Стратегия компании это всегда календарный стратегический план достижения стратегической цели

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

51.Стратегические
проблемы развития производства и
структура промышленности.
Стратегическое
управление
представляет
собой деятельность, которая состоит в
выборе сферы и системы действий по
достиже­нию долгосрочных целей
организации в постоянно меняющихся
условиях внешней среды. Стратегическое
управление выступает как процесс,
посред­ством которого осуществляется
взаимодействие организации с ее
окружением. В то же время стратегическое
управление — это об­ласть научных
знаний о приемах, инструментах,
методологии при­нятия стратегических
решений и способах их практической
реа­лизации. Деятельность по
стратегическому управлению связана с
постановкой целей и задач организации
и с поддержанием взаи­моотношений
между организацией и окружением, которые
помо­гают добиваться ей своих целей,
соответствуют ее внутренним возможностям
и позволяют оставаться восприимчивой
к требова­ниям внешней среды.Главная
цель стратегического управления
— развитие потен­циала и поддержание
стратегической способности предприятия
к выживанию и эффективному функционированию
в условиях не­стабильной внешней
среды.

Основные
принципы
стратегического
управления:обоснованный
выбор целей и стратегий развития фирмы
(в области секторов рынка, новой
продукции, технологий и др.);постоянный
поиск новых форм и видов деятельности
для повышения конкурентоспособности
фирмы;обеспечение взаимодействия между
фирмой и внешней сре­дой, между всеми
элементами организацииТаким образом,
сущность
стратегического управления состоит
в формировании и реализации стратегии
развития организации на основе
непрерывного контроля и оценки
происходящих измене­ний в ее
деятельности с целью поддержания
способности к вы­живанию и эффективному
функционированию в условиях неста­бильной
внешней среды

52.Стратегия
предприятия. Стратегия
представляет собой обобщенную модель
действий, необходимых для достижения
поставленных целей. Цели — это ключевые
результаты, к которым стремится
предприятие в своей деятельности. Ставя
определенные цели, руководство
формулирует те главные ориентиры, на
которых должна быть сфокусирована вся
деятельность предприятия и его
коллектива.Чтобы эффективно работать,
менеджеры ставят перед организацией
конкретные, измеримые, уместные,
стимулирующие, заметные цели на
определенный период времени. Выработка
эффективных целей усиливает побудительные
мотивы, устанавливает четкие ориентиры
деятельности и создает ясную картину
ожидаемых результатов.К типичным
относятся цели, связанные с достижением
доли данного предприятия на рынках
сбыта, ростом объема бизнеса, его
прибыльностью, рентабельностью и
другими характеристиками.

Значение
выработки стратегии, позволяющей фирме
выжить в конкурентной борьбе в
долгосрочной перспективе, чрезвычайно
велико. В условиях жесткой конкуренции
и быстроменяющейся ситуации на рынке
очень важно не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел
фирмы, но и вырабатывать долгосрочную
стратегию. В прошлом многие фирмы могли
успешно функционировать, ежедневно
решая внутренние проблемы, связанные
с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. В
настоящее время исключительно важна
стратегия, обеспечивающая адаптацию
фирмы к быстроменяющейся окружающей
среде. Вместе с тем единой стратегии
не существует. Теория и практика бизнеса
выработали множество стратегических
подходов ведения дела.

53.Стратегическое
управление и его роль в общей системе
менеджмента.Стратегическое
управления можно определить как процесс
разработки, принятия и реализации
стратегических решений.

Стратегическое
управления – это такое управление
организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как ее основу,
ориентирует производственную деятельность
на запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации адекватные
воздействию окружающей среды и
позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ что, в конечном счете дает
возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая
при этом своих целей. Стратегическое
управление требует предпринимательского
стиля поведения. Конечным результатом
стратегического управления системный
потенциал для достижения целей
организации и ее внутренняя структура,
обеспечивающая чувствительность к
переменам во внешней среде. Задача
руководителя занимающегося стратегическими
проблемами состоит в том чтобы: Выявить
необходимость и провести стратегические
изменения .Создать потенциал способствующий
стратегическим изменениям. Отобрать
и воспитать кадры способные провести
стратегические изменения. Стратегическое
управление на предприятии выражается
в следующих функциях:- Планирование
стратегии (прогнозировании, разработка
стратегии и бюджетирование)- Организация
выполнения стратегических планов.-
Координация действий по реализации
стратегических задач.- Мотивация за
достигнутые стратегические результаты.-
Контроль за процессом выполнения
стратегии. Сущность стратегическое
управления состоит в формировании и
реализации стратегии развития организации
на основе непрерывного контроля и
оценки происходящих изменений в ее
деятельности с целью поддержания
способности к выживанию и эффективному
функционированию в условиях нестабильной
внешней среды. Реализация функций
стратегического управления осуществления
посредством разработки и принятия
стратегических решений. К числу
стратегических решений следует отнести
все решения, затрагивающие основные
способы деятельности предприятия
ориентированные на перспективу и
принимаемые в условиях неопределенности
.Объект стратегического управления:-
предприятие в целом,- стратегическое
поле хозяйствования- функциональная
сфера деятельности или подразделения.

54.Стратегический
маркетинг
Назначение маркетинговой
стратегии
определяется
сущностью, целями и функциями маркетинга.
Маркетинг,
как
известно, — это вид деятельности по
анализу рынка, разработке, распределению
и продвижению товаров, с помощью которых
достигаются задачи предприятия и
удовлетворяются потребности
потребителей.Таким образом, в общей
форме цель
маркетинга
двуедина:
с одной стороны, это всестороннее
изучение рынка, спроса, вку­сов и
потребностей, а также ориентация на
них производства и адресность выпускаемой
продукции. С другой — активное
воздей­ствие на существующий спрос,
на формирование новых потреб­ностей
и покупательских предпочтений. В
дифференцированном виде система
маркетинга предпола­гает решение
следующих задач:комплексное
изучение рынка;выявление потенциального
спроса и неудовлетворенных
потребностей;планирование товарного
ассортимента и цен;разработка мер для
наиболее полного удовлетворения
суще­ствующего спроса;планирование
и осуществление сбыта;разработка мер
по совершенствованию управления и
орга­низации производства.Указанные
задачи стимулируются и соответствующим
образом регулируются:стимулирование
спроса
означает
активизацию у потребите­лей (с помощью
дизайна и рекламы) стремления приобре­тать
то, что предлагает фирма;• содействие
развитию спроса
предполагает,
что фирма дела­ет свой продукт
легкодоступным физически (через
разветв­ленную торговую сеть) и путем
предоставления потребитель­ского
кредита; • регулирование
спроса
необходимо
осуществлять при его се­зонных
колебаниях. Существует
четыре блока функций
маркетинга:аналитическая
(изучение рынка, потребителей, структуры
фирмы, товарной структуры, анализ
внутренней среды предпри­ятия);производственная
(организация производства новых
това­ров, разработка новых технологий,
организация материально-тех­нического
снабжения, управление качеством и
конкурентоспособ­ностью готовой
продукции);сбытовая (организация системы
товародвижения, сервиса, системы
формирования спроса и стимулирования
сбыта, прове­дение целенаправленной
товарной и ценовой политики);управления
и контроля (информационное обеспечение
уп­равления маркетингом, организация
системы коммуникации, организация
контроля маркетинга).

55.Ситуационный
анализ.Ситyaциoнный
пoдxoд внec бoльшoй вклaд в тeopию yпpaвлeния,
иcпoльзyя вoзмoжнocти пpямoгo пpилoжeния
нayки к кoнкpeтным cитyaциям и ycлoвиям.
Цeнтpaльным мoмeнтoм cитyaциoннoгo пoдxoдa
являeтcя cитyaция,
тo ecть кoнкpeтный
нaбop oбcтoятeльcтв, кoтopыe oкaзывaют влияниe
нa opгaнизaцию в дaннoe вpeмя.Иcпoльзyя
дaнный пoдxoд, pyкoвoдитeли мoгyт лyчшe пoнять,
кaкиe пpиeмы бyдyт в бoльшeй cтeпeни
cпocoбcтвoвaть дocтижeнию цeлeй opгaнизaции
в кoнкpeтнoй cитyaции. Кaк и cиcтeмный,
cитyaциoнный пoдxoд нe являeтcя пpocтым
нaбopoм пpeдпиcывaeмыx pyкoвoдcтв, этo cпocoб
мышлeния oб opгaнизaциoнныx пpoблeмax и
peшeнияx. В нeм тaкжe coxpaнeнaкoнцeпция
пpoцecca yпpaвлeния. Итaк,cитyaциoнный
пoдxoд
пытaeтcя yвязaть кoнкpeтныe пpиeмы и кoнцeпции
c oпpeдeлeнными кoнкpeтными cитyaциями для
тoгo, чтoбы дocтичь цeлeй opгaнизaции нaибoлee
эффeктивнo.Ситyaциoнный
пoдxoд иcпoльзyeт cитyaциoнныe paзличия мeждy
opгaнизaциями и внyтpи caмиx opгaнизaций.
Мeнeджepy нeoбxoдимo oпpeдeлить, кaкoвы знaчимыe
пepeмeнныe cитyaции и кaк oни влияют нa
эффeктивнocть opгaнизaции.

Целью
и результатом стратегического
планирования является формирование
стратегии предприятия – системы
взаимосогласованных стратегических
решений по основным направлениям
деятельности и развития предприятия,
определяющих его внутреннее и внешнее
поведение.

Выделяют
следующие составляющие понятия
стратегии: стратегические цели развития
предприятия; совокупность правил и
приемов достижения целей; средства для
их достижения.

Формирование
стратегических целей необходимо
начинать, четко представляя истинные
мотивы, истинные интересы, которые
привели к принятию решения о выработке
или корректировке стратегии.

В
стратегии должны быть тесно увязаны
цели и пути их достижения. . В процессе
стратегического планирования главные
цели предприятия устанавливаются
высшим руководством и согласуются со
всеми подразделениями.

Процесс
стратегического планирования включает
этапы:

1.
Определение миссии предприятия состоит
в установлении смысла существования
предприятия, его предназначения, роли
и места в рыночной экономике. Миссия
характеризует направление в бизнесе,
на которое предприятие ориентируется,
исходя из рыночных потребностей,
характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных
преимуществ.

2.
Формулирование целей и задач
функционирования предприятия.

3.
Анализ внешней и внутренней среды.
Анализ внешней среды – процесс
стратегического планирования,
предназначенный для контроля факторов,
внешних по отношению к предприятию, с
целью определения возможностей и
опасностей.. Анализ внутренней среды
позволяет определить внутренние
возможности и потенциал, на которые
может рассчитывать предприятие в
конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей.

4.
Разработка и анализ стратегических
альтернатив. Выработка стратегии
осуществляется на высшем уровне
управления и основана на решении
поставленных предприятием задач. На
этой стадии принятия решения высшее
руководство оценивает альтернативные
пути деятельности фирмы и выбирает
оптимальные варианты для достижения
поставленных целей.

5.
Выбор стратегии. Принятие решений по
стратегическим вопросам осуществляется
в процессе взаимодействия между высшим
руководством, плановой службой и
оперативными подразделениями.

Все
многообразие стратегий объединяется
в четыре основные группы: роста,
ограниченного роста, сокращения и
комбинирования. Стратегия роста
преследует цель увеличения объемов
продаж, расширения ассортимента
продукции и производственной мощности.
Стратегии ограниченного роста характерно
установление целей от достигнутых
результатов, скорректированных с учетом
дополнительных факторов. При стратегии
сокращения уровень последующих целей
устанавливается ниже достигнутого. К
стратегиям сокращения прибегают когда
показатели деятельности предприятия
продолжают ухудшаться и ни какие
мероприятия не изменят этой тенденции.

57.Основные выводы и теоритические положения стратегического планирования.

С
экономической точки зрения стратегическое
планирование — это типичный перспективный
план развития, в котором отражаются
темпы роста, расширение номенклатуры
выпускаемой продукции, увеличение
объемов поступления выручки. В
стратегическом менеджменте стратегия
— это определение долгосрочных целей
организации, программы действий и
распределения ресурсов, нужных для
достижения этих целей в условиях
конкуренции.

Стратегическое
планирование — это значимый компонент
менеджмента. Это непрерывный процесс
анализа и прогнозирования производственной
деятельности любой, даже самой небольшой
фирмы. Это система пяти взаимообусловленных
стадий, таких как:

1)
постановка целей;

2)
оценка текущего состояния организации;

3)
определение стратегии;

4)
разработка долгосрочного плана;

5)
коррекция плана.

Как
правило, для любого предприятия вполне
хватает проведения анализа рынка,
технического уровня производства,
анализа трудовых ресурсов и социальной
сферы, анализа системы управления и
финансового анализа за предшествующие
3–5 лет.

Затем
планируется проведение комплекса
мероприятий по их достижению, определяющих
в совокупности стратегию предприятия
в области маркетинга, менеджмента, его
техническую, кадровую и финансовую
политику.

Разработка
стратегии предприятия возможна как
собственным персоналом предприятия,
так и с помощью наемных специалистов.
В современных условиях, используя
зарубежный опыт, можно сделать вывод
касательно того, что наемные специалисты
по стратегическому планированию гораздо
выгоднее для любой компании. Кроме
того, очень часто руководство тех или
иных компаний, используя собственных
сотрудников, сталкивается с проблемой
отсутствия объективной оценки
деятельности своего предприятия, что
еще раз доказывает преимущество найма
сторонних специалистов по планированию.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стратегическое планирование — выбор целей организации и способов их достижения — не должно происходить в вакууме. Особенно в текущих, порой непредсказуемых условиях важно учитывать различные сценарии и иметь возможность изменять план вместе со стратегией компании. Эти девять шагов помогут выстроить эффективный и гибкий процесс стратегического планирования.

Шаг 1. Определите ожидания 

Следует заранее четко сформулировать корпоративный и бизнес-контекст для всех заинтересованных сторон. Это позволит избежать ситуаций, при которой менеджеры и руководители сталкиваются со взаимным недопониманием.

Изложите обязанности, график осуществления процесса и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно для тех случаев, когда планирование и составление бюджета пересекаются. Определите, кто из стейкхолдеров подпишет стратегические и бюджетные планы.

Шаг 2. Добавьте бизнес-контекст

Сотрудники должны понимать, как миссия и видение компании влияют на их работу.

• Корпоративная миссия определяет причину существования компании и ее цели, к которым она непрерывно стремится.

Пример. Миссия одного производителя электромобилей — «ускорить переход мира к устойчивой энергии» — отражает его стремление переходить на экологичные практики и напоминает сотрудникам о более широкой цели компании.

• Корпоративное видение отражает абстрактные, но реалистичные устремления организации, в том числе основные ценности, принципы и убеждения, которые учитываются при принятии решений.

Пример. Видение одной аэрокосмической компании — «стать ведущей международной организацией в области обороны, космоса и безопасности» — звучит реалистично и более привлекательно, чем ее текущее положение.

Шаг 3. Установите цели и задачи

Корпоративная стратегия преобразует стремления бизнеса в следующие категории.

• Цели — индивидуальные или совместные обязательства, которые при достижении приносят дифференцированную ценность в долгосрочной перспективе.

Пример. «Стать крупнейшим поставщиком возобновляемого электричества в Европе».

• Задачи — отдельные и измеримые шаги, описывающие способ достижения определенной цели.

Пример. «В течение трех лет повысить ветрогенерирующие мощности на 200% с помощью 10 новых ветропарков в пяти регионах Европы».

Когда корпоративный план будет определен, можно оценить текущее и планируемое состояние функциональной деятельности, а затем с учетом этого установить цели и задачи.

Шаг 4. Разработайте план действий

Теперь общую оценку целей и задач нужно превратить в подробный план действий, распределив обязанности между заинтересованными сторонами.

---

Читайте по теме: Создание мобильных приложений — что важно учесть в нынешних условиях?

---

Этот план должен представлять собой официальный документ, в котором приведена последовательность шагов и инициатив, необходимых для решения задач. Он станет основным источником информации о том, как их выполнять, отслеживать и закрывать. В случае непредвиденных обстоятельств план действий может быть изменен.

Шаг 5. Оцените свои возможности

Определите ключевые функциональные возможности, необходимые для выполнения плана действий. Попросите бизнес-партнеров оценить сильные и слабые стороны выбранного вами направления. 

Ваша оценка и оценка бизнес-партнеров должны примерно совпадать. Затем на основе полученных результатов составьте приоритетный список функциональных возможностей и пробелов, которые нужно восполнить.

Шаг 6. Определите меры и метрики

Термины «мера» и «метрика» часто используются как взаимозаменяемые, но они имеют разное значение.

• Мера (measure) — наблюдаемый результат деятельности, например вовлеченность сотрудников. Этот показатель помогает оценивать эффективность плана действий.
• Метрика (metric) — фактические данные, собранные для количественной оценки меры, например процент «довольных» сотрудников по результатам ежегодного опроса.

Меры и метрики должны быть достаточно полными, чтобы учитывать целый ряд переменных. К примеру, чтобы измерять вовлеченность, не стоит использовать лишь показатель удовлетворенности клиентов. Также отслеживайте такие факторы, как собственные инициативы и намерение оставаться в рамках организации.

Шаг 7. Изложите стратегию на одной странице

Просто и понятно распишите основные элементы стратегического плана: на каком этапе находится организация, к чему она движется и каким образом придет к будущему состоянию.

Изложите на одной странице общую картину, которая покажет, как вы повышаете ценность сегодня и как планируете повлиять на бизнес в течение следующего года. Включите в нее следующие пункты:

• изложение стратегии;
• описание состояния направления до и после;
• 1-2 ключевых прогноза, лежащих в основе стратегии;
• 5-7 инициатив, необходимых для выполнения функциональных задач, разработанных для поддержки бизнес-целей.

Шаг 8. Объясните положения плана

Одностраничный шаблон стратегии — полезный инструмент, благодаря которому другим людям будет легче понять предложенный план. Тем не менее понадобятся и прочие усилия, чтобы разъяснить его содержимое так, чтобы заинтересованные стороны поняли его и согласились с ним.

---

Читайте по теме: Поменяли планы: какие стратегии помогают бизнесу пережить кризис

---

Подумайте, как четко и последовательно донести свои идеи, чтобы заинтересовать функциональное руководство и заручиться его поддержкой, а также стимулировать вовлеченность и мотивацию среди персонала. Все заинтересованные стороны должны понимать, как и по каким причинам меняются ваши приоритеты.

Шаг 9. Подготовьтесь к изменениям

После того как стратегический план будет принят и начнет реализовываться, крайне важно оценивать прогресс в выполнении задач. Отслеживайте ход выполнения плана и пересматривайте его, чтобы он сохранял эффективность, а также адаптируйте стратегию по мере изменения бизнес-условий.

Для этого потребуется следующее.

• Контролировать триггеры, чтобы отслеживать эффективность стратегического плана.
• Быстро закрывать проекты, показывающие низкие результаты.
• Регулярно отслеживать и проверять прогнозы.

И наконец, не забудьте составить согласованный план действий, в котором перечислены шаги и решения, позволяющие увеличить шансы на успех при возникновении непредвиденных ситуаций.

Источник.

Статьи > Статьи по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» > Стратегический план компании

---

Стратегический план компании

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»

rik-company.ru

В этой статье основное внимание будет уделено такому сложному вопросу, как формирование стратегического плана компании. Инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1. Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

миссия компании;

стратегическая концепция развития компании;

цели компании;

стратегия компании;

стратегические задачи компании (проекты развития);

описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.).

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье.
Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: «А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?», или «В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?», или «Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?».

Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

Итак, основные цели бизнес-планирования:

оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;

уточнить и расширить форматы планирования;

спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

согласовать уровни стратегического и финансового планирования.

Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи:
1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Пример состава бизнес-плана:
1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
2. Маркетинг:

виды товаров (услуг);

рынки сбыта товаров (услуг);

конкуренция на рынках сбыта;

план маркетинга.
3. Производство:

технология производства;

план производства.
4. Организация:

организационный план;

правовое обеспечение бизнеса компании;

оценка риска и страхование.
5. Персонал

требования к должностным позициям;

план развития персонала.
6. Экономика и финансы:

финансовый план;

стратегия финансирования.

Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

Основные цели бюджетирования:

прогноз финансово-экономического состояния компании;

согласование плановых финансово-экономических показателей компании;

определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);

форматы планирования;

степень согласованности планов;

конкретизация степени ответственности за результаты.

Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

отрасль, в которой работает компания;

рынок, на котором работает компания;

смелость (или можно сказать оптимизм или наглость) генерального директора компании;

планы развития компании (сложность и сроки реализации проектов развития).

Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 6-7 апреля 2023 г.

Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с постановкой современной системы управления и повышением эффективности компании. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.

Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта

---

---

Чтобы компания росла, необходимо определить направление ее развития. Для этого применяется стратегическое планирование. С помощью него определяется миссия компании, ее цели и задачи. Составление стратегии развития организации необходимо как стартапам, так и давно работающим предприятиям. Пропуск этого шага приведет к убыткам и неприятным сюрпризам. Далее мы расскажем об особенностях, преимуществах и стадиях стратегического планирования.

Что такое стратегическое планирование: понятие и функции

Стратегический план – это алгоритм действий компании, рассчитанный на длительный период. В процессе создания стратегии не только ставятся цели, но и описываются пути и этапы их достижения, распределяются необходимые для этого ресурсы. Например, для обработки данных будет полезен инструмент Calltouch. Calltouch – это сервис сквозной аналитики звонков, который позволяет фиксировать и классифицировать входящие обращения.

При планировании нужно принимать во внимание и альтернативные варианты развития событий. Ситуация на рынке не может оставаться неизменной. Если в политике компании это учитывается, она получает преимущества.

Формирование стратегии развития имеет особенное значение в условиях высокой конкуренции. Если бизнес постигнет неудача, нишу быстро займут соперники. В процессе планирования изучается текущая ситуация и прогнозируются дальнейшие события. Такая работа позволяет снизить риски ошибок и управлять бизнесом осознанно. Предприниматель перестает надеяться на везение и применяет эффективную политику управления.

После завершения работы по стратегическому планированию создается модель компании в перспективе, формулируется миссия, описывается желаемая позиция на рынке. Затем ставятся задачи для каждого из подразделений с конкретными показателями измерения эффективности. Например, увеличить продажи на 20 %. Создание стратегии требует от сотрудников высокого профессионализма. Ведь нужно не только рассчитать текущие показатели компании (уровень продаж, место на рынке и т. д.), но и составить прогнозы.

Цели организации, оценка и анализ внешней среды

Целеполагание и планирование в бизнесе имеют большое значение. С помощью этих инструментов компания становится более устойчивой к влиянию внешней среды. Необходимо помнить, что стратегические цели должны не только отражать желаемое состояние. Важно, чтобы они мотивировали сотрудников. Тогда эффективность работы компании будет значительно выше.

Цели при стратегическом планировании должны соответствовать следующим требованиям:

1. Гибкость. Внешние обстоятельства и внутренние условия постоянно меняются. У предприятия должна быть возможность трансформировать поставленную во время планирования цель, изменить стратегию ее достижения.
2. Конкретность. Четко сформулируйте и донесите до сотрудников, чего вы хотите достичь. Например, вам нужно не просто найти новых заказчиков, а увеличить количество клиентов на 20 %.
3. Достижимость. Путь к цели может быть непростым. Однако она обязательно должна быть реалистичной. Не стройте воздушных замков в процессе стратегического планирования. Составляйте прогнозы на основе имеющихся данных. Их можно получить при помощи инструмента Calltouch и других сервисов аналитики. В противном случае у ваших сотрудников не будет мотивации.
4. Совместимость. Все цели компании должны сочетаться друг с другом и отвечать миссии.
5. Измеримость. Установите показатели, которые помогут понять, насколько выполнена поставленная задача. Особенно это актуально для отдела продаж.
6. Множественность. Цели формулируются для разных направлений деятельности компании.

Стратегический план невозможно составить без анализа внешней среды. Именно в ней присутствуют возможности развития бизнеса и угрозы, подстерегающие его. Анализ поможет выработать стратегию действий, эффективную именно в том окружении, где находится компания. Внешняя среда бывает двух видов:

1. Микросреда – организации, непосредственно взаимодействующие с бизнесом. В их числе поставщики, конкуренты, дилеры, покупатели, надзорные органы, СМИ и т. д.
2. Макросреда – экономическая, социальная, культурная, политическая, а также уровень развития технологий.

Одним из методов стратегического планирования является TEMPLES-анализ. Он позволяет исследовать особенности внешней среды. Метод назван по первым буквам факторов, влияющих на развитие бизнеса. В их числе:

• Technology (технологии). Подумайте, может ли компания использовать современные достижения. Как это повлияет на себестоимость и качество товаров? Улучшит ли работа по внедрению современных технологий ваш сервис?
• Economics (экономика). К этому блоку относится уровень доходов населения, динамика развития рынка, особенности кредитования, налоговая политика и т. д.
• Market (рынок). Это рабочая среда организации. Сюда относятся конкуренты, поставщики и потребители. Компания при стратегическом планировании должна представлять, какой сегмент рынка она хочет занять, как увеличить удовлетворенность потребителей.
• Politics (политика). Сюда входит отношение власти к бизнесу, наличие или отсутствие административных барьеров и прочее. Подумайте, какие изменения в политике государства возможны в будущем и как они повлияют на вашу компанию. Учитывайте это при стратегическом планировании.
• Laws (законодательство). Этот блок охватывает многие сферы жизни бизнеса: производство и реализацию продукции, отношения с сотрудниками, рекламу и т. д. Подумайте, как компания может снизить риски в текущих условиях.
• Ecology (экология). Подумайте, уделяет ли предприятие время вопросам защиты окружающей среды?
• Society (общество). В этот блок входят демографическая ситуация в регионе, культурная среда, уровень образования и т. д.

Комплексный анализ всех этих факторов в процессе стратегического планирования довольно трудоемкий. Вместе с тем он поможет избавиться от розовых очков. Стратегия решения поставленных задач станет более реалистичной. Например, если уровень доходов в вашем регионе низкий, открытие магазина с элитными товарами вряд ли будет целесообразным.

Особенности стратегического планирования

Стратегическое планирование компании отличается от тактического. Оно имеет свои характерные особенности. В их числе:

• Использование большого количества ресурсов. Долгосрочный план создать не так просто. Это тяжелая работа. Требуется сбор и анализ большого объема данных.
• Наличие показателей для контроля эффективности работы. Результат при стратегическом планировании отражается в фактах и цифрах. Оценить эффективность бизнеса поможет сервис Calltouch.
• Постоянная оптимизация имеющихся задач на основе текущих данных. В стратегию периодически вносятся изменения.
• Документальное отражение принятых решений. Все сотрудники должны понимать, чего от них ждут, быть ознакомлены с правилами работы, политикой и миссией предприятия.
• Отдаленность от повседневных рутинных задач. Стратегические цели компании выполняются в течение 2–5 лет.
• Учет количества ресурсов, которые есть у предприятия. К ним относятся производственные мощности, сотрудники и т. д.
• Реалистичность поставленных целей и выбранной стратегии их достижения. Если ваши сотрудники плохо справляются с текущим планом продаж, в следующем месяце они точно не улучшат свой результат в два раза. А вот причины такой проблемы при стратегическом планировании стоит выяснить. В их числе могут быть завышенные ожидания, непопулярность или плохое качество продукта, непрофессионализм коллектива, некорректная маркетинговая политика и прочее.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Создание плана развития предприятия требует больших ресурсов. У начинающих бизнесменов возникает соблазн избежать этой трудоемкой работы. Но польза от применения метода оправдывает вложенные усилия. Стратегическое планирование имеет следующие преимущества:

1. Стратегия создается с опорой на фактические данные. Их собирают при помощи инструментов: Calltouch, «Яндекс.Метрики», Google Analytics и т. д.
2. Ресурсы компании распределяются более рационально.
3. Имея перед глазами стратегию по долгосрочному планированию, руководителю проще принимать решения, корректировать политику управления, ставить задачи сотрудникам и целым отделам.
4. Увеличивается конкурентоспособность предприятия, его преимущества перед другими участниками рынка.
5. Во время планирования компания может ставить цели, достижение которых требует времени.
6. Стратегическое планирование позволяет прогнозировать возможные проблемы и вовремя выполнять работу по минимизации рисков.
7. Компания способна адекватно реагировать на новые условия внешней и внутренней среды.

При этом стоит иметь в виду, что наличие выбранной стратегии – еще не гарантия успеха. Но с ней у компании гораздо больше возможностей для развития, увеличения объема продаж и преодоления трудностей.

Этапы стратегического планирования

Разработка стратегии при планировании позволяет построить мост между текущим и желаемым состояниями предприятия. С ее помощью абстрактные ожидания трансформируются в конкретные задачи. Выделяют несколько этапов процесса стратегического планирования. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1 – Формулирование миссии компании

Формулирование миссии позволяет значительно упрочить позиции компании, дать ей дополнительные преимущества. Это важный шаг при стратегическом планировании. Миссия используется для решения следующих задач:

• отстройки от конкурентов с похожим продуктом;
• повышения лояльности сотрудников, сплочения коллектива;
• формирования корпоративной культуры;
• улучшения результативности деятельности компании.

Миссия может быть сформулирована в одном емком лозунге или нескольких предложениях. Важно, чтобы она была запоминающейся и понятной для других участников рынка и сотрудников. Для поиска миссии при стратегическом планировании исследуют следующие факторы:

1. Сфера деятельности компании. Для кого работает бизнес? Какие потребности клиентов он может удовлетворить?
2. Цели и притязания компании.
3. Уникальность. Определите, что отличает ваш бизнес от конкурентов.
4. История возникновения и развития компании.

Миссия должна быть честной и отражать реальные ценности вашего бизнеса. Например, для онлайн-школы она может заключаться в предоставлении одинаковых образовательных возможностей людям из разных регионов. Не пропускайте этап по поиску миссии. Он может оказать значительное влияние на выбранную стратегию.

Этап 2 – Анализ внешней и внутренней среды

Итак, миссия у вас уже есть. Чтобы оценить перспективы развития предприятия, необходимо проанализировать условия, в которых оно находится. На деятельность компании влияют внутренние и внешние факторы, которые следует учитывать при стратегическом планировании. Анализ помогает вовремя заметить возможные проблемы и найти способ решить их. К внешней среде относится экономическая ситуация в стране и регионе, политика властей по отношению к бизнесу, местные законы, потребности покупателей, инфраструктура и т. д.

К внутренней среде относятся ресурсы компании, выбранная политика ценообразования, качество продуктов или услуг, рекламные инструменты, корпоративная культура и прочее. Совокупность этих условий определяет конкурентоспособность фирмы, ее преимущества на рынке. Внутренняя среда находится под контролем предприятия, поэтому при стратегическом планировании на нее легче повлиять.

Сильные и слабые стороны компании можно выявить при помощи SWOT-анализа. Он включает следующие блоки:

1. Strengths (сильные стороны) – те внутренние факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании на рынке.
2. Weaknesses (слабые стороны) – особенности внутренней среды, которые мешают компании развиваться и приводят к снижению объема продаж.
3. Opportunities (возможности) – внутренние и внешние факторы, которые могут положительно сказаться на развитии бизнеса.
4. Threats (угрозы) – внешние вызовы, которые способны негативно отразиться на деятельности компании и помешать реализации стратегии.

Для примера составим матрицу для магазина, реализующего косметическую продукцию:

Сильные стороны Компетентные продавцы, которые могут помочь в выборе подходящего средства. Высокое качество продукции, являющееся несомненным преимуществом для покупателей. Грамотно сформулированная миссия.	Слабые стороны Высокая цена, которая может сказаться на объеме продаж.
Возможности Повышение спроса потребителей на качественную косметику.	Угрозы Появление большого количества конкурентов.

При помощи SWOT-анализа в процессе стратегического планирования оценивают условия как внешней, так и внутренней среды. После проведения исследования можно понять, куда компании двигаться дальше. Оценивать данные нужно объективно. В этом помогают современные инструменты. Например, для анализа эффективности рекламы можно использовать сервис сквозной аналитики Calltouch. Это ПО позволяет определять источники обращения потребителей. В Calltouch сохраняются записи разговоров с менеджерами, поэтому руководитель может их послушать и оценить работу продавцов: рассказали ли они о преимуществах продукта, использовали ли маркетинговые техники и скрипты и т. д. Сервис Calltouch предлагает различные тарифы, поэтому ПО подойдет как небольшим компаниям, так и крупным предприятиям. Calltouch также поможет собрать информацию о клиентах и составить базу для ремаркетинга.

Проведенные на этом этапе исследования позволяют выявить риски и возможности компании для последующего стратегического планирования. Без оценки внешней и внутренней среды трудно принять правильное решение. Выбранная стратегия должна опираться на сильные стороны бизнеса. Тогда она будет эффективной. При обнаружении слабых сторон нужно проводить работу для минимизации их негативного влияния.

Этап 3 – Выбор основных целей

Имея перед глазами точные данные, в процессе стратегического планирования можно переходить к этапу постановки целей. Они должны быть измеримыми. Тогда по итогам любого периода можно будет понять, насколько выполнена задача. Цель при стратегическом планировании должна иметь точный дедлайн. Например, к концу года открыть вторую торговую точку или увеличить объем продаж в следующем месяце на 5 %. При постановке задачи должны учитываться особенности внутренней среды предприятия. В противном случае можно привести компанию к убыткам. Цели, поставленные во время стратегического планирования, могут меняться в зависимости от полученных результатов. Например, вторая торговая точка начала работать раньше, чем ожидалось. Тогда время на открытие третьей можно сократить.

Задачи при стратегическом планировании формулируются руководителем. Он может сделать это самостоятельно или после мозгового штурма с сотрудниками. Важно, чтобы работники поддерживали стратегию развития компании. Если цель мотивирует, сотрудники будут прилагать усилия. Для наглядного представления задач можно использовать древовидную карту. В ней отражаются те показатели, которых должно достичь каждое подразделение. А менеджеры среднего звена уже ставят задачи перед отдельными сотрудниками. Таким должен быть результат третьего этапа. Уже в процессе планирования будет понятно, что должен сделать каждый.

Этап 4 – Создание бизнес-плана

Стратегию развития предприятия отражает бизнес-план. Его создание – важный этап. Бизнес-план – это многостраничный документ, который играет большую роль при стратегическом планировании. Он имеет следующие функции:

1. Демонстрирует возможности компании потенциальным инвесторам.
2. Позволяет трансформировать стратегию развития предприятия в измеримые показатели.
3. Создает основу для формирования бюджета компании.
4. Становится отправной точкой для внесения изменений в поставленные в процессе стратегического планирования задачи.

Обычно планирование охватывает период от 3 до 5 лет (при нестабильной ситуации – 1–3 года). Документ включает разные блоки. Центральным разделом плана развития предприятия является программа производства продукции. Остальные блоки посвящены кадрам, продаже товаров, маркетинговым инструментам, инвестициям и другим сферам деятельности компании. Большое значение имеет стратегическое финансовое планирование. Оно помогает понять, сколько денег нужно для решения поставленных задач. После завершения четвертого этапа компания имеет полноценную стратегию развития.

Реализация выбранной стратегии

Разработка стратегии развития организации – это только начало. Когда план действий готов, пора переходить к его реализации. Важно сразу поставить ориентиры, по которым можно будет понять, достигнуты ли цели выбранной стратегии. В воплощении задуманного участвуют все сотрудники предприятия. При реализации стратегии необходимо придерживаться следующих правил:

1. Срок, данный на выполнение плана, делится на промежуточные периоды. По завершении каждого из них проводится анализ. Сравнение планируемых и реальных результатов позволяет проверить рентабельность вложений в бизнес. Например, снижение объема продаж может говорить о том, что что-то пошло не так.
2. Стратегия, составленная при планировании, реализуется в соответствии с ценностями компании.
3. Для каждого сотрудника создается инструкция, позволяющая понять, как действовать в тех или иных ситуациях. Такой документ для внутреннего пользования помогает быстро решить сложные вопросы.
4. Перед выполнением задач, поставленных при стратегическом планировании, разрабатывают смету. Это помогает тратить ресурсы более рационально. Вложение средств требуется при продвижении продукции, покупке нового оборудования, организации обучения сотрудников и во многих других случаях.

Каждый сотрудник компании должен понимать свою роль в общей структуре организации и реализации стратегии. Тогда он будет работать с большей отдачей. Задачи можно выполнить только в том случае, если для этого есть необходимые ресурсы. Цех не произведет необходимого количества продукции, если не хватает рабочих рук. Продвижение товара пойдет гораздо медленнее, если не выделяется достаточное количество денег на рекламу.

Функции руководства

Руководитель – это лицо компании. Он задает направление стратегического развития предприятия, выступает авторитетом для сотрудников фирмы. В задачи управленца входит:

• формирование целей для подразделений и конкретных сотрудников;
• анализ условий, в которых находится предприятие;
• контроль результатов и внесение изменений в поставленные ранее задачи;
• оценка ресурсов, которыми владеет компания;
• мотивация сотрудников к продуктивной деятельности.

Корректировки стратегического плана: анализ и оценка продуктивности стратегии

Выполнение утвержденного плана важно систематически контролировать. Это позволит понять, достигла ли компания поставленных целей. На ситуацию могут повлиять внешние и внутренние факторы, которые не были учтены при планировании. Если что-то пошло не так, лучше вовремя внести изменения. Перед нововведениями сотрудников нужно подготовить.

Развитие стратегического планирования невозможно без поиска альтернативных вариантов прогноза. Не зная, как будут развиваться события, приходится делать большое количество допущений. При долгосрочном планировании довольно трудно добиться высокого уровня точности. Поэтому, помимо основного варианта развития событий, должно быть несколько альтернатив. Их формируют после анализа возможных неприятностей. Среди альтернативных стратегий планирования можно выделить:

• Умеренный рост. Компания ставит цель на основании полученных данных. Стратегия изменяется незначительно. Этот вариант подходит для стабильных фирм, которые устраивает текущее положение.
• Свободный рост. Он может происходить за счет открытия дополнительных магазинов или запуска новых продуктов. Такая стратегия подходит для динамично развивающегося бизнеса, стремящегося занять лидирующее положение на рынке.
• Сокращение. Если показатели бизнеса стабильно ухудшаются, предприятие может снизить объемы производства и закрыть часть торговых точек.
• Сочетание стратегий. Такой вариант подходит для крупных многоотраслевых компаний.

Стратегическое планирование на предприятии используется для определения направления развития. С его помощью компания может отстроиться от конкурентов, избежать возможных трудностей, максимально эффективно использовать свои ресурсы. Руководство должно постоянно контролировать результаты, используя специальное ПО, например Google Analytics, Calltouch и т. д. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранной стратегии, чем продолжать тратить время и ресурсы компании. Если основная линия развития стала неактуальной, можно использовать альтернативные варианты.