В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.
Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний.
Примеры формулировки стратегического видения и миссии
Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Intel — производство процессоров для ПК
«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».
Otis Elevator — производство лифтов
«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».
Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов
«Миссия Trader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».
Американский Красный Крест
«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».
3COM
«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».
Eastman Kodak
«Мы делаем фото».
Сеть отелей Ritz-Carlton
«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».
«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».
«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».
Long John Silver’s
«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».
Bristol-Myers Squibb
«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».
Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation (стратегическая цель)
«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».
Domino’s Pizza (стратегическая цель)
«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».
Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).
Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».
Atlas Corporation (стратегическая цель)
«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».
ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».
Источник: Элитариум
А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.
Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления – формулирование миссии компании.
Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: “Какую пользу фирма несет потребителям?” Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Филипп Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:
- историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
- стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
- состояние внешней среды;
- ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
- отличительные особенности, которыми обладает организация.
Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.
Наличие миссии позволяет:
- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;
- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;
- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;
- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;
- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.
Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании.
Формулировки некоторых миссий можно посмотреть в статье “Миссии некоторых российских и иностранных компаний”.
Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: “Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?” Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.
Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva M.A. Creating Excellence, 1984).
Стратегическое видение – взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
- как они видят будущее своей компании;
- в каком направлении она должна развиваться;
- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Литература
- Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003.
- Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002.
- Дойль П.Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.
Автор: И.Пашанин
По мере роста, организации рискуют стать безнадежно разобщенными. Команды работают над проектами, которые пересекаются или конфликтуют, отдельные сотрудники пытаются понять, как их работа вписывается в общую картину, люди не видят смысла в том, что они делают, и общий прогресс замедляется. Наша способность бороться с энтропией определяет наши конечные возможности, как в плане пропускной способности (сколько вещей мы можем обрабатывать), так и в плане скорости (скорость выполнения работы). К счастью, в нашем распоряжении есть множество коммуникационных инструментов, которые помогают нам оставаться на связи, пока мы растем.
МИССИЯ
Из-за долгого увлечения корпоративным жаргоном заявления о миссии получили дурную славу, но емкое изложение цели, которую вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе, может иметь огромную ценность, если вы грамотно подберете слова.
Заявление о миссии должно быть коротким. Это не ответ на вопросы «как» или «почему», а просто четкое изложение того, чего вы пытаетесь достичь. (На самом деле вопрос «почему» никогда не рассматривается, так как он должен итак подразумеваться).
Программное заявление миссии должно выражать определенную позицию. Оно не должно быть пустым лозунгом, не вызывающим возражений. Оно должно утверждать точку зрения настолько сильно, чтобы стать полезным инструментом для планирования и определения приоритетов в работе.
Программное заявление должно вдохновлять людей. Вы должны иметь возможность использовать его для привлечения новых сотрудников.
Заявление о миссии должно начинаться с глагола.
Миссия должна описывать что-то желаемое, трудное и, вероятно, даже не совсем возможное.
Миссия должна выдержать испытание временем. Миссия меняется очень редко и может так и не стать реальной или даже достижимой.
Рассмотрим миссию самой компании Facebook: «Дать людям возможность делиться информацией и сделать мир более открытым и связанным». Нет очевидности что это хорошее дело. Все ли хотят, чтобы мир был более открытым и связанным? Принятие такой позиции в немалой степени позволило нам добиться огромной сфокусированности даже в процессе роста, избегая случайных инвестиций в проекты, которые в разное время мешали многим нашим конкурентам.
СТРАТЕГИЯ
Стратегия определяет путь к достижению цели, кратко отвечая на вопрос «как». По сути, мы намечаем путь от того места, где мы находимся сегодня, к тому, куда мы стремимся попасть, очень широкими мазками с меньшей детализацией в перспективе. Стандарты стратегии довольно высоки; это означает, что для успешного выполнения нашей миссии мы должны это сделать, и мы не можем добиться успеха в нашей миссии, не сделав этого.
Стратегия редко описывает прямой путь к цели. Возможно, нам придется идти обходными путями, которые кажутся не совсем по прямой к нашей цели, но на самом деле являются единственным путем к ней. Организация рекламы — отличный пример; в миссии Facebook ничего не говорится о доходах, но мы признаем, что без них ее невозможно выполнить. Доход — это стратегический императив.
Стратегия обычно создается при условии хорошего (но не идеального) исполнения. Как следствие, в стратегии часто встречаются этапы, единственная цель которых — обеспечить исполнение. Например, если ваша миссия заключается в создании платформы, то обычно в стратегию включается создание приложения на базе этой платформы, потому что просто не верится, что кто-то создаст нужную платформу без этой работы.
Стратегические риски — это то, что может привести к тому, что вы не сможете достичь своей миссии, несмотря на безупречное исполнение. Внешние силы редко отменяют миссию, но они могут оказать драматическое влияние на стратегию в очень короткий период времени, например, выход на рынок нового конкурента, изменения в геополитике, изменение рыночных условий или даже изменение приоритетов внутри компании. Таким образом, стратегия достижения миссии меняется с течением времени.
Даже в отсутствие внешних сил стратегия может меняться по мере выполнения — если вы недостаточно хорошо выполняете свою работу в какой-либо области, вы можете пересмотреть стратегические прогнозы о ваших возможностях.
ТАКТИКА
Тактические проблемы — это те, которые, скорее всего, не помешают нам выполнить миссию или сделать ее возможной, а относятся к тому, как быстро мы сможем это сделать. Если команда по рекламе создает неправильный рекламный блок и никто не принимает его, это не обязательно означает, что они не смогут впоследствии получить доходы, это просто означает, что потребуется больше времени, пока они будут создавать что-то другое. Разработка тактического подхода включает в себя создание дорожных карт и постановку задач для реализации стратегии. Команды устанавливают цели и этапы на временной шкале, чтобы отслеживать прогресс и измерять, насколько хорошо они выполняют свои задачи по сравнению с ожиданиями.
Тактические решения не лишены важности, но их на порядок больше, поэтому очень важно, чтобы все участники процесса согласились со стратегией.
Когда поставленные цели не достигаются или достигаются несвоевременно, командам, возможно, придется пересмотреть стратегию и разработать новую тактику. Риск неисполнения существует в тех областях, где неспособность выполнить влияет на то, как скоро команды смогут выполнить нашу миссию, но не обязательно ставит под угрозу их способность в конечном итоге.
ВИДЕНИЕ
Слово «видение» часто путают со словами «миссия» и «стратегия». Я считаю, что видение — это любое описание желаемого будущего состояния. Для Facebook, если бы я описал, каким будет мир, когда мы выполним нашу миссию, это было бы примером видения. Если я опишу состояние пользовательского опыта после выполнения определенного набора стратегических работ, это будет примером видения. Хорошо сформулированные миссия и стратегия должны создавать видение, которое предельно понятно и ясно.
Когда кто-то задает вам вопрос типа «как это будет выглядеть, когда…» или «что вы почувствуете, если…» или «как вы видите это после…», он спрашивает вас о вашем видении. Когда вы говорите: «Представьте себе мир, где…» или «Я думаю, что реакция рынка будет…» или «Я думаю, что это должно выглядеть как…», вы описываете свое видение.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Интересно, что этот пост является примером чего-то еще более важного, чем наличие миссии: обеспечение общего языка для команды, который все понимают. Убедиться, что люди используют термины понимая их- это не просто педантизм, это потенциально критически важно для масштабирования исполнения.
Автор: Эндрю Босуорт
Свободный перевод:
Лекция по теме «Базовое основание для разработки стратегии: миссия, внешняя и внутренняя среда компании»
| Напечатано:: | Гость |
| Дата: | четверг, 23 марта 2023, 01:30 |
Оглавление
- 1. Миссия, виденье и цели компании: определение понятий, компоненты, правила и принципы разработки
- 2. Этапы разработки миссии компании
- 3. Миссия и видение известных компаний
- 4. Анализ внутренней и внешней среды организации
- 5. Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон организации
1. Миссия, виденье и цели компании: определение понятий, компоненты, правила и принципы разработки
Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:
- Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
- Категории целевых групп потребителей.
- Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
- Конкурентные преимущества.
- Философия бизнеса.
Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.
Таблица 1
|
Компоненты |
Содержание |
|
Продукты или услуги |
Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем |
|
Категории целевых потребителей |
Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом |
|
Технология |
Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий? |
|
Конкурентные преимущества |
В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении |
|
Философия |
Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др. |
Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.
Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.
Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.
При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.
Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
- Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
- Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
- Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
- Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
- Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
- Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
- Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.
Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:
- конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
- горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
- достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
- непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.
Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
- общая цель должна содержать описание конечного результата;
- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.
Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.
Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.
Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
- Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
- Общественный климат (культура отношений) внутри компании.
- Структура власти.
- Методы работы и организационная структура.
- Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Ресурсная база компании образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга компании, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления.
Наряду с добавлением здесь возможностей компании, усложняется подход к оценке конкурентных позиций. Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:
- степень изменчивости среды;
- агрессивность стратегии компании;
- функциональный потенциал компании.
2. Этапы разработки миссии компании
Предварительный этап: анализ существующей миссии
Перед началом разработки стратегического видения и ценностей бизнеса, проведите анализ существующей миссии компании. Для этого возьмите текущую формулировку миссии и оцените ее по следующим критериям:
- Отвечает на вопрос: Каким образом товар компании улучшает жизнь покупателя или клиента?
- В основе миссии организации заложены отличительные характеристики товара
- Включает сильные стороны продукта
- Формулировка миссии понимается однозначно, и любой сотрудник, а также простой потребитель могут своими словами передать формулировку миссии, не исказив смысл.
- Запоминается легко
- Соответствует реальным характеристикам товара
- Строится на выгодах, которые важны для потребителя
Если по одному или нескольким критериям Вы ответили «нет», то необходимо уделить несколько минут обновлению текущей миссии или созданию нового стратегического видения организации.
Шаг первый: Ответьте на пять вопросов
Формирование правильной миссии начинается с ответа на следующие 5 вопросов:
- Что делает наша компания, что мы продаем? (рынок бизнеса)
- Для кого существует наша компания?(аудитория бизнеса)
- Ключевые потребности потребителя, которые мы стремимся решить?
- Что определяет наш успех или что сделает нас успешными в будущем?
- Каким образом мы достигаем этого успеха?
Запишите подробные ответы на каждый вопрос, не бойтесь лишних слов. Затем, посмотрите на каждый записанный подробный ответ и сократите его, оставив только ключевые слова.
Шаг второй: Обобщение
Обобщите получившиеся ответы в 1-2 предложения: подчеркните нужные слова и вынесите их отдельно; объедините синонимы и слова с близким смыслом, значением; составьте из оставшихся слов цельное предложение или несколько словосочетаний.
Наглядный пример
Следующий пример показывает описанный процесс анализа и разработки миссии компании:
|
Вопрос |
Ответ |
|
Что делает наша компания, что мы продаем? |
Мы продаем детские товары |
|
Для кого существует наша компания? |
Для родителей с детьми в возрасте от 0-7 лет |
|
Ключевые потребности потребителя, которые мы стремимся решить? |
Сделать жизнь своего ребенка комфортнее, быстро решить возникшие проблемы или потребности растущего малыша, обеспечить правильное развитие ребенка |
|
Что определяет наш успех или что сделает нас успешными в будущем? |
Мы проявляем высокий уровень заботы и внимания к каждому покупателю |
|
Каким образом мы достигаем этого успеха? |
У нас самый большой ассортимент. Мы продаем только качественные проверенные бренды. Товары с большим диапазоном цен. Всегда новые коллекции и интересные новинки рынка. Квалифицированный персонал |
Формулировка итоговой миссии после всех преобразований
Предоставить каждой маме самый широкий доступ к современным детским товарам, чтобы сделать жизнь каждого малыша разнообразнее, дать возможность для раннего развития.
3. Миссия и видение известных компаний
Миссия Холдинговой компании «Созвездие Водолея»:
- Мы видим свою миссию в достижении наилучших результатов для акционеров, клиентов и сотрудников Компании. Наши усилия и наши успехи направлены на формирование здорового, сильного и процветающего государства и общества в целом. Мы стремимся быть лучшими, что означает: сотрудники гордятся своими достижениями, нам отдают предпочтения клиенты, органы власти, нас уважают конкуренты, нас уважают в обществе. Мы определяем следующие цели для Холдинговой компании: стабильное получение прибыли в долгосрочной перспективе от управления активами акционеров, создание новых видов бизнеса, реструктуризация активов. Наш подход к бизнесу основан на: использовании наиболее эффективных методов управления бизнес-процессами, на создании благоприятной, комфортной атмосферы для работы сотрудников, позволяющей формировать корпоративную культуру и воспитывать командный дух. Для оценки результативности бизнеса мы смотрим на: увеличение доходов акционеров, увеличение финансовой эффективности, увеличение конкурентных преимуществ, благоприятное общественное мнение, преданную делу команду единомышленников.
Миссия и видение компании Wrigley: Ригли. Создание простых удовольствий, чтобы украсить каждый день. Наша цель: Ригли является компанией без границ. Потому что это то, как мы видим мир. То ли это жевательная резинка позволяет держать ваш рот здоровым, свежим и чистым, то ли горсть наших конфет вызывает улыбку у Вас на лице, мы стремимся нести добро людям с помощью нашей продукции, и никогда не терять этого. Наше творчество заставляет нас двигаться вперед, в новые места, с новыми продуктами, на новые случаи жизни, новыми путями, чтобы мир мог насладиться Ригли. Всякий раз, когда вы хотите сделать немного вкуснее свой день, и добавить в него аромат свежести, мы всегда находимся на кончиках Ваших пальцев, но право выбора всегда остается на Вашей стороне.
Миссия и видение компании Benetton. Benetton Group ориентирована на будущее. Ее история строится на инновациях и видении того, что другие не видят. Группа Бенеттон всегда была лидером и находилась на переднем плане: с цветами, с революционным подходом к продажам, с абсолютно уникальной производственной и торговой сетью и с универсальной формой общения, которая создана как социальное явление, и как культурная дискуссия. Миссия группы Benetton была глобальной еще до появления глобализации, но компания всегда двигалась по своему собственному пути. С самого начала Benetton представляла себе моду для глобальной общины, где живут молодые люди каждой расы. Бенеттон двигается в своем развитии на высокой скорости, преодолевая географические, политические и любые идеологические границы. Benetton — это ответственная Группа, восприимчивая к потребностям и проблемам современности, внимательная к окружающей среде, человеческому достоинству и преобразованию общества. Бенеттон нацелена на рост, не как на самоцель, а как на средство для содействия прогрессу.
4. Анализ внутренней и внешней среды организации
Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой организации, — ее внутренняя и внешняя среда.
К внутренней среде относится организационная культура, которая при правильном подходе объединяет усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства компании к человеческим ресурсам, персонал рассматривается либо как издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли, которое необходимо развивать (см. табл. 1).
Особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и изменений окружающей среды. Среди ее основных факторов выделяются следующие:
- экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность организаций);
- политические (таможенные правила, ограничения на получение кредитов, общая политическая обстановка);
- рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);
- правовые (законодательство и его изменения, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирование экономики);
- конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний-соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в отрасли).
Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, формы собственности и т. д. Для исследования влияния макросреды на предприятие должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение наблюдений, социологических опросов, изучение материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе.
Компания не сможет выжить на рынке без учета конкуренции. Согласно опросу, проведенному исследователями среди ста руководителей предприятий сферы производства и продаж продуктов народного хозяйства, они считают конкурентный фактор наиболее важным.
Разработка бизнес-стратегии и кадровой стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом, в соответствии с поставленными задачами.
Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратегии, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT-анализ, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.
При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи SWOT-анализа выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.
Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа и анкетирования.
Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:
- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
- оптимизации численного состава персонала с учетом его динамики;
- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
- системы управления коллективом;
- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).
Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании.
Например, большое количество планов терпят неудачу потому, что они не совместимы с текущими человеческими ресурсами компании.
Вся область слияний и приобретений компаний готовится за счет управления человеческими ресурсами (ЧР). В то время как здесь обычно преобладают финансовые и деловые соображения, для главного исполнительного директора полезно (и часто необходимо) быть осведомленным в таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость корпоративной культуры, потенциальные проблемы при слиянии, компенсации по стажу и планы льгот.
5. Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон организации
Оценка сильных и слабых сторон требует определения критериев во всех важнейших областях ответственности производства. Внутрипроизводственный семинар менеджмента – самое подходящее место для реализации этой задачи. На основе полученных данных специалистами создается опросник.
Предложенные руководством и менеджментом производства критерии анализа должны быть каталогизированы и сведены к некоторому списку. После этого полученные критерии группируются, исходя из областей ответственности. Затем происходит оценка критериев с помощью различных шкал. К примеру – от плюс трех до минус трех или от нуля до плюс трех. Применяться может и категориальная оценка: «слабо», «сильно», «средне» Пример по блокам менеджмента, финансов, маркетинга и сбыта можно увидеть в табл. 2.
Каждому из участников внутрифирменного семинара менеджеров предлагается в течение короткого времени (до 10 минут) без подготовки представить видение отдельных критериев. Все участники обсуждения получают возможность поделиться своей оценкой состояния собственного производства. Анкетирование должно проводиться на условиях анонимности, это крайне важно.
Оценки, отмеченные каким-либо знаком, в каждом критерии подлежат суммированию, а затем делению на количество участвовавших в опросе респондентов. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются информационно ценные средние оценки, включаемые в свободный формуляр. Основываясь на этих данных, происходит построение ломаной линии, которая является графическим представлением профиля сильных и слабых сторон производства.
Подытоживание результатов анализа требует рассмотрения положительных и отрицательных оценок предприятия в атмосфере свободной критики. Итогом детального разбирательства, первым делом, слабых сторон производства становится новое целеполагание и планирование мероприятий по нивелированию и устранению этих слабых сторон.
Эффективность разработки стратегических планов предприятия может быть значительно повышена благодаря анализу сильных и слабых сторон. Как результат этого – дополнительное усиление сильных сторон. Разработка комплекса мероприятий, целью которых будет превращение слабых сторон предприятия в сильные. При этом руководству следует учитывать факт необходимости предоставления соответствующих средств на обеспечение непрерывного процесса реализации вышеназванных мероприятий.
Таблица 2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Исходя из накопленного опыта, ежегодный анализ сильных и слабых сторон производства минимизирует возможные риски, выявляя возможные направления будущих угроз. Полученные в процессе анализа данные становятся своеобразной базой по совершенствованию функционирования предприятия. Информация по итогам анализа демонстрирует, есть ли необходимость в изменении политики предприятия, какими путями стоит уточнить процесс разработки планов, модернизировать систему контроля и регулирования, развить организационную структуру и улучшить систему информатизации менеджмента, чтобы вовремя доводить до сведения руководства предприятием данные об уходе от поставленных целей.
Каковы основные причины появления источников угроз для производства?
По результатам исследований выяснилось, что большое количество предприятий подвержено угрозам и рискам, от которых они могли бы уклониться, если бы вовремя ликвидировали собственные слабые стороны. Прочие предприятия оказываются в затруднительном положении по причине беспечности руководства, которое не побеспокоилось о выявлении негативных последствий и угроз в результате принимаемых решений и не рассмотрело их влияние на безопасность производства. Иногда топ-менеджмент руководствуется установленной предпринимательской политикой, невзирая на то, что цели давно достигнуты, и, необходимо коренным образом пересмотреть и изменить саму политику предприятия.
Эффективно функционирующие производства стремительно адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Прочие предприятия не могут похвастаться высокой организованностью многих сфер своей деятельности. Зачастую это заключается в проведении политики, которая не подъемна при их возможностях и ограничениях.
Какие стороны являются наиболее уязвимыми для большинства предприятий?
В большинстве случаев слабые стороны предприятия это:
- административный блок;
- финансовый блок;
- блок маркетинга и сбыта;
- производственный блок;
- блок материально-технического обеспечения;
- организационный блок;
- блок производственного учета;
- персонал;
- блок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Анкетирование – это залог эффективного кооперативного менеджмента по итогам анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Ежегодное скрупулезное изучение состояния дел в вышеназванных сферах функционирования предприятия должно осуществляться при помощи анализа данных, полученных в результате анкетирования.
Только при условии тесной кооперации всего менеджмента производства возможен эффективный исход данной процедуры. Анкетирование способствует развитию у менеджеров способности к комплексному мышлению, направленному на выявление скрытых недостатков и возможных источников угроз.
Следует учитывать, что результаты анкетирования лишь демонстрируют проблемные зоны. Каждое подразделение должно внести предложения по оптимизации эффективности собственной деятельности. Тщательное рассмотрение и согласование с руководством поступивших предложений должно стать базисом для стратегического планирования мероприятий.
Менеджмент всех задействованных в модернизации подразделений должен проводить активные консультации и оказывать всестороннюю помощь при осуществлении вышеназванных мероприятий. Следует закрепить в должностных инструкциях, кто из менеджеров отвечает за процесс реализации каждого из мероприятий, а кто должен оказывать консультативную помощь. Все это в совокупности должно привести к улучшению и кооперативного стиля управления.
Что такое и в чем разница между vision, миссией, стратегическими целями, стратегией продукта, дорожной картой
Во время работы над компанией и размышлениями о ее будущем приходится встречаться с различными терминами. Это видение (vision), миссия, стратегия, цели и дорожная карта. Многие путают эти понятия, потому что они очень похожи. Хотя разница между ними все же есть.
Единственное, что следует понять сразу — все они достаточно абстрактные. Давайте разбираться, что значит каждый из этих терминов и почему они так важны для любой компании.
1. Отличия между компаниями
Для любого бизнеса в конечном счете важны деньги. Но стратегическое планирование предполагает и другие важные особенности. Они помогают не только сотрудникам, но и клиентам. С другой стороны, одинаковые миссии и видения не приведут к нужному результату. Сюда относится не просто улучшение качества жизни людей, а какие-то конкретные действия.
2. Основные определения
Если прочитать книги по стратегическому планированию, можно встретить разные расшифровки терминов. Иногда они даже не связаны между собой. Поэтому очень важно выделить правильное значение. Начнем с миссии. По-другому ее называют предназначением компании. Грубо говоря, миссия объясняет, зачем вообще создавалась организация.
Видение представляет собой желаемый результат, которого должна достичь компания через определенное время. Обычно этот промежуток составляет несколько лет. А достигают видения с помощью стратегии. Она разделяется на несколько параметров:
- стратегические цели определяют способ развития всей структуры;
- ценности указывают на основные действия;
- программа действий диктует шаги для достижения целей.
3. Дорожная карта
Отдельно следует поговорить о том, что такое дорожная карта в бизнесе. Это документ, в котором записан процесс планирования. Указаны этапы, сроки и ответственные за процесс. Такой документ немного напоминает программу действий. Здесь каждый последующий шаг является продолжением предыдущего.
Только карту легко корректировать в зависимости от обстоятельств. Например, можно добавить дополнительные особенности при выпуске продукта. Дорожные карты бывают самых разных видов. Но это не какие-то отдельные шаблоны, а индивидуальный подход.
4. В чем разница между vision и миссией?
Когда говорят, что компания должна выполнять определенные действия, это миссия. Она связана с конкретикой. Если же речь идет о том, какой станет компания через несколько лет, это видение. Оно больше направлено на эмоциональное состояние. Здесь наглядно показано главное отличие vision от миссии.
Через какое-то время можно дойти до видения, а потом придумать другое. Но чтобы всегда следовать по главному пути, обязательно нужна миссия. И она неизменна. В качестве примеров можно выделить 3 знаменитые компании.
- Миссия Google состоит в том, чтобы сделать любую информацию общедоступной. А видение предполагает, что доступ будет происходить в один клик.
- Миссия Tesla направлена на преобразование энергетической составляющей мира. В качестве видения выступает создание компании по производству электромобилей, которые станут самыми привлекательными в 21 веке.
- У Amazon видение предполагает создание компании, которая будет максимально ориентирована на покупателей. А миссия состоит в том, чтобы предоставить огромный выбор товаров по самым низким ценам.
5. Видение, миссия и стратегия
У каждой компании должна быть мечта, к которой она стремится. Такой подход с точки зрения психологии позволяет работать над различными проектами с наибольшей эффективностью. В этом случае сотрудники движутся к единой цели. И пытаются достичь ее, используя определенное направление.
А чтобы путь был более понятным, работают над каждый шагом. Поэтому миссию можно отнести к указателю, видение к пункту назначения, а стратегию к выбранной дороге. А еще все они следуют общему тренду.
Уместить все термины и рассказать об их взаимосвязи можно в двух предложениях. Чтобы достичь видения, компания следует миссии. Для этого она использует стратегию и движется с помощью дорожной карты, придерживаясь определенных целей и не забывая о ценностях.
Все эти термины хоть и являются абстрактными, они очень важны для развития любой компании. Без них сотрудники не будут понимать, куда и по какому пути следует идти.
Опубликовано: 30 июня 2020
Миссия, видение, позиционирование, ценности, стратегические цели и стратегия – эти термины еще 10-15 лет назад в России можно было услышать, в основном, в бизнес-школах или когда речь заходила про крупный бизнес и представленные в нашей стране транснациональные компании.
Сегодня же ни один стартап не обходится без стратегических намерений и заявления своей позиции по отношению к внешнему миру, а слово «миссия» и его синоним «предназначение» используют уже не только начинающие предприниматели и существующий бизнес, но и обычные люди, занимающиеся саморазвитием.
Давайте разберемся, что такое стратегическая документация и зачем она нужна вашей компании.
Миссия
Это смысл существования бизнеса и то, ради чего вообще была создана компания. Это не про деньги и не про конкретные цифры (цели). Это ответы на вопросы, как компания может сделать лучше жизнь каждого потребителя, мир в целом или конкретную сферу? Какой вклад в развитие своих b2b-клиентов или отрасли она может внести? В каких границах в широком смысле работает компания и к чему она стремится? Какой след она хочет оставить?
Однажды я столкнулась с тем, что у клиента была только одна цель – купить трехкомнатную квартиру. Заработав на нее, он закрыл бизнес и открыл новый, в который уже закладывал неденежный смысл.
Примеры миссии:
- Basf: «Мы создаем химию для устойчивого будущего»
- Jost Chemical: «Quality, delivered on time» (качество, доставленное вовремя)
- Американская сети фитнес-клубов Equinox: «Во всем, что мы делаем, мы создаем для людей возможности самостоятельно увеличить свой потенциал»
- Danone: «One Planet. One Health»
Видение
Идеальное представление о том, какой компания должна стать/станет в будущем. Встречается в российской практике пока довольно редко, поскольку предполагает очень большой горизонт планирования.
Примеры видения:
- CEVA Logistics (Швейцария): быть самым профессиональным сторонним логистическим поставщиком. Чтобы сосредоточиться на достижении этого видения, мы создаем сильный и интегрированный бизнес с людьми в самом его сердце.
- Samsung: «Вдохновляй мир, твори будущее». Это видение является основой нашего стремления производить инновационные товары и решения, чтобы создать лучший мир, наполненный цифровыми технологиями. Наша цель – стать любимым брендом, новаторской и уважаемой компанией. Поэтому мы направляем усилия на творчество и создание инноваций, удовлетворяя при этом общие интересы наших сотрудников и партнеров.
Позиционирование
Это ответ на вопрос «Что такое компания?», который бизнес должен доносить до своих потребителей. Именно эта информация должна «всплывать» в головах потребителей, когда они вспоминают о компании или отвечают, почему они предпочитают именно ее продукцию.
Позиционирование – это не только красиво сформированное утверждение, но и вызываемые предприятием и его продукцией ассоциации. Какими тремя существительными и прилагательными вы можете охарактеризовать свою компанию или конкретные бренды? Запишите слова и затем сравните их с тем, что ответят ваши сотрудники и потребители. В идеале, должно быть совпадение. Если все ответили вразнобой, это повод говорить о том, что позиционирования нет.
Примеры позиционирования:
- Клуб топового американского фитнес-тренера Дэвида Кирша Madison Square Club: «Место, где мужчины и женщины могли бы получить физическое, умственное и духовное равновесие в атмосфере роскоши и спокойствия»
- FedEX: «Лидер транспортно-информационной индустрии»
- DACHSER: «Являясь одной из ведущих мировых логистических компаний, DACHSER сочетает в себе мощь многонациональной фирмы с ценностями традиционного семейного предприятия»
Ценности
Это фундаментальные убеждения и принципы, на которых строится бизнес и выстраиваются взаимоотношения с клиентами, партнерами, конкурентами и в целом внешним миром. Иногда компании отдельно прописывают ценности, отдельно — принципы ведения бизнеса. В любом случае, они всегда являются отражением личных ценностей собственника.
Например, я ни разу не видела медленные и неповоротливые компании, которыми владеют собственники-новаторы. Если компания информационно открыта, значит, ее владелец такой же открытый человек. Если владелец является перфекционистом (стремится делать все на 100%), то это неизбежно будет отражаться в том, как работает его компания. Также важно отметить, что, в идеале, ценности компании должны во многом пересекаться с ценностями потребителей, т.к. «подобное притягивает подобное».
Примеры ценностей:
Курьерская компания UPS (США):
- Целостность – это основа того, кто мы есть, и всего, что мы делаем.
- Командная работа – решительные люди, работающие вместе, могут добиться чего угодно.
- Обслуживание – удовлетворение потребностей наших клиентов и сообществ является центральным элементом нашего успеха.
- Качество и эффективность – мы остаемся конструктивно неудовлетворенными в нашем стремлении к совершенству.
- Безопасность – благополучие наших людей, деловых партнеров и общественности имеет первостепенное значение.
- Устойчивое развитие – долгосрочное процветание требует от нас постоянной приверженности экологическому руководству и социальной ответственности.
- Инновации – творчество и перемены необходимы для роста.
Стратегическая цель
Это цель компании на три года и более, измеренная в выручке, прибыли или доле рынка (рыночной позиции). Эта цель, как и ценности, всегда является отражением ожиданий собственника от бизнеса и его личностных характеристик, при этом фокус может меняться на разных этапах развития компании.
В 90% случаев, чем амбициознее собственник, тем амбициознее его цели. Вспомним, например, Илона Маска. На начальном этапе развития бизнеса чаще всего владелец удовлетворяет свои личные потребности (хочет купить квартиру или крутой автомобиль), поэтому цели ставятся через прибыль или выручку. По мере роста его благосостояния на первый план могут выходить «статусные» цели, например, стать компанией №1 на своем рынке (подтверждение его профессионализма и упорства), а также общественные цели (желание помогать обществу или бизнесу в целом в соответствии с миссией).
Если собственников несколько, как правило, цель компании – это их коллективное решение или разделяемые всеми стремления ключевого владельца. Крайне важно, чтобы цель была зафиксирована, в противном случае может получится ситуация «лебедь, рак и щука», особенно если часть собственников любит периодически вмешиваться в управление.
Стратегия
Это выбранный компанией вектор развития в соответствии с долгосрочными целями. Например, собственник может поставить цель иметь ежегодную прибыль в объеме 500 млн рублей и более, выйти на этот показатель он хочет за три года. Для достижения поставленной цели может реализоваться одна из трех стратегий: переход компании на федеральный уровень (федеральная дистрибуция), перепозиционирование в более высокий ценовой сегмент (рост маржинальности) или расширение целевой аудитории своей продукции (частичное перепозиционирование и рост продаж за счет новых потребителей).
Стратегия – это всегда 2-3 строки, отвечающие на вопросы, куда, как и зачем идет компания. Вместе с аргументацией, базовыми расчетами и укрупненным планом это занимает 2-3 страницы. Все остальное – это детальное обоснование стратегии (глубокая комплексная аналитика и стратегические альтернативы) и подробный стратегический план.