Понятие стратегии интегрирования в маркетинге
Стратегия – это план, который включает в себя мероприятия для роста и развития бизнеса. Стратегии бывают разные. Одна из таких – стратегия интегрированного роста. Важным элементом выступает интеграция.
Интеграция – слияние, объединение разных частей в одну. С точки зрения маркетинга и бизнеса – это объединение бизнес-единиц в одну для достижения эффекта синергии.
Стратегия интегрированного роста – это стратегия, базирующаяся на расширении бизнеса путем присоединения новых структур через их приобретения или модернизацию и укрупнение собственного бизнеса. В таком случае бизнес развивается по индустриальной цепочке.
Стратегия интеграционного роста разумна, когда у фирмы есть все шансы повысить прибыль и окупаемость через контролирование разных стратегически важных звеньев цепи типа сбыта и производства, поставок.
Также компании работают по данной стратегии в случае нахождения в составе достаточно сильного бизнеса, но нет сил для стратегии концентрированного роста. Интеграция при этом не мешает основным целям фирмы. Поскольку стратегия, помимо структурных присоединений, подразумевает перемены внутри самой компании.
Виды
Стратегия интеграционного роста фирмы состоит из двух подвидов стратегий:
- вертикальная (В);
- горизонтальная (Г).
Существует три варианта интеграции:
- с поставщиками(В);
- с потребителями(В);
- отраслевая(Г).
Вертикальная интеграция ставит совей целью достижение высокой конкурентоспособности через контроль за важными стратегическими звеньями в цепи сбыта и производства.
Расширение происходит путем приращения фирм-поставщиков или сбытовых компаний. Отсюда два подвида стратегии:
- Обратной вертикальной, назад идущей, или регрессивной интеграции.
- Вперед идущей вперед вертикальной интеграции.
В первом варианте фирма повышает контроль за поставщиками, таким образом стабилизируя или защищая наиболее приоритетные и выгодные источники.
Иногда стратегию применяют, когда поставщики не имеют какой-либо инновации для создания материалов, нужных компании. Тогда такая стратегия помогает нарастить технологическую и материальные базы, чтобы быстрее осуществить модернизацию.
Как пример, это интеграция компаний, выпускающих компьютеры с производителями полупроводников. Цель такой интеграции – завладение основными технологиями.
Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – это интеграция с потребителем. Она самая прогрессивная из всех. Компания в этом случае либо приобретает, либо повышает контроль над связывающими с потребителем структурами. Тогда повышается и контроль за сбытом и его каналами.
Стратегия интегрированного роста на примере предприятия «Лукойл» и «Газпром». Они не только добывают и перерабатывают нефть и газ, но и выпускают вторичные продукты из своего сырья. Затем сбывают их на АЗС.
Стратегии горизонтальной интеграции – это интеграции отраслевые. Они подразумевают повышение контроля над однопрофильными фирмами-конкурентами. Цель таких стратегий – повысить преимущества фирмы.
Главные формы сотрудничества – поглощения, слияния, сговоры.
Мотивы применения такой стратегии:
- устранение конкурентов;
- получение эффекта масштаба для беспрепятственного внедрения на рынок;
- овладение доступом к сети сбыта и потребительским сегментам.
Завоевавший доверие клиентов товарный знак при работе в рамках стратегии интеграции сохраняется. Снижается уровень конкуренции, становится доступной возможность эффекта синергии.
Преимущества и недостатки стратегии интегрированного роста
Содержание:
- Стратегии интегрированного роста — сущность
-
Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика
- Горизонтальная интеграция
- Вертикальная интеграция
- Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия
Стратегии интегрированного роста — сущность
Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии в бизнесе, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Такие стратегии часто используют уже укрепившиеся на рынке компании, которые не хотят наращивать сбыт существующего продукта и разрабатывать новые товары. Главной целью предприятий становится увеличение своей доли на рынке путем приобретения собственности и расширения внутренней организации производства.
Слияние и поглощение — это изменение формата деятельности компании, которое заключается в покупке конкурирующей компании или объединении с ней. Приобретение других предприятий — это быстрый и очевидный способ развития собственного бизнеса.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Если организация может позволить себе покупку прямых конкурентов или компаний в смежных отраслях, сделка может укрепить рыночные позиции фирмы. Для эффективного слияния или поглощения необходимо заранее просчитать последствия, составить план слияния и последующего развития.
Расширение организации производства предполагает усиление контроля над поставщиками, выделение в организационной структуре новых производственных звеньев и сбытовых сетей. Данные мероприятия имеют стратегически важное значение и способствуют рентабельности предприятия.
Преимущества использования интегрированных стратегий:
- усиление контроля за системами распределения и продажи продукции;
- стабилизация источников снабжения за счет контроля за поставщиками;
- создание стратегических преимуществ за счет поглощений и слияний;
- расширение рыночной доли на рынке.
Недостатки использования стратегий интеграции:
- существует риск, связанный с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации;
- ограничение в свободе выбора поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
- увеличение сложности управления фирмой, повышение требований к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика
Горизонтальная интеграция
Стратегия горизонтальной интеграции предполагает слияние ресурсов логических структурных единиц организации, создающих схожие товары или услуги, в рамках одного этапа технологической цепочки создания продукта.
К инструментам горизонтальной стратегии относятся:
- Слияние (объединение двух и более субъектов хозяйства, в результате которого образуется новая экономическая единица).
- Поглощение (сделка, которая совершается с целью установить контроль над хозяйственным обществом. Такая сделка осуществляется за счет приобретения не менее 30% от уставного капитала поглощаемой компании).
Такая интеграция:
- Способствует росту в отрасли благодаря увеличению внутренних ресурсов входящих в состав организации бизнес-единиц.
- Усиливает преимущества компании благодаря эффекту масштаба, снижению средних издержек производства при укрупнении размеров предприятия.
- Дает доступ к новым географическим рынкам с минимальными входными рисками.
- Позволяет достигнуть синергетического эффекта, возрастания эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Это позволяет ранее конкурировавшим структурам достигать гораздо больших результатов совместными усилиями.
Примечание
Основной целью горизонтального интеграционного развития организации считается усиление рыночных позиций бизнеса за счет слияния фирмы с однопрофильными компаниями, в результате чего возникают весомые стратегические преимущества.
Вертикальная интеграция
Стратегии вертикального развития предполагают расширение компании путем включения в состав различных структурных звеньев, оперирующих на различных этапах технологической цепочки.
Вертикальная интеграция осуществляется принятием следующих мер:
- присоединение к компании фирм-посредников;
- присоединение специалистов по сбыту продукции;
- открытие новых торговых точек.
Виды вертикальной интеграции:
- прямая;
- обратная.
Прямая интеграция — это приобретение в собственность (установление полного контроля) над дистрибьюторской сетью или розничной торговлей товарами компании.
В данном случае достигается:
- масштабный эффект;
- расширение доля рынка;
- усиление контроля за структурами, находящихся между организацией и конечным потребителем.
Прямое интеграционное развитие осуществляется с помощью строительства собственных сетей и распределения продукции с целью обеспечения контроля над каналами дистрибуции. Это позволяет избежать избыточного накопления запасов, неполной загрузки процесса производства и увеличения расходов.
Прямая интеграция часто реализуется с помощью сети Интернет, что позволяет многим производителям создавать собственные сайты для продажи товаров непосредственно конечным клиентам, минуя посредников.
Прямая интеграция эффективна, если:
- в процессе промышленного производства проявляется нехватка доступных качественных дистрибьюторов;
- компания имеет более низкую рентабельность, чем у оптовых или розничных торговцев;
- дистрибьюторы и розничные фирмы получают высокую прибыль;
- занимаемая отрасль готова к потенциальному росту;
- производство и распределение продукции предприятия осуществляется стабильно;
- во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.
Обратная интеграция — это стратегия, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.
Цель реализации такой стратегии — обеспечение стабильного поступления ресурсов для повышения эффективности в плане экономии издержек.
Преимущества обратного интеграционного развития:
- Отсутствие переплаты и лишних издержек за объемы поставок.
- Возможность влиять на потребительскую ценность (соотношение между преимуществами и затратами, которые имеет потребитель в результате приобретения и использования товара) благодаря изменению базовых компонентов продукции. Например, чтобы своевременно реагировать на изменения в моде, производители одежды могут менять материалы для производства вещей, технологию окрашивания.
- Сохранение уникальности имеющихся внутри компании ценных ресурсов.
- Корпорация становится менее зависимой от условий поставщиков, рыночных колебаний, ресурсных ограничений.
Обратная интеграция эффективна, если:
- имеющиеся поставки слишком дорогие и ненадежные;
- на рынке существуют только мелкие поставщики;
- промышленность в отрасли расширяется;
- поставщики имеют высокую прибыль;
- во владении организации находится достаточное количество ресурсов для расширения бизнеса.
Примечание
Стратегия обратной вертикальной интеграции позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.
Разработка и выбор стратегий интегрированного роста предприятия
Разработка стратегии интегрированного роста начинается с анализа среды, в которой она функционирует. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
Для анализа внешней среды применяются следующие инструменты:
- PEST-анализ. Маркетинговый инструмент, который позволяет проанализировать внешнюю среду, влияющую на деятельность предприятия с помощью нескольких факторов. Расшифровка определения PEST включает в себя 4 группы анализируемых факторов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социо-культурные (Social), Технологические (Technological).
- Модель Майкла Портера. Выделение сил, представляющих собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров-заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
- Карта позиционирования. Графическая схема в двухмерной системе координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торговые марки (товары).
- Матрица БКГ. Метод позволяет анализировать товары по двум критериям — рыночный рост и занимаемая доля на рынке. Перед построением матрицы необходимо определить темпы роста на рынке товаров, а также их рыночную долю.
- ETOM-анализ. Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.
После анализа внешней среды необходимо изучить внутреннюю среду предприятия с помощью следующих инструментов:
- SNW-анализ. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S — сильная позиция (strength position); N — нейтральная позиция (neutral position); W — слабая позиция (weakness position). Нейтральная позиция отражает критерии минимально необходимого стратегического соответствия предприятия рыночным условиям. Сильные и слабые позиции позволяют выявить: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации, который требуется сохранить и дополнительно усилить; 2) слабые стороны, плохой внутренний ресурс, который желательно устранить.
- SWOT-анализ. Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
- Диаграмма Исикавы. Используется для первоначального ранжирования (определения значимости, силы влияния) факторов, воздействующих на исследуемый объект и выбора приоритетов с целью устранения проблемы или улучшения показателя. Диаграмма дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы возникновения дефектов.
- ABC-анализ. Метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли. Целью ABC-анализа является выделение наиболее перспективных товаров (или группы товаров), которые приносят максимальный размер прибыли для компании.
- GAP-анализ. Метод также называется анализом разрывов. Он необходим для соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.
Для формирования стратегии интеграции важно определить миссию и цели организации.
Примечание
Миссия определяется в процессе стратегического планирования и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Цели предприятия — это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.
На основе выполненного анализа выявляются наиболее важные факторы, способствующие исполнению целей фирмы, соответствующие миссии предприятия и его положению на рынке. Данные факторы становятся основанием для выбора одной из интегрированных стратегий.
Например, мясокомбинат «Московский» теряет долю на рынке из-за:
- снижения загрузки мощностей по забою скота;
- перехода на импортное мясо;
- задолженностей клиентов;
- сокращение поголовья скота.
Анализ неблагоприятных внешних условий показывает, что предприятие:
- может потерять значительную долю рынка;
- спрос может продолжать сокращаться из-за повышения розничной цены.
Стратегия развития мясокомбината должна соответствовать миссии организации, которую можно сформулировать следующим образом:
Миссия предприятия — в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), поддержания высокого спроса и необходимого уровня выпуска продукции.
Для соответствия миссии, предприятию необходимо принять меры по внедрению стратегии интегрированного роста:
- Пересмотреть цепочку поставок товаров от производителя к покупателю.
- Отказаться от посредника между комбинатом и оптовиками.
- Осуществить строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля.
Примечание
Выбор в пользу стратегии интегрированного роста при изучении внешних условий способствует снижению розничной цены на продукцию, так как из цепочки поставок исключается посредник.
Людмила Юрьевна Ананьева
Эксперт по предмету «Маркетинг»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Сущность и особенности стратегии интегрированного роста
Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.
Определение 1
Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.
Замечание 1
Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.
Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Замечание 2
Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.
Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.
На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.
Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).
«Стратегии интегрированного роста» 👇
Рисунок 1. Классификация стратегий интегрированного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Таким образом, существует всего лишь три варианта интеграции:
- интеграция с поставщиками и интеграция с потребителями (вертикальная интеграция);
- отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция).
Каждый тип стратегий, представленных на рисунке 1, имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.
Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика
Вертикальная интеграция своей основной целью преследует укрепление конкурентоспособности бизнеса посредством установления контроля за стратегически важными звеньями в производственных и сбытовых цепях. Стратегии подобного рода направлены на расширение деятельности фирмы за счет присоединения к ней фирм-поставщиков или сбытовых компания. В соответствии с этим выделяется два базовых вида вертикальной интеграции (рисунок 2).
Рисунок 2. Стратегии вертикальной интеграции. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Стратегия обратной вертикальной интеграции – это интеграция с поставщиками. Иначе ее принято называть вертикальной регрессивной интеграцией. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания расширяет свою деятельность приобретения или усиления контроля над поставщиками. Чаще всего она используется для того, чтобы стабилизировать либо защитить стратегически важные источники снабжения.
В некоторых случаях использование стратегии обратной вертикальной интеграции обусловлено отсутствием у поставщиков ресурсов или ноу-хау, необходимых для производства материалов и деталей, которые требуются бизнесу. Кроме того, ее реализация может служить своеобразным способом доступа к новым технологиям, необходимым для успеха базовой деятельности фирмы.
Примером использования стратегии обратной (назад идущей) вертикальной интеграции можно считать интеграцию производителей компьютеров и изготовителями полупроводниковых компонентов. Основной целью подобной интеграции выступало овладение базовыми технологиями.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции ориентирована на интеграцию с потребителями. Ее также принято называть прогрессивной вертикальной интеграцией. Свое отражение реализация стратегии данного вида находит в приобретения компанией или усилении контроля с ее стороны над структурами, которые находятся между ней и ее конечными потребителями. В частности, речь идет о системах распределения и реализации.
На практике стратегия вперед идущей вертикальной интеграции осуществляется посредством формирования собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля за каналами сбыта и реализации. Ярким примером использования стратегии данного типа можно считать нефтегазовые корпорации, такие, как «Газпром» и «Лукойл», которые помимо добычи нефте- и газо-ресурсов осуществляют их переработку, производят вторичные нефте- и газо- продукты и в готовом виде реализуют их через сеть АЗС (автозаправочных станций).
Стратегии горизонтальной интеграции основаны на интеграции отраслевого типа. Они предполагают усиление влияния или получение контроля дан конкурирующими однопрофильными фирмами. Основной целью их реализации выступает усиление позиций бизнеса за счет создания стратегических преимуществ.
Основными формами сотрудничества бизнеса в условиях отраслевой интеграции считаются слияния, поглощения, сговор.
Основными мотивами и преимуществами применения стратегии горизонтальной интеграции являются:
- возможность нейтрализации мешающих конкурентов;
- достижение критической массы для получения эффекта масштаба и преодоления барьера для входа на рынок;
- получение доступа к сбытовой сети или потребительским сегментам.
При использовании стратегий отраслевой интеграции зачастую обеспечивается сохранность товарного знака, сумевшего завоевать доверие у потребителей. Кроме того, бизнесу удается снизить уровень конкуренции в отрасли и достичь эффекта масштаба. Основным же результатом реализации стратегии горизонтальной интеграции считается получение синергетического эффекта.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
-
Стратегия
концентрированного роста на практике -
В качестве примера
успешного применения стратегии
концентрированного роста можно привести
работу компании «Кока-кола» на рынке
России. -
Компания начинала
освоение рынка в условиях очень жесткой
конкуренции с уже хорошо чувствующей
в то время здесь себя компанией «Пепсико». -
Вложив немалые
средства в открытие своих филиалов и
завоевание важного для нее рынка сбыта,
активизировав рекламную компанию для
потребителей, всего за несколько лет
компания «Кока-кола» приобрела очень
хорошую производственную базу. И
интенсивно ее развивает -
Вторую группу
эталонных
стратегий составляют такие стратегии
бизнеса, которые предполагают расширение
фирмы путем добавления новых структур.
Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного
роста. Обычно
фирма может прибегать к осуществлению
таких стратегий, если она находится в
сильном бизнесе, не может осуществлять
стратегии концентрированного роста и
в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям.
Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности,
так и путем расширения изнутри. При
этом в обоих случаях происходит изменение
положения фирмы внутри отрасли. -
Выделяются два
основных типа стратегий интегрированного
роста: -
• стратегия
обратной вертикальной интеграции,
направленная
на -
рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками, а также за счет
создания дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать
фирме благоприятные результаты,
связанные с -
уменьшением
зависимости от колебания цен на
комплектующие и запросов -
поставщиков. При
этом поставки как центр расходов для
фирмы могут превратиться в случае
обратной вертикальной интеграции в
центр доходов; -
• стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции,
выражающаяся
в росте фирмы за счет приобретения либо
же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным
потребителем, т.е. над системами
распределения и продажи. Данный тип
интеграции выгоден в тех случаях, когда
посреднические услуги очень расширяются
или когда фирма не может найти посредников
с качественным уровнем работы. -
36. Стратегия диверсифицированного роста
-
Третьей группой
эталонных
стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного
роста. Эти
стратегии реализуются в том случае,
если фирмы дальше не могут развиваться
на данном рынке с данным продуктом в
рамках данной отрасли. -
Стратегиями
данного типа являются следующие: -
• стратегия
центрированной диверсификации,
базирующаяся
на поиске и использовании заключенных
в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства новых
продуктов. При этом существующее
производство остается в центре бизнеса,
а новое возникает, исходя из тех
возможностей, которые заключены в
освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы; -
• стратегия
горизонтальной диверсификации,
предполагающая
поиск возможностей роста на существующем
рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например, в области
поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам
он должен быть сопутствующим уже
производимому продукту. Важным условием
реализации данной стратегии является
предварительная оценка фирмой собственной
компетентности в производстве нового
продукта; -
• стратегия
конгломеративной диверсификации,
состоящая
в том, что фирма расширяется за счет
производства технологически не связанных
с уже производимыми новых продуктов,
которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации
стратегий развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих
факторов, в частности, от компетентности
имеющегося персонала, и в особенности
менеджеров, сезонности в жизни рынка,
наличия необходимых сумм денег и т.п. -
37. Стратегия сокращения.
-
Четвертая группа
эталонных
стратегий развития бизнеса являются
стратегии сокращения.
Данные
стратегии реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады
и кардинальные изменения в экономике,
такие как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного
сокращения. Реализация данных стратегий
зачастую проходит не безболезненно
для фирмы. Однако необходимо четко
осознавать, что это такие же стратегии
развития фирмы, как и рассмотренные
стратегии роста, и при определенных
обстоятельствах их невозможно избежать.
Более того, в определенных обстоятельствах
это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и
всеобщее ускорение — взаимоисключающие
процессы развития бизнеса. -
Выделяются четыре
типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса: -
• стратегия
ликвидации, представляющая
собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляющаяся тогда,
когда фирма не может вести дальнейший
бизнес; -
• стратегия
≪сбора
урожая≫,
предполагающая
отказ от долгосрочного взгляда на
бизнес в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе.
Эта стратегия применяется по отношению
к бесперспективному бизнесу, который
не может быть прибыльно продан, но может
принести доходы во время ≪сбора
урожая≫.
Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и
максимальное получение дохода от
распродажи имеющегося продукта и
продолжающего сокращаться производства.
Стратегия ≪сбора
урожая≫
рассчитана на то, чтобы при постепенном
сокращении данного бизнеса до нуля
добиться за период сокращения получения
максимального совокупного дохода; -
• стратегия
сокращения, заключающаяся
втом, что фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов
для того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса. Часто
эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда,
когда одно из производств плохо
сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия и тогда, когда нужно
получить средства для развития более
перспективных либо же начала новых,
более соответствующих долгосрочным
целям фирмы бизнесов; -
• стратегия
сокращения расходов, основной
идеей которой является поиск возможностей
уменьшения издержек и проведение
соответствующих мероприятий по
сокращению затрат. Данная стратегия
обладает определенными отличительными
особенностями, которые состоят в том,
что она больше ориентирована на
устранение достаточно небольших
источников затрат, а также в том, что
ее реализация носит характер временных
или краткосрочных мер. Реализация
данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением
производительности, сокращением найма
и даже увольнением персонала, прекращением
производства прибыльных товаров и
закрытием прибыльных мощностей. На
практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
проводиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию. -
38. Матрица Томпсона – Стрикланда
-
После того как
мн-р опр-л и оценил страт альтернативы,
он выб-т те стра-и, кот позвол-т с макс
выгодой воспол-ся сильными сторонами
своей орг-и и внеш благопр-ми возможн-ми,
а также избавится от слабых сторон и
защититься от угроз -
Для выбора страт-ии
сущ-ет матрица: -
-
Рост
отр-ли
-
Быстр
-
Слабая
-
Сильн
-
I(квадрат)
-
II
-
Медл
-
III
-
IV
-
-
В матрице стратегии
распр-ны в порядке убывания их предпоч-ти
для орг-и -
I
стр-ра-пересмотр страт-ии концентрир-го
роста;слияние или смежная
диверсифик-ия;страт-ия сокращия, «сбора
урожая».II-страт-ии
концентрир-го роста, интегрир-го роста,
смежной диверс-ии.III-
страт-ия сокращ-ия расходов, стр-ра
диверс-го роста, стр-ра сокращения.IV-
стр-ра сменной диверс-ии, несменной с
созд-ем сов-го предпр-ия в новой отрасли.
Стр-ра «Сбор урожая»-получ-ие max
приб-ли в краткоср пер, отказ от долгоср. -
Выбр-ая стр-ра
оцен-ся: -
1)соотв-ие сост-ию
и треб-ям окруж-ия, -
2)соотв-ие потенц.
и возм-ям фирмы, -
3)приемл-ть риска.
-
Оценка дост-в
выбр-ой стр-ии: -
1)степень соотв-ия
сит-ии орг-ии, -
2)степень преим-ва
в конкур-ой борьбе, -
3)интенс-ть работы,
-
4)ясность,
-
5)своеврем-ть,
-
6)соотв-ие амбициям
ведущих исполнителей. -
39. Задачи маркетинга
-
По определению
основоположника теории маркетинга
американского ученого Ф Котлера
маркетинг
— вид человеческой деятельности,
направленный на удовлетворение нужд
и потребностей посредством обмена -
Цели маркетинга::
-
максимально
высокое потребление, достижение
максимальной потребительской
удовлетворенности, предоставление
максимально широкого выбора, максимальное
повышение качества жизни. -
Эти цели решает
маркетинговый
цикл, который
включает: маркетинговые
исследования,
маркетинговый
синтез,
стратегическое
планирование,
оперативное
планирование
и реализацию
планов,
контроль
и информационное
обеспечение. -
Задачи
маркетинга::
-
Исследование,
анализ и оценка нужд реальных и
потенциальных потребителей продукции
фирмы в областях, интересующих фирму -
Маркетинговое
обеспечение разработки новых товаров
и услуг фирмы. -
Анализ, оценка и
прогнозирование состояния и развития
рынков, на которых оперирует или будет
оперировать фирма, включая исследование
деятельности конкурентов. -
Формирование
ассортиментной политики фирмы -
Разработка ценовой
политики фирмы. -
Участие в
формировании стратегии и тактики
рыночного поведения фирмы, включая
разработку ценовой политики. -
Сбыт продукции и
услуг фирмы. -
Коммуникации
маркетинга. -
Сервисное
обслуживание.
-
40. Анализ 4р
-
Под «Четырьмя Р»
понимают: 1 – продукт (Product), 2 – цена
(Price), 3 – продвижение (Pro-motion), 4 – место
(Place). -
Анализ «Четырех
Р» предполагает, что нуж-но как можно
точнее сформулировать (осознать) ответы
на следующие вопросы: по
продукту:
Занимаемся ли мы маркетин-гом
предусмотренного нами продукта на
наме-ченном рынке? Каков спрос на наш
продукт? Каким образом мы узнаем, что
этот спрос имеет-ся? Почему он существует?
Что может привести к изменению спроса?
по
цене:
правильна ли наша цена для наме-ченного
рынка? Не является ли она очень высо-кой
или очень низкой? Какова чувствительность
спроса к изменению цены? Каким может
быть эффект от снижения цен или
специального пред-ложения? Как будет
выглядеть на намеченном рынке наш
продукт с точки зрения цены?
Никаких
предположений, все должно изу-чаться,
так как относительно недорогие овощи
могут позитивно восприниматься женщинами
с ограниченным семейным бюджетом, в то
время как недорогие бальные платья
могут теми же женщинами восприниматься
негативно. по
продвижению:
Как мы известим намечен-ный нами рынок
о нашем продукте? Реклама «из уст в
уста» — простой и недорогой способ, но
достаточно ли этого? Телевизионная
реклама может донести информацию до
многих и многих людей. Но какая их часть
будет формировать намеченный нами
рынок? Каковы для наших целей достоинства
газет, торговых журналов, PR – отношения
с общественностью, информирова-ние
общества, телемаркетинга и т.п.? Какова
наиболее выгодная для нас комбинация
способов информирования?
по
месту: Где
мы должны расположиться территориально?
Существенно ли это, и если да, то почему?
Будут ли наши покупатели приходить для
встречи с нами, или мы будем приходить
к ним? Насколько важна парковка? Следует
ли подумать о других формах доступа к
нашим продуктам, например, на станциях
метро? Как может повлиять одностороннее
движение на улице, где мы расположены,
на поведение поку-пателей? Насколько
важна разъездная торговля? Точное
размещение для супермаркета может
очень отличаться от точного расположения
бути-ка. Оценка
ситуации с позиций этих факторов
позволяет осмыслить и рационализовать
свои последующие действия. -
Элемент
I. Товар.
Элемент «товар» (англ. product)
включает в себя следующие компоненты:
-
Собственно товар
— совокупность свойств товара, услуги
или идеи, которые предлагаются для
продажи. И здесь не так важно, какими
качественными характеристиками обладает
товар. Гораздо важнее, какие потребности
покупателей и насколько эффективно он
может удовлетворить. Пример:
морально устаревшая, но технологически
совершенная пишущая машинка Olivetti,
уступающая самому примитивному
компьютеру. -
Товарный знак
— символ фирмы или товара, позиционированный
в сознании потребителей. В маркетинге
это искусственно созданный стереотип
восприятия товара, но никак не утвержденный
в установленном законом порядке логотип.
Пример:
различия в восприятии потребителями
90х годов товарных марок фирмы Pierre
Cardin и фабрики
«Большевичка». -
Упаковка
— средство стимулирования покупателей
и контрагентов. В маркетинге упаковка
рассматривается не столько как средство
обеспечения сохранности товара, сколько
как дополнительный стимул для принятия
потребителем решения о покупке, носитель
адресного обращения. Примеры:
упаковка «двойного назначения» или
реклама на упаковке. -
Услуги
— преимущества или удобства, предлагаемые
на продажу или предоставляемые в связи
с продажей товара. Здесь речь идет либо
об услугах как таковых (транспорт,
консалтинг, ремонт и т. п.), либо об
услугах, предоставляемых в связи с
продажей товара, но не связанных с ним
напрямую. Примеры:
бесплатный мешочек при покупке или
бесплатная стоянка для автомобилей у
магазина. -
Гарантия
— степень соответствия товара своему
назначению. Покупатель, приобретая
товар, рассчитывает на его потребительские
свойства. Если ожидания не оправдываются,
товарная марка перестает пользоваться
популярностью. Пример: чайник Scarlett
должен кипятить воду и служить достаточно
долго, а не только в течение 30-дневной
гарантии. -
Сервисное
обслуживание
— гарантийное обслуживание, удовлетворяющее
потребителей. В маркетинге это прежде
всего средство поддержания имиджа
товарной марки и борьбы за предпочтения
потребителей, а не решение организационных
вопросов ремонта. Пример: товары
корпораций Samsung
и LG
в отличие от товаров корпорации Sony
предусматривают трехлетнее бесплатное
сервисное обслуживание.
-
Элемент
II. Цена.
Элемент «цена» (англ. price)
включает в себя следующие компоненты:
-
Ценообразование
— деятельность, связанная с установлением
цены на товар. Ценообразование не
проводится наобум. Здесь есть свои
закономерности: дорогие товары требуют
больших затрат на продвижение, а цена
дешевых товаров сама является стимулом
для покупки. Многое в ценообразовании
зависит и от степени сегментной
насыщенности рынка, деятельности
конкурентов и от субъективного восприятия
товаров потребителями. -
Скидка
— снижение запрашиваемой цены на товар
с целью стимулирования продаж. Общий
принцип здесь: сначала следует «накидка»,
а затем скидка. В любом случае продавец
ориентируется на базовую цену, ниже
которой он не готов продавать, а
покупатель — на воспринимаемую цену,
которую видит на ценнике. Главный
недостаток скидок — покупатели быстро
привыкают к скидкам, воспринимая их
как должное.
-
Элемент
III. Сбыт.
Элемент «сбыт», или «распределение»
(англ. place),
включает в себя два компонента.
-
Каналы сбыта
(товародвижения, распределения)
— путь, который проходит товар от
поставщика к конечному потребителю.
Длина каналов определяется числом
посредников на пути товара от поставщика
к потребителю. Каналы сбыта обычно
соответствуют отдельным сегментам
потребительского рынка. Задача маркетинга
заключается в подборе, организации и
отслеживании эффективности (пропускной
способности) каналов сбыта. Пример:
пиво можно продавать на оптовых рынках,
в специализированных отделах магазинов
и через рестораны. -
Процесс сбыта
— реальное движение товара от места
производства к месту потребления. Сюда
входят условия контракта: длительность
(разовая сделка или долгосрочный
контракт), доставка (самовывоз или
транспорт поставщика), оплата (предоплата,
отсрочка платежа, консигнация), размер
партии, способ доставки (контейнер,
почтовый вагон, автофургон, авиа) и т.
д. Задача маркетинга заключается в
оптимальном согласовании интересов
всех участников каналов сбыта для
достижения максимального экономического
эффекта. Процесс сбыта обычно относят
к сфере маркетинговой логистики.
-
Элемент
IV. Коммуникации.
Элемент «коммуникации», или «продвижение»
(англ. promotion),
включает в себя следующие компоненты.
-
Реклама
— оплаченное продавцом неличное
продвижение товара или услуги. К
маркетингу относится не вся рекламная
деятельность в целом, а только процесс
рекламного продвижения товара на рынке.
Главное здесь — не технологии изготовления
рекламы, а то, как она воздействует на
показатели продаж товаров. Маркетинг
занимается анализом рынка при разработке
рекламной кампании, ее планированием
и отслеживанием эффективности. -
Личные (прямые)
продажи —
продажа товаров посредством личного
общения между продавцом и покупателями.
Как минимум это подразумевает уровень
обслуживания покупателей (предоставление
информации о свойствах и преимуществах
товара и др.). Как максимум это то, что
у нас не совсем верно называется сетевым
маркетингом (пищевые добавки, косметика).
Задача маркетинга заключается в
информационном обеспечении процесса
взаимодействия с покупателями. -
Пропаганда
— деятельность, направленная на
формирование благоприятного имиджа
фирмы или товарной марки. Основное
отличие пропаганды от рекламы в
маркетинге заключается в том, что
пропаганда направлена на продвижение
имиджа фирмы, а реклама — на продвижение
имиджа товара. В целом пропаганда (PR,
паблисити, связи с общественностью)
подразумевает использование приемов,
не подпадающих под действие Закона РФ
«О рекламе» (акции, пресс-конференции,
спонсорство и т. п.). -
Стимулирование
продаж —
любая иная деятельность, направленная
на стимулирование работы персонала и
контрагентов. Сюда входят меры морального
и материального стимулирования,
повышающие заинтересованность участников
системы товародвижения в результатах
продаж. Это могут быть премии, бесплатные
путевки и Доска почета для торгового
персонала или конкурс на лучшего дилера»
для контрагентов.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.
В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.
Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.
Стратегии интегрированного роста
Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.
В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.
Стратегии диверсифицированного роста
Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.
В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:
- стратегию горизонтальной диверсификации;
- стратегию центрированной диверсификации;
- стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.
В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.
Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
ipinform.ru
Применение эталонных стратегий в бизнесе
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).
1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий первой группы:
- Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
- Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
- Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.
- Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
- Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.)
Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.
В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.
Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.
4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения.
Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
- Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.
- Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
- Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.