Стратегия голубого океана примеры компаний

Стратегия голубого океана — открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.

В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).

Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.

Начнем с теории

Ну что же, первым делом расскажу Вам сущность и азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике — сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

Виды океанов

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

1. Голубой океан

Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца.

2. Алый или красный океан

Этот вид океана предполагает сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания — продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать — велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов.

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок — это как большое водное пространство, где компании — морские обитатели.

Особенности и принципы

Стратегия голубого океан — это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

Особенности:

• Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
• Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.

Принципы:

1. Конкуренция — не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
2. На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
3. Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
4. Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
5. Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

3. Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

• Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
• Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

Варианты использования

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Вариант	Описание
Новый продукт	Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос
Модернизированный продукт	Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты
Дополнение продукта	Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок
Образ продукта	Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории;
Новый рынок	Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Название компании	Голубой океан	Описание
McDonald’s	Формирование рынка фаст-фуда	Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил
Cirque du Soleil	Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками	Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан — изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику
IKEA	Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому	В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан — рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей
Pampers	Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам	Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было
Dove	Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход	Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт — мыло с функцией ухода
Crocs	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан
Amazon	Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте	Амазон — это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан
Tesla	Инновационный рынок экологичных авто	Тесла предложили продукт, которого ранее не было — электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу
Cassella Wines	Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией	Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан — рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива
Лаборатория Касперского	Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок	Сформировали голубой океан — новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей
Ford	Новый рынок доступных авто	Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса
Polaroid	Новый рынок моментального фото	На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт — фотоаппарат с моментальной печатью
Novo	Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории — больных диабетом, минуя врача	Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан
Тульский пряник	Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов	С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт — сувенирные пряники для туристов
Сеть ресторанов “Грабли”	Новый рынок — ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола	На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента

Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

1. Стратегическая канва

Стратегическая канва — это техника , которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

1. У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
2. У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график — кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали — перечень основных факторов.

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять — усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

2. Аналитическая решетка

Данный анализ состоит в сборе информации из ответов на 4 вопроса. Скажу сразу, что ответы на эти вопросы нужны для того, чтобы у управленцев компании возникло четкое понимание, как сформировать баланс между снижением издержек и ростом ценности.

1. Какие признаки, давно присущие данной отрасли, нужно убрать, чтобы попасть в голубой океан?
2. Влияние каких факторов нужно снизить, чтобы попасть в голубой океан, ориентируясь на существующие стандарты отрасли?
3. Влияние каких факторов нужно увеличить, по сравнению со средними стандартными показателями в отрасли, чтобы попасть в голубой океан?
4. Какие новые факторы необходимо создать, чтобы попасть в голубой океан?

Первые два вопроса нужны, чтобы выявить, какие конкретные шаги нужно сделать, для того, чтобы снизить издержки компании. Следовательно, вторые два вопроса дают представление, как можно повысить ценность продукта для клиента. После этого, на основе полученных ответов, формируется аналитическая решетка.

По сути аналитическая решетка — некоторое практическое руководство к действию для менеджеров. К тому же она содержит тактику, то есть определенные шаги, которые необходимо реализовать во всех 4 направлениях по пути к долгожданному голубому океану.

Реализация стратегии по шагам

Концепция голубых океанов безусловно выигрышная, так как проще попасть в новый рынок, нежели бороться с огромным числом конкурентов. И поэтому сейчас я расскажу как создать свой собственный голубой океан.

Шаг 1. Определяем целесообразность

Когда компания только решает выйти на рынок или задумывается о расширении своих продаж, перед ней становится вопрос, оставаться ли в рамках красного океана или рискнуть и открыть голубой. И, чтобы понять свои перспективы, компании нужно внимательно изучить свой продукт и ответить на несколько вопросов:

1. Есть ли в полезности продукта исключительность?
2. Позволяют ли Ваши затраты достичь нужной себестоимости?
3. Можете ли Вы оперативно реагировать на обратную связь и изменения рынка, дорабатывая свой продукт?

Если Вы положительно ответили на все эти вопросы, то поздравляю, у Вас есть шансы создать голубой океан.

Шаг 2. Анализ

Если Вы решили, что можете создать голубой океан, то первое, что Вам нужно предпринять, — это понять, какой из Ваших продуктов может стать основой для формирования голубого океана.

Для этого Вам нужно внимательно оценить тот продукт, который Вы планируете продвигать на рынок. И в этом Вам помогут два параметра:

• Фокусировка. Нужно понять, какая ценность Вашего продукта является основной, на чем стоит фокусироваться. Таких ценностей может быть несколько, но обычно их не более пяти. Эта ценность отличает Ваш продукт от аналогов;
• Дивергенция. Возможно, у Вас будет соблазн позаимствовать работающую стратегию в схожей сфере, этого не нужно делать, наоборот, Вам нужно что-то особенное и уникальное.

После того, как эти два параметра Вы изучили и обозначили ключевые моменты, необходимо приступить к анализу.

В главе выше я писала об инструментах формирования нового рынка. Так вот, именно по ним Вам и нужно проанализировать продукт. Кстати, для получения результата их нужно использовать комплексно:

1. Разработать кривую ценности — сформировать стратегическую канву конкретно для Вашей компании;
2. Сформировать аналитическую решетку, разрабатывая пошаговый план действий.

И не забывайте о том, что помимо данных инструментов Вам необходимо учитывать финансовые возможности и риски, в том числе и маркетинг в целом. Детально описывать не буду, так как у каждого бизнеса есть свои особенности, да и подобные анализы — это тема другой статьи.

Шаг 3. Расширение границ и открытие новых рынков

Итак, когда Вы выявили, что у Вас есть необходимые ресурсы и уникальные свойства товара, на чем можно основываться и сформировать голубой океан, необходимо найти и выбрать путь развития.

Путь 1. Расширить границы имеющегося рынка

То есть создать голубой океан в алом. И эта стратегия основана на том, что Вы предлагаете продукт, аналогичный тому, что уже есть на рынке, но обладающий какими-то особыми характеристиками или ценностями, которых не было раньше. Ключ к подобному решению — анализ потребительского спроса. Вам нужно понимать:

1. Что предлагают на рынке из товаров и услуг, что похоже на Ваш продукт;
2. Какие товары покупатели выбирают из имеющихся;
3. Почему делают выбор в пользу того или иного варианта;
4. Какая часть покупателей не удовлетворена представленным ассортиментом и почему;
5. Что Вы можете предложить людям, чтобы закрыть их неудовлетворенные потребности.

Пример:

Яркий пример расширения границ рынка — компания ИКЕА. И как я уже писала выше, во времена ее становления была популярна качественная дорогая долговечная мебель из древесного массива, которую доставляли на дом к покупателю в собранном виде.

Кампрад предложил пользователям дешевую, хоть и менее долговечную альтернативу: разобранную мебель, которую можно сразу забрать со склада, не дожидаясь доставки, и собрать самостоятельно.

Путь 2. Создать абсолютно новый рынок

То есть предложить покупателям то, чего раньше не было на рынке. Только учтите, что этот продукт должен быть доступным, а также удовлетворять определенные потребности покупателя. Ключ к выходу на новый рынок — инновации. Вы должны быть готовы к абсолютно новым решениям:

1. Смотреть в будущее и развивать новые продукты;
2. Анализировать стратегические группы и объединять их преимущества, создавая новый продукт;
3. Комбинировать старые продукты, создавая нечто абсолютно новое;
4. Создавать новый продукт, делая доступным всем желающим то, к чему раньше был ограниченный доступ.

Пример:

Пример создания нового рынка — продажа персональных компьютеров. Так как ранее ПК использовали в научных целях для сложных вычислительных операций, поэтому они стоили дорого, были большие по размеру и имели сложный интерфейс.

Однако уже в 70-х годах прошлого века сразу несколько компаний начали выпускать компактные персональные компьютеры, подходящие большинству пользователей, по достаточно доступным ценам.

Путь 3. Создать бизнес вне спроса

Большинство маркетинговых стратегий направлены на то, чтобы реализовывать товар среди бывших клиентов, действующих клиентов и других людей, которых условно можно отнести к целевой аудитории.

Однако мало кто пытается продавать людям, которые не входят в целевую аудиторию и по сути не считают себя потребителями, а тем более поклонниками Вашего продукта. И именно их можно привлечь при формировании голубого океана. Таких людей можно разделить на три категории:

1. Используют Ваш продукт, но при выборе предпочитают другой. Таких людей можно удержать, предложив им получить от Вашего продукта дополнительные ценности. Они относятся к категории сомневающихся и с удовольствием рассмотрят новый продукт. Если сочтут его привлекательным, могут значительно увеличить объем своих покупок, начав считать себя Вашими клиентами.

2. Ознакомились с Вашим предложением, и сознательно решили не использовать Ваш продукт. Эти люди могут решить, что он не подходит им по самым разным причинам. Однако это не помешает им покупать товар, который Вы приготовили для реализации в новой стратегии, если он будет удовлетворять их потребности.

3. Никогда не рассматривали Вас в качестве поставщика продукта. Вы можете выявить их потребности и сформировать для них особый продукт.

Разница между работой с потенциальными клиентами и не клиентами заключается в том, что в первом случае у Вас есть продукт и Вы ищите тех, кому хотите его продать. А во втором случае Вы изучаете спрос, а потом думаете, какой продукт Вы можете создать, чтобы этот спрос удовлетворить.

Пример:

Один из показательных примеров — компания Novo, которая изначально была поставщиком инсулина.

Ее непосредственные потребители — диабетики, однако они никогда не рассматривали компанию как прямого продавца, приобретая инсулин в аптеках или получая в медицинских учреждениях по рекомендации врача.

Однако Novo изучила потребности больных диабетом и сделала вывод, что традиционные инъекции очень неудобны. Поэтому она смогла разработать ряд уникальных приборов для диабетиков, от ручки-шприца до прибора с автоматической системой учета времени укола и сделанных ранее инъекций.

После этого она стала крупнейшим поставщиком медицинских приборов для диабетиков и смогла продавать их напрямую, минуя врачей. 

Шаг 4. Оценка результативности

Нередко встречается ситуация, когда в горячке создания нового рынка руководители забывают самое главное — подсчитать рентабельность своей затеи.

Они формируют коллектив, горящий энтузиазмом. После создают замечательный продукт, обладающий для клиента большой ценностью, но забывают посчитать затраты.

И поскольку бизнес нужен для получения прибыли, важно понимать, на какой уровень Вы хотите выйти по итогам отчетного периода. И скажу так, хоть Америку и не открою, что получить нужную сумму можно двумя способами:

1. Много продавать по максимально низкой цене;
2. Поставить хорошую цену, но продавать меньше.

Поскольку мы обсуждаем ведение бизнеса в рамках концепции голубого океана, то хоть у Вас и не будет конкурентов, но Вы можете столкнуться с ситуацией, что и спрос на Ваш продукт мал, а на его формирование потребуется время.

Будьте готовы к тому, что все это время у Вас будет низкий уровень продаж и постоянные расходы.

Поэтому заранее определите срок, когда Вы будете оценивать результативность своей деятельности. Обычно этот срок определяется исходя из постоянных издержек и количеству имеющихся инвестиций.

И я специально не говорю точную дату, так как срок и критерии оценки, скорее всего, в каждом случае будут индивидуальны.

Проблемы и препятствия

Ну все, с основными вопросами разобрались. Теперь осталось обозначить основные трудности при создании модели голубого океана. И возможно, узнав их, Вы так и останьтесь плавать в красном.

1. Потеря ценности

Одной из ключевых особенностей стратегии голубого океана является ценность продукта, об этом я писала выше. Однако со временем ценность может уменьшаться, причем как для покупателя, так и для продавца. Это может быть связано с рядом факторов:

1. Конкуренты. Появление на рынке компании-имитатора с аналогичным продуктом;
2. Издержки. Увеличение издержек из-за роста цен на комплектующие, хранение и логистику;
3. Ценность. Снижение ценности продукта для покупателя из-за потери актуальности его свойств.

Независимо от того, с чем связана потеря ценности, этот момент нужно обязательно прорабатывать, чтобы не потерять устойчивость стратегии.

2. Плохой процесс работы

Это то, что формирует доверие сотрудников, стимулирует их добровольно выполнять свои обязанности, делая это максимально качественно и с полной отдачей. В основе справедливого процесса лежит три фактора:

1. Участие. Возможность каждого сотрудника участвовать в дискуссиях и обсуждении стратегических решений;
2. Объяснение. Полная и открытая информация, почему было принято решение следовать по тому или иному пути развития;
3. Ясность. Сотрудники должны понимать, какая их роль в стратегии, как будут оцениваться их деятельность и результат.

Если один из этих факторов отсутствует, то процесс нельзя считать хорошим. Поскольку у сотрудников возникает недовольство, недоверие и другие негативные эмоции, которые мешают им качественно выполнять свою работу.

3. Организационные проблемы

Во время реализации стратегии, компании часто сталкиваются с факторами, которые могут значительно затруднить развитие организации по выбранному вектору. Можно выделить несколько основных:

1. Человеческий фактор. Недоверие и отсутствие мотивации со стороны сотрудников;
2. Недостаток ресурсов. То есть ресурсов компании не хватает на все задачи, которые необходимо реализовать;
3. Внешние факторы. Экономические и политические колебания, а также происки конкурентов.

Коротко о главном

Многие руководители компаний считают создание голубых океанов чрезвычайно сложным занятием, пригодным исключительно для редких сфер бизнеса. Только вот практический опыт показывает, что создать свой голубой глубокий океан может почти любая компания.

Однако помните, что удовольствие это достаточно затратное и рискованное. И даже при достижении успеха в этой сфере у компании будет только несколько лет (в лучшем случае) на то, чтобы снять сливки до появления конкурентов.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Отличия от конкурентов»

В статье я раскрыла лишь малую часть информации, рассказала самую суть стратегии голубого океана. Поэтому, если Вы настроены серьезно, то обязательно ознакомьтесь с книгами по данной теме:

1. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана”

Озон:www.ozon.ru/context/detail/id/138413740
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/strategiya-golubogo-okeana

2. Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана: избранные статьи”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/155334791
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/izbrannye-stati

3. Чан Ким, Рене Моборн “Переход к голубому океану. За пределами конкуренции”

Озон: www.ozon.ru/context/detail/id/146851095
Литрес: www.litres.ru/rene-moborn/perehod-k-golubomu-okeanu

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

11.07.2018

Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг Thinkers50.

Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности — новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное — развиваться, не боясь конкуренции.

С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.

CIRQUE DU SOLEIL

Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.

Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной — детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.

CANON

Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.

В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей — секретарей, которые и работали с этими принтерами.

Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.

THE FORD MODEL T

Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.

Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили — ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью — Ford T.

Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году — до 240 долларов.

Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.

Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.

iTUNES

С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.

Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями — BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records — iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение — предоставление людям возможности покупать отдельные песни — позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.

Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.

Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.

POLO RALPH LAUREN

Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.

«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.

PHILIPS

Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли — накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.

Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.

Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.

JCDECAUX

JCDecaux — французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.

Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами — автобусными остановками. Создание таких сити-форматов — информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель — и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель — внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.

Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.

NETJETS

Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets — это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.

Компания обратила внимание, что бизнесмены — самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта — летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков — перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.

NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.

Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.

NOVO NORDISK

Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.

Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта — удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.

Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.

CURVES

Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.

Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.

Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.

Содержание

Книга «Стратегия голубого океана», которую написали Чан Ким и Рене Моборн, стала бестселлером в 43 странах. Тираж превысил 2 млн экземпляров. Эта книга – прикладное руководство, которое помогает выбрать оптимальный путь развития для бизнеса.
Разбираемся, в чем заключается стратегия голубого океана, какие у нее есть ключевые понятия, преимущества, недостатки, варианты применения.

Красный и голубой океан

Авторы книги разделяют весь бизнес на 2 вида – так называемые алый или красный и голубой океаны. Характерные признаки алого:

• высокая конкуренция в нише;
• четко очерченный круг клиентских потребностей;
• невозможность получить высокую прибыль из-за сильной конкуренции на рынке;
• периодическое сокращение себестоимости товаров и услуг, нередко за счет их качества.

Представим, что на одной из улиц есть 15 салонов красоты. Они жестко конкурируют между собой, что априори ограничивает их развитие – сложно внедрять новые услуги, расширять штат, когда нужно бороться за каждого клиента. Эти компании выбрали стратегию алого океана.
Особенности голубого:

• формирование уникального пространства на рынке;
• конкуренция как будто бы отсутствует;
• компания сама формирует спрос на свой продукт;
• значительное внимание уделяется раскрытию ценностей товаров/услуг.

Голубой океан – это ничем неограниченная свобода действий в плане выбора условий, формирования ценовой политики, вариантов взаимодействия с клиентами.
Сравнение алого и голубого океанов выглядит так:

Алый океан	Голубой океан
Борьба на сложившемся рынке	Формирование нового рынка
Надо обойти конкурента	Независимость от конкурентов
Спрос уже существует	Спрос только формируется компанией
Постоянный поиск компромисса между затратами на выпуск продукта и его продажной ценой	Можно декларировать любые цены

Стратегия голубого океана подразумевает уникальный формат продукта. Возможно, кто-то предлагает подобное, но не в таком форм-факторе.
Например, женщина может прийти в салон красоты вместе с ребенком и быть уверенной, что за ним присмотрят, пока она занята. Не посадят на диван перед телевизором, а именно присмотрят, чтобы мама во время процедур не волновалась, что ребенок вышел из салона и отправился гулять. Как видите, основная услуга – та же (салонные процедуры), но в комплексе никто ничего подобного не предлагает.
Для успешной реализации «голубой» концепции обязательны 2 условия:

1. Инновационная ценность. Уникальные технологии продаж, производства, оказания услуг. Или очевидные вещи, которые просто больше никто не предлагает, как в примере про салон красоты выше.
2. Низкие затраты на запуск проекта. Имеется в виду не себестоимость, а расходы на продвижение продукта (PR, проведение презентаций, рекламных кампаний).

Стратегия голубого океана – это про отсутствие конкуренции, которая угнетает бизнес, мешает его развитию. Это максимальные возможности для интенсивного роста.

Главные принципы теории

Известны 4 принципа стратегии голубого океана. Рассмотрим их вкратце:

1. Анализ границ рынка. Заключается в изучении смежных направлений, поиска незанятого пространства между ними. Проанализировать направление деятельности, определить, чем руководствуется клиент при выборе бренда в разных сегментах (по качеству, стоимости). Компилировать преимущества каждого класса. Аналогичным образом провести проработку ЦА. Изучить дополнительные продукты.
2. Концентрация на общем впечатлении, а не на метриках. Принцип реализуется с помощью стратегической канвы (рассмотрим ниже). Дает возможность точно определить, от чего зависит конкурентоспособность в конкретной сфере.
3. Преодоление пределов существующего спроса. Сокращает затраты на продвижение продукта – за счет уникальной потребительской ценности стоимость привлечения клиента минимальная.
4. Следование избранной стратегии. Основные принципы: польза для клиента, доступная стоимость, прогноз расходов и вероятного дохода, просчет проблем, которые могут возникнуть с внедрением продукта.

Под пользой для покупателя имеется в виду доступность товаров – нет сложностей с их приобретением, доставкой и другими аспектами. Продукт можно заказать и начать с комфортом использовать – без дозакупки дорогостоящих дополнений, изучения сложных инструкций и прочего.

Преимущества и недостатки

Стратегия голубого океана – это принципиально новый подход к развитию бизнеса, который дает ценную возможность «быстрого взлета».
Другие преимущества:

• минимальные риски – не надо тратить ресурсы на борьбу с конкурентами;
• меньше затраты на привлечение клиента – полезный и уникальный продукт легче продвинуть, чем просто полезный;
• независимость от ценовой политики конкурентов – можно устанавливать стоимость в соответствии с принятой концепцией (для уникального предложения она может быть любой);
• повышенный интерес со стороны ЦА – инновационные товары всегда пользуются большим спросом.

При реализации стратегии часто возникают затруднения. Как минимум, придется покинуть зону комфорта, отказаться от сложившихся в нише традиций. Нельзя ничего знать наверняка. В частности, может быть сложно спрогнозировать – понравится ли потребителям инновация. Чтобы частично исключить подобный риск, проведите тщательный анализ целевой аудитории.
А чтобы стать еще ближе к вашей ЦА, объективно анализировать эффективность работы контакт-центра и результативность рекламных кампаний, используйте инновационную технологию распознавания речи и автоматического определения типов обращений – речевую аналитику Calltouch Предикт.

Инструменты стратегии

Существует две модели для поиска голубого океана, которые дополняют друг друга.
Рассмотрим их:

1. Стратегическая канва. Модель предназначена для объективного сравнения собственной стратегии и конкурентов. Предполагает изучение продукта, определение наиболее значимых для клиентов ценностей. Методы: опрос сотрудников и клиентов, построение графика ценности (где ось Y – степень значимости, а X – ключевые факторы). Такой формат представления информации помогает находить уязвимые места у конкурентов. На основе результатов анализа можно допустить меньше ошибок в разработке и запуске нового продукта или более точно усовершенствовать существующий.
2. Аналитическая решетка. Включает в себя ответы на 4 вопроса:
   • От каких факторов в конкретной нише надо избавиться, чтобы оказаться в голубом океане?
   • Какие моменты надо нейтрализовать с учетом отраслевых стандартов?
   • Что расширить?
   • Какие инновации помогут попасть в голубой океан?

На основе первых двух ответов разрабатывается пошаговый план действий, направленный на уменьшение затрат. Оставшиеся два полезны, чтобы увеличить ценность продукта для покупателя.
Используйте оба инструмента, так как это повысит вероятность успеха. Вы учтете больше моментов.

Варианты использования

Стратегия голубого океана применима не только к стартапам, но и к уже давно существующему бизнесу. Рассмотрим, как ее используют:

• Создание нового предложения. Изучение ниши, выявление слабых и сильных сторон крупных игроков рынка. Анализ потребностей целевой аудитории – чего хотят клиенты, какие запросы не закрыты.
• Улучшение имеющегося продукта. Например, если вы определите, что посетители вашей кофейни обжигают пальцы о стаканчики с кофе, надевайте на них плотные нескользящие «манжеты» из картона. Если клиенты находят интерфейс ПО чрезмерно сложным, прислушайтесь к пожеланиям и упростите его.
• Дополнение свойств. Выясните, почему клиенты отдают предпочтение другим вариантам. Почему покупатели приобретают товар в соседнем магазине, а не у вас. Какие свойства их привлекают. Дополните изделие дополнительными функциями, характеристиками – это поможет выделиться на рынке, ваша продукция станет уникальной.
• Работа над образом. Превосходство по техническим характеристикам зачастую оказывается недостаточно убедительным для покупателя. Поиграйте на эмоциях потребителя – объясните ему, почему ваша продукция сделает его счастливым (дизайн, комфорт, приятные тактильные ощущения). Сочетайте функциональную и эмоциональную составляющие, чтобы достичь лучшего результата.
• Поиск ниши без конкурентов. Оценить ситуацию в перспективе. Какие потребности возникнут у клиентов в будущем. К примеру, использование электронных систем в автомобилестроении повлекло спрос на компьютерную диагностику. «Пионеры» всегда имеют более высокие шансы на коммерческий успех.

Стратегия голубого океана дает возможность по-новому оценить бизнес, найти оптимальные варианты его развития, расширения.

Как создать голубой океан

Как подсчитали авторы книги, 86% компаний выбирают алый океан, как более понятную и привычную среду. В результате получают около 39% дохода. Основная прибыль достается голубым океанам – приблизительно 61%.

Чтобы оптимизировать расходы на маркетинговые мероприятия, используйте сквозную аналитику Calltouch. Система автоматически собирает данные со всех рекламных площадок и объединяет их в один интерфейс. С ее помощью вы сможете проанализировать каждый этап воронки продаж и скорректировать рекламную стратегию.

С чего начать, чтобы пойти не по стандартному пути и в итоге заработать больше? С планирования. Определите, чем именно вы хотите заниматься, сколько времени потребуется на старт. На этом этапе не получится определить четкие сроки, так как еще не выбрана ниша, не разработана тактика действий.

Реализация стратегии голубого океана включает следующие стадии:

1. Исследование продукта и рынка. Свойства, характеристики, условия и особенности поставки. К примеру, компания тратит на косметический ремонт квартиры площадью 50 кв м около месяца, договор не оформляет, зачастую срывает сроки – об этом пишут в отзывах. В то же время заказчики отмечают достойное качество, но некоторую неряшливость мастеров – не убирают строительный мусор. С помощью такого простого анализа мы выяснили основные проблемы потребителя, который будет просто счастлив, если ему предложат ремонт квартиры под ключ за 15 дней, которые укажут в договоре, – с гарантиями, послеремонтной уборкой. За такую услугу многие люди будут готовы дороже заплатить. Анализируйте основные и сопутствующие продукты ключевых игроков рынка.
2. Определение ниши. Например, компания планирует продавать продукты. В микрорайоне работает уже 7 продовольственных магазинов с постоянными покупателями. Открытие новой торговой точки с тем же ассортиментом – заведомо проигрышное дело. Эксклюзивные товары, например, фирменные охлажденные мясные полуфабрикаты или авторская выпечка помогут привлечь потребителей. Отдайте предпочтение нише, в которой отлично ориентируетесь, так вы сможете дать больше, чем конкуренты.
3. Выбор тактики. Правильная расстановка приоритетов. Уже есть аналитические данные, выбрана ниша, остается лишь определить, какие характеристики наиболее важны для клиента. Стоимость, уровень сервиса, функционал, дизайнерские свойства? Все зависит от специфики деятельности, покупательной способности целевой аудитории. Примите во внимание психологию потребителя – какие из перечисленных факторов будут для него важнее.
4. Оценка результатов. Основный критерий – уровень дохода. KPI: увеличение числа заявок, объем продаж, спрос на продукт, стоимость привлечения клиента, затраты на рекламу. Анализируйте выгоду с учетом этих показателей – так получите более точную картину.

Удастся ли попасть в голубой океан? Чем тщательнее проведены аналитические исследования, тем выше шансы на успешное «погружение». Исследуйте собственный продукт, альтернативы от конкурентов. Создавайте уникальные решения, которые решают наиболее очевидные проблемы потребителей.

Примеры из практики

Давайте изучим опыт других компаний, чтобы понять, насколько эффективна стратегия голубого океана.

Cirque du soleil

Принципиально новый подход к зрелищам стал главным козырем бренда:

• без животных – негуманно и дорого содержать;
• оригинальная концепция – яркий сюжет, красивые декорации;
• расширение аудитории – зрелищные постановки Cirque du soleil с восторгом смотрят взрослые.

Заметим, что цирк «Дю Солей» на годы опередил конкурентов, только лишь отказавшись от выступлений животных. Таким способом он убил 2 зайцев: избавился от критики со стороны зоозащитников и существенно сократил затраты.

Ford

Первые автомобили были выпущены в 1983 году. Дорогие модели (около 1 500 долларов) вызывали возмущение представителей среднего класса – активисты даже блокировали дороги, бойкотировали публичных персон, которые пользовались авто.
Стоимость машины была сопоставима с доходом среднестатистической американской семьи за 24 месяца.
Компания Ford прислушалась и выпустила экономичный автомобиль, который:

• был почти в 2 раза дешевле – на тот момент около долларов USD, а с 1924 года – всего лишь 290 долларов;
• стал доступным для американцев со средним достатком – семьи массово пересаживались на автомобили;
• не потерял в качестве – производитель не экономил на материалах и комплектующих.

На тот момент авто Ford были уникальны – бренду удалось попасть в голубой океан. Лидерские позиции в выбранной нише компания сохраняла на протяжении столетий. Достичь этого удалось за счет внедрения конвейерного производства.

Apple

Запущенный в 2003 году iTunes сделал прослушивание музыкальных композиций более комфортным – сервис полностью закрывал потребности меломанов. До его выхода любимые хиты приходилось копировать файлы на CD-диски, хранить на ПК, переносить в память проигрывателей. Появление iTunes существенно упростило процесс: достаточно загрузить диск, после чего становилось доступным формирование плейлиста, разделение по категориям, другие опции для еще большего комфорта.

Canon

Копировальная техника появилась значительно раньше, чем бренд. Разработчики Canon усовершенствовали ее, в результате чего:

• аппараты для копирования стали более компактными – их стали использовать не только в офисе, но и дома;
• обслуживание стало более простым – конструкция новых устройств включала в себя меньше элементов, которые нуждаются в сервисе;
• был оптимизирован интерфейс – начать использовать устройство можно было сразу после установки, все было предельно просто.

До Canon копировальная техника имела большие габариты и сложную конструкцию. Ремонтировать первые принтеры было сложно и дорого, как и обслуживать.

Коротко о главном

Существует две стратегии бизнеса – алый и голубой океаны. Первый предполагает заход в существующую нишу, жесткую конкуренцию и сильную зависимость от устоявшихся условий рынка. Стратегия голубого океана основана на предложении уникального продукта (или с особыми свойствами), который не имеет аналогов. Это обеспечивает:

• отсутствие конкуренции;
• невысокие затраты на рекламу;
• низкую стоимость привлечения клиентов;
• возможность интенсивного развития бизнеса.

Для реализации стратегии голубого океана можно использовать два инструмента: стратегическую канву и аналитическую решетку. Оба обеспечивают высокую наглядность. Помогают находить ниши, где слабо выражена или вовсе отсутствует конкуренция между игроками.

Стратегия голубого океана — это путь развития бизнеса, в котором компания находит или создает новую нишу, занимает ее и тем самым сводит конкуренцию к минимуму. Авторы концепции Чан Ким и Рене Моборн изложили ее принципы в книге «Стратегия голубого океана».

Различия между стратегиями голубого и алого океана

Голубой океан противопоставляют алому. Бизнес, который следует стратегии алого океана, находится в среде с высокой конкуренцией. Здесь разные компании создают одинаковые продукты. Они ведут жесткую борьбу за покупателей и вынуждены постоянно снижать цены, чтобы отвоевать клиентов. 

Но есть другой путь — создать новую нишу, в которой конкурентов нет. Так, компания Kizik разработала обувь для людей, которые не любят завязывать шнурки. Благодаря специальной конструкции кроссовок их владельцам даже не нужно наклоняться. Это пример стратегии голубого океана.

Компании, которые плавают в голубом океане, предлагают покупателям продукт с высокой ценностью и по подходящей для массового потребителя цене. Авторы книги называют такой подход «ценностной инновацией». Его суть в том, чтобы создать инновацию, которая будет полезной для клиента, но при этом не чрезмерно дорогой.

Таким подходом воспользовалась и компания Airbnb. Она дает клиентам возможность путешествовать, останавливаясь в реальных домах и полностью погружаясь в жизнь других, по цене, сопоставимой со стоимостью номеров в отелях.

Принципы стратегии голубого океана

В основе стратегии голубого океана лежит четыре основных принципах:

Расширение границ рынка. Нужно найти новые возможности за пределами привычного взгляда на индустрию. Для этого компании анализируют рынок и находят точки возможного роста.

Фокус на инновациях. Часто руководство компаний занято мелкими изменениями существующего продукта, которые не приводят к серьезному повышению ценности для покупателя. Для внедрения стратегии голубого океана нужно создать кардинально другое, инновационное решение.

Создание спроса. Компании алого океана обычно сосредоточены на удержании существующих клиентов и попытках откусить часть рынка у конкурентов. Стратегия голубого океана предполагает активное привлечение потенциальных клиентов, включая тех, которые по каким-то причинам пока не покупают продукт или даже о нем не знают.

Пошаговое построение стратегии. Авторы книги предлагают выстраивать стратегию развития бизнеса в четыре последовательных шага:

• «Польза для покупателя»: создать ценное для покупателей предложение, которого нет на рынке.
• «Цена»: разработать ценовую политику, которая сделает продукт доступным для массового потребителя.
• «Себестоимость»: установить целевой уровень затрат, при котором удастся удержать цены и при этом достичь желаемой рентабельности.
• «Внедрение»: разработать конкретные шаги для реализации бизнес-идеи и устранения препятствий на этом пути.

Как внедрить стратегию голубого океана

Ким и Моборн разработали множество инструментов, которые призваны помочь компаниям внедрить принципы стратегии голубого океана в работу. Вот основные из них.

Стратегическая канва. Диагностический инструмент, который моделирует текущую ситуацию на рынке. Канва состоит из:

• параметров, по которым конкурируют разные компании;
• показателя того, насколько развиты эти параметры;
• «кривых ценности» компании и ее конкурентов.

Цель инструмента — помочь построить кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов. Разберем на примере Apple. 

Здесь на горизонтальной оси отображены различные параметры, по которым iPhone конкурирует с другими компаниями: цена, количество моделей, количество кнопок, бизнес-приложения, компьютерные функции, мобильный интернет, стиль, простота в использовании и кастомизация.

Вертикальную ось используют, чтобы показать, насколько тот или иной параметр развит у компании и у ее конкурентов. Например, у Apple мало моделей телефонов, поэтому отметка стоит в самом низу. У других телефонов и смартфонов моделей больше, и отметки стоят выше по оси.

Графики показывают кривые ценности iPhone, обычных телефонов и смартфонов.

Это пример уже готовой стратегической канвы. Чтобы построить собственную кривую, которая будет отличаться от кривых конкурентов, нужно воспользоваться следующим инструментом.

Модель четырех действий. Этот инструмент используют, чтобы создать новую кривую ценности. Вам нужно ответить на 4 вопроса:

• Eliminate — исключить: от каких параметров канвы вы можете полностью избавиться.
• Reduce — снизить: какие параметры можно снизить по сравнению с конкурентами.
• Raise — развить: какие параметры можно улучшить.
• Create — создать: что следует разработать с нуля.

Вернемся к примеру с Apple. Компания решила, что может:

• избавиться от большого количества представленных в линейке моделей;
• снизить количество кнопок на устройстве;
• сделать устройства более стильными и простыми в использовании;
• создать возможность кастомизации нужных функций через приложения в App Store.

Подобные модели могут составлять не только крупные игроки, но и менее известные бренды. Например, австралийский производитель вина при выходе на американский рынок решил не соперничать с конкурентами, которые продавали дорогое и выдержанное вино для ценителей. Вместо этого компания создала новую кривую ценности: разработала продукт для людей, которые не разбираются в вине, и вышла на новый рынок с вином для вечеринок под брендом Yellow Tail.

Карта полезности для покупателя. Инструмент помогает найти полезные для покупателей свойства товаров или услуг, которыми пренебрегает рынок. У

 карты два измерения: покупательский цикл и рычаги полезности:

• Покупательский цикл состоит из шести ступеней: покупка, доставка, использование, необходимые дополнения, уход, окончание использования.
• Рычагов полезности тоже шесть: продуктивность, простота, удобство, риски, приятность использования, экологичность.

Производитель фритюрниц Groupe SEB использовал карту полезности для покупателя, чтобы подстроиться под новые запросы рынка. После составления карты полезности получилась такая картина:

Компания наглядно увидела, что масло создает дополнительные расходы, увеличивает риск обжечься и является причиной других проблем. В результате в Groupe SEB поставили под сомнение тот факт, что картофель фри нужно жарить в большом количестве масла — и разработали новый тип фритюрниц ActiFry. В ней для приготовления картофеля фри нужна всего одна столовая ложка масла.

Преимущества и недостатки стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана позволяет быстро расти: такие компании создают новый рынок и становятся востребованными в силу того, что другие бренды не предлагают никаких аналогов.

Такой подход снижает зависимость от конкурентов, дает больше свободы в плане политики развития компании и ценообразования. Вдобавок цена привлечения клиента, как правило, выходит более низкой: во-первых, из-за отсутствия конкуренции, во-вторых, из-за инновационности самого продукта.

Однако у стратегии голубого океана есть и недостатки:

• Предстоит выйти из зоны комфорта: такие компании полностью перестраивают внутренние процессы, и это может вызывать сопротивление у сотрудников.
• Нет точной гарантии, что инновация понравится потребителям: даже при точном анализе потребностей целевой аудитории такой риск полностью исключить нельзя.
• После того как вы создали новую нишу, в ней со временем появятся конкуренты. Чтобы оставаться в голубом океане, предстоит постоянно изобретать новые решения.

Автомобильная индустрия — пример того, как голубой океан то и дело становится алым. Первый голубой океан создал Генри Форд: он стандартизировал производство, снизил цену автомобиля и сделал его доступным для массового потребителя. Со временем появились другие компании, и на рынке наступил период алого океана.

В 1970-х годах японские производители создали голубой океан маленьких, эффективных, высококачественных автомобилей. Чуть позже появился первый минивэн, затем — внедорожник. Каждую разработку со временем подхватывают другие производители — и голубой океан снова краснеет.

Главные мысли

Анастасия Телесницкая для Skillbox Media

Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.

Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало Yellow Tail — недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.

С Yellow Tail компания привела на рынок новых клиентов: такое вино стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок Yellow Tail в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.

Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.

Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.

Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.

Мы поговорим о том, как:

• найти новый рынок с помощью «модели шести путей»;
• исследовать себя и конкурентов с помощью стратегической канвы;
• соблюдать правильную для стратегии голубых океанов последовательность действий;
• определить наиболее эффективную цену.

В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.

Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.

Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.

Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.

Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.

Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.

Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.

Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.

Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.

Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.

Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.

Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.

Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.

Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.

На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.

По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.

Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).

Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса:

• Какие факторы конкуренции следует упразднить? Мы можем воспринимать что-то как должное для компании своей отрасли, но это уже не имеет ценности для потребителей.
• Влияние каких факторов следует снизить? Мы вкладываем в них ресурсы, но от них, возможно, уже нет отдачи.
• Влияние каких факторов нужно повысить? В развитие каких-то факторов можно инвестировать больше.
• Какие факторы следует создать? Возможно, есть что-то, что создаст ценность для покупателей, но это игнорирует наша отрасль.

Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.

Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.

Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:

• Понять, приносит ли бизнес-идея исключительную, отличную от конкурентов, полезность для покупателя. При этом высокие технологии и много функций не всегда означают пользу для потребителя.
• Установить стратегически правильную цену. То есть убедиться, что покупатели могут себе позволить приобрести продукт, а компания — получать устойчивый доход.
• Вычесть из цены минимальную прибыль, на которую компания согласна. Тогда получится целевая себестоимость. Нужно понять, сможет ли компания её достичь.
• Найти препятствия, мешающие внедрить стратегию. Понять, как их устранить.

Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.

В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.

Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.

Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.

Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.

На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.

Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.

Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.

Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.

В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.

Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.

Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.

Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.

Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.

Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.

Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.

Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.

Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.

Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:

• Упразднили: приглашение звёзд, номера с животными, сдачу в аренду площадей для розничной торговли, шоу на нескольких аренах одновременно.
• Снизили: веселье и юмор, возбуждение и опасность.
• Повысили: уникальность места представления.
• Создали: тему, утончённую обстановку, разнообразие постановок, музыку и танцы нового для цирка типа.

В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.

Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.

В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить»

Чан Кима и Рене Моборн

В нашем блоге мы часто говорим о поиске менее заполненной ниши, исследовании конкурентов и возможностях их обогнать. А что насчёт того, чтобы создать новый рынок, где нет конкурентов? Расскажем вам, что такое стратегия голубого океана.

Что за стратегия и история её появления

Суть стратегии голубого океана в том, чтобы не конкурировать с другими игроками на существующих рынках, а создать или найти новый рынок, где ещё нет правил и конкурентов.

Впервые упоминание об этой стратегии появилось в ряде статей в журнале Harvard Business Review. Авторы работ сомневались, что постоянная конкуренция ― лучший путь для развития бизнеса. Исследователи склонялись к тому, что конкуренция сужает возможности. Каждый старается развить идею конкурента, а не ищет новые пути развития продукта. По их мнению, каждый бизнес должен искать способ отстроиться от остальных. Среди всех этих прорывных статей была работа исследователей Чан Кима и Рене Моборн. В 2005 году на основе всех статей и своих же наработок они выпустили книгу «Стратегия голубого океана». Позже в 2015 году книга была дополнена новой информацией и переиздана. Она произвела настоящий фурор во всём мире. Мировой тираж книги составил более 3,6 миллиона экземпляров на 44 языках.

Почему эта стратегия стала так популярна? К 2000-м годам рынок Европы и Америки (да и многих других стран) развивался в условиях жёсткой конкуренции. И идея создания бесконкурентного бизнеса была очень привлекательной.

Алые и голубые океаны бизнеса

Чан Кима и Рене Моборн разделили рынок на две части: алые океаны и голубые океаны. Почему такие замысловатые названия? В алых океанах компании стараются перетянуть на себя большую часть существующего спроса. Со временем рынок становится теснее и безжалостным конкурентам приходится «убивать друг друга, заливая океан кровью». Голубые же океаны обозначают нетронутые участки рынка и требуют творческого подхода.

Стоит сказать, что многие голубые океаны возникают внутри алых океанов. Они раздвигают уже существующие отраслевые границы и устанавливают на них свои новые правила.

Вот небольшое сравнение алых и голубых океанов для наглядности:

Алый океан	Голубой океан
Борьба за существование в сформировавшемся пространстве	Создание свободного от конкурентов рынка
Лучший исход ― победа над конкурентами	Лучший исход ― отсутствие конкурентов
Стоимость продукта зависит от издержек и средней цены на продукты конкурентов	Стоимость продукта зависит от издержек и позиционирования бренда

Для демонстрации идеи голубого океана авторы книги приводят в качестве примера цирковую индустрию, а именно Cirque du Soleil. На момент появления du Soleil цирк ассоциировался в первую очередь с круглой ареной, животными и клоунами (которые чаще пугали, чем смешили). Но компания не пошла проторённой дорогой и не стала использовать классические элементы. Она выбрала вектор невероятной акробатики, ярких костюмов и концептуальные представления. Они перевернули саму идею цирка.

Пути создания голубого океана

У производителя есть несколько путей найти голубой океан:

1. Выявить альтернативные отрасли. В сущности конкуренты — это не только организации, которые предлагают почти полностью схожий с вашим продукт, но и товары из разных областей. Например, поезда, самолёты и автобусы. Это разные отрасли. Одни летают, а другие ездят по земле. Но если смотреть шире, в туристическом бизнесе это прямые конкуренты. Они сражаются в цене, комфорте и скорости езды. Кажется, что самолёты быстрее и удобнее, поэтому их выбирает большинство путешественников. Однако в реальности есть люди с аэрофобией, романтики автобусного и автомобильного перемещения.

1. Выбрать другую стратегическую группу. Товары могут различаться по цене и тем самым заполнять разные рыночные ниши. Для примера возьмём сумки. Есть качественные, но недорогие сумки за 2-3 тысячи. Есть брендовые сумки за пару сотен тысяч. А есть брендовые винтажные сумки, за которыми гоняются коллекционеры и готовы потратить на них огромные деньги. Каждый товар напрямую не конкурирует друг с другом, так как их покупатели – абсолютно разные люди с разными ценностями и потребностями. Создать спрос в другой ценовой нише можно там, где, кажется, это сделать невозможно. Вспомните, ещё десятилетие назад в ходу была туалетная бумага из Набережных Челнов и подобная. И вот к нам пришла более дорогая трёхслойная, четырёхслойная бумага с разными ароматизаторами, которая вначале работала в рамках голубого океана, а позже стала алым.

1. Обратить внимание, кто конкретно покупает продукт. Здесь речь о сильном сегментировании аудитории, когда товар наполняют новыми функциями и возможностями и делают их удобнее для конкретной узкой целевой группы. Также здесь можно говорить и об изучении цепочки покупки товара и о влиянии на покупку. Например, детские игрушки и вкусняшки логичнее продавать через родителей, так как у них есть деньги. Однако некоторые производители делают акцент на яркой упаковке, чтобы привлечь детей, а те в свою очередь будут клянчить товар у родителей.

1. Разработать дополнительные услуги и продукты. Важен не только сам продукт и его цена, но и сервис, который предлагает продавец. Этот сервис может быть платным, но важна сама возможность заказать его вместе с продуктом. Например, отели могут предлагать услуги трансфера из аэропорта, в косметических магазинах можно попить кофе. Хостинг-провайдеры предлагают антивирусы и дополнительную защиту от DDos-атак.

1. Добавить функции или эмоции. Для продвижения продукта компании используют рациональные или эмоциональные аргументы. Если ваши конкуренты делают акцент на функциональности, сделайте наоборот. Начните продвигаться за счёт эмоций, которые может получить потребитель. Например, подобное расслоение есть среди напитков. Можно сказать, что сок натуральный, без сахара, долго хранится. А можно показать счастливую семью за столом, пьющую сок. То же самое работает и наоборот. Если большинство конкурентов опирается на эмоциональные аргументы, предложите потребителям рациональные аргументы.

1. Предвидеть будущее. Попробуйте проанализировать будущие потребности людей и предложите им решение ещё до возникновения проблемы.

Как найти свободную нишу на рынке

Как мы уже говорили, не обязательно придумывать абсолютно новый продукт/отрасль, чтобы попасть в голубой океан. Чаще всего производители ищут, как расширить границы алого океана, ищут способы вырваться из резни с конкурентами. Важно придумать не материальную инновацию, а ценностную.

Шаги к созданию голубого океана

Шаг 1. Определите целесообразность перехода в новый мир. Алый океан тоже может быть полон возможностей для заработка. Голубой океан может потребовать слишком много вложений, которые долго не окупятся. Поэтому первым делом оцените перспективы на потенциально новом рынке и собственный продукт. Ответьте на вопросы:

1. Насколько исключителен мой продукт?
2. Позволяют ли ваши ресурсы создать условия для производства и снижения стоимости?
3. Можете ли вы быстро реагировать на обратную связь по новому продукту, оперативно дорабатывать его?

Если вы хоть немного сомневаетесь по одному из пунктов ― повремените с выходом в бескрайнее плавание.

Шаг 2. Анализ продукта и рынка

Мы никогда не перестанем повторять о том, как важно анализировать себя и конкурентов. Особенно важно это делать при выходе в голубой океан. Если у вас несколько продуктов, выясните, у какого больше шансов найти новый рынок. Если продукт один, выявите его точки роста и возможности доработки продукта или идеи его продвижения.

Шаг 3. Расширение границ или открытие нового рынка. Теперь, когда вы знаете всё о своём продукте и конкурентах, нужно принять решение, пойдёте ли вы радикальным путём и создадите полностью новый товар/технологию или же сделаете акцент на уникальном позиционировании и немного расширите границы существующего рынка. А может, вы попробуете продать ваш продукт тем людям, которые не считались вашей целевой аудиторией.

Шаг 4. Посчитайте затраты и желаемые результаты. Если на первом шаге вы должны были только немного представить рентабельность нового продукта, то теперь стоит всерьёз обратиться к цифрам. Посчитать, насколько нужно вложиться в разработку нового продукта и выбрать одну из ценовых стратегий, которая покроет ваши затраты. Можно выбрать один из двух путей:

1. Много продавать по максимально низкой цене.
2. Поставить высокую цену, но продавать меньше.

Несмотря на то, что в голубом океане нет конкурентов и можно не ориентироваться на цену других, всё ещё остаются клиенты, которые также устанавливают правила.

Также в рамках этого шага установите точные рамки оценки результативности своей деятельности. Например, вы хотите окупить затраты на создание нового продукта за 1 год. Срок окупаемости продукта индивидуален для каждого бизнеса.

После этих шагов вы можете начать серьёзные действия: менять производство, строить подробные стратегии маркетингового продвижения, искать поставщиков и т. д.

Примеры компаний, созданных по стратегии голубого океана

Phillips обратила внимание на проблему накипи, которая образуется в чайнике. Из чайника накипь попадала в чашки с ароматным чаем и плавала хлопьями.

Неприятно, но совсем недавно это было нормой. Производители винили систему водоснабжения. Фирма Phillips решила со своей стороны повлиять на эту проблему и добавила в свои чайники фильтр, который собирал накипь и не давал ей попасть в напиток. Потребители оценили такое новшество. Идея простая, но на определённое время Phillips стала единственным поставщиком подобных устройств.

Компания Dove заметила, что люди вынуждены тратить дополнительные средства на увлажняющие кремы. Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей: акцент на избавление от грязи и микробов. Dove предложила совместить функцию очищения и ухода и создала новый продукт ― мыло с функцией ухода. До сих пор позиционирование компании не меняется, хотя и другие организации стали производить подобное мыло.

А вот российский пример. В 2000-х годах кредиты для частных лиц были не распространены, хотя потребность была. Банк «Русский стандарт» смог рассмотреть возможности и организовать процесс. Он начал предлагать экспресс-кредиты через торговые сети. Банку можно было не тратиться на офисы. Достаточно было арендовать небольшие стойки в магазинах. Клиенты больше не искали банки, которые дали бы им кредит. Конкуренты не верили в успех идеи. Затея казалась рискованной. Но «Русский стандарт» снял все сливки.

С какими трудностями можно столкнуться при применении стратегии

Нужно преодолеть своё стереотипное мышление. Бизнесмены привыкают к правилам алого рынка. А для создания новых законов нужно полностью забыть старые. Это может быть непросто. Рекомендуем уделить внимание изучению рынка и аудитории. Глубоко покопайтесь в потребностях людей. Только с большим объёмом данных вы сможете увидеть новые возможности. Кстати, недавно мы говорили о нейромаркетинге. Это отличная возможность пробраться в головы людей и найти голубой океан. Также не стоит забывать о творчестве. Создание голубого рынка ― это искусство в мире бизнеса. Обсуждайте с коллегами самые безумные идеи. Часто то, что кажется нереальным, в будущем становится обыденностью. Задумайтесь, ведь ещё пару десятилетий назад никто не мог подумать, что незнакомый вам человек может за вас сходить в магазин и привезти все продукты по списку.

Нужно доказать людям, что им действительно нужен ваш продукт. Кроме своего стереотипного мышления, вы должны побороть и мышление ваших покупателей. Здесь есть два момента. Потребитель сам может не понимать, что он нуждался в вашем продукте. Также люди могут с опаской относиться к новому. Потребитель тоже привык к конкуренции между компаниями, привык сравнивать. Им кажется, что если нет конкурентов, значит, дело неприбыльное и организация зарабатывает на обмане. Вспомните расцвет криптовалюты. Этот рынок раскачивался медленно из-за боязни потребителей быть обманутыми.

Термин «голубые океаны» довольно новый, но о самой технологии этого не скажешь. Ещё пару сотен лет назад появлялись новые продукты, такие как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка. У новых отраслей не было аналогов. В наше время также появляются новые рынки и профессии: сотовые телефоны, инвестиционные фонды, биотехнологии, нейромаркетинг, курьерская доставка еды. И это ещё далеко не всё. Новый рынок можно найти и в наше время, нужно только подумать и наладить производство.