Стратегия демонстрации силы это стратегия для компаний

Функциональные маркетинговые стратегии

• Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
  

1.1.Стратегии для лидеров

Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, МсDonaid’s, Gillette, Хеrох, АТ&Т и др. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
Можно выделить три стратегии для лидеров:

• Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или — «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю.
• Вторая — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:
  — увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
  — вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
  — изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
  — расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
  — поддержания высокой конкурентоспособности продукции»‘
  — расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
  — осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
  — осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
  — заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
  К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованны.
• Третья — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

1.2. Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации могут быть разделены на две группы — агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями.
Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая — увеличение рыночной доли, вторая — уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.
В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

• Первая — стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.
• Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.
• Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.
• Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.
• Пятая – стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.
• Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д.
  Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами.
  

1.3.Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив.

• Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.
• Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.
• Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.
• Четвертая — стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимального уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
  Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:
  Ø долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
  Ø снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;
  Ø восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
  Ø сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
  Ø организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
  Ø данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
  Ø данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.
• Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий.
  В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, вызывающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:
  Ø общеэкономический спад;
  Ø резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;
  Ø политическая и экономическая нестабильность;
  Ø внезапное снижение рыночного спроса;
  Ø ужесточение государственного регулирования;
  Ø внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.
  Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.
  Стратегия может реализовываться посредством:
  Ø принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;
  Ø увеличения валового дохода;
  Ø выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;
  Ø комбинированных усилий.
  Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат – таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.
  Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д.
  Продажа сфер бизнеса становиться актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д.
  Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.
  

II.Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли. 

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

2.1. На стадии молодости еще не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль.

Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты и различные организации пытаются найти “свой путь” в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоения не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20 % всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.
Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.
Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания.
Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.
Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.
Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (бренду).

2.2.На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли.

Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызвать значительные изменения параметров системы.  
На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.
Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей “организация – поставщик” и “организация – потребитель”; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех или неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.
Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.
Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

2.3.Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции.

Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.  
В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы.

2.4.Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
  Ø возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
  Ø возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
  Ø усложняется процесс создания товарных инноваций;
  Ø усиливается международная конкуренция;
  Ø снижается среднеотраслевая прибыльность;
  Ø в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
  На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами.
  
• Первый – сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов.
• Второй – фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, “Тойота”, разработали организационную технологию “точно в срок”, которая позволила резко поднять эффективность производства.
• Третий – фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т.д.
• Четвертый – увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов.
• Пятый – покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном положении.
• Шестой – выход на международные рынки.
  Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений.
  В таблице 5.1 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий.
  Таблица 5.1
  

Характеристика стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии

Стадия ЖЦ отрасли Емкость рынка Характеристики Возможные стратегии
Зарождение : “правила игры” не сформированы; точно не известна доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии начало нового бизнеса, создание совместного предприятия
Рост : идет формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе – захват рыночной доли; основная сложность – планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков концентрация усилий,
прямая и обратная вертикальная интеграция
Замедление роста : отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т.д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения создание инновационных предприятий 
Зрелость: снижается отраслевая прибыльность, конкуренция усиливается и приобретает новые формы, так как привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов связанная диверсификация, несвязанная диверсификация, создание инновационных организаций
Закат : увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций растет оборонительная стратегия, стратегия агрессивной защиты, немедленный выход из бизнеса, стратегия снятия урожая

  III.Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

Фрагментарными отраслями   называются такие, для которых характерно:
Ø отсутствие единственного лидера;
Ø большое число относительно небольших конкурентов.
Примером фрагментарных отраслей могут служить: пекарни, аптеки, гостиницы, рестораны, ателье, медицинские клиники и др.
Основные признаки фрагментарных отраслей:
§ отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
§ относительно низкие входные барьеры;
§ разбросанность потребителей по регионам;
§ высока доля транспортных издержек в структуре затрат;
§ относительно небольшое количество потребителей;
§ высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;
§ местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:
v разработка и использование стандартных услуг;
v увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
v узкая продуктовая линия;
v обслуживание узкого круга клиентов;
v работа в рамках узкой географической территории.

Резюме. 
1. Функциональные стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются организациями при различных внешних условиях.
2. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
3. Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление; захват стратегических рубежей; партизанские нападения; упреждающие действия. 
4. Существует несколько основных путей защиты. Первый — неуклонное укрепление конкурентной позиции. Второй путь — четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.
5. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути между сырьем и доставленным потребителям товаром, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция).
6. Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли.
7. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение». Вторая — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Третья — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. 
8. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли.
9. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции. Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая — стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен.
10. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.
11. На стадии молодости перед организациями стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества.
12. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
13. Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.  
14. В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых клиентов.

Источник http://marketing.ucoz.org

Все семинары для маркетологов

Все курсы ( с  «нуля»  и  повышение квалификации) по маркетингу, рекламе, брендингу , PR



Google Мы в Google+

—

—

—

— —