Стратегия концентрированного роста пример компании

Разработка мероприятий по реализации стратегии концентрированного роста на примете ОАО ‘МТС’

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие стратегии, ее роль в развитии организации

.1 Сущность стратегии развития организации

.2 Определение стратегии. Виды стратегии организации

.3 Особенности стратегии концентрированного роста

Глава 2. Разработка стратегии концентрированного роста на примере ОАО «МТС

.1Особенности рыночного функционирования ОАО «МТС

.2Мероприятия по разработке стратегии концентрированного роста ОАО «МТС

Заключение

Введение

Современный рынок представляет собой динамично меняющуюся и развивающуюся систему, в которой каждая минута промедления может стоить всех приложенных усилий, организации, приложенных для создания себя и сохранения позиций среди массы конкурентов.

В связи с переходом России на новый рынок появилось большое количество организаций, которые чувствуют себя в ней уверенно и властно, так же необходимо учесть те организации, которые вместе со страной менялись и приспосабливались.

Разработка стратегий это одна из основных функций менеджмента организации. Среди всех прочих функций менеджмента врятли найдется такая, которая в большей мере решает вопросы благополучия предприятия. Разработка долгосрочной стратегии позволяет сформировать ряд эффективных, конкурентоспособных стратегических действий, выполнение которых позволяет организации достичь желаемых результатов деятельности.Увеличение темпов изменения окружающей среды, изменение запросов и смена позиций и взглядов потребителя, развитие возможностей организаций, массовость информационных сетей, расширение доступности современных технологий, изменение взглядов на влияние человеческих ресурсов, и прочие факторы, повлияли на значительное увеличение значения создания стратегии развития бизнеса.

Не смотря на большое количество трудов в данной области, в силу специфики организаций, невозможно найти ту, либо иную, стратегию, которая будет одинаково эффективно действовать хотя бы в нескольких организациях, не говоря про все. Это объясняется тем что каждая организация имеет собственные проблемы, позиции на том рынке в котором действует, определённые ресурсы со своими качественными показателями. Организации различаются динамикой развития и реализации собственного потенциала, манерами и силой влияния конкурентов, а так же показателями производимыми ими товарами, услугами.

Стратегию развития организации невозможно скопировать или «перенять», как нельзя просто выдрать один процесс из одной, «успешной», системы и вставить его, к примеру, в свою систему управления заказами. Стратегию развития предприятия можно лишь разработать, максимально задействовав при этом особенности каждой организации.

Актуальность поставленного вопроса раскрывается в том, что каждая стабильно и нестабильно функционирующая организация однажды встречается с вопросами:

улучшения производимого продукта или услуги;

выпуска нового продукта;

улучшения положения на существующем рынке;

перехода на новый рынок

В ходе возникновения данных вопросов организациям приходится решать их посредством разработки и выполнения стратегий.

Целью данного проекта является изучение стратегии концентрированного роста и рассмотрение практического применения данной стратегии на примере ОАО «МТС».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие стратегии, ее роль в развитии организации

Изучить сущность стратегии развития организации.

Дать определение стратегии.

Рассмотреть виды стратегии организации

Изучить особенности стратегии концентрированного роста

Рассмотреть особенности рыночного функционирования ОАО «МТС»

Разработать мероприятия реализации стратегии концентрированного роста ОАО «МТС»

Объектом исследования является: процедура реализации стратегии концентрированного роста.

Предмет исследования: особенности реализации стратегии концентрированного роста в ОАО «МТС». База исследования: телекоммуникационный провайдер ОАО «МТС».

Глава 1. Понятие стратегии, ее роль в развитии организации

.1.Сущность стратегии

Стратегия предприятия представляет собой упорядоченную во времени систему приоритетных направлений, правил и приемов посредством которых предприятие, используя имеющиеся у него ресурсы, научно-технический и производственно-сбытовой потенциал экономически эффективно решает поставленные перед ней задачи, с основной целью,создания и поддержания конкурентного преимущества.

К отличительным чертам стратегии предприятия можно отнести следующее:

После выработки стратегии нет какого либо определенного действия. Создаются обобщенные направления, движение по которым не гарантирует, но позволяет усилить рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия создается с целью использования при разработке стратегических проектов посредством поиска наиболее подходящих. Стратегия помогает сосредоточиться предприятию на определенных моментах и возможностях; отсеять прочие возможности в силу их несовместимости со стратегией.

При разработке стратегии развития предприятия нельзя прогнозировать все возможности, которые появятся при создании проекта конкретных мероприятий. В силу этого приходится использовать обобщенную, неполную информацию о различных альтернативах. При этом нельзя опускать прочие предположения, гипотезы. В нынешнее время необходим новый, сосредоточенный взгляд на будущее предприятия, без использования методов экстраполяции.

Успешная реализация стратегии невозможна без обратной связи.

Все факторы которые формируют стратегию развития предприятия можно разделить на две группы:

. Внешние факторы:

состояние экономики в которой действует предприятие. Сюда можно отнести уровень занятости, инфляция, налогообложение и уровень деловой активности прочих предприятий, экономический рост;

социальные и политические процессы происходящие в обществе, государственное регулирование и гражданские права. В данной подгруппе интересы здравоохранения, оплата за равный труд, влияние закрытия организаций на определенное общество и др., природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отраслей и условия конкуренции. Сюда относятся рост рынков, изменения в технологиях , появление иных продуктов, сила конкуренции, доходы, затраты и прибыль для отрасли, основные факторы конкурентного успеха;

отдельные возможности и угрозы для предприятий.

. Внутренние факторы:

сильные и слабые стороны предприятия, способность к конкурированию на определенном рынке;

философия компании, цели и этические взгляды управляющих (субъективные факторы которые, в свою очередь, имеют важное влияние на стратегию развития предприятия);

влияние отдельных ценностей и культуры внутри организации на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Все уровни стратегии вырабатываются для применения в определенной областями для которых они создавались, и образуют определенную иерархию. Можно выделить четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшим уровнем управления корпорации т.е. президентом, вице-президентом и др., и включает действия, которые должны быть осуществлены для достижения определенных позиций в бизнесе в различных отраслях. Помимо этого включаются подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и в целом. Данная стратегия связана с вопросами по входу в новые отрасли, и постепенному выходу из нежелательных, с определением наиболее приоритетных действий связанных с размещением ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Разрабатывается начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции. Данная стратегия позволяет определить методы, способы по созданию и укреплению долговременных конкурентных позиции предприятия на рынке. Представляет собой набор действий и подходов, способствующих созданию существенных конкурентных преимуществ, обеспечивает высокую рентабельность. Так же, определяет какие виды продукции и технологии должны разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Разрабатывается управляющими функциональных отделов исходя из специфичных подходов и методов, осуществляющихся функциональными управляющими с целью поддержания общей деловой стратегии объекта, и выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно создаются такие функциональные стратегии как стратегия маркетинга, финансов, производства, исследования и разработки организационных изменений, социальная и экологическая стратегии.

Операционная стратегия. Создается на уровне операционных подразделений, производственных отделов. Представляет из себя еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных и функциональных менеджеров более низкого уровня. Чаще всего такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Если говорить о подходах к выработке стратегии, то нельзя не упомянуть таких специалистов стратегического управления как Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р. Они выделяют такие подходы выработки стратегии как: корпоративное планирование, итеративное планирование, Интуитивное планирование и хаотическое.

Корпоративное планирование (corporateplanning) в виде подхода к выработке стратегии исторически сформирован был первым. Создателями были«классики» теории стратегического планирования:Ансофф И.И., Чандлер А.А. , К.К. Эндрюс и др.

Данный подход заключается в «определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий».Главной концепцией этого подхода является достижение определенного уровня рациональности при выборе стратегического развития на основе первичной, проверенной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование (logicalincrementalism) в отличии от прошлого подхода является в большей мере деструктивным, нежели конструктивным. Представляет собой процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.

Роль высшего руководства второстепенна и представляет из себя роль«организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые вырабатываются в определенных структурных подразделениях, но в силу этогоон остается «скульптором» стратегии, в силу того что:

во-первых, устанавливает ориентиры развития предприятия

во-вторых, создает условия для протекания процесса планирования, а так же информационную базу и компетентность персонала.

В силу этого выработка завершенной стратегии осуществляется в итеративном режиме, который требует высокой культуры стратегического мышления у высшего руководства, и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddingthrough) представляет собой очередной подход стратегического планирования развития предприятия. Высшее руководство при данном подходе устанавливает цели, обеспечивающие достаточно устойчивое продвижение предприятия к конечной цели.

Данный подход основан в основном на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его рациональнее и менее затратным, в отличии от корпоративного планирования. Помимо всего прочего данный подход более распространен в силу того, что на предприятии зачастую отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», что обрекает то первый и второй подходы на неудачу. Но, в условиях «стратегического дрейфа», когда интуитивное планирование неизбежно, предприятие не способно быстро и адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия среды, так же как и не способно перестраиваться качественно, что не мало важно в условиях конкуренции.

Хаотическое планирование (garbagecan) -является четвертым подходом. По описанию Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р., при данном подходе большая часть решений стратегического выбора являются результатом взаимодействия проблем, решений, участников которые возникают неожиданно друг от друга. Проблемы появляются неожиданно и всюду. Решения, в свою очередь, существуют не зависимо от того, существуют ли проблемы. Решения должны приниматься быстро и следовать друг за другом.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод что компании не могут, и не существуют без стратегии развития. Нет ни одной компании которая бы не определяла, четко, направление собственного развития.

При определении стратегии компании руководящий состав встречается с несколькими основополагающими вопросами, в будущем задачами, которые непосредственно привязаны к положению компании на рынке:

какой бизнес исключить;

какой бизнес продолжать развивать;

в какой бизнес вступить.

Исходя из этого можно сделать вывод что стратегия сосредотачивает своё внимание и привязана к тому:

чем компания занимается и не занимается;

что наиболее приоритетно в выполняемой организацией деятельности и на чем необходимо сфокусироваться.

В трудах М. Портера описаны следующие основные области выработки стратегии поведения компании на рынке:

Первая область концентрирует свое внимание на лидерстве посредством минимизации издержек производства.

Данные стратегии связаны с достижением, компанией, уменьшения издержек производства без существенного ухудшения качества, и реализации данной продукции. В итоге этого, компания, за счет уменьшения цен на аналогичную продукцию добивается увеличения потенциальной доли рынка. Компании, придерживающиеся данного типа стратегий, имеют хорошо скоординированное производство и снабжение, качественную технологию, инженерно-конструкторскую базу, и хорошо организованную систему распределения продукции. Таким образом, для уменьшения издержек, все что имеет непосредственное влияние на себестоимость продукции должно быть отлично организовано и скоординировано.Единственным минусом данной стратегии является неразвитость маркетинга.

Следующая, область выработки стратегии привязана к специализации производства продукции. В данной области компания концентрируется на создании высококачественного продукта, маркетинговом преимуществе, с целью конкурентного лидерства компании в области производства данного товара. Благодаря этому потребители отдают предпочтение данному товару даже в случае более высокой цены. Для исполнения данного типа стратегии компания должна обладать следующими признаками:

высоким потенциалом для проведения НИОКР,

иметь высококвалифицированных дизайнеров

иметь слаженную систему контроля высокого качества продукции,

иметь высококачественную систему маркетинга.

Завершающая область определения стратегии связана с фиксацией отдельного сегмента рынка и концентрацией на нем всего внимания компании. В данном случае компания не ставит целью завоевания всего рынка, а концентрируется на его отдельном сегменте, тщательно выясняя потребности данного сегмента и подстраиваясь под них. В этом случае компания ставит целью снижение издержек либо проведение политики специализации производства продукта.Не исключено совмещение данных подходов. Обязательным условием для проведения третьего типа стратегии является построение деятельности компании,в первую очередь на анализе потребностей клиентов отдельно взятого сегмента, а не рынка в целом.

Базисными стратегиями являются наиболее проверенные временем стратегии, отражающие четыре подхода к развитию компании. Они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения компании внутри отрасли, технологии. Любой из представленных элементов может находиться как в существующем (устоявшемся, базисном) состоянии так и в состоянии изменения.

К первой группе стратегий можно отнести, так называемые, стратегии концентрированного роста. К данной группе относятся стратегии, непосредственно связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие остальные элементы. Компании, придерживающиеся данной стратегии, улучшают собственный продукт, либо запускают производство новой линии продуктов, не переходя в другую отрасль и улучшая своё положение на уже изученном, существующем рынке либо переходя на новый рынок.

К первой группе относятся следующие стратегии:

стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии компания прикладывает максимум усилий с целью достижения лидерства на определенном рынке с уже имеющимся продуктом. Данная стратегия требует большого количества маркетинговых усилий. Так же данная стратегия подразумевает проведение, так называемой, «горизонтальной интеграции» (Компания пытается усилить контроль над своими конкурентами);

стратегия развития рынка. Данная стратегия заключается в изыскании новых рынков, с целью выведения на них уже раскрученного, производимого продукта;

стратегия развития продукта. Предполагает решение задач роста посредством создания нового продукта и продажи его на освоенном компанией рынке.

Вторая группа стратегий включает стратегии бизнеса, предполагающие расширение компании за счет добавления совершенно новых структур. Данные стратегии называют«стратегиями интегрированного роста». Обычно компании прибегают к осуществлению данных стратегий, в случае нахождения в, так называемом, сильном бизнесе, и при отсутствии возможности осуществления стратегии концентрированного роста. При этом интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям компании. Компания имеет возможность осуществлять интегрированный рост за счет приобретения собственности, и посредством внутреннего расширения.В обоих случаях неизбежно изменение положения компании внутри отрасли.

К стратегиям интегрированного роста относятся:

стратегия обратной вертикальной интеграции. Данная стратегия направлена на рост компании за счет усиления контроля над поставщиками, и создания дочерних структур, занятых снабжением.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Эта стратегия выражается в росте компании в ходе усиления контроля над структурами-посредниками, находящимися между компанией и конечным потребителем, иными словами над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции компаниям, которым важны качественные посреднические услуги в постоянно расширяющемся рынке посредников.

Завершающей группой стратегий развития компании являются стратегии диверсифицированного роста. Данные стратегии реализуются, если компания дальше не может развиваться на данном рынке с определенным товаром в рамках определенной отрасли.

К стратегиями диверсификации относятся следующие:

стратегия центрированной диверсификаци. Данная стратегия основывается на поиске и использовании каких либо новых возможностей для создания новых продуктов. В этом случае уже проверенное прежнее производство так же остается основной единицей компании, а новое создается на основании возможностей, изысканных в освоенном рынке, существующей технологии или в прочих сильных сторонах компании;

стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия предполагает поиск, компанией, возможностей роста на освоенном рынке посредством создания новой продукции, которая, в свою очередь, требует разработки новой технологии, кардинально отличающейся от уже используемой. В случае использования этой стратегии компания ориентируется на производстве технологически отличающихся продуктов, с использованием уже имеющихся возможностей компании, в определенной области (поставок, закупок, сбыта и т.д.). В силу того, что новый продукт должен быть ориентирован на своего потребителя и потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже освоенному продукту. Главным условием реализации стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве намеченного продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации. Данная стратегия заключается в расширении компании за счет производства технологически не связанных, освоенных новых продуктов, которые будут реализоваться на новых рынках. Данная стратегия является одной из самых сложных для реализации, в силу зависимости от многих факторов, в том числе, от компетентности персонала компании, особенно менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансов и т.п.

Еще одним типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются в случае, когда компания нуждается в перегруппировке сил в итоге длительного периода роста или при необходимости повышения эффективности,если наблюдаются спады и значительные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.д.

В таких случаях компании спользуют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий, в основном, проходит болезненно для компании. Однако необходимо учитывать, что это стратегии развития компании, и при определенных обстоятельствах нет возможности избежать их. Больше того, при некоторых обстоятельствах они являются единственно возможными стратегия обновления бизнеса, потому что в большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

Различают четыре вида стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации. Представляет предельный вид стратегии сокращения и осуществляющаяся в случае, если компания не может продолжать ведение бизнеса;

стратегия «сбора урожая». Данная стратегия предполагает отказ от долгосрочного планирования в пользу максимизации доходов в кратчайшие сроки. Представленная стратегия применяется в бесперспективном бизнесе, в случае невозможности прибыльной его продажи, но имеющего возможность принести доходы в, так называемое, время «сбора урожая». Данная стратегия направлена на создание дохода посредством распродажи имущества компании, производства, готовых продуктов и сокращения затрат на рабочую силу и закупки;

стратегия сокращения. Заключается в закрытии или продаже одно из своих подразделений или бизнес единиц с целью долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. В большинстве случаев данная стратегия реализуется диверсифицированными компаниями,если одно из производств не сочетается с другими. Так же стратегия осуществляется в случае необходимости получения средств, для развития более перспективных, новых соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнес единиц;

стратегия сокращения расходов. В основе данной стратегии лежит поиск возможностей уменьшения издержек. Данная стратегия обладает отличительными особенностями: ориентирована на устранение малых источников затрат; носит характер временных, краткосрочных мер. Стратегия заключается в снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращении найма, увольнении персонала, прекращении производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных бизнес единиц.

В реальности компания может реализовывать несколько стратегий параллельно друг другу. Часто это применяется среди многоотраслевых компаний. Помимо выше указанного, компания может проводить последовательность реализации стратегий. Оба случая подразумевают осуществление комбинированной стратегии.

Таким образом, существуют несколько групп базовых стратегии развития компании. К первой группе можно отнести стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

.3 Особенности стратегии концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста подразумевает изменение продукта без затрагивания рынка и других двух элементов: фирма планирует улучшение продукта или производство нового, не переходя при этом в другую отрасль, а изыскивая новые возможности для укрепления положения на существующем рынке либо осваивая новый рынок. К основным типам стратегий концентрированного роста относятся:

) стратегия усиления позиции на рынке — подразумевает укрепление позиций с уже существующим продуктом на данном рынке;

) стратегия развития рынка — включает в себя поиск новых рынков для производимого продукта;

) стратегия развития продукта -заключается в производстве нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Стратегия усиления позиции на рынке. Данный тип стратегии осуществляется с уже существующим продуктом на определенном рынке. Риск при данной стратегии относительно других стратегий, минимален: все элементы взаимодействия, знакомы и проверены, худшее, что ожидает компанию,это просто остаться на том же уровне что и до этого.

Для осуществления стратегиикомпании придется потратить значительные усилия в области маркетинга. Данная стратегия нацелена, в основном, на увеличение объемов продаж.

Оптимальными условиями для применения стратегии усиления позиций являются:

развивающийся, перспективный рынок;

хорошо зарекомендованная репутация предприятия;

слабая, умеренная конкуренция.

В данных условиях компания может применять такие методы как:

увеличение или сокращение объемов упаковки — в первом случае экономия привлекает потребителя, во втором случае побудит покупателей к использованию товара чаще;

Усиление рекламы товара, проведение дополнительных акций, дегустаций, конкурсов и прочего;

гибкая ценовая политика;

создание предприятий совместно с конкурентами или покупка их филиалов;

сосредоточение внимания на более конкурентоспособных отраслях на рынке, котором действует предприятие;

всяческое поощрение самых активных дилеров, посредников, продавцов;

Стратегия развития рынка. Данная стратегия концентрированного роста работает с уже имеющимся, разработанным продуктом и заключается в поиске новых рынков для осуществления сбыта, развития системы продаж, поисков новых способов в области сбыта. Применение стратегии развития рынка целесообразно, при наличии следующих факторов:

низкой конкуренции;

развивающегося, нового рынка;

повышенного спроса на производимый товар.

При реализации данной стратегии компания может применять следующие методы:

освоение новых сегментов рынка: новые отрасли, связанные с деятельностью компании;

освоение новых географических направлений, открывать новые филиалы в других городах;

освоение новых путей сбыта. Допустим при осуществлении продаж только через собственные филиалы, можно попробовать предложить товар для продажи дилерам, или через интернет.

Стратегия развития продукта. Так же данная стратегия называется стратегией инновации, при ней компания осуществляет свою деятельность на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшенным прежним. Данным путем компания, обычно, следует, когда появляется новая идея, и у рынка возникает заметная потребность в данном продукте. Так же целесообразно использование данной стратегии, в случае если необходимо увеличить покупательский интерес к когда то, популярному продукту.

Основными методами данной стратегии являются:

обновление и расширение ассортимента;

Расширение функций и свойств товара (новый, удобный дизайн, улучшение эргономичности, повышение безопасности в использовании и прочее);

Явным примером успешного использования стратегии концентрированного роста является деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Компания начинала действовать в условиях жесточайшей конкуренции с уже действующим в то время здесь же конкурентом, компанией «Пепсико». За малое количество времени, вложив большие объемы средств в открытие новых филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и разнообразные акции для потребителей,«Кока-кола» создала отличную производственную базу и по нынешнее время интенсивно ее развивает.

Исходя из вышеуказанного следует вывод что стратегии концентрированного роста заключаются во всестороннем изучении рынка и его потребностей в области продукта, работы, услуги, их качественных характеристик и многих прочих показателей для завоевания доли рынка, улучшения положения организации.

Глава 2. Разработка стратегии концентрированного роста на примере ОАО «МТС»

.1Особенности рыночного функционирования ОАО «МТС»

ОАО «МТС» было образовано в 2000 году в ходе слияния ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» и ЗАО «Русская Телефонная Компания»,полное название компании открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Непосредственно в год создания компания вышла на мировые фондовые рынки. Акции ОАО «МТС» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в форме американских депозитарных расписок) под индексом MBT с 30 июня 2000 года.

ОАО «МТС» направлено на предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи. Основная цель деятельности Общества является получение прибыли при помощи планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.

На сегодняшний день ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ОАО «МТС» доступны в большинстве регионов и городов России, в том числе:

Москва,

Санкт-Петербург,

Нижний Новгород,

Краснодар,

Пермь,

Новосибирск,

Хабаровск и многих другие города.

Мобильный телефон перестал быть предметом роскоши и стал неотъемлемой частью социальной и деловой жизни многих людей. По состоянию на 31 декабря 2012 года МТС предоставляет услуги 106,07 миллионам абонентов в различных регионах и странах.

ОАО «МТС» занимается строительством собственной сети, приобретает и развивает местных операторов сотовой связи, включая их в свою единую федеральную сеть мобильной связи

В 2009 году ОАО «МТС» осуществило приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи ОАО «КОМСТАР-ОТС» и магистрального провайдера ОАО «Евротел», таким образом, получив возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных, беспроводных технологий.

ОАО «МТС» является основным Обществом Группы компаний «МТС» (ОАО «МТС» совместно с его дочерними и зависимыми обществами). Группа компаний «МТС»,предоставляет интегрированные услуги мобильной, фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет, в том числе при помощи беспроводных и проводных решений, включающих технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории Украины, Узбекистана, Армении, а также Республики Беларусь.

По состоянию на 31 декабря 2012 года Общество обладало лицензиями на работу во всех 83 регионах Российской Федерации. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории:

Украины (ПрАО «МТС УКРАИНА»),

Республики Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО»),

Республики Армения (ЗАО «К-Телеком»),

Республики Беларусь (СООО «Мобильные ТелеСистемы»).

Общая численность населения лицензионной территории ОАО «МТС» составляет более 230 миллионов человек.

Основными конкурентами ОАО «МТС» являются :

ОАО «МегаФон»

ОАО «ВымпелКом»

Также существуют несколько десятков менее крупных региональных телекоммуникационных компаний, работающих в схожих стандартах сотовой связи что и ОАО «МТС»:

GSM, 450,х, (3G).

По состоянию на 31 декабря 2012 года, по данным AC&M, проникновение услуг сотовой связи в России составило 156,8%, а общее число абонентов достигло 227,6 млн. При этом ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и 30,7% доли рынка. Доли ОАО «Мегафон» и ОАО «ВымпелКом» составляют 27,1% и 25,1% соответственно.

В 2012 году лицензированный охват ОАО «МТС» достиг всех 83 регионов Российской Федерации.

Численность абонентов ОАО «МТС», а также его дочерних и зависимых обществ на территории России по состоянию на 31 декабря 2012 года составила 70,0 млн. человек.

Самыми крупными рынками услуг сотовой связи на территории Российской Федерации (по количеству абонентов) являются:

Москва и Московская область,

Санкт-Петербург

Ленинградская область.

В Москве и Московской области, по данным AC&M, проникновение услуг сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2012 года составило 212,1%. Общее число абонентов всех операторов в Москве и Московской области оценивается в 36,0 млн., при этом доля ОАО «МТС» достигает 36,2%.

Проникновение услуг сотовой связи в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, по данным AC&M, на 31 декабря 2012 года составило 215,6%, при этом общее количество абонентов составило 13,7 млн. Доля рынка ОАО «МТС» фиксируется на уровне 28,0%.

Самыми значимым из региональных рынков (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга) является Краснодарский край (с учетом Республики Адыгея), в нем количество абонентов сотовой связи по состоянию на 31 декабря 2012 года, превышает 9,9 млн, уровень проникновения составляет 175%. Кроме того, в четырех регионах Российской Федерации численность абонентов операторов сотовой связи превышает рубеж в 5 млн:

Республика Татарстан,

Республика Башкортостан,

Самарская область,

Челябинская область,

в Ростовской и Свердловской областях достигла уровня 6,0 и 7,0 млн. абонентов соответственно.

По итогам IV квартала 2012 года количество абонентов дочерних и зависимых компаний ОАО «МТС» в странах СНГ составило:

Украина (ПрАО «МТС УКРАИНА») — 19,2 млн,

Республика Узбекистан (ИП «УЗДУНРОБИТА ООО») — 9,3 млн,

Республика Армения (ЗАО «К-Телеком») — 2,4 млн,

2.2Мероприятия по разработке стратегии концентрированного роста ОАО «МТС»

В рамках стратегии концентрированного роста прочного, дальнейшего развития ОАО «МТС» может добиться за счет использования стратегии«3и» — «Интеграция», «Интернет», «Инновации». За счет осуществления планомерной реализации данной стратегии, ОАО «МТС», несмотря на кризис 2008-2009 годов, и дальнейшую, волатильность мировой и российской экономик 2010-2011 годов, смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.

Для сохранения конкурентоспособности, МТС должно значительно увеличить инвестиции в инфраструктуру и развитие товара, так как стратегическими целями ОАО «МТС» является лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.

Стратегия «3i» отлично подходит для выбранной компании, так как фокусирует свое внимание на важнейших для глобального телекоммуникационного представителя аспектах, таких как:

стратегическая консолидация бизнеса,

развитие инфраструктуры,

мобильного и фиксированного доступа в Интернет,

инновационные телекоммуникационные услуги (облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция и т.д.)

Для полного использования возможностей данной стратегии необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры и товара, но и осваивать смежные рынки.

Наиболее важнейшей областью стратегии на всех рынках, где присутствует Общество, является развитие инфраструктуры и новых бизнесов, по факту это подготовка платформ для будущего развития Компании. В таком случае долгосрочными приоритетами являются:

инвестиции в услуги ЦОД (центр обработки данных),

облачные вычисления,M (телематические сервисы),

введение технологии GPON на сети МГТС и т.д.

Данные инициативы позволят обеспечить преимущество ОАО «МТС» в долгосрочной перспективе.

Стратегию «3i», так же, эффективно дополняет регионализация,со стороны того что это совершенно новый подход к ведению бизнеса. Данный подход означает, что осуществляется оптимальное распределение ресурсов между регионами и учитывается специфика региональных рынков при реализации, на них, коммерческой стратегии. Благодаря этому обеспечивается максимальная отдача для Компании. Этот подход позволит ОАО «МТС» позитивно оценить возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, и иные, значимые для бизнеса угрозы типа:

замещения традиционных услуг сервисами ip-телефонии

обмена мгновенными сообщениями

избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом

Благодаря данному подходу компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.

В области продукта необходимо сосредоточить внимание на передачу данных и развитие новых продуктов, планомерное расширение сети 3G, активную дистрибуцию смартфонов и модемов, создание и доработка собственной линейки как сотовых телефонов так и прочих мобильных устройств (планшетных пк, ноутбуков, нетбуков и прочего), так же необходимо усилить внимание на развитие фиксированного ШПД/ТВ, развитие банковского направления.

Кроме активных, рыночных бизнес-действий, стратегия должна уделять внимание увеличению операционной эффективности Компании. Должна произойти оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.

Интеграция

Разработка и улучшение интегрированных продуктов для Москвы и регионов

Выкуп оставшейся доли МГТС и дальнейшая интеграция Компании. Глубинная интеграция фиксированного бизнеса: функциональная, организационная, техническая.

Интернет

Увеличение привлекательности услуг фиксированного ШПД и платного ТВ в регионах за счет M&A сделок, консолидации небольших компаний. Развертывания конкурентноспособной сети 3G в регионах с трудностями подключения ШПД. Разработка нового, более привлекательного в своем классе портфеля услуг и стимулирования. Повышение уровня проникновения смартфонов на нынешний рынок и выведение с него старотенологичных устройств.

Инновации

Настоящее и будущее Компании заключается в развитие собственной розничной сети с собственным ассортиментом товаров и услуг; развитие сайта Omlet.ru; развитие бизнеса M2M и последующий выход на рынок облачных вычислений.

Благодаря устойчивой рентабельности компании, и ее способности генерировать положительный денежный поток ОАО «МТС» имеет возможность выполнять, в полной мере, свои дивидендные обязательства перед акционерами. В том числе, Совет директоров Компании настойчиво рекомендовал выплатить дивиденды за 2010 год в размере 30,05 млрд рублей (1,08 млрд долл.), что представляет 78% чистой прибыли Компании за 2010 год по ОПБУ США.

В 2011 году ОАО «МТС» в очередной раз подтвердило громкий статус лидера телеком-отрасли. Компания увеличила собственную абонентскую базу до 106,07 млн человек. За счет этого выручка Группы МТС возросла на 9% относительно 2010 года и достигла 12 318,7 млн долл. США. Рост OIBDA составил 6% в годовом исчислении,что составляет, до 5144,1 млн долл.

Четвертый год подряд бренд компании «МТС» является самым дорогим российским брендом по данным ежегодного рейтинга ста ведущих мировых брендов «BRANDZ™». В прошедшем годугоду бренд «МТС» занял 80-ю позицию,его стоимость составила 10,9 млрд долл. США.

Исходя из вышесказанного следует что стабильное развитие ОАО «МТС» сформирует наилучший клиентский опыт для абонентов и за счет этого максимизирует дополнительную стоимость для акционеров и в след году.

В области телекоммуникационных рынков наблюдается достаточно высокий потенциал роста голосового трафикатак же как и перспектива роста MOU (метрический показатель, равный количеству минут, использованных абонентом на услуги голосовой передачи данных, автоматически рассчитывается биллингом при выставлении счетов на оплату) на десятки процентов в течение следующих 5 лет. Данное, в свою очередь, создаст возможность роста ARPU(показатель, используемый телекоммуникационными компаниями и означающий среднюю выручку в расчёте на одного абонента). Продолжится интенсивный рост интернет-трафика (мобильного, фиксированного)ориентировочно в 1,5 раза ежегодно. МТС считает мобильный ШПД основным драйвером роста.

Так же следует отметить, что на ключевом рынке Группы, в Российской Федерации, принято решение ГКРЧ от 8 сентября 2011 года на расчистку спектра и выдачу LTE-лицензий. ОАО «МТС» получило лицензию на оказание услуг подвижной радиотелефонной связи LTE стандарта- TDD (time-divisionduplex) которая действует в диапазонах от 2595 до 2620 Мгц на всей территории Москвы и Московской области.

Исходя из представленных выше тенденций, ОАО «МТС» вполне может ожидать рост доходов. Предварительно можно сказать что уровень капитальных затрат составит 20-22% от доходов компании, в силу активного строительства 3G сетей и следующих инвестиций в развитие области фиксированных сетей во всех регионах стараны.

Исходя из этого, ОАО «МТС» следует продолжить играть на опережение и сосредоточить больший процент стратегических усилий на наиболее важных областях, таких как:

развитие инфраструктуры и передачи данных,

развитие фиксированных, конвергентных и финансовых услуг,

увеличение привлекательности Компании, как для абонентов, так и для акционеров.

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Заключение

Эффективность функционирования предприятия определяется большим количеством обстоятельств (выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д.). Среди них наиболее важным является выбор и разработка стратегии. В условиях рыночной экономики диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию а значит и разработке наиболее подходящей стратегии. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является стратегическое управление деятельностью предприятия.

Библиографический список

Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб.пособие для студ. вузов, [магистров] / Б. А. Аникин (ГУУ), И. Л. Рудая, кол. авт. ГУУ — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011 г.

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Батурин, В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» ЮНИТИ, 2013 г.

Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012 г.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для студ. вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2008 г.

Стратегический менеджмент: учебник (ФГОС 3-го поколения) Издательский Дом «Форум», 2013 г.

Гительман, Л. Д. Менеджмент — твоя работа. Действуй на опережение!: учебник по направлению 080200 «Менеджмент» /Л. Д. Гительман — М.: ИНФРА-М, 2011 г.

Грейсон Д.Ж. (мл), О. Делл Американский менеджмент на пороге XXI века/ Перю. с. ангд. — М,, 1991 г.

Грошев, И. В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям ЮНИТИ, 2013 г.

Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: учеб.пособие / Ю. В. Гуськов — М.: ИНФРА-М,2011 г.

Жигун Л.А. Теория организации: словарь. — М.: ИНФРА-М, 2012 г.

Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник Магистр Издательство 2013 г.

Звонников, В. И. Современные модели разработки и совершенствования систем менеджмента: монография / В. И. Звонников (ГУУ), В. А. Нефедов (ГУУ), А. А. Сафонов, кол.авт. М-во образования и науки РФ, кол. авт. ГУУ — М.: ГУУ, 2010 г.

Зенкевич Николай Анатольевич. Динамические игры и их приложения в менеджменте: учебное пособие / Н. А. Зенкевич, Л. А. Петросян, Д. В. К. Янг ; С.-Петербург.гос. ун-т, Высшая школа менеджмента. — Санкт-Петербург: Издательство «Высшая школа менеджмента», 2009. — 415 с.

«Экономика предприятия, конспект лекций» . Васильева Н.А. Институт экономики и права Ивана Кушнира. 2012 г.

«Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды» Джеффри Г. Ковин, Деннис П. Слевин Российский журнал менеджмента. 2012. Т. 10. № 3.

«Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 4. С. 125-130.

hi-edu.ru <http://www.hi-edu.ru/>›e-books/xbook097/01/part-005.htm://menedzhmenti.ru/page266/page325/index.html.ru/index.php/ru/osnovnye-ponyatiya-biznesa/52—tipy-strategii-biznesa.html

СТРАТЕГИЯ — НАБОР ПРАВИЛ

Стратегия представляет собой набор правил, которые использует руководство организации, принимая управленческие решения для достижения хозяйственных целей. Если цели определены, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом организация сумеет достичь поставленных целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Выбор стратегии во многом зависит от вида деятельности, выпускаемой продукции, места осуществления хозяйственной деятельности и т. п. Однако существуют общие рамки, в которые вписываются разные стратегии.

Разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, необходимо стремиться к тому, чтобы она отвечала ряду требований:

• соединяла четко поставленные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживала прогрессивную инициативу;концентрировала главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривала использование минимума ресурсов для достижения максимального результата;
• координировала управление бизнес-процессами;
• содержала план действий на перспективу;
• обеспечивала гарантированные ресурсы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде. Так, от технологии производства, степени автоматизации зависит качество выпускаемой продукции, ее место на рынке (внутри отрасли).

С точки зрения направления развития организации можно выделить:

• стратегию роста;
• стратегию сокращения;
• стратегию стабилизации.

СТРАТЕГИЯ РОСТА

Следуя стратегии роста, организация планирует и осуществляет мероприятия по улучшению своих позиций на рынке (например, привлекает новых покупателей выгодными условиями продаж, ищет возможности установить контроль за конкурентами).

Для контроля над конкурентами собирают информацию с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления, Интернет). Собранную информацию анализируют и классифицируют по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке товара, условиям продаж, уровню маржи.

Работа с покупателями заключается в проведении опросов. Опросы позволяют определить значение для покупателей отдельных характеристик товаров, оценить ассортимент, эффективность проводимых мероприятий.

Реализуя данную стратегию, компания должна постоянно проводить маркетинговые исследования, разработать грамотную маркетинговую политику.

Маркетинговая политика является составной частью общей стратегии развития компании. В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая политика может разрабатываться на 1–3 года.

В маркетинговой политике должны присутствовать следующие элементы:

• определение рынка и сегментов для реализации продукции;
• определение перспективных групп клиентов;
• позиционирование;
• маркетинговый комплекс.

Определение рынка и сегментов

Рынок — это область взаимодействия экономических субъектов, характеризующаяся наличием у одной их части потребности в определенном товаре, которая может быть выражена в спросе, и возможностями у другой части эту потребность удовлетворить соответствующим предложением.

Сегмент — это часть рынка, логически выделяемая по однородной группе товаров, однородной группе потребителей или по однородной группе товаров и их потребителей, отдельным факторам, относящимся к потребителям, товарам и т. д.

Выбор сегмента определяет, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет предоставлять клиентам.

Цель сегментации рынка — разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных.

Как бы компания ни сегментировала рынок, она должна определить и прописать в маркетинговой политике сегменты, на которые работает, и целевые группы потребителей.

ПРИМЕР 1

ООО «Агат» реализует строительные материалы, в том числе песок, гальку, щебень. Учитывая экономическую нецелесообразность перевозок на дальние расстояния, компания сегментирует свой рынок продаж по г. Москве по географическому признаку, выделяя следующие сегменты:

• Восточный округ;
• Северный и Северо-Западный округа.

Каждый из указанных сегментов характеризуется не только различным соотношением спроса и предложения на строительные материалы, но и разным уровнем конкуренции. Поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.

Определение групп клиентов

Группа клиентов — это группа потребителей, однородная по потребительскому поведению в отношении определенного товара, на которую ориентируется компания.

Выделение целевых групп клиентов позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке.

Чтобы выделить целевые группы, необходимо определить критерии сегментации, (факторы), которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.

ПРИМЕР 2

На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ООО «Агат» на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:

• заводы — домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий;
• дорожники — дорожно-строительные организации;
• строители — строительные организации (гражданское/жилое строительство);
• прочие клиенты — прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.

Введение дополнительного критерия сегментации — объемов среднегодовых закупок позволяет выделить в этих группах перспективных клиентов.

У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого строительного материала, условиям доставки. Все требования клиентов компания учитывает, составляя договоры, формируя цены, принимая решение о возможности предоставления скидок.

Вне зависимости от того, какое решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, оно обязательно должно быть зафиксировано в маркетинговой политике.

Позиционирование

Позиционирование компании на рынке (имидж компании) — отличное от других и выгодное для компании место, которое она планирует занять в сознании потребителей. Позиционирование может заключаться в создании для потенциальных потребителей торговой марки.

Торговая марка — это название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация. Она предназначена для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для их отличий от товаров конкурентов.

Когда компания определилась, на каких сегментах рынка собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие позиции ей хотелось бы в этих сегментах занять.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке (см. рисунок).

Маркетинговый комплекс
Товар: ассортимент; свойства; качество; дизайн; упаковка; сервис		Цена: цены; скидки; условия платежа; условия товарного кредита; компенсации		Продвижение: реклама; PR; стимулирование сбыта; прямой маркетинг; личные продажи		Распространение: охват рынка; местоположение; каналы сбыта; управление запасами; транспортировка

Элементы маркетингового комплекса

Задачей маркетинга для производственного предприятия является создание товаров и услуг, которые находят сбыт, для торговли — предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом, и продвижение товаров, спрос на которые упал.

СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта;
• стратегия развития рынка.

Следуя этим стратегиям, компания улучшает свой продукт или начинает налаживать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ищет возможности улучшить свое положение на существующем рынке или переходит на новый рынок.

Стратегия развития продукта

Такая стратегия направлена на рост продаж за счет выпуска новых или усовершенствования имеющихся товаров на уже освоенном компанией рынке.

Для использования стратегии развития продукта существуют следующие возможности:

• разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества:

— выпустить товар в новых красочных расфасовках;

• добавление характеристик:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

— повысить безопасность или удобство пользования товаром;

• восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на улучшенные товары:

— внедрить экологически чистые модификации товаров;

— улучшить эстетические свойства товаров;

• улучшение качества:

— определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

— установить четкие нормы качества;

— применить программу полного контроля качества;

• рационализация ассортимента товаров:

— стандартизировать гамму товаров;

— не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Цель данной стратегии — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Существует несколько вариантов реализации:

• использование новых сегментов на том же региональном рынке (можно предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, то есть другой группе покупателей);
• поиск новых каналов сбыта (продавать охладительные напитки в местах наибольшего скопления людей: парки и зоны отдыха, офисы, промышленные предприятия, образовательные учреждения);
• территориальная экспансия, внедрение в другие регионы страны или другие страны (поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобрести иностранную компанию, действующую в том же секторе).

Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

• низкая конкуренция;
• развивающийся или новый рынок;
• повышенный спрос на товар.

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ

Стратегию сокращения выбирают организации, которые нуждаются в перегруппировке сил после длительного периода роста. Данная стратегия используется и в ситуации, когда наблюдаются спады, кризисные явления в экономике.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

1. Стратегия ликвидации: компания не может вести дальнейший бизнес в связи с банкротством или по решению учредителей.
2. Стратегия частичной ликвидации: применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы от реализации неиспользуемых в производстве основных средств, малоценного имущества и материальных ценностей. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу, максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
3. Стратегия сокращения: фирма закрывает/продает одно или несколько направлений (подразделений, бизнесов), чтобы осуществить вложения в более перспективное, новое бизнес-направление.
4. Стратегия сокращения расходов: основная идея — поиск возможностей уменьшить издержки, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, прекращением производства и закрытием убыточных мощностей.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

По отношению к конкурентам можно выделить следующие виды стратегий:

• лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек);
• дифференциация;
• фокусирование.

Лидерство в минимизации издержек

Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Данная стратегия делает упор на снижение себестоимости продукции. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь:

• эффективную организацию производственных процессов;
• развитую базу снабжения;
• технологию и инженерно-конструкторскую базу;
• систему распределения продукции.

Эта стратегия подразумевает строгий контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество применения данной стратегии:

• компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Применяя стратегию лидерства в снижении издержек, важно помнить следующее: в погоне за удешевлением себестоимости можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Дифференциация

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;
• технологическое совершенство;
• внешний вид;
• послепродажный сервис.

Дифференциация защищает компанию и дает преимущество перед конкурентами по следующим позициям:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышает рентабельность;
• увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку покупатели могут быть не готовы платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и рекламу.

Фокусирование

Для проведения стратегии данного вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Другими словами, она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель стратегии — придать товару отличительные свойства, важные для покупателей, которые отличают товар данной компании от предложенного конкурентами.

ПРИОРИТЕТНЫЕ СТРАТЕГИИ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

Для компаний среднего бизнеса приоритетными являются следующие стратегии:

1. Стратегия стабильности. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширять деятельность (темпы роста стабильные или небольшие), прибыль минимальна и гарантирована.
2. Стратегия поиска захватчика. Когда у компании недостаточно собственных средств для ведения самостоятельного бизнеса, она начинает искать более крупного компаньона, который мог бы поглотить ее, сохранив при этом фирму как относительно самостоятельное автономное производственное подразделение (например, сделать ее своей «дочкой»). Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме вести свой бизнес.
3. Стратегия роста. Фирма быстро развивается, лидируя на определенном сегменте рынка. Это позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить на освоенный ею рынок продукцию других компаний. Такая фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

В конкурентной борьбе с крупными компаниями малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

Рассмотрим основные стратегии малых предприятий, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малое предприятие может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.
2. Стратегия оптимального размера. Малая фирма осваивает мелкомасштабные и специализированные рынки, те области деятельности, в которых крупное производство неэффективно (небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.).
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производства. Крупной компании в некоторых случаях выгодно закупать отдельные детали и комплектующие у малых предприятий. Малое предприятие получает возможность гарантированного субподрядного заказа. Для небольшого предприятия отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для отдельного подразделения крупной фирмы. Малые предприятия позволяют крупным избавляться от непроизводительных структурных подразделений, а значит, снизить издержки производства. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные организации к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
4. Стратегия использования преимуществ крупной компании, так называемый франчайзинг. Франчайзинг — это право компании пользоваться в своей коммерческой деятельности чужим брендом, его наработками, опытом и т. д. Другими словами, покупая франшизу, малое предприятие приобретает возможность работать под именем крупного известного предприятия.

Преимущество применения франчайзинга малыми предприятиями очевидно.

Во-первых, компания покупает не просто право на бренд, а готовый бизнес с отработанным бизнес-планом, налаженной системой поставок и закупок. Все ошибки, подводные камни и возможные сложности уже пройдены, просчтаны и отработаны. Компания получает готовый продукт с подробными рекомендациями, что и как делать, как организовать работу, чтобы бизнес приносил стабильный доход.

Во-вторых, компании не нужно тратиться на рекламу и продвижение бренда. Все, что требуется от франчайзи, — наладить работу в строгом соответствии со стандартами сети.

В-третьих, франчайзеры (крупные компании, у которых был куплен бизнес) постоянно сопровождают бизнес малого предприятия. Они организуют обучающие семинары, оказывают помощь в подборе персонала, проводят тренинги. Франчайзер заинтересован в том, чтобы бизнес активно развивался, поэтому его консультации очень эффективны.

Такой подход к организации бизнеса существенно облегчает задачу для малых предприятий, а негативные стороны франчайзинга (несвобода в принятии решений, касающихся изменения системы работы, обязательное роялти) уже не кажутся обременительными.

СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Немаловажную роль в разработке и приведении стратегий в действие играет кадровая политика. Она является составной частью выбранной стратегии организации.

Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Цели кадровой политики:

• выявление потенциальных возможностей в сфере управления людьми;
• минимизация риска возникновения конфликтов между сотрудниками;
•  стабилизация рабочей атмосферы в коллективе;
• снижение текучести кадров.

Кадровая политика разрабатывается руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего трудового распорядка;
• трудовом договоре;
• коллективном договоре.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

К факторам внешней среды относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• экономическое развитие региона, в котором организация осуществляет свою хозяйственную деятельность;
• нормативно-правовая среда (нормативно-правовые акты, установленные государством, в том числе трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т. д.).

К факторам внутренней среды относятся:

• цели организации;
• стиль управления;
• автоматизация производственных процессов;
• финансовые ресурсы;
• кадровый потенциал организации;
• методы руководства (влияют на проведение определенной кадровой политики).

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной и активной.

Пассивная кадровая политика

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Возникающие конфликтные ситуации в коллективе гасятся любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

• возникновение конфликтных ситуаций;
• отсутствие квалифицированных работников для решения поставленных задач;
• отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако организация не имеет средств, чтобы влиять на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Это рациональная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внутренней и внешней средой.

ОТКРЫТАЯ И ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

По степени открытости выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Сотрудник может начать работу в компании как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. На работу принимают любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должности независимо от того, работали ли они раньше в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение руководства происходит из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В зависимости от факторов внешней среды и особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. Сравнение этих типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в табл. 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика открытого и закрытого типов кадровой политики
Кадровый процесс	Кадровая политика
открытая	закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда	Дефицит рабочей силы
Адаптация персонала	Быстрая адаптация, возможно внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Адаптироваться помогают наставники, отмечается высокая сплоченность коллектива, используются традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Проводятся тренинги, организовано обучение на курсах повышения квалификации во внешних центрах образования и переподготовки кадров, что способствует заимствованию нового опыта	Обучение персонала проводится во внутрикорпоративных центрах. Это способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (денежной мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальной защищенности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Нужно специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности каждого члена коллектива к судьбе предприятия

В зависимости от типа стратегии организации возможны следующие кадровые мероприятия для открытой (табл. 2) и закрытой (табл. 3) кадровой политики.

Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики
Стратегия	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Рост и развитие	Привлечение молодых перспективных специалистов. Информация о фирме —СМИ, сайты компании. Установлены определенные требования к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, прием на конкурсной основе, установление контактов с кадровыми агентствами	Набор специалистов под проекты
Динамический рост и расширение (создание новых направлений в бизнесе, новых подразделений и т. п.)	Активная политика привлечения профессиональных кадров	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов. Создание должностных инструкций, разработка штатного расписания. Отражение политики фирмы во внутренних документах и правилах организации. Планирование трудовых ресурсов	Набор персонала под конкретные виды работ
Стабилизация	Корректировка уже разработанных методов организации труда	Корректировка действующих схем стимулирования труда, анализ и рационализация рабочих мест	Набор персонала не ведется
Сокращение	Не рассматривается	Оценка персонала с целью сокращения	Использование схем частичной занятости. Реализация программ социальной помощи

Таблица 3. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики
Стратегия	Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Рост и развитие	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамический рост и расширение (создание новых направлений в бизнесе, новых подразделений и т. п.)	Планирование карьеры	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и стажа работы	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Стабилизация	Корректировка схем оптимизации труда	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков качества, использование имеющихся ресурсов (внутреннее совмещение)
Сокращение (частичное сокращение)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Успех в бизнесе зависит от правильно выбранной стратегии, а не от счастливой случайности или длительного везения. Организация, которая не знает, куда ей идти, никуда не придет или придет не туда, куда нужно. Следует помнить, что мир постоянно меняется, поэтому сама стратегия не может быть стационарной. Она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке.

Выводы

1. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения.
2. Продуманная, выверенная, четко определенная стратегия деятельности — залог успешного функционирования компании.
3. Правильный выбор стратегии позволит занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой.

Стратегия
концентрированного роста– одна из
четырех основных типов стратегий,
направленных на развитие предприятия.
Не затрагивая три основных элемента,
стратегия концентрированного рынка
работает лишь с рынком и продуктом. В
свою очередь она делится на три подтипа:

• стратегия
  усиления позиций на рынке (или обработка
  рынка);

• стратегия
  развития рынка;

• стратегия
  развития продукта (или инновация).

Стратегия
усиления позиций на рынке

Этот
тип стратегии работает с уже существующим
продуктом на конкретном рынке. Риск, в
сравнении с другими типами стратегий,
минимален: все, с чем придется работать,
знакомо и проверено, худшее, что вас
ждет – вы просто останетесь на том же
уровне.

Но
в то же время придется вложить значительные
усилия в маркетинг. По большому счету
эта стратегия направлена на увеличение
объемов продаж.

Подходящими
условиями для применения стратегии
усиления позиций на рынке являются:

• развивающийся
  многообещающий рынок;

• хорошая
  репутация предприятия;

• слабая
  или умеренная конкуренция.

Вы
можете применять, например, такие методы
как:

• увеличение
  (экономия всегда привлекает покупателя)
  или уменьшение (что побудит покупателей
  использовать товар чаще) объемов
  упаковки;

• усиленное
  рекламирование товара, проведение
  акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;

• гибкая
  ценовая политика;

• создание
  совместных предприятий с конкурентами
  или покупка их контор;

• сосредоточение
  на самых конкурентоспособных отраслях
  рынка;

• поощрение
  самых активных продавцов;

• воздействие
  на конкурентов через органы власти.

Стратегия
развития рынка

Такой
подтип стратегии концентрированного
роста работает с уже имеющимся продуктом
и состоит в поиске новых рынков сбыта,
развитии системы продаж, поисков новшеств
в политике сбыта. Применять стратегию
развития рынка целесообразно, если
имеется:

• низкая
  конкуренция;

• развивающийся
  или новый рынок;

• повышенный
  спрос на товар.

Для
реализации этой стратегии можно:

• осваивать
  новые сегменты рынка: другие отрасли,
  связанные с вашей;

• осваивать
  новые географические направления,
  открывать филиалы;

• осваивать
  новые пути сбыта. Например, вы вели
  продажи только через магазины, а можно
  попробовать предложить товар для
  продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия
развития продукта

В
качестве методов можно использовать:

• обновление
  и расширение ассортимента;

• увеличение
  функций и свойств товара (новый удобный
  дизайн, повышение безопасности в
  использовании и т.п.);

• улучшение
  качества товара

Примером
успешного применения стратегии
концентрированного роста можно считать
деятельность компании «Кока-кола» на
российском рынке. Освоение рынка компания
начинала в условиях жесткой конкуренции
с уже действующей в то время здесь же
компанией «Пепсико». За несколько лет,
вложив немалые средства в открытие
филиалов и завоевание рынка сбыта, а
также в рекламу и различные акции для
потребителей, компания «Кока-кола»
наработала отличную производственную
базу и продолжает интенсивно ее развивать.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Особенности стратегии концентрированного роста на примере ресторана «Мечта»

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

МОСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет гостеприимства

Кафедра менеджмента гостеприимства

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Особенности стратегии концентрированного роста на примере ресторана «Мечта»

Выполнил студент 5 курса

группы 100102 МГ

Михитаров Р. В.

Проверил: Ефремов И. А.

Москва

г.

Оглавление

Введение

. Стратегии концентрированного роста

. Анализ ресторана «Мечта»

Заключение

Введение

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегическое управление — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение методов разработки стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является Ресторан «Мечта».

Задачи исследования:

) изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

) проанализировать деятельность выбранного предприятия;

) дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

) разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

1. Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Для того чтобы узнать какой стратегии придерживается предприятие и обоснованно ли ее использование на рынке мы обратимся к анализу фирмы.

. Анализ ресторана «Мечта»

.Цель

Наша цель крайне проста, но очень трудно достижима, особенно в ресторанном бизнесе, — качественное обслуживание и удовлетворение потребностей каждого в еде и отдыхе, хорошее время препровождении. Только за счет правильного менеджмента, грамотных финансовых вливаний можно добиться поставленной цели .

.Миссия

Существует множество толкований понятия корпоративная миссия, это и смысл существования, и основная цель деятельности, и выражение общественной значимости деятельности, и роль, которую компания собирается играть на рынке и обоснование не финансовых целей организации, и даже некое высшее предназначение. А если постараться избавиться от излишней сложности, то можно сказать, что миссия организации — общественная польза, которую компания намерена принести окружающим. Каждый день мы работаем для того, чтобы наши Гости чувствовали, что они нам важны.

Именно это и создает неуловимую и уникальную атмосферу. Атмосферу доброжелательности, уюта и искреннего внимания.

Наша миссия — каждый день создавать новое, чтобы обеспечить комфортное и приятное времяпрепровождение в наших заведениях. Привносить все самое лучшее и самое новое в культуру регионального ресторанного пространства.

.Стратегии

Основной стратегией ресторана является «Стратегии концентрированного роста». Именно эту стратегию в конечном итоге нам и придется утвердить или отвергнуть, как эффективную/неэффективную.

4.Ценности

Безопасность и Качество

Безопасность Наших Гостей превыше всего. Мы работаем для того, чтобы Наши Гости могли наслаждаться вкусной, качественной, безопасной пищей и неповторимой атмосферой Наших ресторанов.

Гостеприимство

Мы дарим Нашим Гостям то, что бесценно и так важно в человеческих отношениях — Заботу и Внимание.

Культура

Мы ценим и уважаем культуру еды стран Востока и Запада и делимся их традициями с Нашими Гостями.

Самосовершенствование

Мы ценим Инициативных Личностей, способных на достижение больших целей, вопреки возможным трудностям. Личностей, растущих «Вместе с Мечтой».

Открытость и развитие

Мы ценим скорость, динамику, прогресс, масштаб, что позволяет Нам оставаться самой большой и быстроразвивающейся Сетью ресторанов Юга России.

Мы открыты для инноваций.

Уважение

Великой ценностью для нас является уважение Наших сотрудников и Гостей, являющихся представителями разных национальностей.

Доверие

Значимыми качествами для Нас является преданность и порядочность — это то, что сохраняет и поддерживает незыблемую ценность отношений — доверие.

Мы благодарны Нашим Гостям и сотрудникам за доверие и готовы его поддерживать.

5.Список товаров и услуг

В нашем ресторане Вы можете отведать как наши фирменные авторские блюда от шеф-повара, так и хорошо знакомые Вам блюда русской и европейской кухни. Любой гость может найти в меню блюда себе по-вкусу, довольны даже самые взыскательные посетители, потому что все блюда, заявленные в меню, контролирует и готовит сам шеф-повар.

Популярные блюда европейской кухни, многие из которых откроют вам новые нюансы вкуса. Выбрать есть из чего. Внушительное меню нашего ресторана русской кухни включает лучшие блюда, подаваемые в разных уголках Европы — это настоящие «хиты» ресторанного искусства, которые мы приглашаем вас отведать в любой день недели.

Свежайшие продукты, быстрое приготовление и совершенны исполнением традиционных европейских рецептов и эксклюзивными блюдами нашего ресторана.

Что же отличает наш ресторан от десятка других приличных заведений? Это прежде всего безупречное обслуживание, которое присутствует в ресторане. Наши официанты всегда подтянуты, строги, вежливы и внимательны. Также у нас вы встретите разумные цены. Мы понимаем, как это важно для посетителей — иметь свободу выбора, поэтому представляем вам громадный выбор блюд европейской и русской кухни. Другое наше конкурентное преимущество — обстановка европейского уровня. Когда мы строили ресторан «с нуля», мы тщательно проработали все элементы декора и создали поистине отличный ресторан. И самое главное наше преимущество — у нас невероятно вкусно. Наши повара — отлично знают свое дело и творят на кухне поистине чудеса!

. Структура компании

Организационной структурой ресторана выбрана линейная: плюсы — единоначалие, четкая субординация с конкретным разграничением прав и обязанностей, минусы — необходима большая компетентность руководителя.

·Директор ресторана

·Секретарь

·Группа «Бухгалтерия

oБухгалтер

·Заместитель директора (администратор)

oГруппа «Сервис»

§Официанты

§Помощники официантов

§Бармены

§Гардеробщики

oГруппа «Кухня»: зав. производством, шеф-повар

§Старший повар

§Помощник повара

§Повар

§Пекарь-кондитер

oГруппа «Склад»

§Закупщик (зав. складом)

§Стюард

§Подсобный рабочий

oТехническая группа

§Мойщик посуды

§Уборщик

§Техник-завхоз

§Инженер

oКассир

oВодитель

. Анализ конкуренции

На сегодняшний день в городе Ярцево, Смоленсокй области существует не так уж и много различных ресторанов и кафе. Но численность населения в городе не так уж и велика,примерно 50тыс.человек. Можно сказать,борьба идет за каждого клиента. Так, например одни, чаще всего кафе, устанавливают невысокие цены на продукции, но за счет большой проходимости людей в день они имеют значительную выручку. Рестораны же наоборот не гонятся за количеством людей, а специализируются больше на качестве предоставляемых услуг и, так называемом, престиже ресторана и места где он расположен. Обычно цены в таких ресторанах на несколько порядков выше, чем в кафе. Но и здесь также можно выделить свой контингент. В кафе чаще ходят люди со средним достатком. А в ресторанных чаще бывают люди состоятельные, способные по достоинству оценить и кухню и соответствующий интерьер. Однако это нелегко. Ведь неподалеку от нашего ресторана расположены два крупных конкурента это ресторан «Порт пионерный» и ресторан «Старое русло».

Эти рестораны являются нашими самыми существенными конкурентами. Рассмотрим их по-отдельности.

Ресторан «Порт пионерный».

Ресторан, расположенный в центре города на втором этаже здания самого крупного торгового центра города, открылся летом 2007 года.

Ресторан двухэтажный и состоит из трех залов и в общей сложности готов вместить более 200 гостей. Все залы выполнены в разных стилях, первый выполнен в стиле Hi-Tech, второй — в стиле русской старины, третий более фешенебельный. Так же имеется большая танцевальная площадка. Концепция места изначально преследовала цели не только как ресторана, но как и площадка для проведения различных event мероприятий.

Зимой возле торгового центра заливается большой каток. Не в какое сравнение с другими городскими катками он не идет, что является конкурентным преимуществом и способствует привлечению клиетов.

Кухня: итальянская, японская, русская.

Ресторан «Старое русло

Ресторан «Старое русло» очень вместительный (около 170 посадочных мест) и просторный — двухэтажный. Интерьер выдержан в стиле охотничьего домика: бревенчатые стены украшают добытые трофеи. Помещение разноуровневое, есть и полностью изолированные залы. В качестве комплимента от шеф-повара гостю предлагается корзинка со свежими овощами, зеленое ароматное масло и клюквенная наливка. Блюда старинной русской кухни готовятся по забытым русским рецептам, которые кропотливо воссоздают чудо-повара здешнего ресторана. Гости размещаются в небольших уютных залах, сохранивших подлинный интерьер середины прошлого века, каждый из них имеет оригинальный, присущий только ему колорит. И звучание по вечерам фольклорного ансамбля — как довершение удивительной гармонии, присущей этому месту. В этом месте гости отдыхают душой и телом, а за бревенчатыми стенами, хранящими вековую историю, кипит и бурлит сегодняшняя суетная жизнь.

Преимущества нашего ресторана:

—доступные цены, в следствии чего добиваемся высокой посещаемости как в будни, так и в выходные дни;

—разнообразное меню, способное удовлетворить потребности любого клиента; ресторан товар стратегия конкурент

—ориентированность на все возрастные группы;

—организация банкетов и иных праздничных мероприятий.

Прогнозы.

Таким образом можно сделать вывод, что в городе достаточно предприятий общественного питания, но среди них сильно выделяются три вышеперечисленных заведений. Но за счет своего хоть и небольшого, но все-таки преимущества и стремления развиваться наш ресторан «Мечта» в ближайшее время будет чувствовать себя очень уверенно на рынке общепита в этом городе.

.Новости, события, факторы.

Новости для потребителей

Гибкость в обслуживании, постоянно новый ассортимент блюд.

На протяжении своего существования, ресторан старается следить и успевать адаптироваться к изменениям в обществе. В течение всего года постоянно обновляется меню, водятся новые блюда, разрабатываются новые подходы. Так за последний год мы разработано специальное Детское меню. Чтобы не только родители, но и дети, могли сделать свой выбор.

Использование сезонных уникальных рецептов.

Зимой повара готовят великолепную заливную рыбку, домашний холодец и различные соленья. Такие названия блюд, как «щи боярские из кислой капусты с белыми грибами, томленые в горшочке под румяной слойкой», никого не оставят равнодушными.

Весной и летом в приготовлении блюд используется различная зелень, холодная окрошка, борщ из ранних овощей, щи зеленые из щавеля. Это и молодая картошечка в масле и укропе.

Осенью предлагается богатое охотничье меню из дичи. Здесь можно отведать блюда из медведя, кабана, оленя, косули, а также куропаток и перепелок.

Также посетителям предлагаются закуски на любой вкус: от селедочки и деликатесных рыб, различных мясных кушаний, приготовленных поварами, до всевозможных салатов, грибов маринованных и соленых, моченых яблок, хрустящей капусты, соленых огурцов и помидор.

Рецепты старинной русской кухни

На горячее посетителям предлагаются похлебки, уха с расстегаем, различные щи и солянки, всевозможные блюда из рыбы, мяса, птицы и дичи.

Всегда в меню великолепные русские пельмени, румяные блины и блинчики, ядреный квасок и напитки из лесных ягод.

Особенным образом предлагается чай из самовара с баранками, заедая его домашним вареньем и медом или пекущимися прямо при посетителе пирожками с разными начинками и огненными блинами.

Блюда по предварительному заказу

В ресторане повара могут приготовить любое блюдо по предварительному заказу посетителя.

Заключение

Итак, мы ознакомились с устройством и политикой ресторана «Мечта», теперь можно ответить на вопрос — является ли выбранная стратегия успешной, как сильно придерживается компания политики стратегии, и какие ошибки ей мешают?

Стратегия концентрированного роста — это абсолютный выбор данного ресторана. Это проявляется практически во всех пунктах:

продукт компании практически не меняется и колеблется в рамках выбранной отрасли.

компания ведет себя «агрессивно» и захватывает все новые доли рынка, при этом проводя огромную рекламную программу. Постоянные тренинги персонала являются тоже большим преимуществом.

развитие продукта, тоже не стоит на месте. Меню и без того большое для ресторана пополняется очень быстро.

Подводя итоги можно смело сказать, что «Мечта» является хорошим примером использования стратегии концентрированного роста.