Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса.
Важнейшей характеристикой национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса в стране, является преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность).
Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.
1. Причины выбора международных стратегий
Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:
- факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
- факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы.
Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:
- проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
- сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;
- вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;
- компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
- обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;
- проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;
- присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.
2. Направления международного стратегического развития бизнеса
Существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:
- дочернее предприятие в полной собственности;
- совместное предприятие;
- договор о франшизе;
- оффшорное производство;
- экспорт и импорт.
2.1. Дочернее предприятие в полной собственности
Когда применяется этот тип международной стратегии, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте — в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.
Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий.
Создание предприятия на пустом месте:
- может быть более дешевой формой прямого проникновения;
- может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;
- целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);
- может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);
- можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;
- правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.
Поглощение:
- позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
- дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
- может предупредить действия фирмы-конкурента;
- можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;
- в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;
- не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.
Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий.
Другую стратегию — поглощение — избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.
2.2. Совместные предприятия (СП)
Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.
Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:
- партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;
- фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;
- совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;
- такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).
Примером такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.
2.3. Договор о франшизе (франчайзинг)
Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.
Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald’s или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющая привилегию корпорация обеспечит необходимую помощь, а в некоторых случаях может потребовать закупки товаров у определенных производителей, чтобы поддерживался уровень качества.
Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:
- он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;
- он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;
- он устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;
- он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.
Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают договор о франшизе с крупными корпорациями — British Petroleum, Shell или подобными им — об использовании их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила использовать свою торговую марку, такой договор означает своеобразную рекламу и географический рост.
Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры о франшизе с мелкими владельцами, как правило, оговаривают, кем будет поставляться бензин на эти заправки.
2.4. Оффшорное производство
Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля.
Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:
- продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
- вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;
- в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
- продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.
Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:
- может являться источником значительного конкурентного преимущества;
- стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;
- существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;
- электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.
Многие известные сегодня фирмы по производству одежды — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой.
2.5. Экспортные и импортные операции
Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Как правило, установка на экспорт-импорт является лишь переходной стратегией, первым шагом вовлечения в международный бизнес.
Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.
Преимущества:
- это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;
- бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;
- это стратегия, открытая для компании любых размеров;
- банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.
Недостатки:
- возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;
- если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;
- компания часто сталкивается с таможенными трудностями;
- компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.
Самые наглядные результаты осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары.
Выводы
- Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).
- Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.
- Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.
Слайд 1
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Слайд 2
Определение и особенности международного стратегического менеджмента
Слайд 3
Конкурентная борьба
Миссия
Конкурентные позиции
Методы выхода на
рынок
Слайд 4
Международный
стратегический менеджмент
Комплексный непрерывный управленческий процесс, цель
которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих
компании эффективно конкурировать на международном рынке
Слайд 5
Процесс разработки конкретной международной стратегии
Стратегическое планирование
Высшее руководство
Слайд 6
Основа для достижения фундаментальных задач компании
Стратегии
Задачи
Слайд 7
Какие товары и услуги продавать?
Как и где будет
осуществляться производство?
Где и как будут реализовываться товары?
Где и как
компания будет приобретать необходимые ресурсы?
Каким образом компания рассчитывает превзойти конкурентов?
Общие
вопросы (внутренний vs международный):
Слайд 8
Правительства, валюты, системы бухгалтерского учета, политические системы, языки
и культуры
Специфические вопросы
(внутренний vs международный):
Слайд 9
Различия между внутренней и международной деятельностью компаний и
влияние этих различий на стратегический менеджмент
Слайд 10
Зачем ?
или задачи международного стратегического менеджмента
Слайд 11
4 источника получения конкурентных преимуществ, которые недоступны для
компаний, действующих только в своей стране:
Экономия размещения за счет
оптимального расположения
=> издержки производства или сбыта
Экономия от масштаба (кривая опыта)
Накопление
и передана опыта в мировых масштабах, (глобальное обучение).
Многонациональная гибкость
Слайд 12
McDonald’s: рестораны компании должны располагаться в отдельных зданиях,
построенных в небольших городках или в
пригородных зонах крупных городов
Слайд 13
Использование 4 факторов одновременно (?)
Нужно ли монтировать
держатели для чашек в салонах автомобилей?
Немецкая скорость vs
юэсейский комфорт
Слайд 14
Экономия от масштаба vs многонациональная гибкость
Полномочия и игнор
vs Делегирование и конкретные нужды
Слайд 15
Глобальная эффективность
и/или многонациональная гибкость vs Глобальное
обучение
Использование 4 факторов одновременно (?)
Слайд 16
Стратегические
Альтернативы
(особенность международного стратегического менеджмента)
Слайд 17
Стратегия дублирования модели ведения бизнеса (home replication strategy)
(ключевая компетенция, бизнес-модель)
Слайд 18
ЕХ: Mercedes-Benz: высший (бизнес) класс, высокие скорости
Слайд 19
Мультилокальная стратегия (multidomestic strategy)
Дочки с полномочиями
Адаптация всего
наличие
явно выраженных особенностей у каждого национального рынка;
низкий уровень
экономии от расширения масштабов производства, распределения и маркетинга;
высокий уровень
затрат на координацию
Когда?
Слайд 20
Глобальная стратегия (global strategy)
Мир как единый рынок
Стандартизация
Производственные операции
в эффективном месте
Слайд 22
Транснациональная стратегия (transnational strategy).
Централизация
Децентрализация
Слайд 23
Microsoft: разработка новых программных продуктов в Соединенных Штатах
Америки, сбыт на зарубежных дочерних предприятиях
Слайд 24
Стратегические альтернативы достижения баланса между необходимостью глобальной интеграции
и необходимостью адаптации к местным условиям
Слайд 25
Гибкость:
Глобальность:
большие различия между вкусами и предпочтениями потребителей
в разных
странах;
различия между местными законами, экономическими условиями и инфраструктурой;
участие правительств стран, в которых компании ведут бизнес, в управлении
соответствующими отраслями промышленности
стандартизованные товары (сельскохозяйственная продукция, руда и дешевые полупроводниковые микросхемы).
невысокие торговые ограничения и транспортные издержки
Слайд 26
Элементы международной стратегии
Слайд 27
Исключительная компетенция компании
Сфера деятельности компании
Распределение ресурсов
Синергия
Слайд 29
Distinctive competence
Новейшие технологии
Эффективные сети распределения
Передовые методы управления
широко известные бренды
способность компании добиться выдающихся результатов в
той или иной сфере деятельности, особенно в сравнении с конкурентами
Disney:
всемирно известное имя, имидж, персонажи
Слайд 31
Scope of operations
область деловых интересов компании
географические регионы
рыночные
или продуктовые ниши
Слайд 32
Disney по созданию тематических парков:
Соединенные Штаты Америки,
Япония, Франция
Географическая сфера деятельности компании в плане кинопроката и
торговли товарами распространяется на рынки более 100 стран мира
Слайд 34
Способ распределения ресурсов компании между различными направлениями ее
деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании
по продуктовым линиям
по географическим
регионам или по обоим признакам одновременно
Слайд 36
Synergy
Такая организация бизнеса, при которой происходит увеличение
совокупного результата за счет тесного взаимодействия различных составляющих бизнеса
компании
Слайд 37
Разработка
международных
стратегий
Этапы
Слайд 38
Формирование стратегии
Чем компания должна заниматься?
Реализация
Практическое выполнение
намеченных действий
Слайд 39
Контур стратегического управления
Слайд 40
Общая схема управления деятельностью компании
Постановка конкретных тактических целей
и разработка тактических планов или формирование тактики компании
МИССИЯ
Исследование среды
ведения бизнеса и SWOT-анализ
Стратегические цели
Слайд 41
Цель компании
Ценности
Направления деятельности
Целевые сегменты потребителей и целевые рынки,
основные товары или услуги
Географическая сфера деятельности
Основные технологии
Методы конкурентной борьбы
Планы
экономического роста и обеспечения прибыльности компании,
Основополагающая философия ведения бизнеса
Планы компании
относительно обеспечения ее репутации в глазах общественности
Способ передачи информации о ее стратегическом курсе внутренним и внешним субъектам деятельности и акционерам компании.
Слайд 42
≪Сони≫ — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. ≪Сони≫
никогда не пойдет по старым следам, даже если их
еще предстоит проложить. Путем такого развития ≪Сони≫ стремится помочь человечеству
Диснейленд
«Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».
Слайд 43
ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».
Слайд 44
Kodak «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
Миссия
магазинов Castorama – мы помогаем покупателям сделать свои дома совершеннее
и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства
в интересное, доступное каждому увлечение.
Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю.
Миссия Mary Kay: украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, которые сталкиваются с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя
Миссия Google: организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной
Миссия Facebook: дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».
XEROX: «Распространение знаний с помощью документов».
The Bank of New York: Мы стремимся быть признанным мировым лидером и предпочтительным партнером, помогая нашим клиентам добиваться успехов в мире быстро развивающихся финансовых рынков.
Harley-Davidson: Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов!
Миссия Яндекса — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.
Слайд 45
При формулировке миссии и видения международным компаниям необходимо
обращать особое внимание на следующие моменты:
Содержание может по-разному трактоваться
как внешними пользователями, так и сотрудниками зарубежных подразделений корпорации
Трудности перевода,
которые зачастую искажают смысл передаваемого сообщения
Может возникнуть необходимость формулировки нескольких миссий: одна из них должна описывать корпорацию в целом, другие относятся к ее зарубежным дочерним предприятиям
(не должны вступать в противоречие друг с другом)
различия между зарубежными рынками и совместимость нескольких формулировок миссии и видения в случае их возникновения.
Слайд 46
Общая схема управления деятельностью компании
Постановка конкретных тактических целей
и разработка тактических планов или формирование тактики компании
МИССИЯ
Исследование среды
ведения бизнеса и SWOT-анализ
Стратегические цели
Слайд 47
SWOT-анализ
strength — сила, weakness — слабости, opportunity
— возможность, threat — угроза
Этап 1. Оценка возможностей и
угроз, исходящих
из внешней окружающей среды предприятия
1. Идентификация: конкретные возможности и
угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия (динамика, сложность)
2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз (степень воздействия)
3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей
или угроз
4. Классификация конкретных возможностей и угроз
Слайд 48
• Степень изменения цен поставщиков.
• Степень изменения цен
конкурентов.
• Степень изменений в предложении труда.
• Степень изменения в
кривой спроса на продукт.
• Степень изменения цены капитала.
• Степень изменений
в возможностях финансирования.
• Степень изменения в методах конкуренции.
• Степень изменений в политике регулирования рынка.
• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.
• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.
• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.
• Степень изменений в результате влияния новой технологии, по-
явившейся в отрасли.
Динамизм — функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций
Слайд 49
Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь,
может
быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными
являются:
• некоторая ≪диверсификация≫ влияния окружающей среды (например, выход на внешний
рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы );
• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;
• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих ≪системный эффект≫, который не может быть изучен по отдельным элементам
сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы
Слайд 50
Элементы, определяющие сложность
• Количество различных поставщиков одной категории
материалов в определенной рыночной нише.
• Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков
в определенном секторе рынка.
• Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном
секторе рынка.
• Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.
• Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли
внутри определенного сектора рынка.
• Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-
конкурентов в определенном секторе рынка.
• Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.
• Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.
• Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.
Слайд 51
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:
•общую (дальнюю)
окружающую среду;
• специфическую (ближнюю) окружающую среду.
Анализ общей (дальней) окружающей
среды
экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST)
Слайд 53
Анализ специфической (ближней) окружающей среды = анализ рыночного
окружения
производственные тренды (направления возможного развития и некоторые количественные характеристики),
структурные
сдвиги в промышленности
конкуренция при производстве отдельных групп товаров (конкурентный
анализ)
Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам:
структурный анализ конкурентного окружения
определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп)
анализ структуры
Слайд 54
Структурный анализ конкурентного окружения (М.Портер)
Слайд 55
SWOT-анализ
Этап 2.
Strength — сила, weakness —
слабости,
СХЕМА анализа предприятия по «ценности Портера»
1. Оценка ресурсов
и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация
процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия
Слайд 56
Основные этапы ценности:
1) материально-техническое обеспечение (логистика);
2) изготовление продукции;
3)
складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу);
5) обслуживание
товара у потребителя.
Вспомогательные виды:
1) Управленческая структура;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение
производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Про цепочку ценности Портера
Подходы к анализу ресурсного потенциала
Слайд 57
Анализ внутренней и внешней среды для международной стратегии
Анализ
национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет
зарубежные операции.
Анализ национальной среды страны происхождения международной компании.
Обеспеченность факторами
производства
Условия конкуренции
Институты
Поведение потребителей
Всё происходящее на домашнем рынке
1) анализ национальных факторов страны происхождения компании 2) анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках 3) анализ внешней среды 4)анализ внутренней среды.
методы ведения и организации бизнеса =>
определенные угрозы и возможности
Слайд 58
Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной
стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: 1)анализ
национальных особенностей страны происхождения компании 2) анализ национальной окружающей среды
на целевых зарубежных рынках 3) анализ внешней среды 4) анализ внутренней среды фирмы
Слайд 59
Общая схема управления деятельностью компании
Постановка конкретных тактических целей
и разработка тактических планов или формирование тактики компании
МИССИЯ
Исследование среды
ведения бизнеса и SWOT-анализ
Стратегические цели
Слайд 60
Стратегические цели
Измеримые =>затраты
Достижимые => каким образом
Ограниченные во времени
=> срок
Слайд 61
Парижский Диснейленд: в основу стратегических планов и целей
компании были положены неправильные предположения о поведении потребителей: европейцы
не проводили в Диснейленде четыре-пять дней, рассматривая тематические парки как
места для однодневных экскурсий. Это было сильным ударом для компании, инвестировавшей миллиарды в строительство комфортабельных гостиниц, которые оставались незагруженными большую часть времени6.
Цели в международных компаниях:
Отличаются в разных зарубежных подразделениях
Представления головной компании и подразделений
Слайд 62
Общая схема управления деятельностью компании
Постановка конкретных тактических целей
и разработка тактических планов или формирование тактики компании
МИССИЯ
Исследование среды
ведения бизнеса и SWOT-анализ
Стратегические цели
Слайд 63
Тактика
Менеджеры среднего звена
Слайд 64
повышение эффективности использования производственных ресурсов, рациональности их распределения
в разрезе структурных подразделений и видов производств;
обеспечение объема
производства или продаж, максимизирующего краткосрочную прибыль;
внесение изменений в ценовую
политику;
повышение эффективности использования производственных мощностей;
прекращение, сокращение или расширение производственной деятельности; минимизация убытков / максимизация прибыли в краткосрочном периоде;
повышение — эффективности комбинирования производственных резервов; принятие решений касаемо ассортиментной политики.
Примеры тактических целей
Слайд 65
Общая схема управления деятельностью компании
Постановка конкретных тактических целей
и разработка тактических планов или формирование тактики компании
МИССИЯ
Исследование среды
ведения бизнеса и SWOT-анализ
Стратегические цели
Слайд 66
Сontrol framework
Совокупность управленческих и организационных процедур, которые должны
обеспечить продвижение компании по пути достижения ее стратегических целей
Слайд 71
(портфельная стратегия)
диапазон всех направлений деятельности компании
Компания Sony:
мировой рынок потребительской электроники для развлечений
Matsushita: всех отрасли электронной
промышленности
Pioneer Electronic Corporation: электронная аудио- и видеоаппаратура
Корпоративная стратегия затрагивает
деятельность компании в целом
три типа корпоративной стратегии:
стратегия ориентации на одно направление деятельности
стратегия связанной диверсификации
стратегия несвязанной диверсификации
Слайд 72
+ Концентрация всех своих ресурсов и практического опыта
— Уязвимость к действиям конкурентов, а также к изменениям
внешней среды бизнеса
Single-business strategy
Слайд 73
Related diversification
Родственные отрасли
использование исключительной компетенции в одном направлении
деятельности или на одном рынке
Disney: Все направления деятельности
объединены в единую систему посредством персонажей Уолта Диснея, логотипа компании
Слайд 74
Стратегия связанной диверсификации
Уменьшение зависимости
Экономия от масштаба
Технологии и практический
опыт для другого рынка
Слайд 75
Unrelated diversification
Несколько несвязанных отраслей или на несколько рынков
Casino
Guichard-Perrachon
финансовые услуги
обработка изображений
супермаркеты
производство вина
Слайд 76
В 60-е гг. несвязанная диверсификация была самой популярной
инвестиционной стратегией
+ мобилизация капитала и его перераспределение
+ снижение уровня
риска
+ легче избавиться от неприбыльных предприятий
+приобретение других компаний без интеграции
Конгломераты
Слайд 78
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия)
Слайд 79
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) охватывает работу отдельных направлений бизнеса,
дочерних компаний и подразделений, входящих в состав компании
Способы ведения
конкурентной борьбы на каждом рынке
Слайд 80
≪стратегические бизнес-единицы≫ (strategic business unit, SBU)
по принципу сходства
товаров и услуг
объединяют выпуск разнотипных товаров и предоставление разнотипных
услуг
своя собственная бизнес-стратегия для каждой стратегической хозяйственной единицы или общая
стратегия для всех СХЕ
Disney :
Тематические парки и курорты;
творческие подразделения (выпуск развлекательной кинопродукции, лицензирование персонажей, магазины по продаже товаров с изображениями диснеевских героев);
телевидение (каналы ABC, Disney Channel и ESPN).
Textron
предоставление финансовых услуг
выпуск промышленных изделий
Портер
Слайд 81
Дифференциация
Rolex
Качество
Статус
Нет скидок
Слайд 82
Общее лидерство по издержкам
Bic Pen Company
три миллиона
ручек ежедневно
Hyundai
Слайд 83
Фокусирование
географический район
этническая принадлежность
покупательская способность
вкусы или любой другой фактор
Слайд 86
Финансы (целевая структура капитала, инвестиционная политика, запасы иностранной
валюты, методы сокращения рисков, политика управления задолженностью и управление
оборотным капиталом)
Маркетинг (распределение и сбыт товаров или услуг компании, определяет
способы решения таких вопросов, как продуктовый портфель, реклама, продвижение на рынок, ценообразование и распределение)
Производственные операции (процессы создания товаров или услуг компании, создает базу для принятия решений о снабжении, размещении производственных или сервисных мощностей, планировке и дизайне производственных или сервисных предприятий, технологии, а также управлении материальными запасами)
Человеческие ресурсы (наем, подготовка и аттестация рабочих и служащих, оплата труда, формирование трудовых отношений между администрацией и профсоюзами)
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) (размеры и направление инвестиций компании в создание новых продуктов и разработку новых технологий)
Слайд 87
Международные стратегические альтернативы (дублирование, мультилокальная, глобальная, транснациональная)
Корпоративная стратегия
(одно направление, связанная и несвязанная диверсификация)
Бизнес-стратегия (дифференциация, издержки, фокусирование)
Функциональные
стратегии (финансы, маркетинг, производство, люди, ниокр)
(для отдельных рынков / регионов;
обеспечение их согласованности.
Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации (экспортно-импортные операции, прямые иностранные инвестиции, международное лицензирование и франчайзинг , управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.
С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии
Стратегии интернационализации
Слайд 89
1. Что такое международный стратегический менеджмент?
2. Назовите три
источника получения конкурентных преимуществ, имеющихся
в распоряжении международных компаний и
не доступных компаниям,
которые ведут бизнес исключительно на внутреннем рынке страны.
3.
Почему у компаний возникают трудности с параллельным использованием
этих трех конкурентных преимуществ?
4. Перечислите четыре основные концепции, на основании которых осуществляется
стратегический менеджмент в большинстве мсногонациональ-
ных корпораций.
5. Назовите различия между формированием и реализацией международной
стратегии.
6. Перечислите этапы формирования международной стратегии. Отличаются
ли эти этапы при разработке стратегий деятельности различных компаний?
7. Назовите четыре элемента международной стратегии.
8. Опишите роль и значимость исключительной компетенции компании в той
или иной сфере в процессе формирования международной стратегии.
9. Перечислите три уровня международной стратегии. Почему важно провести
различие между этими тремя уровнями?
10. Дайте описание и охарактеризуйте особенности трех основных подходов
к формированию корпоративной стратегии.
11. Дайте описание и охарактеризуйте особенности трех основных подходов
к формированию бизнес-стратегии.
12. Назовите основные типы функциональных стратегий, используемых в международных
компаниях. Могут ли некоторые компании придерживаться различных
функциональных стратегий?
Билет
17
-
Стратегические альтернативы
В
своем стремлении добиться сбалансированного
достижения всех названных выше целей
(глобальной эффективности, многонациональной
гибкости и глобального обучения)
многонациональные корпорации, как
правило, следуют одной из ЧЕТЫРЕХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.
ПЕРВЫЙ
ИЗ ЭТИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ
ВАРИАНТОВ — СТРАТЕГИЯ ДУБЛИРОВАНИЯ
МОДЕЛИ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА (home replication
strategy), которую компания применяет в
своей стране.
Следуя
этой стратегии, компания использует
свою ключевую компетенцию или характерные
для компании преимущества, достигнутые
у себя дома, в качестве средства
конкурентной борьбы на рынках зарубежных
стран, куда она стремится проникнуть.
ДРУГИМИ
СЛОВАМИ, КОМПАНИЯ ПЫТАЕТСЯ ДУБЛИРОВАТЬ
НА ИНОСТРАННЫХ РЫНКАХ
ТУ
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, КОТОРАЯ ОКАЗАЛАСЬ УСПЕШНОЙ
НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ.
МУЛЬТИЛОКАЛЬНАЯ
СТРАТЕГИЯ (multidomestic strategy) — это еще одна
альтернативная возможность, имеющаяся
в распоряжении международных компаний.
МУЛЬТИЛОКАЛЬНАЯ
КОРПОРАЦИЯ представляет собой совокупность
относительно независимых дочерних
компаний, каждая из которых обслуживает
какой-либо конкретный внутренний рынок.
ТАКОЙ
МУЛЬТИЛОКАЛЬНЫЙ ПОДХОД ОСОБЕННО
ЭФФЕКТИВЕН В СЛЕДУЮЩИХ СЛУЧАЯХ:
наличие
явно выраженных особенностей у каждого
национального рынка;
низкий
уровень экономии от расширения масштабов
производства, распределения и маркетинга;
высокий
уровень затрат на координацию действий
материнской компании и ее зарубежных
дочер-них предприятий.
ГЛОБАЛЬНАЯ
СТРАТЕГИЯ (global strategy) — это третья
альтернативная философия ведения
бизнеса, используемая международными
компаниями.
Основным
элементом мультилокальной стратегии
является предположение о том, что между
потребителями разных стран существуют
фундаментальные различия, которые
обусловливают специфические методы
деятельности мультилокальной корпорации.
Четвертый
подход к ведению бизнеса, имеющийся в
распоряжении международных
компаний,
— это так называемая ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ
СТРАТЕГИЯ (transnational strategy).
Деятельность
корпораций, реализующих эту стратегию,
основана на сочетании преимуществ
повышения эффективности за счет
глобализации операций (как это происходит
в глобальных корпорациях) и преимуществ
делегирования полномочий руководству
местных дочерних компаний (что является
целью мультилокальных корпораций).
Корпорации,
реализующие транснациональную стратегию,
пытаются решить эту задачу посредством
не-формального подхода к централизации
или децентрализации полномочий.
-
Международный маркетинг и бизнес-стратегии
Такие
взаимосвязи делают международный
МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ критическим
элементом успеха международного бизнеса.
МЕЖДУНАРОДНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ маркетингом включает в себя
усилия фирмы, направленные
на
обеспечение СООТВЕТСТВИЯ ЕЕ международной
маркетинговой деятельности:
КОРПОРАТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ,
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
и
другим
ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ СТРАТЕГИЯМ.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ
МАРКЕТИНГ И БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ
Главная
сложность для менеджеров по маркетингу
состоит в применении такой международной
маркетинговой стратегии, которая
соответствовала бы общей стратегии
бизнеса фирмы.
Как
говорилось ранее, бизнес-стратегия
можетпринимать одну из трех форм:
ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ,
ЛИДЕРСТВО
В ИЗДЕРЖКАХ или
ФОКУСИРОВАНИЕ.
СТРАТЕГИЯ
ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЯ требует от менеджеров
по маркетингу разработки продукции, а
также тактики ценообразования, продвижения
и дистрибуции, отличающих товары или
услуги фирмы от товаров или услуг ее
конкурентов в глазах покупателей.
ЛИДЕРСТВО
В ИЗДЕРЖКАХ МОЖЕТ ПРЕСЛЕДОВАТЬСЯ И
ДОСТИГАТЬСЯ ПУТЕМ систематического
снижения затрат на производство и на
сбыт, работы с меньшей нормой прибыли,
использования менее дорогих материалов
и комплектующих частей или другими
средствами.
Фирма
может воспользоваться также СТРАТЕГИЕЙ
ФОКУСИРОВАНИЯ.
В
этом случае менеджеры по маркетингу
сосредоточивают усилия на определенных
сегментах потребительского рынка или
на определенных областях или регионах
географического рынка. Международные
менеджеры по маркетингу должны думать
о том, чтобы выбранные целевые рынки
получили надлежащее сообщение о товарах
или услугах фирмы.
Определившись
с общей международной стратегией
бизнеса, фирма должна решить, где именно
она будет работать.
Билет
18
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #