Стратегия компании мы бежим как слепой лось сквозь горящий лес нас ведет судьба картинка

У самурая нет цели. Только путь. А ведь у кОГО-то так вся жизнь проходит СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МЫ БЕЖИМ КАК СЛЕПОЙ лось ЧЕРЕЗ ГОРЯЩИЙ ЛЕС НАС ВЕДЁТ СУДЬБА! Бухал во вторник Женщине не осознать путь самурая А ведь у кОГО-то так вся жизнь проходит СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МЫ БЕЖИМ КАК СЛЕПОЙ лось ЧЕРЕЗ ГОРЯЩИЙ ЛЕС НАС ВЕДЁТ СУДЬБА! Вот так вот А ведь у кОГО-то так вся жизнь проходит СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МЫ БЕЖИМ КАК СЛЕПОЙ лось ЧЕРЕЗ ГОРЯЩИЙ ЛЕС НАС ВЕДЁТ СУДЬБА! А ведь у кОГО-то так вся жизнь проходит СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МЫ БЕЖИМ КАК СЛЕПОЙ лось ЧЕРЕЗ ГОРЯЩИЙ ЛЕС НАС ВЕДЁТ СУДЬБА! А ведь у кОГО-то так вся жизнь проходит СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ: МЫ БЕЖИМ КАК СЛЕПОЙ лось ЧЕРЕЗ ГОРЯЩИЙ ЛЕС НАС ВЕДЁТ СУДЬБА!

Сегодня у меня ночевала жена старшего брата. Отлично поболтали, но вот надо же ей было все испортить вопросом ищу ли я себе мужчину. Конечно. Каждый — Девушка, сколько вы сможете со мной побыть? — Один час! — И только? А зовут вас как? — Потеха. ПРИКОЛЬНЫЕ КАРТИНКИ СВЕЖИЕ ПОСТЫ Всем привет! Мы — администрация сайта «Всё шуточки» стараемся каждый день собирать для вас самые лучшие смешные шутки, анекдоты и картинки. В прошлом году у комментариев: 2 Видео:Hhbfxw6PN5U комментариев: 0

Несколько лет назад ходил такой мем: «Стратегия компании: мы бежим как слепой лось через горящий лес — нас ведет судьба». Это достаточно точный образ для иллюстрации того, как происходит планирование бизнес-шагов в условиях полной неопределенности. И всё же даже в таких обстоятельствах планировать можно и нужно!

Руководитель отдела ecom-стратегии

Aero

Ольга Тарасова рассказывает о методологии и инструментах для планирования бизнес-шагов в условиях неопределенного горизонта планирования. 

Часть первая. Стратегия в бизнесе

О стратегии в бизнесе начали говорить после 1960 года — понятие появилось благодаря консалтинговым компаниям. До этого слово «стратегия» относилось прежде всего к военному делу. Отсюда две основные формы — уже в контексте бизнеса. 

Where to play. Компания выбирает, на каком рынке работать, в какой стране, для какого ценового сегмента — и, конечно, с каким продуктом. 

How to win. Компания определяется с конкурентными преимуществами: что у нее есть такого, чего нет у уже существующих на рынке игроков. Планирует, как будет развивать текущий продукт, по каким ценам его продавать и какой целевой аудитории.

Если бы существовала книжка «Стратегия для начинающих», введение в нее выглядело бы именно так. Когда же консалтеры всерьез занялись стратегией, у них появилась методология, предусматривающая три этапа.

1. Diagnostic

На этапе диагностики компания должна проанализировать окружение. Посмотреть на конкурентов и собственное состояние: состояние текущей модели, если она есть, ресурсы, продукты, сильные и слабые стороны, финансовая модель. Провести количественные и качественные исследования конкурентов. 

В итоге должно получиться три слоя:

Рынок: сегменты, проникновение, как будет развиваться следующие несколько лет, предыдущий опыт (каков был рост), конкуренты.

Клиенты: чего они хотят, какая доля готова купить продукт. 

Собственный бизнес: что у компании уже есть — анализ на разных уровнях.

2. Option

Второй этап — определение страт линии. Компании нужно сформировать CVP: какие товары она будет продавать, стратегия, путь развития. На этом этапе бизнес выбирает, каким из возможных путей ему идти, какой продукт и какой целевой аудитории продавать.

3. Execution

На этапе реализации компания думает, как будет воплощать планы. Составляет дорожную карту, планирует ресурсы. Это тот этап, когда можно формировать гипотезы, которые нужно подтвердить или опровергнуть. 

В рамках этапа execution стоит закладывать проекты test&learn по тому же принципу как стартапы тестируют новые идеи: небольшой MVP с ограниченным функционалом и на короткий промежуток времени, чтобы понять целесообразность масштабирования бизнес идеи

Если говорить о времени, которое компании нужно затрачивать на каждый этап, получится, что 40% уйдет на диагностику, 20% на выбор опций — и еще 40% на реализацию. 

И это не конец. Если в рамках Execution компания формирует какую-то гипотезу, то, чтобы подтвердить или опровергнуть ее, нужно снова пройти этапы диагностики и выбора опций — и перейти к реализации MVP. 

Стратегия не заканчивается на презентации PowerPoint в формате pdf на 90 слайдов, которую можно положить на полку. Это живой процесс. 

Используемые фреймворки

Под каждый из этапов стратегии на рынке есть большое количество рабочих фреймворков. 

Diagnostic
Short term	Long term
□ Business Model Canvas □ Financial diagnosis □ Competitive map □ Client Studies	□ 5 сил Портера □ PEST(EL) анализ □ Value chain analysis

К Short term фреймворкам относятся те, которые можно использовать здесь и сейчас — и сделать это быстро. Если раньше стратегия сама по себе создавалась на 3-5 лет, то с приходом COVID-19 время сократилось до 1-3 лет. Сейчас же горизонт планирования у большинства компаний — 1-3 месяца.

---

Читайте также: 

«Эффект красной помады», СТМ, дискаунтеры и другие тренды в ритейле в условиях Permacrisis

---

Таким образом, к Short term относится всё что можно сделать быстро: построить бизнес-модель, сделать финансовый план, составить карту конкурентов. Для исследования клиентов тоже не нужно много времени: можно позвонить клиенту, поговорить с ним час — и вот у вас уже есть срез того, с чем можно работать.

Option
Short term	Long term
□ SWOT □ TOWS	□ Value Proposition Canvas □ BCG Matrix □ Ansoff Matrix □ GE-McKinsey Nine-Box Matrix □ Scenario Planning □ Business Model Canvas

На этапе Option тоже есть Short term и Long term. 

К первым относятся SWOT и TOWS, которые можно сделать: 1) быстро 2) менять хоть каждую неделю. 

Если говорить про BCG Matrix и другие инструменты Long term, здесь компания прописывает, как будет развивать свою ассортиментную матрицу следующие 1-3 года. Их можно использовать для короткого анализа текущей ситуации, но в основном они нужны в долгосрочной перспективе. 

Execution

□ Дорожная карта □ GAP Analysis □ OKR □ POC («quick & dirty») □ «Fail fast & cheap»

В Execution нет деления на Short term и Long term. Если до этого этапа компания выбирает, какой стратегии будет придерживаться, то здесь — те вещи, которые должны быть обязательно. 

Без дорожной карты не может быть понимания, когда и что компания должна сделать. GAP-анализ помогает каждый месяц сверяться с тем, где компания находится на дорожной карте. С помощью OKR формируются ключевые метрики, на которые должна выйти компания. А Balanced Scorecard позволяет ими управлять. 

Два подхода: POC (Proof of concept) и Fail fast & cheap. 

В противовес западному подходу к стратегии: построить бизнес-план, запустить, получить результат — существует POC, который пришел из стартапов. Компания делает минимально жизнеспособный продукт с основными функциями — тестирует на своем окружении, спрашивает мнения, получает обратную связь и начинает его дорабатывать. 

Fail fast & cheap — история про последствия. У компании есть гипотеза, она выпускает MVP, тестирует его, ничего не получается: бизнес получил полезный опыт очень дешево. 

Fail fast & cheap лучше рассматривать как философию: компания не ожидает, что каждый POC или каждая итерация будет успешной.

Часть вторая. Изменение текущей стратегии

У Эрика Риса есть книга

«Бизнес с нуля. Lean Startup»

, в которой он вводит такое понятие, как пивоты. На деле это означает изменение уже существующей стратегии бизнеса. Оно ведется по нескольким направлениям, и, чтобы понять, в какую сторону двигаться, нужно пройти те же три этапа: Diagnostic, Option, Execution. 

Понять изменение стратегии помогает пример Airbnb.com, которая на старте в 2007 году предлагала пользователям дешевый ночлег на матрасе. Когда компания достигает потолка, она проводит диагностику рынка, смотрит, какие еще есть опции. Оказывается, можно сдавать не только койко-место, но и комнату. 

Со временем у компании изменилась целевая аудитория. Сначала это были люди, которым просто нужно было где-то переночевать, потом — путешественники, которые хотят пожить в каких-то эксклюзивных локациях. 

И уже потом, после всех изменений стратегии, это назвали пивотами.

Чек-листы

Ольга Тарасова, 

руководитель отдела ecom-стратегии
Aero.


Для New Retail 

В начале было слово. На самом деле речь просто о фразе из выступления команды КВН Мурманск: «Мы как слепой олень, бегущий через горящий лес… Нас ведёт судьба.» И как-то эти слова крутятся у меня в голове. Слепой олень… ведёт судьба… горящий лес… Да это ж я! Большинство людей себя ведут именно так в жизни — во всяком случае, я такое весьма часто вижу. И конечно, прежде всего по себе. Шишки конечно, набиваются со страшной силой — ведь если бежать, закрыв глаза, через лес, обязательно ж об деревья будешь натыкаться?

У меня такое ощущение, что я должен предупреждать людей — любая информация, которую я от вас получу, будет использована против вас. Это не угроза, это факт. Возможно, даже неосознанно могу чего-нибудь сделать. И вообще, людей так легко бывает направлять. Один мой друг к примеру. Серьёзный такой чувак, а назовешь его дрыщом — обидится страшно. Как говорил JD, хорошо знать слабые точки людей. Макиавелли бы добавил, что именно знание своего противника позволяет победить его из любой позиции.

Сидел в автобусе. Наушники навернулись (очередные), потому слушал я разговоры людей. Разговор двух девушек сводился к сложностям отношений и я в него особо не вслушивался, зацепился лишь за выражение, что, мол, одна из собеседниц перебрала на какой-то вечеринке и не помнит. Чего именно не помнит, я не разобрал — по ходу, просто разговора какого. Я просто совместил у себя это в голове с моим разговором в тот же день. Мой друг говорил, что ему не свойственны полумеры, если действовать, то полностью. Мне такая черта не свойственна — я всю жизнь действовал даже не полумерами, а четвертями и восьмушками. Плохая идея, как я сейчас думаю. А ещё я почти не пью, поэтому могу вспомнить 90% этих самых недорешений. Будь я опытным стэндапером, сделал бы из этого шутку. А пока просто информация)

Кстати, о боге. Есть две традиции поведения по отношению к богу… Нет, их много больше. Вопрос в том, что часто люди, не верующие, либо агностики — не суть. Эти люди начинают делать что-то вроде вызова к богу, мол, порази меня молнией, если существуешь. Моя проблема лежит несколько в иной плоскости. Если я верю в бога, то это бог, который верит в меня. Он создал людей по своему образу и подобию, дал сил достаточно, чтобы управлять своей жизнью. Вмешиваться — не его удел, потому что это наш выбор — делать с нашей жизнью разные штуки. Либо не делать их. Вмешательство бога значит, что мы не самостоятельны, как личность, как Homo sapiens. Совершенны ли мы? Настолько же, как и наш бог. А потому без толку молиться, кроме как в попытке достучаться до своих внутренних резервов — но это медитации и трансовые техники. Нет толку оскороблять и бросать вызов богу — это его не колышит. Ничуть. Если он существует, как Творец всего сущего, то он скорее всего занят другим своим творением, не менее совершенным, чем наша Вселенная.

Конечно, это лишь однобокая версия. Это никоим образом не мешает людям взывать к богу и получать помощь — я правда думаю, что это помощь бессознательного человека. Вот уж всемогущее создание!

В очередной раз случайно стал слушателем стихов. В очередной раз потерпел поражение. Мне сложно читать стихи — полгодовые чтения «Божественной комедии» и двухнедельное чтение «Короля Лир» тому в пример. Я могу это объяснить, хотя любые объяснения бесполезны. Я не могу анализировать стих налету, воспринимать его как нечто большее, чем речь. Я могу запомнить общий смысл, могу оценить чтение человека. И пожалуй, я не люблю стихи, потому что а) часто это эмоции, мне незнакомые б) часто это просто рифмоплетство, прикрывающее неумение строить нормальных предложений. в) у меня банально вскипает зависть и разочарование о людях. Мне проще говорить стихами — мне для этого понадобится лишь пару дней, может быть, неделя практики. Но сочинять стихи и вкладывать в них смысл — это сложно. И не так интересно, как чистая фантазия, которую я применяю при написании книги.

Дьявол, как много текста!.. Пожалуй, пора заканчивать на сегодня. С вас хватит, немногочисленные случайно зашедшие сволочи. Да, это я о тебе!

Большинство моих френдов забросило КВН, что несильно меня удивляет. По мне так текущий сезон держится на одной единственной команде — «Плюшках». Но раньше мы все были немного там, и КВН был реально не тот, моложе и лучше качеством, так что предлагаю поностальгировать в преддверии финала (он уже по факту состоялся, но пока еще не дан нам в ощущение).

Я хотел составить топ-десять лучших выступлений за всю историю игры, но как-то получилось, что у многих команд их явно больше одного, в итоге получился список десяти любимых команд. У большинства будет по два номера (я имею в виду выступление целиком — скажем, приветствие, или другой конкурс, хотя будет два примера, вставленных из-за конкретной песни).

Понятно, что ниже следующий топ — мое личное мнение. К тому же после старта в 1986 году, когда я болел за свой родной МХТИ, занявший второе место, я на долгое время бросил это дело, так что некоторые безусловно хорошие команды прошли мимо меня. Некоторых я наверстал задним числом, у меня будет парочка таковых в топе.

Главный критерий выбора — номера, которые я помню до сих пор и с удовольствием цитирую. Судьба квнщиков после игры меня мало интересует. Многие мне так и вовсе неприятны теперь, но это не повод отрицать их заслуги в игре.

Просто интересно сравнить, насколько ярче и плотнее был юмор.

И буду рад, если вы дополните в комментах топ своими любимцами — и командами и номерами.

Бонус. Одесские джентльмены
Возможно, с моей стороны непатриотично ставить в топ Одесских джентльменов, они все же в финале разгромили мой родной МХТИ. (я в итоге и не ставлю, неожиданно мне не хватило десяти мест, так что бонусом пойдут джентльмены) Но этот монолог запредельно прекрасен! Он написан «под Жванецкого», а по слухам сам мэтр его создал, чтобы поддержать родной город.
1986. Финал. Красота — это страшная сила[Видео]

В сезоне у одесситов было много, как теперь говорят, «болтов», например, не очень понятная современной молодежи шутка «И даже ЦУМ в весенний день Березкой тоже стать мечтает» (воистину, мечты сбываются, ЦУМ). И шедевральный номер про учителя «Что же касается компьютеров, я всегда говорил и буду говорить: «Машина думать не может, машина должна ездить». К сожалению. затрудняюсь сейчас найти это выступление, давно это было.
10. Уральские пельмени
Как я уже писал выше, у меня был существенный перерыв в плане КВН, так что эта команда в целом прошла мимо меня. И это как раз тот случай, когда я увлекся их постквновским творчеством. И наверное это единственный случай, когда вышла в телеэфир целиком, а не только ее солист, но факт — у ребят своя программа, очень даже успешная, я довольно долго их любил, потом все же приелись. А уж их внутренние разборки и вовсе отталкивают.

Но этот номер знают все, и наверное это — самая цитируемая шутка за всю историю программы.
2003. Сочи. Потому что гладиолус[Видео]
9. Уездный город
Да-да, эти ребята себя скомпрометировали участием в невероятно отстойных комедиях, но квн они показывали первосортный. И следующие два ролика мне лично безумно нравятся. Ну правда смешно!

Сережа — молодец
(не нашел, к сожалению, из какой это игры)
[Видео]

2002 1/4 СТЭМ Перетягивание каната[Видео]
(«Могу я вам в данной ситуации процитировать Шопенгауэра?»)
8. Сборная города Мурманска
Появление Мурманска в Высшей лиге приятно поражало полным разрывом всех шаблонов (что после стольких лет существования игры уже казалось маловероятным). Было непонятно, останется ли команда столь же интересной и дальше, когда эффект новизны от их стиля пропадет. Удалось, Мурманск продержался три сезона, каждый раз выходя в финал, взяв в 2014 четвертое место, следующие два года — две бронзы.

2014. 1/8. Приветствие[Видео]
(«Здравствуйте, друзья, мы приехали из Мурманска, мужчина в принципе все правильно объявил»)
Следующие выступление были хороши в той или иной степени, в частности им удалось дополнить уже состоявшийся порядок выступление новым персонажем — дочкой мэра. Но второй номер от Мурманска, который я хотел бы здесь привести хорош тем же — полным разрывом шаблона в казалось бы четко очерченном формате конкурса капитана. Подход «мы здесь новички, ничего в игре не понимаем, поэтому нам ваши правила — ничто» сыграл на все сто.

2014. 1/8. Конкурс капитанов[Видео]
(«Мы как слепой лось, бегущий через горящий лес. Нас ведет судьба»)
Могу только добавить, что мне больше всего импонирует именно этот стиль — текстовый юмор относительно статичной команды. Всякие песни-пляски-спецэффекты, которые многие команды считают квном, на мой взгляд, в большинстве случаев — полный отстой (конечно, когда это песня ради песни, что некоторые горе-команды очень любят, когда в самой песне заложена шутка, как это делала Особь из Рижских Готов и Кефира, как это делал Союз — совсем другое дело).
7. Утомленные солнцем
Да, мне по человечески не слишком нравится сам Галустян, ни роли его в ужасных комедиях, ни шоу «Наша Раша» (Хотя фильм как раз получился неплохой, особенно для любителей Нашей Раши), ни его «детская обида» на Бэдкомедиана.

Да, образ толстой сочинской бабушки, достаточно заезженный Кларой Новиковой (уже не в плюс), а до того отнюдь не лучшими ролями Эдди Мерфи, мне не нравится от слова «совсем».

Но во-первых, Галустян в команде не один. Ревва — хотя и не столп отечественного юмора, но «делает, что может», а иногда получается неплохо. И другие участники команды, и все, кто им писал.

А во-вторых, они делали очень смешной квн. И я даже затруднился выбрать два номера, потому что у меня их три любимых! И вот они:

2005. Летний кубок. СТЭМ. Гадя Петрович Хренова[Видео]
«- Ыадя? — Нет такого имени!»
Надя Питерский[Видео]
«- Моя Надя приехала! — А чего не поднимается?»
2004. Золушка[Видео]
«Злая мачеха смешала мешок пшена и мешок гороха — хорошо съем»
6. Сборная Пятигорска
Интересная команда, давшая нам автора песен, сценариста и продюсера Семена Слепакова, а также актрису Комеди Вумен (увы, бывшую) Елену Хульевну Санта-Марию Герру.

Я не большой знаток творчества именно этой команды (хотя «не время кушать, вот войну закончим… — а я бы пожрал» — хорошо), но отобранный мной номер роскошен. Слепаков во всей красе!

2004 Финал СТЭМ. Разговор с сыном[Видео]
«Папа не бросил пить, не бросил курить, и тебя не бросит!»
5. Детективное агентство «Лунный свет»
Интересный и редкий формат — команда состоит всего из двух человек. А эти двое еще и настолько разные… Но в итоге получилось хорошо.

Самая большая проблема, встающая перед текстовой статичной командой — музыкальные конкурсы. У ДАЛСа нашлось два решения задачи. К счастью они не поют ни в одном из них.

Первое — пригласить профессионалов, а самим со стороны их обстебать.
Итак, конкурс одной песни не означает конкурс хорошей песни!

2014 Вторая 1/2 КОП. У губ твоих конфетный, конфетный вкус…[Видео]
«Осторожно, эту песню обогащал Иран. В аду не жарко, в аду -…»

Другое решение — танцы, причем опять-таки парни не ставили задачу танцевать хорошо. Хотя энергии они потратили — будь здоров.

2014 четвертая 1/8 музыкалка. Друзья снимают ролик для Youtube [Видео]
«У меня с полки библия упала»
Ну и не могу удержаться! Бонусом еще один номер, из тех, что у команды получался особенно хорошо — переписка в чате.

2014 Вторая 1/2 Приветствие. Му-му[Видео]
«- Му-Му, а как читаешь, ты же собака! — А ты как читаешь? Ты же крепостной!»
4. Союз
Одна из самых незаурядных команд последнего времени, стоящая особняком еще и потому, что у каждого участника группы есть своя роль, проработанная, прописанная до мельчайших деталей. Я действительно не встречал такого в других командах, кроме может быть «Сборной по вольной борьбе», которой пишет сценарии тот же «Союз». В целом — роскошные тексты, и действительно смешные песни.

Я не слишком их воспринимал до этой песни:
2013 четвертая 1/8. Социальная рок-опера (начинается в 5.30)
[Видео]

А это выступление выделяется даже на общем высоком фоне команды. Концентрация убийственно смешных шуток здесь просто зашкаливает.
2014 первая 1/4 Приветствие[Видео]

Судите сами:
1.14: «просто вернули полуостров»
1.44: «- Ну и кто вы после этого? — Идиоты? — Именно! — Йес!»
1.53: «И снимите эти дурацкие парики»
2.24: «Спокойно, Лёля, это ко мне претензия!»
4:32: «- У меня есть песня для Гуссмана! — А у меня для Ефремова! — А можно всех рассмешить?»
5.12: «ООН ее целует…»

И это только стопроцентные «болты», золотой фонд шуток КВН. Выступление же в целом чрезвычайно плотное, без малейшего провисания. То, на что современные команды «ан масс» не способны.
3. Федор Двинятин
Команда с необычным абсурдным юмором. Не так давно узнал, что у них была маленькая война с Гуссманом, который их терпеть не мог, считая шутки команды бессмысленными (о чем не особо стесняясь в выражениях говорил в заключительных речах после игр). Двинятинцы в ответ подкалывали Гуссмана (что в роликах на ютюбе хорошо видно). Наверное, из-за такого отношения команда, давно и бесспорно считающаяся классикой, не взяла ни одного почетного приза, даже до финала дошла один раз с большим трудом.

Я бы не сказал, что мне бесспорно нравятся все их выступления, я например, не воспринял пародию на Леонтьева, или песню о Медведеве. Но отличных номеров огромное количество. Декабристы, Змей Горыныч, благородные девицы, няня Пушкина, отцы и дети…

Команда оставила нам в наследство двух таких «монстров» комедии, как Наталья Медведева (очень жаль, что она покинула Комеди Вумен, я так понимаю, это произошло из-за ревнивых капризов ее мужа, тоже квнщика из СТЭПиКо Коптеля. С телевидением у нее после этого не слишком сложилась, кино, особенно комедийное, у нас сами знаете в каком состоянии, зато Наташа вроде бы нашла себя в театре.

Гудков был вполне на месте в прекрасной передаче Yesterday Live, жаль, что она прекратила существование. Ну и в Комеди Вумен он очень неплохо играет. Участие же в Вечернем Урганте — это какой-то фарс, что для Гудкова, что для Хрусталева.

Два моих любимых выступления Федора Двинятина. Первое, как и в случае с Союзом, я помещаю из-за одной конкретной песни.

2008 1/2 СТЭМ. Пионерский лагерь[Видео]
2.30: Мы с тобой — реинкарнация предтечи…
Второе же — мое любимое. И опять же концентрация золотых шуток в нем зашкаливает.

2008 1/8 Домашка. Золушка[Видео]

«- А ты что вся в каше ухомызгалась? — Подумаешь, разговелась немножко!»
«Я молодой, меня только тело старит»
«- Начнем пожалуй… с водки! — Прекрасный выбор, я в этом доме вообще не просыхаю»
«Вот смотрю я на вас. Наталья, и думаю… А отвернусь — все. ушла мысль»
«А пойдемте, я покажу вам огород Золушки. Вот огурчики, вот помидорчики, вот Толстой похоронен, аккурат между огурчиками и помидорчиками»
«Слов-то какое смешное «Нелепица»! Обязательно завтра на панихиде скажу»
«Хватит петь числа! Я гуманитарий!»
«А мне даже принц впору был, эсочка!»

Остановиться цитировать невозможно. Каждая фраза в этом номере — шутка, и шутка остроумная. Кроме того действие на сцене добавляет чисто визуальные шутки. Нога принца на голове («Ой, что это»). Замечательная интермедия с кузнецом на дискотеке (спасибо монтажерам, что она попала в кадр), многие другие.

Мне даже жалко все это великолепие ставить всего-то на третье место. Но первые два заняты не менее достойными кандидатами.
2. Мегаполис
Команда, подарившая нам Наталью Еприкян, а вместе с ней и Комеди Вумен. И кстати участник команды Андрей Стецюк достался по наследству «Двинятину», заменив Наталью Медведеву, «дезертировавшую» в Комеди Вумен. Прекрасных номеров у команды много. Если один номер был для меня очевиден, то второй я выбирал между несколькими вариантами: в поле зрения попали «Гусарская баллада», «Санаторно-курортная комедия», «учитель труда».
Но раз уж мы так углубились в сказочную тему (две Золушки — не одна Золушка), то выбор пал на Дюймовочку:

2007. Летний кубок СТЭМ. Дюймовочка[Видео]
«Я — лучшее, что было в твоей жизни! — Это говорит не о твоих достоинствах, это говорит о недостатках моей жизни»

Ну и лучший их номер по моему скромному мнению:

2005 1/4 Домашка. На дне
[Видео]

«Какой-то у вас ребенок ранимы чересчур. Наверное лох какой-нибудь вырастет»
«- Что-то душно, господа, стало, прозябаем! — «Ну так с вами все на свете прозябать можно»
«У Натальи Андреевны нет костей, Наталья Андреевна хордовая»
«Папа знает, папа пожил, стих на музыку полОжил»
«И что же у нас за страна такая! На каждом дне рождения найдется какая-нибудь дрянь, которая скажет, что я порчу праздник!»

Обратите внимание. В этом номере сошлось все, что я ценю в квн: очень плотное выступление. От первой до последней минуты это пьеса, каждая реприза которой — шутка. Есть несколько песен, которые тоже суть шутки. Никаких провисаний, никакого «тянуть время». Текстовый юмор, актерская игра. Нет такого четкого распределения всех ролей, как у Союза, все творчество команды строится на противостоянии двух лидеров — Натальи Андреевны и Дениса Леонидовича.
1. Кефир
Я действительно считаю Кефир лучшей командой за всю историю КВН, и уж точно эталоном текстового юмора. Даже обидно, что команда не достигла чемпионства.

2010 1/8 Приветствие[Видео]
«Сегодня нам обязательно повезет. Ведь в зале сидит моя девушка со своим парнем. И он верит в нас»
Тот случай, когда цитировать ударные фразы бесперспективно — первое выступление в вышке Кефира целиком состоит из «болтов».

Два года команда срубалась на полуфинале, единственным трофеем их стал спецприз из Юрмалы. 2012 год команда решила пропустить. После перерыва Кефир сделал еще попытку, усилившись Особью — солисткой из команды «Рижские готы», на тот момент не игравшей в вышке.
Первое выступление в новом составе оказалось столь же ударным.

2013 1/8 Приветствие [Видео]

Просто оцените, насколько не такой уж и давний юмор отличается от современного, насколько он не боится кого-то обидеть, не боится затрагивать политику или религию.
«за год без КВНа мы поняли, насколько театр Российской армии отличается от самой Российской армии»
«Марат очень известный поп-певец и поп-танцор. — А почему не поп-актер? — потому что поп-актер — это Иван Охлобыстин»
«Все, ребята, решил, женюсь. — Кто решил? — Суд решил»
«А спонсор нашего выступления — хорошее настроение мэра».
«В прошлой жизни Женя мечтала попасть в ад. И вот ее мечта сбылась — Женя живет в Нягани».
«Это что, женщина? Она хотя бы верущая? — Конечно, как Толик! — Ненавижу кактоликов!»
«Посадите, мужики, посадите! Хоть раз дело до суда доведите!»

К сожалению, Женя-Особь не принесла удачи «Кефиру», в 2013 они вылетели уже из четверть-финала. А после еще одного перерыва их завалил сам Масляков еще на отборочном уровне фестиваля в Сочи, даже не пустив даже на гала-концерт.

И все же бонусом я помещу еще одно выступление Жени. Все-таки она прекрасна!

2012. Спецпроект «Кубок мэра Москвы». Песни Особи[Видео]
PS Я сознательно не поместил в топ команды, играющие в этом сезоне. Грядет финал 2019. Я всей душой болею за «Плюшки имени Ярослава Мудрого», еще одну команду, разрывающую шаблоны. В этом году она очевидно сильнее всех конкурентов.

Интересная команда — «Сборная по вольной борьбе». Интересный имидж, они никогда на сцене не выходят из образа и находят раз за разом интересные решения.

Команда Русская дорога, как мне кажется подрастеряла свою харизму, но на Кубке Мэра выступила неплохо.

Есть еще новая команда «Так-то». Она пытается подстроиться под манеру Кефира, но получается у них не так стильно. Тем не менее это довольно-таки смешной текстовый юмор.

В целом же КВН действительно не тот. Спасибо за внимание!

источник — jacob_burns 
[0 ссылок 69 комментариев 4750 посещений]
читать полный текст со всеми комментариями

Многие компании утверждают, что не могут планировать в горизонте трех и более месяцев, что постановка целей не для них, тем более декомпозиция целей. Другие наоборот, переосмысливают свое мнение в пользу декомпозиции и обретают важные конкурентные преимущества. О том, что такое декомпозиция целей, как целеполагание связано с управлением изменениями Алгоритму рассказала руководитель проектов АНО «Агентство развития производственных систем и компетенций», кандидат экономических наук Кристина Першина, которая реализует проекты на предприятиях-участниках нацпроекта «Производительность труда» в Рязанской области.

— Что есть декомпозиция целей и готовы ли компании заниматься целеполаганием?

— Есть вечные вопросы – как заработать миллиард или, из области тайм-менеджмента, как съесть слона? Все мы знаем ответ, что слона проще съесть по кусочку. Так и с глобальными делами, с ними проще справляться маленькими шагами. В этом как раз и помогает декомпозиция.

Если мы обратимся к теории, то под декомпозицией целей понимается разделение целого на компоненты, которые могут быть представлены как комбинации небольшого количества индикаторов. Тем самым превращая глобальную, абстрактную и недосягаемую цель в масштабный процесс, к которому куда проще подступиться, потому что он по умолчанию состоит из более простых задач, уже не кажущиеся непосильными. Следовательно, декомпозиция ставит нас в более выгодное положение, где мы не несемся сломя голову к абстрактному результату, а точно знаем, к чему идем.

Если говорить о компаниях, с которыми мы взаимодействуем в рамках нацпроекта «Производительность труда», то здесь все очень индивидуально и зависит от их входных параметров и базовых установок. Например, кто-то активно использует инструменты целеполагания, а кто-то думает, что использует. Кто-то только начинает идти в этом направлении, а кто-то, к сожалению, не видит в этом смысла. Но те, кто переосмыслил свое мнение в пользу декомпозиции действительно обретают важные конкурентные преимущества.

Были компании, которые не являлись сторонниками декомпозиции в момент соприкосновения с нацпроектом. Однако через определенный период времени они пришли к этому инструменту, как необходимому фундаменту в построении производственной системы. В данном случае произошла естественная потребность в инструменте, и здесь можно смело утверждать, что декомпозиция даст свои плоды в виде повышения точности планирования, сведению к минимуму серых зон безответственности, а также повышению эффективности компании в целом. Поэтому мы рассчитываем, что уменьшиться число компаний с такой стратегией, как «мы бежим как слепой лось через горящий лес, нас ведёт судьба», иллюстрированной во многих популярных пабликах.

— И все же, что является препятствием для грамотной постановки целей?

— Препятствием для грамотной постановки целей часто является мнимое ощущение, что в компании все хорошо, на расчетный счет постоянно поступают денежные средства, нет кассовых разрывов, собственники получают дивиденды. Но зачастую в таком режиме невозможно выявить проблемы, решить их и достичь большего конкурентного преимущества.

Есть так называемый феномен «хоккейной клюшки» (hockey-stick phenomenon), с которым сталкивается практически каждая компания. Это когда происходят резкие изменение формата работы в компании, в результате ее стремления выполнить задания на конец определенного периода, например, месяца, квартала или года. Если мы построим график, то можем увидеть, как объем работы существенно возрастает в конце периода, напоминая хоккейную клюшку. После окончания месяца, с присущими этому периоду сверхурочными часами, выходом на работу по выходным и праздникам, напряжение спадает. Далее цикл с усиленными работами в конце периода повторяется. Эту проблему можно было бы решить с целевыми индикаторами.

Ну и безусловно, ответ на этот вопрос еще кроется в непонимании целей декомпозиции. Ведь целеполагание – это не одномоментная история. Построение дерева целей – это изменения, а изменения – это не момент, а процесс, который подразумевает управление изменениями по правильным технологиям, например, по модели ADKAR. Поэтому вероятность принятия принципов декомпозиции зависит от информационной повестки, которую доводят до компании. В ней обозначают какие риски и последствия могут быть, если не поменять подходы, а также какие выгоды у конкретных лиц и компании в целом. В этом случае компания быстрее заинтересуется и будет готова принять знания и механику декомпозиции.

— Многие компании утверждают, что не могут планировать в горизонте трех и более месяцев, что заказчик непостоянен в своем спросе, поэтому ваши планы не про нас. Что делать?

— Да, действительно, это довольно распространённый тезис. Обычно это признак сопротивления. Потому что это выход из зоны комфорта. Ведь если мы ставим себе цели, мы должны изменить свои личные установки и действия.

Еще одним сдерживающим фактором является мнимое ощущение в компании, что она зависит от клиента, от поставщиков. Считая, что от их быстроменяющихся запросов и возможностей зависят ее успехи. А также что эта проблема вызвана внешними переменными и поэтому ее нельзя устранить. Но на самом деле это очень удобная позиция для того, чтобы просто плыть по течению. Практически, как с тем слепым лосем в горящем лесу. Мы конечно же понимаем, что это не установка для перспективного развития компании. Нужно приучать себя строить цели, под цели планы, под планы задачи.

И если мы будем действовать исходя из наших целей, то мы будем стремиться их достичь. И здесь, повторюсь, важно отработать этот вопрос опять же в тесной связке с теорией управления изменениями. Зачем нам нужны цели? Что нам нужно, чтобы поставить цели? Какие знания и навыки нам нужны? Что лично я, компания получит в результате постановки целей? И только после проработки ответов на эти вопросы мы можем вовлечь организацию в процесс целеполагания.

Мы часто используем фразу: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Если прибегнуть к истории, то ее автор банкир Натан Ротшильд получив в короткие сроки достоверную информацию и тем самым смог заработать крупную сумму. Это не призыв поступать как автор этого тезиса. Это информация к размышлению, ведь для руководителя компании декомпозиция отличный помощник в принятии объективных управленческих решений, путем формирования большего объема конкретной информации, распределения ответственности и устранения выявленных разрывов.

— Какие есть яркие примеры вовлечения в декомпозицию целей?

— Расскажу о нескольких. Мы часто декомпозируем цели компаний до уровня линейных руководителей. В одной из сельскохозяйственных компаний процесс декомпозиции по всем канонам возглавил генеральный директор и глубина дерева целей дошла до конкретных операторов на участках. Это было сделано по причине того, что ответственность за многие показатели по факту была размыта между службами и руководящим составом, и для уточнения потребовалась более глубокая декомпозиция.

С заявленной задачей предприятие удачно справилось, более того, несмотря на то, что декомпозиция — это история  больше про поведенческий учет, ряд показателей был включен в бюджетирование и позволил его детализировать. Результатом этого стал совокупный эффект от закрепления конкретных руководителей за индикаторы предприятия и конкретной работы над местами разрывов – существенного отклонения факта от плановых значений. Были выявлены возможности для улучшений в части нормативов, объема продаж, производственных факторов. Для операторов также рабочий процесс стал более понятным, им не нужно нестись и выполнять все, у каждого своя зона ответственности и вклада в общий результат компании. В целом, можно сказать о повышении эффективности компании на 6% за счет повышении точности планирования и использования принципов декомпозиции в первый год использования.

В другой компании на входе вроде бы на первый взгляд все отлично, ежегодный рост в среднем на 20%, к базовым финансовым показателям у руководства нет вопросов. Строим дерево целей и переходим к распределению ответственности.  Выявляем серые зоны – за цену закупки комплектующих никто не отвечает, важно закупить сырье, любой ценой, что и делалось. Компания проводит анализ, определяет, что цена комплектующих растет из периода в период, но она перекрывается возросшим спросом на продукцию компании и по этой причине укрупненно все хорошо, но в деталях есть нюансы. Конечно сейчас весь фокус внимания у компании на данный момент в этой плоскости, и мы полагаем, что работа, которая проводится в ближайшее время даст свои плоды.

В еще одной из компаний, довольно крупном классическом промышленном предприятии, с накопленным багажом истории во всех смыслах, в процесс декомпозиции было вовлечено порядка 20 руководителей различных финансовых, экономических, плановых, коммерческих служб. Во время стратегической сессии каждый из них указывал на то, что декомпозиция невозможна по причине особенностей учета в каждой службе. Причин было колоссальное количество, даже витала мысль, что на таком уникальном предприятии дерево целей построить невозможно — тысячи номенклатурных позиций, различные вариации ценообразования, различные категории клиентов. Налицо конфликт интересов. В таких случаях мы просим забыть о всех методах, которые имеют место быть в компании и строить дерево целей заново. В данном случае мы исключаем противоречие мнений в системе учета разных служб и приводим к единой структуре целей предприятия. В результате нескольких сессий в компании было сформировано дерево целей. На текущий момент его интегрируют в цифровую панель руководителя.

В нескольких случаев, чтобы показать эффект от декомпозиции, мы сужали горизонт планирования с года до 6 месяцев. Такой подход помог вовлечь в реализацию данного инструмента. Разные кейсы показывают, что нет универсального пути вовлечения в декомпозицию, каждый случай индивидуален, как и получаемые эффекты.

— Декомпозиция цели – это история только про компании? В каких сферах применим данный подход?

— Думаю, ошибочно полагать, что декомпозиция целей – это история только про коммерческие организации. Цель любой организации или учреждения производить или выполнять свои услуги качественно, своевременно с учетом потребностей клиентов. Поэтому принципы декомпозиции отлично интегрируются в любую специфику. Если это коммерческая история, то корневая цель будет денежный поток. Если это учреждения здравоохранения, образования, социального обеспечения, органы власти – можем поставить показатель эффективности и расшить его до конкретных показателей подразделений и отделов. Формируя таким образом ориентир для всех сотрудников на достижение общей цели организации.

Важно отметить, что на декомпозиции целей не стоит останавливаться, далее мы переходим к постановке системы ключевых показателей и системы мониторинга. И в такой связке система целеполагания дает совокупный синергетический эффект.

И конечно декомпозиция отлично вписывается в личные цели. Например, мы можем думать о чем-то абстрактном и из-за масштаба этого абстрактного откладывать задачи или прокрастинировать, как любят сейчас говорить, и в результате можем оказаться у «разбитого корыта». Но на самом деле, как я уже говорила, разбив нашу задачу на составные элементы, к поставленной цели становится проще идти.

— Есть ли место тандему декомпозиция целей и бережливое производство? Или это две разные истории?

— Если мы представим инструментарий бережливых технологий, то можем вспомнить, что везде мы указываем желаемый ориентир и составляем план. Будь то система автономного обслуживания, быстрой переналадки, 5С или производственный анализ. В случае если мы видим отклонения от запланированного значения мы начинаем работу по поиску причин отклонений, работаем с устранением потерь. Отсюда можем сделать вывод, что без системы целеполагания мы не можем поставить себе планы, с ориентиром на достижение стратегических целей. Без плана не сможем выставить ориентир для бережливых технологий. Таким образом, мы можем говорить, что у бережливых технологий есть «ахиллесова пята» – отсутствие системы планирования. Поэтому важно разворачивать внедрение технологий бережливого производства в тесной связке с системой планирования.

И отвечая на вопрос, тандем декомпозиция целей и бережливое производство – это взаимовыгодное сотрудничество, дополняющее друг друга.

— Бытует мнение, что ключевые показатели эффективности не полезны для предприятий. Что думаете по этому вопросу? Есть ли связь между КПЭ, мотивацией и стратегией?

 — Конечно, идеальная ситуация, когда задача, поставленная сотрудникам выполняется своевременно и с достижением нужных целевых показателей. Но все мы понимаем, что в большинстве компаний это далеко не так. Часто компании по их мнению живут в ситуации максимальной неопределенности, и в этой же ситуации зачастую формируется не взаимосвязанные друг с другом ключевые показатели эффективности или, что еще хуже противоречащие друг другу. А что такое КПЭ? Это оцифрованный объективный ответ, на корректно заданный вопрос.

Чтобы сдвинуть ситуацию с КПЭ нужно пройти через четкую систему целеполагания и ключевых показателей эффективности. Но здесь важно, чтобы система КПЭ чисто технически вытекала из системы планирования. Если КПЭ построена без какой-либо связи со стратегией, то ее ценность в качестве инструментов управления будет невелика. И именно по этой причине, многие компании теряют веру в эффективность КПЭ, ожидая, что КПЭ это панацея от всех разрывов и то, что персонал пойдет на подвиги ради выполнения индикаторов. Но в таком случае подвигов ожидать не стоит.

Именно поэтому важно не только связать стратегию и задачи значимые для организации с оценкой и вознаграждением сотрудников, но проработать коммуникационную политику развертывания системы КПЭ. И здесь мы снова обращаемся к теории управления изменениями, сопровождаем нашу систему КПЭ информационной повесткой. При развертывании коммуникационной политики можно вспомнить мысль, которую транслировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Дополнительно о собеседнике