бизнес-модели компании взаимно поддерживают и дополняют друг друга, образуя тесно сплетенную сеть навыков и умений, конкурентам становится значительно труднее скопировать ее конкурентное преимущество. Стратегическое соответствие помогает компании защитить свою рыночную позицию от натиска соперников и способствует увеличению доходности на вложенный в фирму капитал.

Вот каким образом стратегическое соответствие между элементами бизнес-деятельности укрепляет конкурентные преимущества одного из лидеров американского рынка авиаперевозок по сниженным ценам – компании Southwest Airlines. В основе ее стратегии лежит поддержание очень низких цен на билеты (компания была одним из последних игроков отрасли, которые ввели топливную наценку на стоимость авиабилета, а размер топливного сбора составил всего 10 долларов). Соответственно, в структуру издержек компании должны быть заложены факторы, помогающие Southwest сохранять дешевые тарифы на авиаперелеты. Одним из таких факторов являются частые и надежные (то есть не отменяемые по техническим причинам) вылеты самолетов авиакомпании. Надежность соблюдения расписания, в свою очередь, обеспечивается однородным парком авиационной техники Southwest: в его составе летают только модели Boeing 737, что упрощает замену неисправных самолетов и к тому же удешевляет подготовку механиков, облуживание машин и покупку запчастей (за счет эффекта масштаба). Отсюда следует высокий показатель использования самолетов: при норме нахождения машины в полете 8 часов в сутки для крупных авиакомпаний Southwest иногда доводит этот показатель до 13–14 часов. То, что самолеты большую часть времени проводят в воздухе, а не на земле в ожидании очередного вылета или ремонта, вносит дополнительный вклад в формирование доходной базы Southwest. Этому же результату способствует быстрый оборот самолетов на взлете и посадке, а также высокая производительность команд механиков, заправщиков, стюардов, грузчиков и регистраторов пассажиров. В итоге компания получает возможность и дальше поддерживать низкий уровень операционных затрат при высокой производительности, что дает ей возможность увеличивать объемы прибыли при сохранении низких цен на авиабилеты.

Нетрудно видеть, что элементы бизнес-стратегии Southwest Airlines взаимно поддерживают и укрепляют друг друга. Если бы кто-то из конкурентов решил скопировать ключевые элементы подобной стратегии бизнес-уровня, ему пришлось бы одновременно воспроизводить в своей деятельности и высокую степень использования самолетов, и крупный парк однотипного воздушного транспорта, и продуктивные команды сотрудников, что является крайне непростой задачей в условиях ограниченности ресурсов компании. Поэтому тесно интегрированные действия Southwest затрудняют имитацию стратегии фирмы со стороны соперников, а сама эта компания является прибыльной и устойчиво конкурентоспособной на протяжении всех 35 лет своей деятельности в отрасли.

Согласно классификации Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса существует пять основных вариантов стратегии бизнес-уровня. Автор называет эти стратегии общераспространенными (generic), поскольку они встречаются в практике любой компании, выстраивающей конкурентоспособную позицию на монопродуктовом рынке. К этим стратегиям относятся:

1) стратегия лидерства по издержкам;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия сфокусированного лидерства по издержкам;

4) стратегия сфокусированной дифференциации;

5) интегрированная стратегия лидерства по издержкам / дифференциации.

Чтобы понять, какая логика лежит в основе различных стратегий бизнес-уровня, следует вначале определить два типа потенциального конкурентного преимущества, доступного компаниям на отдельных продуктовых рынках: либо фирмы имеют более низкие издержки, чем у конкурентов, либо демонстрируют способность отличаться по свойствам и качествам своей продукции, заслуживающую ценовой премии. Таким образом, бизнес-модель компании может опираться или на стратегию лидерства по издержкам, или на стратегию дифференциации. Кроме того, каждая из этих стратегий позволяет фирме установить и эксплуатировать свое конкурентное преимущество в определенных границах конкуренции. Границы конкуренции имеют несколько измерений, включая географию рыночного присутствия компании (например, весь азиатский регион или только территория Китая), целевые группы потребителей (все женщины или только женщины с уровнем дохода свыше 30 тыс. евро в год), а также сегменты продуктового рынка, который обслуживает компания (скажем, выпуск всех видов электрической бытовой техники или только тостеров и СВЧ-печей). Различают широкие границы конкуренции, где используются обычные стратегии лидерства по издержкам или дифференциации, и узкие границы конкуренции (сегменты или ниши), для которых применяются сфокусированные стратегии лидерства по издержкам или сфокусированные стратегии дифференциации.

Следует отметить, что стратегии бизнес-уровня, описанные М. Портером, практически никогда не применяются компаниями в чистом виде. Скорее, нужно говорить о том, что та или иная модель присутствия фирмы на определенном продуктовом рынке восходит к одной из базовых стратегий по Портеру или совпадает с ней по своим основным признакам. Кроме того, эффективность применения различных версий бизнес-стратегии в практике рыночной деятельности фирмы является неодинаковой. Выбор оптимального варианта стратегии бизнес-уровня зависит как от возможностей и угроз во внешнем окружении компании, так и от перспектив, предоставляемых ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями, присущими внутренней среде деятельности данной фирмы.

4.4. Стратегия лидерства по издержкам

Стратегией лидерства по издержкам называется такая стратегия бизнес-уровня, при которой фирма стремится выпускать максимально стандартизованную продукцию с минимальными издержками и ценами. Типичным случаем конкуренции с применением стратегии лидерства по издержкам является деятельность компании General Motors (GM), чья продукция, в основном, предназначена для массового сегмента автомобильного рынка (марки Chevrolet или Opel). Чтобы лидировать по уровню цен на автомобили со стандартной комплектацией, GM должен максимально сокращать прямые и косвенные затраты, связанные с производством машин. Одним из традиционных способов экономии на издержках является минимизация закупочных цен на автомобильные узлы и детали, которые приходят от поставщиков GM. До 2009 г. закупочной деятельностью в компании GM руководил Бу Андерссон, бывший шведский армейский офицер. Он тщательно отслеживал дисциплину, качество и цены поставок компонентов и лично связывался с партнерами GM, если в цепочке поставок происходил какой-то сбой. Он также не останавливался перед тем, чтобы отказаться от сотрудничества с фирмой, допустившей брак в работе или не сумевшей вписаться в ценовые ориентиры GM, даже если это означало неминуемую перспективу банкротства для фирмы-поставщика, так как весь ее бизнес замкнут на интересы General Motors.

GM хочет экономить на ценах деталей до 2 млрд долл. в год на протяжении длительного периода времени. GM также предпочел бы расстаться со многими из 3200 своих поставщиков, если они не смогут устойчиво снижать отпускные цены на свою продукцию. Ссылки партнеров на низкую производительность, устаревшее заводское оборудование или избыточный персонал в расчет не принимаются: GM считает, что в условиях возрастающей конкуренции на автомобильном рынке поставщики сами должны позаботиться об инвестировании в более прогрессивные и менее затратные процессы выпуска автокомпонентов. Если они не справляются с этими задачами, их место занимают конкуренты из стран Юго-Восточной Азии, которые к тому же строят свои новые предприятия по выпуску автомобильных деталей в непосредственной близости от сборочных заводов GM, чтобы сократить транспортные и логистические издержки.

Тактика давления на поставщиков GM с целью вынудить их к снижению отпускных цен включает и такие некорректные действия, как передача их незапатентованных идей и прототипов автомобильных компонентов конкурирующим фирмам, которые могли бы сделать ту же самую продукцию дешевле. Вот почему General Motors систематически занимает последние места в рейтинге удовлетворенности компаний-поставщиков сложившимися отношениями в отрасли. Поставщики предпочитают относить свои перспективные разработки в другие автомобильные компании, которые стремятся соблюдать их интеллектуальные права собственности.

Но если бы реализация стратегии лидерства по издержкам автомобильной корпорации GM заключалась бы только в давлении на поставщиков с целью добиться максимального качества и скорости выпуска деталей при минимальной цене, ее рыночные задачи решались бы слишком легко. На самом деле есть и другая сторона деятельности GM по экономии затрат, которая касается не столько работы поставщиков, сколько принципов дизайна и конструирования машин, выпускаемых под марками GM. Речь идет о максимальной унификации компонентов и технических решений, применяемых в автомобилях, чтобы достичь большей экономии на масштабе и устранить ненужные издержки дублирования при выпуске новых моделей. До 2000 г. инженеры и конструкторы, разрабатывавшие легковые и грузовые модели GM, не консультировались между собой по поводу использования однотипных деталей и узлов. Группы, работавшие над созданием новых автомобилей в разных странах, также не искали общих точек пересечения в процессе конструирования. В результате при изготовлении автомобилей использовалось множество однотипных деталей с отличающимися друг от друга параметрами, которые не были совместимы между собой. Хотя Андерссон и его подразделение GM приложили немалые усилия к унификации компонентов при выпуске автомобилей, компания до сих пор теряет значительные средства на ненужном разнообразии элементов для последующей сборки машин. Так, японская корпорация Toyota обходится всего двумя типами металлических рам для фиксации сидений для всей линейки производимых ею автомобилей. На заводах General Motors используется 26 различных типоразмеров рам. Если бы компании удалось достичь большей унификации узлов и деталей еще на стадии планирования и конструирования новых моделей, высвободившиеся средства можно было бы направить на совершенствование интерьера или других элементов автомобилей. Кроме того, можно было бы еще сильнее снизить издержки выпуска продукции, что позволило бы поднять эффективность применения данной стратегии присутствия GM на мировом автомобильном рынке.

Несмотря на то что GM подчас придерживается весьма жесткой линии в переговорах со своими поставщиками, компания все же достигает своих стратегических целей: ее автомобили демонстрируют конкурентоспособные уровни розничных цен при продаже в стандартной комплектации, что и должно происходить в случае реализации стратегии лидерства по издержкам. Тем не менее бывает и так, что компания последовательно выстраивает свои действия с целью достижения ценового лидерства, но при этом не получает желаемого результата в виде устойчивой конкурентной позиции и извлечения доходности выше среднего уровня. Именно в таком положении оказалась американская компания Dell, традиционно использующая стратегию низких издержек при производстве и продаже своих компьютеров на глобальном рынке.

Бизнес-модель Dell идеально подходит для того, чтобы занимать лидирующую позицию по уровню затрат и цен на компьютерную продукцию. Потребители могут рассчитывать на то, что техника Dell будет поставлена в кратчайшие сроки, в точном соответствии с индивидуально заказанной комплектацией и по самой низкой рыночной цене. Сборка компьютеров под маркой Dell целиком отдана на аутсорсинг, а поставка техники осуществляется под имеющиеся заказы с целью минимизации складских расходов. Дистрибуция компьютеров организована почти исключительно через интернет-каналы реализации, что позволяет сэкономить значительную часть расходов на содержание наземных складов, офисов и торговых площадей, а также персонала в розничных магазинах, который должен консультировать покупателей и продвигать торговую марку Dell. В прошлом Dell использовал свою исключительно эффективную цепочку поставок и прямые связи с покупателями через онлайновые каналы не только для минимизации своих расходов, но и для захвата лидирующих позиций на рынке персональных компьютеров: свыше 32 % продаж в США и около 20 % по всему миру в целом. Тем не менее в настоящее время стратегия лидерства по издержкам, которую использует Dell, перестала давать ожидаемую отдачу. Dell был вынужден уступить компании HP первое место по объему мировых продаж персональных компьютеров, а его рыночная доля и темпы роста доходов стали заметно снижаться.

Причины, по которым буксует некогда успешная стратегия рыночного присутствия Dell, могут быть сведены к трем важным изменениям на компьютерном рынке. Во-первых, соперники Dell сами овладели моделью низких цен и издержек благодаря выстраиванию специализированных и недорогих цепочек по производству компьютеров на заказ. Одни и те же аутсорсеры с одинаковой готовностью и по одинаковым ценам исполнят заказ любой компании по поиску комплектующих, их сборке, тестированию готовой продукции и отправке ее на указанный клиентом склад. Стандартизация цепочки по производству компьютерной техники больше не благоприятствует исключительной позиции Dell, потому что практически любая фирма может получать те же услуги на столь же привлекательных условиях. Тот факт, что Dell старается работать только с онлайновыми каналами дистрибуции, приносит ему некоторые преимущества в структуре затрат, но их уже не хватает для обеспечения лидерства на современном рынке.

Во-вторых, основной спрос на десктопы и ноутбуки постепенно перемещается с корпоративных на розничные рынки и из развитых стран в развивающиеся. Так, скорость роста продаж компьютерной техники в Китае вчетверо опережает показатели американского рынка. Но интернет-модель дистрибуции очень плохо приспособлена к потребностям розничных покупателей в развивающихся странах. Эти покупатели не доверяют возможностям интернет-каналов по приему платежей, гарантийному техническому обслуживанию или замене дефектных компьютеров. Кроме того, они хотели бы получить перед покупкой профессиональную консультацию у знающих специалистов или сами протестировать понравившуюся им модель, но отсутствие техники Dell в наземной розничной сети (по крайней мере, поступающей напрямую от производителя) не позволяет им этого сделать. В итоге продажи Dell страдают как раз на тех рынках, где наблюдается наибольший рост спроса. Чтобы изменить эту ситуацию, Dell в последнее время идет на организацию прямых поставок своих компьютеров в наиболее популярные торговые сети с международным присутствием (например, Wal-Mart). Но как только компания начинает нести дополнительные затраты по присутствию в наземной оптовой и розничной торговле, эффективность ее классической стратегии лидерства по издержкам оказывается под угрозой.

Наконец, корпоративный рынок, являющийся основным источником доходов Dell и спокойно относящийся к возможности заказа компьютерной техники через Интернет, также меняет свои предпочтения. Вместо отдельных компьютеров в упаковке корпоративные заказчики хотели бы иметь работающую компьютерную сеть с установленным на ней и адаптированным для потребностей данной компании программным обеспечением. Сервисные подразделения Dell, решающие задачи системной интеграции для корпоративных клиентов, создаются с большой задержкой во времени. И в любом случае их деятельность сопряжена с дополнительными расходами для Dell, что вновь ставит под сомнение способность этой корпорации поддерживать конкурентное преимущество на компьютерном рынке, прибегая к стратегии низких издержек.

4.5. Стратегия дифференциации

Прибегая к стратегии дифференциации, фирма производит нестандартные продукты для потребителей, которые ценят отличающиеся свойства продукции в большей степени, чем низкие издержки. Поскольку дифференцированный продукт удовлетворяет уникальные покупательские нужды, фирмы, следующие стратегии дифференциации, имеют возможность назначать ценовые премии и получать доход выше среднего уровня. Так, например, крупнейшая в мире косметическая компания L’Oreal производит средства макияжа и ухода за кожей под маркой Helena Rubinstein. До тех пор пока покупательницы убеждены, что по своим декоративным или защитным свойствам косметика Helena Rubinstein превосходит аналогичную продукцию других марок, они соглашаются уплачивать ценовую премию, которая отражает особое качество данного продукта. Точно так же покупатели охотно платят увеличенную цену за внедорожники и седаны Lexus (поскольку премия к цене кажется им справедливой с учетом высокого качества и надежности автомобилей, выпускаемых под этим брендом) или приобретают по повышенным ценам акустические системы Bose (потому что им кажется, что их любимая музыка звучит в колонках и усилителях Bose по-особенному, так как она не может воспроизводиться на аппаратах других фирм, хотя бы и более экономных по цене). Все три перечисленные компании, L’Oreal, Lexus и Bose, реализуют на своих продуктовых рынках ярко выраженную стратегию дифференциации, благодаря чему фиксируют устойчивое конкурентное преимущество своего товарного предложения.

В качестве примера успешно воплощенной стратегии дифференциации рассмотрим историю появления на рынке гибридных автомобилей Toyota. Японская автомобильная корпорация была первой, кто доказал техническую возможность создания и запуска в серийное производство машины, которая имеет два альтернативных источника питания – стандартный двигатель внутреннего сгорания и электрическую батарею. Первая версия гибридной модели Toyota Prius, выпущенная в 1996 г., обладала не очень привлекательным внешним видом, динамикой разгона и мощностью двигателя. Зато она в полном соответствии со стратегий дифференциации демонстрировала особые качества, присущие на тот момент продукции только одной автомобилестроительной компании: резкое снижение нагрузки на окружающую среду за счет отсутствия выхлопа при работе двигателя в электрическом режиме. Потребители на рынке легковых автомобилей оценили уникальность технологии и экологическую сознательность компании, что позволило Toyota продавать около 2 тыс. машин в месяц, несмотря на достаточно высокую премию в цене новинки.

Prius второго поколения, обладая еще меньшими показателями выброса отработанных газов и еще большей мощностью двигателя, продемонстрировал в дополнение к этим качествам отличный дизайн, что способствовало его активным продажам. На Toyota Prius выстраивались многомесячные очереди, причем клиентов не смущала премия к цене, уплачиваемая за уникальное совмещение технологических, инженерных и дизайнерских достижений. Впоследствии Toyota перевела на выпуск гибридных моделей значительную часть своих производственных мощностей в различных странах. Появились гибридные Corolla, Camry и даже Lexus, хотя внедорожники и седаны бизнес-класса с гибридными двигателями продаются хуже остальных моделей: экономия топлива в электрическом режиме оказывается слишком слабым стимулом для приобретения столь дорогостоящей новинки. Все же Toyota ожидает дальнейшего роста продаж гибридов в среднем и компактном классе автомобилей, а ценовая премия за дифференцированное продуктовое решение остается на уровне 3 тыс. долларов (по сравнению с обычной бензиновой модификацией) и выше. В 2007 г. Toyota досрочно реализовала свои планы по продаже 1 млн гибридных автомобилей в год при общем объеме годового выпуска в 9 млн машин.

Использование стратегии дифференциации может оказаться привлекательным и для других фирм, работающих на современном рынке, поскольку она позволяет обеспечить компании растущий уровень доходности за счет премиальных цен. Кроме того, дифференцированный продукт позволяет выделиться на фоне однотипного предложения товаров и услуг со стороны рыночных соперников, что особенно ценно для достижения успеха в гиперконкурентной среде ведения бизнеса. Все же идеи дифференциации полезных свойств и необычных качеств продукции не должны заходить слишком далеко, иначе они рискуют отпугнуть потенциальных покупателей своей сложностью. Даже если потребитель поддастся на маркетинговые или рекламные сигналы и приобретет многофункциональный продукт со сложным интерфейсом и продвинутыми техническими решениями, впоследствии он может пожалеть о своем выборе и даже изменить к худшему свое отношение к производителю, который создает ненужные сложности в процессе потребления.

Характерным примером избыточной дифференциации служит современный тренд на рынке электронной и электрической техники, который можно описать выражением «слишком много функций». Как только потенциальный покупатель заходит в любой магазин по продаже техники для дома, он видит громоздящиеся на множестве полок и похожие друг на друга разновидности утюгов, электрических чайников, СВЧ-печей, тостеров, миксеров и кофе-машин. Каждый из сегментов рынка электрической техники представляет одних и тех же участников, которые отчаянно борются между собой за доли процента контролируемого ими рыночного пространства. Siemens сражается с Philips, Electrolux противостоит Panasonic, и все они вместе взятые пытаются отвоевать рыночную долю у Samsung. Положение осложняется еще и тем, что на рынок постоянно входят новые недорогие производители из стран Юго-Восточной Азии (например, китайский Haier). Для того чтобы хоть как-то выделиться в этой конкурентной гонке, компании идут на радикальное усложнение внешнего вида и функциональности своих приборов в надежде привлечь потребителей, которые согласятся заплатить ценовую премию за необычный дизайн или особые свойства продукции. В результате, например, кофе-машина Bosch Benvenuto ВЗО просит пользователя сделать выбор из 12 вариантов напитков, от латте до маккиато, а также установить режимы энергосбережения, таймера и жесткости воды. Как следствие, потребитель, который хочет сварить чашку обычного утреннего кофе, вынужден вместо этого разгадывать викторину в поисках ответа на вопрос, желает ли он (или она) выпить чашечку эспрессо через пять минут при нормальной жесткости воды или предпочел бы полчашки каппучино, но через восемь минут и с возможностью сберечь электричество и послужить делу защиты окружающей среды.

Проблема с этими и подобными изобретениями заключается в том, что потребители, вместо того чтобы преисполниться благодарности к компании, выпустившей столь актуальный и технически совершенный продукт, начинают испытывать чувства фрустрации и раздражения, поскольку их заставили овладевать набором сложных функций для выполнения простых повседневных задач. Дифференцированный продукт, который должен был привлечь потребителя своей необычностью, заслуживающей ценовой премии, обращается в свою противоположность: покупатель переключает свой спрос на более простые и понятные модели, овладение которыми не требует многочасового чтения инструкций. Как говорят эксперты по рынку потребительских товаров, каждая новая функция, добавленная с целью дифференциации продукта, представляет собой действие, которым еще надо овладеть, которое в принципе может быть неверно усвоено и которое предстоит пройти (или хотя бы пролистать), прежде чем потребитель дойдет до нужной ему опции.

Американские маркетологи провели эксперимент, показывающий опасность избыточной дифференциации для выстраивания позитивных отношений с покупателями электронной продукции. Группе участников эксперимента была предложена некоторая сумма, которая могла быть израсходована на приобретение электронных бытовых приборов разной степени сложности. Перед началом покупок участники должны были прорейтинговать свою ожидаемую удовлетворенность от пользования приборами. Большинство людей поставило самый высокий балл наиболее сложным в техническом отношении товарам, сочетавшим в себе одновременно до 19 функций, от мобильного телефона и GPS-позиционера до MP-3 плеера и будильника. После того как все желающие приобрели электронные продукты и некоторое время пользовались ими, рейтинговая оценка удовлетворенности была выставлена во второй раз. Оказалось, что предпочтения потребителей испытали инверсию: теперь наивысший балл получили самые простые электронные приборы. Те, кто поспешил приобрести наиболее продвинутые товары, сожалели о своем выборе, так как им пришлось овладевать описанием множества функций своих устройств. То, что выглядело столь привлекательным в перспективе, при взгляде назад оказалось не таким приятным опытом.

Другое маркетинговое исследование выявило схожие результаты: после покупки технических новинок 56 % потребителей ощущают избыток сложности в их использовании, что оборачивается раздражением и разочарованием. Подобные результаты показывают, что в применении стратегии дифференциации (так же как и стратегии лидерства по издержкам) не нужно заходить слишком далеко. Иначе действия компании могут обернуться против ее интересов поддержания долгосрочной конкурентоспособности и высокого уровня доходности на вложенный капитал.

4.6. Стратегии фокусирования

В рамках стратегий фокусирования фирмы используют свои ключевые компетенции для более эффективного обслуживания нужд определенного отраслевого сегмента, чем это могут делать конкуренты. Стратегии фокусирования применяются в тех случаях, когда у фирмы недостает ресурсов, способностей или ключевых компетенций для покрытия всего пространства продуктового рынка, и она сосредотачивается на тех рыночных сегментах, где может завоевать наиболее прочное конкурентное преимущество.

Успешное построение конкурентной позиции в приоритетном сегменте рынка достигается фирмой ценой отказа от преследования своих интересов в других рыночных нишах. Так, например, гонконгская компания Li & Fung позиционирует себя как профессиональный интегратор аутсорсинговых заданий, размещаемых глобальными фирмами в регионах Юго-Восточной Азии. Свыше 13 тыс. агентов Li & Fung непрерывно перемещаются по территориям 40 стран региона, для того чтобы определить, кто еще из местных предпринимателей может взяться за выполнение того или иного контракта с транснациональной корпорацией на выпуск электронной техники, одежды, спортивных товаров или игрушек, чтобы при этом соблюдались установленные требования к уровню издержек, качеству, срокам и условиям труда в рамках производственного процесса. Поскольку самим компаниям подобный мониторинг обошелся бы значительно дороже, они охотно идут на заключение интегрирующих контрактов с Li & Fung, представляющей их интересы в аутсорсинговой среде. В самой фирме Li & Fung утверждают при этом, что знают все об аутсорсинговых возможностях в странах Юго-Восточной Азии, многое о положении дел в Южной Азии (Индия, Пакистан, Бангладеш) и кое-что о возможностях фирм на Ближнем и Среднем Востоке. Но при этом компания не берется за интеграцию аутсорсинговых цепочек в странах Южной Америки, так как знания об этом регионе выходят за пределы компетенций Li & Fung. Таким образом, мы наблюдаем формирование сфокусированной стратегии присутствия Li & Fung на данном сервисном рынке, причем фокусирование происходит по географическому признаку. Эта стратегия реализуется вполне успешно: ежегодные доходы компании возросли с 5 млрд долл. в начале 2000-х гг. до 11 млрд долл. в настоящее время.

Фирмы могут создавать ценность для потребителей в определенных рыночных сегментах, применяя стратегии сфокусированного лидерства по издержкам или сфокусированной дифференциации. Примером использования стратегии сфокусированного лидерства по издержкам может служить шведская компания IKEA, действующая более чем на 30 рынках различных стран. Если лидерство компании по издержкам является вполне очевидным (достаточно взглянуть на цены мебели, продаваемой в IKEA), то сфокусированный характер ее стратегии бизнес-уровня нуждается в некоторых пояснениях. IKEA считает, что основным рыночным сегментом, на который рассчитано ее продуктовое предложение, являются молодые работающие семьи с детьми. Поскольку речь идет о молодых семьях, покупатели ценят прогрессивный дизайн и современный стиль. У них не так много денег, чтобы позволить себе дорогостоящие приобретения, и они согласны взять на себя транспортировку и последующую сборку мебели, чтобы удешевить цену покупки. Молодые родители много работают, чтобы содержать семью, поэтому магазины IKEA открыты для посетителей до позднего вечера и в выходные. Наконец, поскольку в семьях растут дети, мебель и предметы интерьера должны быть изготовлены из экологически чистых или, по крайней мере, нейтральных материалов (в основном из дерева).

Таким образом, IKEA придерживается стратегии лидерства по издержкам, сфокусированной на потребностях молодых работающих родителей, ищущих стильные интерьерные решения по низким ценам. Реализация этой стратегии предполагает использование недорогих местных источников сырья в тех странах, где присутствует IKEA (например, древесины), минимальную степень их обработки (для понижения производственных затрат), модульную компоновку мебели и ее продажу в форме разобранных комплектов. Вместе с тем бизнес-модель IKEA предусматривает еще и отдельные элементы стратегии дифференциации: мебель и интерьерные решения этой компании имеют характерный внешний облик, создаваемый специально приглашенными дизайнерами. Это важное дополнение призвано еще раз подчеркнуть, что современные компании очень редко придерживаются какой-то одной версии бизнес-стратегий, входящих в перечень М. Портера. Обычно интересы компании по завоеванию конкурентных позиций на определенных продуктовых рынках требуют сочетания элементов нескольких бизнес-стратегий, из которых какая-то одна является доминирующей. В случае IKEA, производителя функциональной модульной мебели, собираемой самими покупателями, можно говорить о доминировании стратегии сфокусированного лидерства по издержкам, дополненной элементами дифференциации (дизайн продукта). Хотя IKEA, чья структура собственности достаточно сложна и непрозрачна, раскрывает минимум информации о результатах своей текущей деятельности, некоторые цифры заставляют предположить, что реализация ее стратегии присутствия на глобальном мебельном рынке идет вполне успешно. Так, в 2005 г. объем продаж компании возрос на 15,6 % по сравнению с прошлым годом, что является очень впечатляющим результатом на установившемся и не очень динамичном рынке предметов мебели и интерьера.