Управление стоимостью компании на основе модели DCF (на примере ОАО ‘Карат’)
Введение
По мере развития рыночных отношений возрастает
потребность в развитии ряда новых областей науки и практики. Усиление
конкуренции, увеличение роли интеллектуальных ресурсов, рост динамизма, и
неопределенности, необходимость поиска баланса интересов всех «заинтересованных
лиц» (стейкхолдеров) компании формируют потребность перехода от традиционной
бухгалтерской модели управления к «Value-Based Mаnаgеment», что в переводе
означает «управление, нацеленное на создание стоимости».
Актуальность вопроса обоснована интересом
руководителя (собственника) компании, акционеров (инвесторов), сотрудников
фирмы знания не только реальной стоимости предприятия, но и мероприятий,
направленных на увеличение стоимости бизнеса.
Целью курсовой работы является разработка стратегии
управления стоимостью исследуемой компании.
Для достижения поставленной цели, необходимо
выполнить следующие задачи:
рассмотреть сущность процесса управления
стоимости, теоретически охарактеризовать методы оценки стоимости и стратегии,
позволяющие увеличить стоимость предприятия;
на основе ретроспективного анализа составить
прогноз развития компании на последующие 5 лет;
оценить стоимость компании с помощью метода
дисконтированного денежного потока и метода капитализации прибыли;
предложить варианты операционной, инвестиционной
и финансовой стратегий с целью увеличения стоимости предприятия.
Объектом исследования курсовой работы является
процесс управления стоимостью предприятия, предметом — применение модели DCF
для оценки стоимости предприятия ОАО «Карат».
Курсовая работа состоит из введения, основной
части, которая включает в себя три главы, и заключения.
В первой главе раскрываются теоретические
аспекты управления стоимостью предприятия.
Во второй главе производится оценка стоимости
предприятия ОАО «Карат» с помощью метода дисконтированного денежного потока и
метода капитализации прибыли.
Третья глава направлена на разработку вариантов
операционной, инвестиционной и финансовой стратегий увеличения стоимости
предприятия ОАО «Карат».
При написании курсовой работы использовались
следующие источники: учебная литература, материалы периодических изданий,
финансовая отчётность предприятия и ресурсы интернета.
Глава 1. Теоретические аспекты
управления стоимостью предприятия
.1 Концепция управления стоимостью
Интеграция России в мировую экономику
предопределяет совершенствование базовых экономических концепций и
обусловливает необходимость постоянного обоснования экономических знаний. В
данных условиях менеджеры новой формации сталкиваются с острой потребностью
получения экономического инструментария, позволяющего наращивать
конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность бизнеса, т.е.
совокупность способов и методов, дающих возможность наиболее эффективно
управлять стоимостью компании. [15]
Словосочетание Value Based Management становится
символом применения последних достижений в области управленческих технологий и
самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно
планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к
достижению экономически оправданных целей.
Концепция управления стоимостью принята
специалистами по экономике в качестве базовой парадигмы развития бизнеса.
Согласно концепции целесообразно отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев
оценки успешности функционирования компании и принять в качестве основы
критерий, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов, —
добавленная стоимость.
Концепция управления стоимостью стоит в
системном подходе к управлению, составными частями которого являются идеология,
принципы и процессы.
Стержнем идеологии стоимостного подхода является
выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной
корпоративной цели.
Концепция управления стоимостью базируется на
следующих принципах:
наиболее приемлемый показатель, позволяющий
адекватно оценить деятельность компании, — поток денежных средств, генерируемый
компанией;
новые капитальные вложения компании должны
осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом
создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность вложений
выше затрат на привлечение капитала;
в изменяющихся условиях окружающей экономической
среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) также должен
меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.
Важнейшей предпосылкой достижения высоких
результатов является отлаженность управленческих процессов. Существует четыре
основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию
управления стоимостью в организации:
) выработка стратегии;
) определение целевых нормативов;
) планирование, составление бюджетов;
) организация систем поощрения и оценки
результатов деятельности.
В той или иной последовательности все эти
процессы необходимы.
Во-первых, компания или деловая единица
разрабатывает стратегию максимизации стоимости.
Во-вторых, компания переводит эту стратегию на
язык краткосрочных и долгосрочных целевых нормативов, которые определяются
через ключевые факторы стоимости.
В-третьих, составляются рабочие планы и сметы
(бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на
следующие 12 или более месяцев. И наконец, разрабатываются системы поощрения и
оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых
нормативов и побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач.
1.2 Подходы и методы, используемые
для оценки стоимости
В теории и практике оценки бизнеса существует
классификация подходов к оценке бизнеса по принципу используемых исходных
данных:
доходный подход — общий способ определения
стоимости предприятия и (или) его собственного капитала, в рамках которого
используется один или более методов, основанных на пересчете ожидаемых доходов;
затратный подход общий способ определения
стоимости предприятия и (или) его собственного капитала, в рамках которого
используется один или более методов, основанных на исчислении стоимости активов
за вычетом обязательств;
рыночный подход — общий способ определения
стоимости предприятия и (или) его собственного капитала, в рамках которого
используется один или более методов, основанных на сравнении данного
предприятия а аналогичными.
Затратному подходу соответствуют методы:
чистых активов (рыночная стоимость активов —
обязательства);
ликвидационной стоимости;
избыточной прибыли.
В рамках рыночного подхода предполагается
использование трех основных методов:
Метод рынка капитала основан на рыночных ценах
акций аналогичных компаний.
Метод сделок основан на анализе цен приобретения
контрольных пакетов акций сходных компаний.
Метод отраслевых коэффициентов позволяет
рассчитывать ориентировочную стоимость на основе отраслевой статистики.
Доходный подход считается более достоверным,
т.к. наиболее точно отражает стоимость успешно работающей компании.
В рамках доходного подхода существуют следующие
методы:
) Метод избыточного дохода, который заключается
в определении избыточного дохода в результате сопоставления прогнозируемой
прибыли от основной деятельности оцениваемого предприятия, с одной стороны, и
совокупной величиной возврата дохода на каждый компонент капиталовложений
предприятия — с другой. Превышение прогнозируемой операционной прибыли над
ожидаемой отдачей на вложенные активы называется избыточным доходом.
) Метод капитализации прибыли. Суть этого метода
заключается в том, что стоимость оцениваемого бизнеса считают равной отношению
чистой прибыли к выбранной оценщиком ставке капитализации.
Метод капитализации прибыли применяется если:
потоки доходов — стабильные положительные
величины;
потоки доходов возрастают устойчивыми,
умеренными темпами.
Данный метод имеет следующие допущения:
определение величины прибыли, которая будет
капитализирована;
определение ставки капитализации;
прогнозирование темпов роста будущих доходов.
Практическое применение метода капитализации
прибыли можно разбить на следующие этапы:
анализ финансовой отчетности (на основе баланса
предприятия и отчета о финансовых результатах).
определение величины прибыли, которая будет
капитализирована — это фактически выбор периода времени, за который
подсчитывается прибыль. Обычно рассматривают следующую периодичность получения
прибыли:
прибыль последнего отчетного года,
прибыль первого прогнозного года,
средняя величина прибыли за 3 -5 последних лет.
В большинстве случаев используется прибыль
последнего отчетного года. Расчет ставки капитализации обычно производится
исходя из ставки дисконта путем вычета ожидаемых среднегодовых темпов роста
прибыли.
= Rd — g,
где RK — ставка капитализации, Rd — ставка
дисконта, g — долгосрочные темпы роста прибыли.
определение предварительной величины стоимости
бизнеса производится по формуле:
=I/R,
внесение поправок (производится на
нефункциональные активы (те активы, которые не принимают участия в извлечении
дохода), на недостаток ликвидности, на контрольный или неконтрольный пакет).
определение итоговой величины стоимости бизнеса.
Самой большой трудностью в применении этого
метода является получение данных для рыночного и финансового анализа ставок
капитализации по компаниям-аналогам открытого типа. Вместе с тем большим
преимуществом метода является корректировка данных в соответствии с конкретной
рыночной ситуацией.
) Метод дисконтирования денежных потоков (DCF)
основан на прогнозировании будущих потоков от данного бизнеса,
скорректированных на ставку дисконтирования, соответствующей требуемой
инвестором ставке дохода.
1.3 Применение модели DCF для оценки
стоимости компании
Модель DCF — это инструмент управленческого планирования
в виде компьютерной модели, описывающей взаимосвязи между компонентами
денежного потока. Модель используется для оценки стоимости предприятия, анализа
взаимодействия управленческих решений на стоимость и изучения влияния различных
альтернатив реструктурирования на стоимость компании.
Модель DCF представляет собой систему методов и
приемов анализа и оценки показателей, влияющих на стоимость, и включает
совокупность последовательных этапов оценки и анализа стоимости компании.
Теоретические предпосылки модели DCF состоят в
следующих положениях:
стоимость инвестиции в бизнесе зависит от
будущих выгод, которые будут получать собственник или инвестор данной компании;
эти будущие потоки затем дисконтируются к своей
текущей стоимости с использованием ставки дисконта, которая соответствует
требуемой инвестором ставке дохода;
требуемая инвестором ставка дохода основывается
на анализе риска инвестирования в данный бизнес и риска получения ожидаемых
денежных потоков. [14; 94]
В числе исходных данных (допущений) финансовой
модели дисконтирования денежных потоков имеют место методические предположения,
использованные при построении финансовых прогнозов:
длительность прогнозного периода;
тип денежных потоков;
вид ставки дисконтирования и метод её расчета;
темп роста в остаточный период;
прогноз цен на основное сырье и материалы и
других затрат, составляющих значительную долю в себестоимости, прогноз иных
переменных затрат;
прогноз условно постоянных затрат.
Основные этапы оценки предприятия методом ДДП:
) выбор модели денежного потока (для
компьютерной модели — для собственного капитала);
) определение длительности прогнозного периода
(прогнозный период продолжается до тех пор, пока темпы роста компании не
стабилизируются; в постпрогнозный период ожидаются стабильные долгосрочные
темпы роста или бесконечный денежный поток);
) ретроспективный анализ и прогноз валовой
выручки от реализации (предшествует прогнозу и служит обоснованием
достоверности и реалистичности прогнозов, которые должны быть логически
совместимы с ретроспективными показателями деятельности предприятия);
) анализ и прогноз расходов (при прогнозировании
расходов необходимо учитывать эффективность и результаты управления издержками
на предприятии, учитывать деятельность отдельных структурных подразделений и их
планы по экономии издержек; при проведении анализа и составлении прогноза по
издержкам необходимо правильно выбрать классификацию затрат: на постоянные и
переменные или на прямые и косвенные);
) анализ и прогноз инвестиций (включает в себя
инвестиции в собственные оборотные средства, капиталовложения — определение
размера вложений для замены существующих активов по мере их износа и
потребности в инвестициях для увеличения производственных мощностей в будущем и
потребности в финансировании — анализ возможностей получения и погашения
долгосрочных кредитов и займов, а также увеличения собственного капитала за
счет дополнительного выпуска акций);
) расчет величины денежного потока для каждого
года прогнозного периода (принято рассчитывать несколько вариантов движения
денежных потоков по каждому сценарию, например, пессимистическому,
оптимистическому и наиболее вероятному);
) определение ставки дисконта (это ставка дохода
для преобразования денежной суммы, выплачиваемой или получаемой в будущем в
текущую или приведенную стоимость).
При определении ставки дисконта для предприятия
используют стоимость привлечения предприятием капитала из различных источников.
Применяют различные методики определения ставки
дисконтирования. К наиболее используемым относятся:
модель оценки капитальных активов (САРМ), или
модель У.Шарпа, которая представлена формулой:
где ri — безрисковая ставка дохода;
β — коэффициент;-
среднерыночная ставка дохода;- риск для малых компаний;- риск, характерный для
отдельной компании;
С — страновой риск.
метод кумулятивного построения ставки
дисконтирования основан на обобщении статистических данных и экспертных оценках
и представлен формулой:
где r — фактор риска;- индекс фактора риска.
К факторам риска, определяющим ставку
дисконтирования относятся: ключевая фигура, качество управления, размер
компании, финансовая структура, товарная диверсификация, норма прибыли и
ретроспективная прогнозируемость, диверсификация клиентуры, прочие риски.
) расчет величины стоимости в постпрогнозный
период (предполагается, что по окончании прогнозного периода доходы
стабилизируются, постпрогнозный или остаточный период не ограничен во времени,
и ожидаются бесконечные равномерные ежегодные доходы в остаточном периоде).
В зависимости от перспектив развития бизнеса
применяют следующие методы расчета:
модель Гордона, которая основана на следующих
предположениях: владелец компании не меняется, в остаточный период величины
износа и капиталовложений равны и сохраняются стабильные долгосрочные темпы
роста, и рассчитывается по формуле:
где V — стоимость в остаточном периоде;+1 —
ежегодный денежный поток;- ставка дисконтирования;- темп роста в остаточный
период.
Полученную стоимость в остаточный период
необходимо привести к текущим стоимостным показателям, т.е. к дате оценки,
используя ту же ставку дисконтирования, что и для дисконтирования денежных
потоков прогнозного периода.
ликвидационной стоимости;
чистых активов;
предполагаемой продажи.
) расчет текущих стоимостей будущих денежных
потоков и стоимости в постпрогнозный период (необходимо суммировать сумму
текущих стоимостей денежных потоков прогнозного периода и текущую стоимость
денежного потока в остаточный период);
) тестирование и внесение итоговых поправок.
Включает сопоставление прогнозируемого объема
производства с имеющимися производственными мощностями и прогнозных цен с
уровнем цен на данную продукцию у конкурентов; сравнение прогнозируемой
доходности с аналогичными ретроспективными данными для этой компании и с
уровнями доходности по аналогичным компаниям; а также сравнение ранее
выполненных прогнозов с реально полученными результатами и с текущими
прогнозами на тот же период. [14, 94-95]
К недостаткам метода относят произвольность и не
реалистичность ограничений в выборе срока ожидаемых денежных поступлений.
1.4 Определение факторов стоимости и
разработка стратегий создания стоимости
Фирме, чье руководство поставило перед ней
задачу создания стоимости, необходимо понять, какие элементы ее повседневных
операций, а также крупных инвестиционных решений сильнее всего на нее влияют.
[11]
Управление денежными потоками и стоимостью
осуществляется посредством факторов, влияющих на стоимость. Фактор стоимости —
это некая переменная, от которой зависит результативность предприятия
(например, эффективность производства или удовлетворение потребителей). Единицы
измерения факторов стоимости называют ключевыми показателями деятельности
(например, загрузка производственных мощностей). Правильное определение
факторов стоимости требует соблюдения трех важных принципов:
) Факторы стоимости должны быть напрямую
привязаны к созданию стоимости для акционеров и с необходимой детализацией
доведены до всех уровней организации вплоть до самого нижнего.
) При установлении целевых нормативов и при
оценке результатов деятельности факторы стоимости следует выражать как
финансовыми, так и операционными показателями деятельности.
) Факторы стоимости должны отражать как текущую
деятельность, так и долгосрочные перспективы развития.
В зависимости от того, какие факторы выбраны,
можно выделить три основных стратегии развития компании, направленных на
увеличение стоимости:
Операционная стратегия, которая включает
следующие факторы стоимости: номенклатура производственной продукции,
ценообразование, выбор рынков, реклама, система сбыта, система обслуживания
клиентов. Стратегия заключается в эффективном использовании всех ресурсов,
инвестируемых в обслуживание выбранных рынков.
Инвестиционная стратегия, включающая управление
собственным оборотным капиталом (уровень товарно-материальных запасов, сбор
дебиторской и управление кредиторской задолженностями), инвестиционные
программы, планирование капитальных вложений, продажа активов.
Финансовая стратегия, которая содержит
управление структурой капитала и разработка дивидендной политики, управление
рисками.
Стратегия, прежде всего, должна содержать
недвусмысленное и конкретное объяснение того, как деловая единица сможет
добиться конкурентных преимуществ, которые позволят ей создавать новую
стоимость. Стратегия должна быть основана на тщательном анализе рынка,
конкурентов и имеющихся у деловой единицы материальных активов и
профессиональных ресурсов.
Помимо этого в стратегии должны присутствовать
следующие элементы управления стоимостью:
Оценка стоимости стратегии и основных
определяющих ее допущений. Это создает необходимую базу для дальнейшего
обсуждения стратегии с менеджерами высшего эшелона, в ходе которого эти
ключевые допущения (исходные предпосылки) подвергаются тщательному анализу и
проверке.
«Взвешивание» стоимостей альтернативных
стратегий, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них.
Определение потребности в ресурсах. Зачастую
управление стоимостью впервые заставляет руководителей деловых единиц обратить
внимание на баланс. Необходимо также выяснить потребность в человеческих
ресурсах.
Обобщение прогнозов, на которых строится
стратегическое планирование, с особым акцентом на ключевые факторы стоимости.
Их следует дополнить анализом рентабельности инвестиций (и их компонентов) за
некоторый промежуток времени, а также в сравнении с аналогичными показателями
основных конкурентов.
Глава 2. Анализ и оценка стоимости
компании на примере ОАО «Карат»
.1 Общая характеристика предприятия
Полное наименование: Открытое акционерное
общество Московский завод плавленых сыров «Карат»
Дата государственной регистрации: 26 июля 2002
года
Место нахождения и почтовый адрес: 127254, г.
Москва, ул. Руставели, владение 14, строение 11.
Основные виды деятельности: производство
плавленых, твердых, и свежих сыров, сыра домашнего, и других видов молочной
продукции, включая творог, сметану, и сливочное масло.
Уставный капитал общества: 8000 тыс. руб.
Общее количество обыкновенных акций: 8000000 шт.
Номинальная стоимость акции: 1 руб.
Среднесписочная численность работников: 603 чел.
ОАО «Московский завод плавленых сыров «КАРАТ» —
одно из лидирующих в России предприятий пищевой промышленности, крупнейшая
сыропроизводящая компания, в состав которой входят два сыродельных и молочных
завода: ОАО «Сызраньмолоко» в Самарской области и ЗАО
«Сыркомбинат Калининский» в Краснодарском крае. В ассортименте
преобладает продукция массового повседневного спроса. Основными видами
хозяйственной деятельности Общества являются:
• Переработка молока;
• Производство сыров, цельномолочной и
кисломолочной продукции;
• Оптовая и розничная торговля молочной и
сырной продукции.
Продуктовый портфель компании включает следующие
марки: зерненый творог «Сыр «Домашний», продукты линейки «Здравствуй»,
диетическик продукты «Диетлайн», нежный творожный сыр «Виолетта», легкий свежий
сыр «DeLissir».
Органы управления обществом:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор.
Организационная структура управления
предприятием ОАО «Карат» представлена на рисунке 1.
Рис. 1 — Организационная структура управления
ОАО «Карат»
Каналы распределения:
ОАО «Карат» поставляет свою продукцию во все
регионы России, от Калининграда до Владивостока, а также на экспорт.
На сегодняшний день в Обществе построена сильная
сбытовая сеть через собственные торговые дома (обособленные подразделения),
охватывающие следующие регионы: Дальневосточный, Сибирский, Центральный,
Уральский, Волго-Вятский, Поволжский, Приволжский, а также Южный федеральный
округ, а там где нет собственных торговых домов значительными темпам
выстраивается оптимальная работа с дистрибьюторами.
Философия компании:
Миссия — приносить здоровье с помощью продуктов
питания большинству людей. Мы стремимся оправдывать ожидания и потребность
общества и потребителей в натуральных здоровых продуктах.
Видение — стать крупнейшей российской
универсальной сырно-молочной компанией, и производить экологически чистые и
полезные для здоровья продукты.
Конкуренция:
Основные существующие и предполагаемые
конкуренты ОАО «Карат» по основным видам деятельности, включая конкурентов за
рубежом:
«Плавленые сыры»: «Viola» финской компании
«Valio», «Hochland» немецкой компании «Hochland», «President» французской
компании «Lactalis».
«Мягкие/белые/творожные сыры»: «Аlmette»
немецкой компании «Hochland», «Crème Bonjour» французской
компании «Unilever» и др.
«Творог зерненный»: «101 зерно» белорусского
производителя компании «Савушкин продукт», «Простоквашино» компании «Юнимилк»,
«Домик в деревне» компании «Вимм-Биль-Данн», «Сваля» литовского производителя
компании «Pieno Zhvaigzdes».
По оценкам аналитиков, молочный рынок России в
2011 году вырос и по-прежнему имеет колоссальный потенциал для роста.
По результатам 2011 года на рынке сложилась
следующая картина:
Рис. 2 — Положение компаний на рынке плавленых
сыров
Рис. 3 — Положение компаний на рынке творожных
сыров
Рис. 4 — Положение компаний на рынке зерненного
творога
Для целей оценки и управления стоимостью
предприятия немаловажным является проведение финансового анализа деятельности
предприятия.
2.2 Анализ финансового состояния
предприятия
Финансовый анализ проведен за период 2009-2011
гг. Расчеты проведены после корректировки отчетности и приведения ее к
сопоставимому виду для отраслевого анализа (Приложения 1-3).
В анализируемом периоде наблюдается
скачкообразная динамика выручки. В 2010 году выручка снизилась на 18%
относительно 2009 г., этот факт объясняется спецификой развития рыночной
конъюнктуры.
Вследствие экономического кризиса в течение
2009-2010 годов в стране наблюдался сложный экономический климат: падение ВВП;
снижение покупательного спроса и снижение доходов населения; рост безработицы;
сложная ситуация на рынке финансирование и кредитования.
В отрасли молочных продуктов наблюдались
следующие изменения:
падение объемов продаж (-8,6% по сравнению с
2009) в связи с продолжающимся экономическим кризисом, ухудшением экономической
конъюнктуры и снижением покупательного спроса;
повышение цен на продукцию, вызванное
стремительным ростом сырья и общим увеличением показателей инфляции;
В 2011 г. выручка ОАО «Карат» увеличилась на 3%
в отношении предыдущего года. Данный факт можно проиллюстрировать следующими
благоприятными изменениями экономической ситуации в стране: увеличение ВВП на
4%; падение покупательного спроса и снижение доходов население сменилось
стабильностью и восстановлением слабых темпов роста.
Что касается конъюнктуры исследуемой отрасли, то
в 2011 г. наблюдалось восстановление роста объемов продаж (5,6% по отношению к
2010 г.) в связи с улучшением экономической конъюнктуры и усилением
покупательного спроса.
Цены на сырье оказали существенное влияние на
себестоимость продукции, которая уменьшалась в течение всего периода анализа.
Далее рассмотрим соотношение основного и
оборотного капиталов, которое представлено на рисунке 5.
Рис. 5 — Состав и структура имущества
предприятия
Исходя из рисунка 4 и данных приложения, можно
сделать следующие выводы:
за анализируемый период активы предприятия
увеличились на 17% по сравнению с 2009 г., и составили к концу 2011 г. 3 173
906 тыс. руб.;
на протяжении всего периода наибольший удельный
вес в структуре активов занимали оборотные активы — 57% в 2009 г. с последующим
повышением до 65%, суммарная величина которых увеличилась на 538 198 тыс. руб.
в течение периода анализа. Данные факты свидетельствуют о том, что организация
может привлекать краткосрочное финансирование (краткосрочных кредитов и займов,
отсрочек платежа поставщикам и т.п.) без ущерба для своей финансовой
устойчивости;
одновременно с ростом оборотных активов
наблюдалось постепенное снижение доли внеоборотных активов с 43% до 35%, однако
сумма которых увеличилась на 66 413 тыс. руб. (6%) по отношению к 2009 г.
Финансовое состояние предприятия во многом
зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они
вложены (рис. 6).
Рис. 6 — Анализ состава и структуры капитала
предприятия
В течение анализируемого периода произошли
следующие изменения в структуре капитала предприятия:
доля заемного капитала в общей структуре
капитала предприятия уменьшилась с 94% в 2009 г. до 93% в 2011 г.
собственный капитал компании в 2011 г. по
сравнению с базовым увеличился на 61 083 тыс. руб. (27%).
Такая высокая доля заемного капитала снижает
степень финансовой устойчивости организации, но в тоже время способна повысить
эффективность текущей деятельности.
Показатели деловой активности отражают
эффективность использования оборотных средств. Значения рассматриваемых
показателей имеют неустойчивую динамику.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита,
предоставляемого организацией. В течение рассматриваемого периода коэффициент
увеличивался с 0,4 до 0,79, что может свидетельствовать о сокращении продаж в
кредит, однако данный показатель всё равно очень маленький.
Период инкассации (или период погашения
дебиторской задолженности) увеличился на 49%, что говорит о большом увеличении
риска ее невозвращения.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
также имеет неустойчивую динамику в течение анализируемого периода. В течение
рассматриваемого периода наблюдается снижение данного показателя до 0,29 по
сравнению с 2009г., где значение было 0,31. Можно сделать вывод о том, что у
предприятия идёт рост покупок в кредит. Средний срок возврата долгов
предприятия снизился со 112 до 106 дней. В целом показатели маленькие, что не
очень хорошо для кредиторов, в то время как самой организации выгодней низкий
коэффициент, позволяющий иметь остаток неоплаченной кредиторской задолженности
в качестве бесплатного источника финансирования своей текущей деятельности.
Показатели финансовой устойчивости
Финансовая устойчивость компании является
основной гарантией защиты интересов кредиторов и акционеров. Показатели,
рассчитанные для ее оценки финансовой устойчивости предприятия, представлены в
Приложение 3.
Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами, исходя из заданного норматива, должен превышать 0,1. В
начале анализируемого периода данный коэффициент не соответствовал заданному
нормативу и составлял 0,04 что позволяло говорить о недостаточности величины
СОС для покрытия суммы необходимых оборотных средств. Однако к концу 2011 г.
соответствующий показатель увеличился до 0,32, что свидетельствует о том, что
текущие активы обеспечены собственными средствами предприятия на 32%.
Коэффициента маневренности собственных средств
(норматив 0,5) не соответствовал заданному нормативу в начале анализируемого
периода (0,33). Этот факт свидетельствует о недостаточности собственного
капитала для покрытия величины внеоборотных активов. В течение трех лет
значение коэффициента «прыгало», но в 2010 году было резкое увеличение
показателя, что не может свидетельствовать о нормальной деятельности
предприятия. Связано это с уменьшением собственных источников финансирования. В
связи с этим резкое увеличение данного показателя автоматически вызовет
уменьшение других показателей, например, коэффициента финансовой автономии, что
приведет к усилению зависимости предприятия от кредиторов. В 2011 году значение
немного упало, но было гораздо выше норматива.
Коэффициент финансовой зависимости имеет
небольшую отрицательную динамику в течение трехлетнего периода анализа, что
говорит о небольшом уменьшении степени зависимости предприятия от внешних
источников финансирования, однако зависимость остается большая, коэффициент
равный 0,07 совсем не дотягивает до норматива 0,5.
Коэффициент покрытия процентов (норматив >1)
имеет неустойчивую динамику в течение анализируемого периода, однако продолжает
соответствовать заданному нормативу, что позволяет сделать вывод о
достаточности полученной прибыли для обеспечения выплаты процентов по займам.
Наибольшая отрицательная динамика проявляется в 2011 г., вследствие увеличения
расходов на выплату процентов в почти полтора раза.
На рост затрат на выплату процентов ОАО «Карат»
повлиял рост задолженности по кредитам и займам (с 759 779 тыс. руб. в 2009 г.
до 827 852 тыс. руб. в 2011 г.).
Показатели ликвидности
Ликвидность баланса определяется как степень
покрытия обязательств в организации активами, срок превращения которых в деньги
соответствует сроку погашения обязательств.
В течение анализируемого периода наблюдалось
увеличение показателей ликвидности, но соответствуют нормативам только
показатели срочной и текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности
очень мал. В связи с этим можно говорить о достаточности текущих активов для
покрытия текущих обязательств, но недостаточности денежных средств для покрытия
краткосрочных обязательств. Основной причиной является очень маленькое
количество денежных средств. И, не смотря на то, что в течение анализируемого
периода Денежные средства растут, их всё равно не хватает на покрытие текущих
обязательств.
Показатели рентабельности
Коэффициенты рентабельности показывают
соотношение между затратами компании на активы и отдачей от них в виде прибыли.
За рассматриваемый период наблюдалось скачкообразное изменение показателей
рентабельности.
Так в 2010 г. наблюдалось наибольшее сокращение
рентабельности, основной причиной которого являлось снижение показателей
деятельности предприятия: сокращение выручки на 18% и уменьшением величины
чистой прибыли по сравнению с 2009 г. в три раза. В 2011 г. значения
показателей постепенно растут, что в первую очередь связано с увеличением
объемов выручки на 4% по сравнению с 2010 г. и улучшением макроэкономической
ситуации в стране в целом.
Исходя их анализа финансового состояния ОАО
«Карат» за период 2009-2011 гг. можно сделать следующие выводы.
Во-первых, экономическая ситуация в
рассматриваемый период являлась достаточно сложной не только на региональном
отраслевом рынке, но и в пределах всей страны. Наиболее существенные изменения
рыночной конъюнктуры наблюдались в 2010 г.: падение ВВП, рост цен, снижение
покупательного спроса, сложная ситуация на рынке финансирование и кредитования.
Что не могло не отразиться на деятельности компании.
В течение периода наблюдалась неоднозначная
динамика показателей деловой активности, ликвидности, рентабельности, в
результате к 2011 г. видны очень низкие показатели коэффициента автономии
(0,07), финансирования (0,08), абсолютной ликвидности (0,006). Все эти факты
свидетельствуют о недостаточности собственного капитала для погашения текущих
(краткосрочных) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный
счетах и краткосрочных финансовых вложений. Также это свидетельствует о том,
что активы предприятия сформированы за счет заемного капитала и,
соответственно, о высокой степени зависимости предприятия от внешних источников
финансирования.
Основной причиной данного явления можно считать
интенсивную инвестиционную деятельность в течение всего периода анализа.
Так за период 2009-2011 гг. на ОАО «Карат» были
совершены следующие операции:
закуплена новая технологическая линия
(современное высокотехнологичное оборудование с автоматическим контролем всех
заданных параметров) по производству свежих/мягких сыров под торговой маркой
«Delissir».
техническое перевооружение и модернизация
оборудования по выпуску новых видов твердых и полутвердых сыров, цельномолочной
продукции и новых видов творожных изделий (новейшим высокотехнологичным
низкозатратным оборудованием от ведущих европейских производителей, мощности
которого позволяют увеличить выпуск продукции более чем в два раза) на заводе в
Краснодарском крае;
вложения в инновационные разработки. Ожидается,
что новые продукты будут основным драйвером роста компании в ближайшем будущем.
Также в течение анализируемого периода были
выполнены планы по строительно-монтажным работам:
введены в эксплуатацию новые производственные
корпуса на заводе в Самарской области;
произведен ремонт складов готовой продукции и
текущий ремонт хозяйственных помещений.
2.3 Оценка стоимости ОАО «Карат»
методом дисконтированных денежных потоков
Модель DCF — это инструмент управленческого
планирования в виде компьютерной модели, описывающей взаимосвязи между
компонентами денежного потока. Модель используется для оценки стоимости
предприятия, анализа воздействия управленческих решений на стоимость и изучения
влияния различных альтернатив реструктурирования на стоимость компании. Данная
модель представляет собой систему методов и приемов анализа и оценки
показателей, влияющих на стоимость, и включает совокупность последовательных
этапов оценки и анализа стоимости компании.
Ключевые допущения финансовой модели DCF:
длительность прогнозного периода составляет пять
лет;
выбран вариант денежного потока для собственного
капитала;
расчет ставки дисконтирования производится на
основе модели САРМ и метода кумулятивного построения;
ставка налогу на прибыль равна 20 %.
остаточный темп роста равен 3%.
прогноз объема продаж и объема производства на
основании рыночных данных;
прогноз цен на сырье и материалы, также исходя
из информации о развития отраслевого рынка.
Этап 1 — Ввод данных для прогнозирования величин
объем продаж продукции и валовой прибыли.
В последнее время российский продовольственный
рынок молочных продуктов демонстрировал динамичный рост. Однако мировой
финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, затронул экономику России, что
выразилось в сокращении объемов производства, уменьшении покупательной
способности населения. В течение 2011 г. отмечалось экономическое
восстановление во многих странах мира, в том числе и в России, что отразилось
на укреплении оптимизма на рынках и росте потребительского спроса. По данным
Росстата в 2011 г. наблюдался рост объёма потребления молочной продукции на
4-6% в натуральном выражении и на 9-13% в стоимостном выражении.
Исходя из перспектив развития рынка молочных
изделий и на основании ретроспективного анализа деятельности и перспектив
развития ОАО «Карат», выручка на период 2012-2016 гг. составит:
Таблица 1 — Ретроспективные и прогнозируемые
объемы продаж
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
объем |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
нарастающий |
100 |
104,4 |
104,7 |
105,2 |
105,6 |
106 |
|
нарастающий |
0 |
4,4 |
4,7 |
5,2 |
5,6 |
6 |
Этап 2 — Ввод данных по прогнозированию
постоянных и переменных затрат и ставки налогообложения.
Переменные затраты включают:
Прочие операционные расходы,
Экспортные таможенные пошлины,
Транспортные расходы,
Оплата труда.
Доля переменных затрат в общем объеме продаж,
как прогнозируется, будет постепенно повышаться.
Постоянные затраты включают в себя:
Налоги
Страхование
Прочие административные и реализационные
затраты.
Этап 3 — Ввод данных по прогнозированию
амортизационных отчислений и капвложений.
В таблицы заносятся данные по стоимости и сроку
полезного использования зданий, сооружений, машин и оборудования. Списание
осуществляется при помощи линейного метода.
В активы с коротким сроком амортизации (1-5 лет)
входят компьютерное, офисное и прочее оборудование.
В активы со средним сроком амортизации (6-19
лет) входят крупное производственное оборудование, машины, транспортные
средства и прочее оборудование.
В активы с длительным сроком амортизации (20 и
более лет) входят здания, сооружения.
Амортизационные отчисления в отчетном году
составили 68 388 тыс. руб., амортизация по всем группам основных средств
начисляется линейным способом.
Валовые капитальные затраты на 2012-2016 г.г.
фиксируются в соответствии с инвестиционными планами ОАО «Карат».
Этап 4 — Ввод данных для прогнозирования
долгосрочного финансирования.
Прогнозирование долгосрочного финансирования
осуществляется на основе информации о задолженности по долгосрочным кредитам и
займам, а также об инвестиционных планах по увеличению производственных
мощностей, безусловно требующих значительного объема финансирования.
Этап 5 — Ввод данных для проверки оценки
стоимости.
Ставка дисконтирования — процентная ставка,
используемая для пересчета будущих потоков в единую величину текущей стоимости.
Для наибольшей достоверности произведем подсчет данной величины модели с
помощью метода кумулятивного построения и метода оценки по модели оценки
капитальных активов (САРМ).
Основные факторы риска, определяющие ставку
дисконтирования для ОАО «Карат» представлены в таблице 5.
стоимость
предприятие стратегия управление
Таблица 2 — Расчет ставки дисконтирования
кумулятивным методом
|
Фактор |
Значение |
Комментарий |
|
Безрисковая |
8,2 |
Ориентирована |
|
Ключевая |
2 |
Компания |
|
Размер |
2 |
Компания |
|
Финансовая |
5 |
Наличие |
|
Норма |
4 |
У |
|
Товарная |
3 |
Имеет |
|
Диверсификация |
2 |
Целевая |
|
Прочие |
0 |
Риск, |
|
Ставка |
26,2 |
Ставка дисконта для собственного капитала,
посчитанная по методу САРМ:
Rd = rf + β
(rm — rf) + S1 +S2+С,
где- безрисковая ставка дохода, rm —
среднерыночная ставка дохода, β — коэффициент,
S1 — риск для малых компаний, S2 — риск, характерный для отдельной компании, Rd
— себестоимость собственного капитала, С — страновой риск.
В качестве безрисковой ставки была взята ставка
рефинансирования ЦБ РФ на 26.12.2011 в соответствии с Указанием ЦБ РФ от
23.12.2011 № 2758-У. Уровень риска для малых компаний и уровень риска,
характерный для отдельной компании оценивается в 5% и 3% соответственно.
Коэффициент β для предприятий,
работающих в отрасли пищевой промышленности, составляет 1,05.
Таким образом, Rd = 6,5% + 1,05(13% — 6,5%) +
5+3+5 = 26,2%
В итоге стоимость компании ОАО «Карат» по модели
оценки DCF составляет 50 600 тыс. руб.
2.4 Расчет стоимости ОАО «Карат»
методом капитализации прибыли
Финансовая отчетность (бухгалтерский баланс и
отчет о прибылях и убытках) ОАО «Карат» рассматривается за три года —
2009-2011.
За период текущей производственной деятельности,
результаты которой будут капитализированы, рассматривается отчетный год — 2011.
Ключевые допущения в рамках метода капитализации
прибыли:
Ставка капитализации выводится из ставки дисконта
путем вычета ожидаемых среднегодовых темпов роста прибыли или денежного потока.
Ставка капитализации = 26,2% — 7 % = 19,2%
остаточный темп роста равен 7%.
Прогнозируемая операционная прибыль до
налогообложения и расходов на амортизационные отчисления и процентные выплаты
(ПДВПНиА) = 304 329 тыс. руб.
Стоимость собственного капитала и долгосрочного
долга = 304 329 / 0,192 = 1 585 047 тыс. руб.
Долгосрочная задолженность = 1 533 688 тыс. руб.
Стоимость компании ОАО «Карат» = 51 359 тыс.руб.
ВЫВОД:
Стоимость компании ОАО «Карат», рассчитанная
методом DCF составила 50 600 тыс. руб., а методом капитализации прибыли — 51
359 тыс. руб. Разница составляет 759 тыс. руб. Полученные значения близки друг
к другу, поэтому можно сделать вывод о соответствии полученной стоимости
компании действительности.
Глава 3. Рекомендации по разработке
новой стратегии роста стоимости
Стратегии развития организации можно разделить
на три категории: операционные, инвестиционные, финансовые. Рассмотрим каждое
из трех предложенных направлений более детально.
Операционная стратегия
Операционные стратегии направлены на повышение
эффективности основной деятельности и заключаются в эффективном использовании
всех средств, инвестированных в обслуживание выбранных рынков, а также в установлении
соответствующих цен и систем обслуживания, конкурентоспособных для
удовлетворения потребностей клиентов.
Исходя из интенсивной замены производственно
технической базы, строительно-монтажных работ, автоматизации производственного
процесса, проводимых на предприятии ОАО «Карат», можно предложить следующие
операционные стратегии увеличения стоимости компании:
Рис. 7- «Дерево решений» для операционной
стратегии развития ОАО «Карат»
Исходя из увеличения автоматизации
производственного процесса, данная стратегия может с большой вероятностью иметь
место на предприятие «Карат». Говоря об итогах реализации предложенных операционных
стратегий, стоит отметить, что снижение доли расходов на заработную плату на 5
% приведет к увеличению стоимости компании до 108 666 тыс. руб. (215 %).
) Стратегия увеличения стоимости компании за
счет повышения качества выпускаемой продукции.
В целях повышения качества производимой
продукции планируется дальнейшее совершенствование производственно —
технической базы, за счет постепенной замены парка оборудования, а также
планируется уделить внимание кадровой политике.
Рис. 8 — «Дерево решений» для операционной
стратегии развития ОАО «Карат»
Планируются следующие этапы подготовки персонала
ОАО «Карат»:
обучение оперативного персонала, обоснованное
внедрением новых технологий;
необходимость переквалификации управленческого
персонала в соответствии с требованиями рынка.
Реализация данной стратегии предполагает наличие
затраты на обучение в краткосрочной перспективе, однако в долгосрочном периоде
это будет способствовать увеличению стоимости компании. Реализация стратегии
повышения качества производимого продукта позволит увеличить объем продаж,
однако сложность заключается в том, чтобы установить, насколько увеличится
выручка. Поэтому в целях проверки влияния второй операционной стратегии на
величину стоимости компании, предположим, что улучшение качества производимого
продукта приведет к увеличению выручки на 5%. Соответственно стоимость компании
«Карат» увеличится до 131 775 тыс. руб. (260%).
Исходя из проведенной оценки стратегий видно,
что стратегия увеличения качества продукции, а соответственно, выручки
позволяет увеличить стоимость компании на 260%, по сравнению со стратегией №2
(215%),однако это не означает, что она будет являться более эффективной в
долгосрочной перспективе. Исходя из перспектив развития рынка и компании в
целом, наиболее уместным будет сочетание данных стратегий.
Инвестиционная стратегия
Инвестиции — основная движущая сила любого
бизнеса, они базируются на планах распределения имеющихся денежных средств, а
также на планах привлечения дополнительного финансирования.
В целях увеличения стоимости ОАО «Карат» могут
быть реализованы следующие инвестиционные стратегии:
) продажа непрофильных активов и незавершенного
строительства: гаражи, склады и другие хозяйственные постройки.
Общей оцениваемой стоимостью 10 500 тыс. рублей.
Это позволит увеличить стоимость оцениваемой компании до 60 877 тыс. рублей.
Рис. 9 — «Дерево решений» для инвестиционной
стратегии развития
) ОАО «Карат» продолжает осуществлять инвестиции,
направленные на расширение производственных мощностей и приобретение
оборудования, развитие системы продаж и сокращение издержек.
Так, в рамках инвестиционного проекта будет
установлена и запущена новая производственная линия. Проект являлся очередным
шагом в совершенствовании производственных мощностей фабрики.
Фактическая информация о проекте:
Общий объем инвестиций, вложенных в проект: 195
500 тыс. рублей
Производитель оборудования: AWEMA AG, Швейцария
Площадь, которую занимает линия: 426 кв. м.
Производительность: максимально 14,5 тонн
продукции в сутки.
В результате компания сможет увеличить объем
выручки на 3 %, соответственно стоимость компании «Карат» увеличится до 99 305
тыс. руб.
Рис. 10 — «Дерево решений» для инвестиционной
стратегии развития
Рассмотренные инвестиционные стратегии также не
являются взаимоисключающими, и для повышения стоимости компании в долгосрочной
перспективе могут дополнять друг друга.
Финансовая стратегия
Финансовые стратегии охватывают различные
варианты финансирования инвестиций и производственной деятельности компании в
долгосрочной перспективе.
В целях увеличения стоимости ОАО «Карат» могут
быть реализованы следующие финансовые стратегии.
) Стратегия увеличения стоимости компании за
счет поддержания оптимальной структуры капитала.
Рис. 11 — «Дерево решений» для финансовой
стратегии поддержания оптимальной структуры капитала
В рамках данной стратегии предполагается выпуск
обыкновенных акций номинальной стоимостью одной ценной бумаги 100 рублей.
Количество ценных бумаг выпуска будет составлять 500 000 штук.
Данная эмиссия приведет к увеличению стоимости
компании до 95 108 тыс. руб.
) Стратегия увеличения стоимости компании за
счет выбора оптимального варианта финансирования инвестиций.
В рамках данной стратегии предполагается
привлечение кредитных ресурсов. С учетом темпа роста в остаточный период, сумма
кредита составит 7 000 тыс. руб., процентная ставка по кредиту равна 18%.
Рис. 12 — «Дерево решений» для финансовой
стратегии выбора оптимального варианта финансирования инвестиций
В свою очередь выбор данной стратегии будет
способствовать уменьшению стоимости ОАО «Карат» до 45 657 тыс. руб.
Комплексная стратегия ОАО «Карат»
Рассмотренные операционные и инвестиционные
стратегии не являются взаимоисключающими, и для повышения стоимости компании в
долгосрочной перспективе могут дополнять друг друга.
снижение расходов на заработную плату на 3%
позволяет увеличить стоимость компании на 215%,
повышение качества продукции позволит в
долгосрочной перспективе увеличить стоимость на 260%.
продажа непрофильных активов (20,3%) и
расширение производственных мощностей (96,2%).
Исходя из оценки финансовых стратегий и соотношения
собственного и заемного капитала (в 2011 г. коэффициент финансовой зависимости
составил 0,93), целесообразнее будет выбрать стратегию поддержания оптимальной
структуры капитала, которая позволит увеличить долю собственного капитала
компании.
Если же смотреть на все виды стратегий, то более
выгодными являются операционные, поэтому на данном этапе развития компании
лучше руководствоваться ими.
Заключение
Открытые компании все чаще оцениваются
специалистами для различных целей: инвестиционных, ликвидационных — с
применением различных методов оценки.
Оценка стоимости компании с помощью модели DCF —
это весьма сложный и трудоемкий процесс, однако во всем мире он признан как
наиболее теоретически обоснованный метод оценки бизнеса действующих предприятий.
Главное достоинство метода заключается в том,
что он единственный из известных методов оценки, который основан на
перспективах развития рынка в целом и предприятия в частности, а это в
наибольшей степени отвечает интересам инвесторов.
Кроме того, он позволяет учесть
несистематические изменения потока доходов, которые нельзя описать какой-либо
математической моделью.
Поэтому привлекательно его использование в
условиях российской экономики, характеризующейся изменчивостью цен на готовую
продукцию, сырье, материалы и другие компоненты, существенно влияющие на
стоимость оцениваемого бизнеса.
На примере ОАО «Карат» были применены две
методики оценки стоимости компании: метод DCF и метод капитализации прибыли.
Стоит отметить, что выбранные методы дают достаточно
точную оценку стоимости компании, расхождение составляет не более 2%.
На основании произведенных расчетов компании
«Карат» были предложены операционная, финансовая и инвестиционная стратегии,
основной целью которых является дальнейшее развитие системы стратегического
управления для обеспечения гарантированного стабильного позиционирования
компании на рынке в условиях растущей конкуренции и меняющейся экономической
среды.
Необходимо продолжать совершенствовать систему
управления, наращивать способность менеджмента своевременно адаптировать
стратегию компании и обеспечивать ее эффективную реализацию в соответствии с
изменяющимися внешними факторами.
Библиографический список
1. Балабанов И.Т. Основы
финансового менеджмента: учеб. пособие / И.Т. Балабанов. — 3-е изд., доп. и
перераб. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 528 с.
2. Брейли Р. Принципы
корпоративных финансов: пер. с англ. / Р.Брейли, С. Майерс. — М.: Олимп-бизнес,
1997. — 680 с.
. Бригхем Ю. Финансовый
менеджмент: пер. с англ. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски. — СПб.: Экономическая
школа, 2004. — Т.1. — 497 с.
. Валдайцев С. В. Оценка
бизнеса и управление стоимостью предприятия / С.В. Валдайцев. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА,2002. — 720с.
. Гусейнов Б.М. Проблемы
расчета коэффициента бета при оценке стоимости собственного капитала методом
САРМ для российских компаний / Б. М. Гусейнов // Фин. менеджмент. — 2009. — №
1. — С. 76-77.
. Десмонд Г. Руководство
по оценке бизнеса / Г.Десмонд, Р.Келли. — М., 1996. — 264 с.
. Дойль П. Маркетинг,
ориентированный на стоимость: пер. с анлг. / П. Дойль — СПб.: Питер, 2001. —
580 с.
. Ибрагимов Р. Можно ли
управлять стоимостью компании, «капитализируя денежный поток»? / Р. Ибрагимов
// Рынок ценных бумаг. — 2002. — № 16.
. Иванов А.П. Финансовые
инвестиции на рынке ценных бумаг / А.П. Иванов. — М.: «Дашков и К»,2004. — 444
с.
. Коупленд Т. Стоимость
компаний: оценка и управление. / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин. — М.:
Олимп-Бизнес, 2000. — 655 с.
. Мельникова Т.И.
Введение в финансовый менеджмент: Курс лекций. Ч. 1. — Новосибирск: СибАГС,
2001. — 140 с.
13. Мельникова
Т.И. Написание курсовой работы по дисциплине «Управление стоимостью
предприятия»: метод. рекомендации / Т.И. Мельникова; СибАГС. — Новосибирск:
Изд-во СибАГС, 2011. — 48 с.
14. Мельникова
Т.И. Управление стоимостью предприятия: учеб. пособие / Т.И. Мельникова;
СибАГС. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2008. — 156 с.
. Оценка
бизнеса: учеб. / под ред. А.Г. Грязнова, М.А. Федотова. − М.: Финансы и
статистика, 2002. − 518 с.
. Теплова
Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями / Т.В. Теплова.
— М.: ГУ ВШЭ, 2000. — 504 с.
. Финансовый
менеджмент: теория и практика: учеб. для вузов / под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е
изд., перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2002. — 656 с.
. Щербаков
В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. —
М.: Омега-Л, 2006. — 288 с.
19. <http://www.karatsc.ru/>
— официальный сайт ОАО «Карат».
. <http://www.souzmoloko.ru>
— сайт национального союза производителей молока.
. <http://www.acnielsen.ru>
— сайт исследовательской компании Nielsen.
. <http://www.bsplan.ru/>
— сайт консалтинговой компании «Амико».
НЕГОСУДАРТСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ВОСТОЧНАЯ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ (Академия ВЭГУ)
КУРСОВАЯ РАБОТА
Управление стоимостью организации
Сабитова Альбина Занировна
УФА 2014
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы концепции управления стоимостью организации
2. Модели оценки прироста акционерной стоимости
. Практический опыт внедрения концепции управления стоимостью
Заключение
Список литературы
Введение
Что необходимо для успеха в конкурентной борьбе? Интеграция и системность — в этих двух словах скрыт смысл того, что позволяет корпорации превратить разрозненные направления бизнеса, разнородные процессы и разобщенных сотрудников в единое целое, когда каждое звено работает на достижение главной цели. И эта цель — создание стоимости.
Последние два-три года в российскую практику управления постепенно внедряется современная зарубежная концепция управления компанией — концепция управления стоимостью. В основу концепции положено понимание того факта, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций центральным вопросом является прирост их благосостояния в результате функционирования объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется ни мощностью введенных мощностей, ни количеством нанятых сотрудников, ни оборотом компании, а стоимостью компании, которой они владеют.
Словосочетание Value Based Management (управление, ориентированное на стоимость) стало сегодня символом применения последних достижений в области управленческих технологий и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей. Благодаря усилиям профессиональных консультантов идеи «управления стоимостью» перекочевали со страниц академических публикаций в повестку дня заседаний совета директоров сначала американских, а затем европейских и японских компаний. После перевода на русский язык бестселлера партнеров компании McKinsey, эти идеи активно обсуждаются и в России [2, c. 429]. Тезис о приоритете задачи максимизации стоимости в интересах акционеров стал привычным атрибутом заявлений руководителей, пресс- релизов и годовых отчетов крупных российских компаний, а регулярные бизнес-семинары и публикации в деловой периодике лишний раз подтверждают устойчивый интерес к концепции и методам стоимостного подхода к управлению.
Стремительное развитие технологий, глобализация рынков, рост частоты внешних изменений и необходимость быстрой реакции на вызовы конкурентной среды привели к тому, что циклы стратегического планирования постепенно слились в фактически непрерывный процесс. Необходимым условием успеха становится доступ к самой свежей, достоверной и хорошо структурированной информации о состоянии товарных и финансовых рынков, действиях и планах конкурентов, отраслевой и макроэкономической динамике, о достигнутых результатах и перспективах самой компании. На рубеже 90-х в концепции управления стоимостью решается проблема эффективности управленческих процессов. Откликаясь на требования времени, в повседневную деятельность корпораций внедряются компьютерные технологии сбора, обработки и обмена информацией. Компании получают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых нормативов и ключевых показателей эффективности, и делает возможным де факто переход от «красивых» теоретических моделей к стоимостным принципам принятия решений на всех уровнях управления в режиме реального времени.
Логика развития и накопленный к началу 90-х опыт комплексного внедрения методов управления стоимостью диктуют необходимость расширения концепции. Становится очевидным, что в процессе выработки и реализации стратегии компании должно быть взаимоувязано все: не только анализ альтернатив и распределение ресурсов, система контроля и оценки результативности, но и принципы стимулирования менеджеров и формирования компенсационного пакета. В арсенале Value Based Management появляется «экономическая психология», и стоимостной подход к управлению обретает все признаки системности [4, c. 903].
Объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостной подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления — нацеленность в будущее. Управление стоимостью — это управление будущим.
Однако управлять стоимостью можно только в том случае, если стоимостным принципам следуют сотрудники на всех уровнях организации. В этой связи основной задачей высшего руководства, внедряющего данную концепцию, является разработка системы ключевых факторов стоимости, т.е. конкретных параметров деятельности, определяющих в конечном итоге стоимость компании.
Концепция управления компанией с позиции стоимости нашла широкое применение за рубежом. В РФ она внедрена на ограниченном числе ведущих компаний, что во многом связано со сложностью оценки стоимости отечественных компаний в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды, а также с трудностями детального выявления факторов, движущих стоимость, особенно в многоуровневых организациях.
Актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью повышения эффективности процесса управления компанией на основе ключевых факторов стоимости бизнеса.
Целью данной работы является изучение теоретических основ концепции управления стоимостью компании, рассмотрение моделей прироста акционерной стоимости и анализ практического опыта внедрения концепции управления стоимостью.
1. Теоретические основы концепции управления стоимостью организации
Всего несколько лет назад лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представлял себе, что такое «стоимость компании», как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему не только протекает в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития.
Стоимость компании определяется денежными потоками, которые она сможет генерировать в будущем, дисконтированными по ставке доходности, учитывающей совокупные риски активов компании и риски финансирования, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
Для того чтобы стоимость компании была инструментом реального подъема эффективности бизнеса, необходимо ею управлять: выявить факторы стоимости, разработать реальный план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления на всех уровнях компании.
Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора [3, c. 475].
Способность компании как единого целого находить и эффективно использовать возможности для движения по пути наращивания стоимости формирует и принципиально новую сферу ключевой компетентности. Умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.
Создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим критерием оптимальности принимаемых управленческих решений. Именно держатели акций, являясь остаточными претендентами на денежные потоки компании, для принятия решений нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в максимально полной информации, мыслят долгосрочными категориями и должны эффективно управлять всеми денежными потоками компании.
Таким образом, управление стоимостью компании с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет в максимальной степени удовлетворить интересы собственников, определить оптимальные стратегические направления своего развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей.
Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели — максимизации стоимости компании [5, c. 450]. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.
Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели, и твердая убежденность по крайней мере верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Руководители всех без исключения бизнес единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача — разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости корпорации. Все другие цели — удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность — являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.
Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры и косностью внутреннего «мироустройства».
Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе «нового порядка» должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель. Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности.
Приверженность цели максимизации стоимости и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной структурой — условия необходимые, но этого не достаточно. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить на три большие группы. Во-первых, это процесс принятия ключевых решений, и в первую очередь — стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, и особая роль здесь отводится процессу обучения. В-третьих, это бизнес процессы. Определяющими, как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы, являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений.
Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. И это значит, что стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации [6, c.590].
Центральная идея перехода к управлению стоимостью в современном понимании — это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное признание заслуг ) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании.
Максимизация стоимости — это не разовая задача, а непрерывный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений.
Однако не стоит забывать, что главная задача управления стоимостью — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.
На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) — в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п.
Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов.
Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).
Внутренними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:
темпы роста продаж продукции / услуг компании;
темпы роста основных статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках;
темпы роста чистой прибыли;
норма доходности собственника (акционера, инвестора) и пр.
Внешними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:
уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, производственных и организационных рисков компании;
изменение налоговых ставок;
изменение политической ситуации;
появление новых конкурентов и пр.
Следующую классификацию факторов стоимости, влияющих на деятельность компании, можно разделить на две большие группы: финансовые и нефинансовые.
Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе как минимум 3 критериев:
стратегии и жизненного цикла компании;
потенциала улучшения показателей;
волатильности (изменчивости) показателей.
В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, она использует различные стратегии максимизации отдачи на вложенные средства. Выделяют три стратегии в зависимости от жизненного цикла компании:
стратегии роста;
стратегия удержания позиций;
стратегия «сбора урожая».
Стратегия роста. Рост — это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом роста. Для того, чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развивать клиентскую базу. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах.
Стратегия удержания позиций применяется, когда высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес-процессов. Большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности компании, продуктов и каналов продвижения.
При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована либо в продаже своего бизнеса, либо в получении максимальной отдачи от него.
Последний вариант называется стратегией «сбора урожая». В этом случае для поддержания приемлемых показателей рентабельности руководство компании должно снизить издержки настолько, насколько возможно. Ключевыми показателями являются удельные, прямые и общие издержки, а также период окупаемости новых капиталовложений, который должен быть наикратчайшим.
Следующий критерий при выборе ключевых финансовых факторов — потенциал улучшения показателей, так как часть факторов оказывает сильное влияние на стоимость организации, однако их улучшение может потребовать значительных ресурсов и времени. Например, не на всех рынках допустимо свободное манипулирование ценой, которое позволяло бы воздействовать на финансовые результаты компании. Часто цена диктуется рынком, и ее изменение происходит независимо от воли руководства компании.
Волатильность (изменчивость) показателей также является критерием выбора финансовых факторов при внедрении управления стоимостью. Концентрируясь на управлении исключительно факторами стоимости, которые имеют максимальный рейтинг с точки зрения чувствительности и могут быть улучшены в наибольшей степени, мы игнорируем другой класс факторов стоимости — те, которые определяют рисковость бизнеса и подверженность его изменениям во внешней среде. К таким факторам могут быть отнесены расходы на закупку сырья и материалов, цена продукции. Данные факторы диктуются рынком, их влияние в разное время может быть неоднородным.
Роль нефинансовых факторов в изменении стоимости компании необходимо неразрывно учитывать наряду с финансовыми. Такими факторами могут служить:
внешние факторы (оценки аналитиков, рейтинговые оценки, политика государства и регуляторов);
внутренние факторы (структура бизнеса компании, деловая репутация, корпоративное управление, нацеленность компании на повышение стоимости бизнеса, квалификация персонала и др.).
Что касается нематериальных активов, их тоже можно разделить на две группы:
неамортизированные активы, имеющие неопределенный срок использования: подготовленный персонал, достижения в продвижении продукции, географическое расположение, репутация; профессиональные навыки конкретного сотрудника, коммерческие способности и т.д.;
амортизированные активы, имеющие определенный срок службы. Нематериальные активы, которые можно поставить на баланс предприятия: торговые марки, авторские права, патенты.
Эти нематериальные активы оказывают значительное влияние на стоимость компании. Чрезвычайно важен трудовой коллектив — уровень его профессионализма, слаженность работы, управленческая команда. Налаженные связи также имеют большое значение — будущий покупатель, даже если он хочет развернуть другое направление, не откажется от работы по перспективным долгосрочным договорам, заключенным прошлым владельцем фирмы. Раскрученная торговая марка и множество рекламы так же являются важным показателем.
И, наконец, «доброе имя компании», goodwill: честность, соблюдение обязательств, кредитная история и так далее. Все это значит очень много, и все это очень сложно оценить. Goodwill включает в себя следующие факторы:
фирменное наименование компании;
ее репутация на рынке;
технологическая и управленческая культура;
наличие налаженных связей с контрагентами и др.
Рассмотренные факторы позволяют компании иметь определенные конкурентные преимущества в бизнесе.
Таким образом, после того как высшее руководство поставило задачу перехода к созданию стоимости для акционеров, необходимо разобраться, какие элементы повседневных операций компании и ее важнейших инвестиционных решений сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости.
При верном подходе определение таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах. Во-первых, руководители и персонал бизнес-подразделений осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это способствует установлению приоритетности данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами. В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов фирмы, то есть управления, ориентированного на стоимость.
Искусство современного управления — определить ключевые факторы и принимать такие решения в компании, чтобы достичь оптимальной комбинации всех ведущих факторов стоимости одновременно.
. Модели оценки прироста акционерной стоимости
Корпоративная переориентация на максимизацию стоимости создала новое поле профессиональной деятельности: предоставление услуг по разработке, адаптации и внедрению «стоимостных» технологий управления<#»justify»>отслеживать в динамике изменение стоимости компании;
увидеть, какие факторы влияют на изменение стоимости компании, и отследить величину их влияния;
построить систему принятия оперативных решений, основываясь на стратегической цели — повышение стоимости компании;
построить схему взаимосвязанных показателей, влияющих на достижение цели;
вовремя выявлять узкие места (снижение темпов изменения показателей и другие критические тенденции) и своевременно на них реагировать;
получить инструмент стратегического управления;
иметь общепринятый и понятный инвестору показатель, характеризующий эффективность работы предприятия.
В настоящее время многие иностранные инвесторы и акционеры требуют от российских компаний в своих отчетах отражать показатель EVA®. Главное достоинство управления компанией с использованием показателя EVA® — это то, что при расчете он учитывает стоимость капитала, в том числе и собственного капитала компании [8, c. 407 ].
Данный показатель прост и эффективен в использовании, он может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным инвестиционным проектам. EVA можно использовать и как инструмент принятия инвестиционных решений, и как универсальный показатель сравнения эффективности работы отдельных подразделений или предприятий холдинга. Хотя данный показатель при расчете использует большое количество допущений и прогнозов, он позволяет учесть все факторы, влияющие на эффективность работы предприятия. Показатель EVA® разработан в 90-х годах американской компанией Stern Stewart & Co и в настоящее время широко используется среди ведущих компаний мира.
EVA — финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.
Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость и эффективно управлять денежными потоками.
Существует несколько вариантов расчета EVA, один из них:
EVA = NOPAT — WACC x CE; (1)
где NOPAT (Net Operation Profit After Taxes) — чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
CE (Capital Employed) — сумма инвестированного капитала.
Автор решил рассмотреть подробнее факторы, влияющие на расчет:
NOPAT (чистая операционная прибыль после уплаты налогов) может быть рассчитана как чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + проценты по лизинговым платежам + амортизация гудвилла — сумма уплаченных налогов. В дальнейшем может понадобиться детализация расчетных показателей.
WACC (средневзвешенная стоимость капитала) учитывает доли и рыночную стоимость капитала как собственного, так и заемного, связанные с использованием капитала риски, а также риски, присущие данному предприятию. Может быть рассчитана как стоимость собственного капитала, умноженная на долю собственного капитала, плюс стоимость заемного капитала, умноженного на долю заемного капитала.
Стоимость капитала можно рассчитать по формуле модели оценки риска CAPM (capital assets pricing model):
СС = Rf + ß(Rm — Rf)
где Rf — безрисковая ставка доходности; Rm — рыночный уровень доходности;
ß — коэффициент, отражающий корреляцию актива и рынка (цены и индекса).
Данная концепция исходит из того, что для компании мало иметь положительный финансовый результат или приемлемый уровень дохода на одну акцию, любая хозяйствующая единица в ходе своей экономической жизни должна достигать такого уровня развития, при котором возможно создание новой стоимости.
Таким образом, положительное значение EVA характеризует эффективное использование капитала, значение EVA, равное нулю, характеризует определенного рода достижение, так как инвесторы фактически получили норму возврата, компенсирующую риск, отрицательное значение EVA характеризует неэффективное использование капитала.
В рамках управления стоимостью компании EVA используется: при составлении капитального бюджета, при оценке эффективности деятельности подразделений или компании в целом, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента. Преимущества применения данной концепции в рамках управления стоимостью компании связаны с адекватным и нетрудоемким определением с помощью данного показателя степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.
Следующий показатель — Market Value Added (MVA).- самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании. рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным в компанию капиталом:
= Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация — совокупный капитал*
С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций.
Как отмечалось выше, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т.к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании. Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научно-исследовательских разработок). Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости.
Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI:
= Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т.е. учитывается фактор инфляции.
Для расчета показателя CFROI необходимо выполнить следующие действия:
Выявить денежные притоки в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости активов к амортизационным отчислениям.
Рассчитать величину суммарных активов, которая и будет выступать в качестве оттока денежных средств.
Скорректировать как оттоки, так и притоки на коэффициенты инфляции, т.е. привести к текущим ценам.
Внести ряд поправок в расчетные величины (денежные потоки, суммарные активы) для нивелирования различных искажений, вызываемых учетными принципами. Так, например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга и т.д. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д.
Рассчитать CFROI как ставку, при которой суммарные денежные оттоки будут равны суммарным денежным притокам.
Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет снижаться.
Одним из главных недостатков данной модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM, так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA.
Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.
Необходимо помнить, что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. Такой подход не будет оптимальным, т.к. эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому, в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
Так же необходимо помнить, сто управление стоимостью компании должно быть низкозатратным, ему не должно сопутствовать увеличение административного аппарата и избыточных требований к отчетности.
Таким образом, управление стоимостью компании может стать ключевым инструментом повышения эффективности функционирования компании, потому что оно обеспечивает точный критерий оценки результатов — а именно, стоимость, — на основе которого можно планировать деятельность компании.
. Практический опыт внедрения концепции управления стоимостью
В течение 1990-х и начале 2000-х гг. принципы и методы управления, ориентированного на стоимость компании, стали широко распространенными подходами в менеджменте. Появившись в американской управленческой культуре, эти идеи используются в настоящее время западноевропейскими, канадскими, австралийскими, японскими компаниями, постепенно закрепляются в практике ряда латиноамериканских, южноазиатских, турецких компаний.
В настоящее время наблюдается рост интереса российских менеджеров и инвесторов к концепции управления, ориентированного на стоимость. Данное управление понимается как аналитическая инновация и управленческое нововведение [9, c. 540].
Управление стоимостью компании — это концепция, направленная на превращение потенциальных возможностей увеличения стоимости в долгосрочной перспективе для собственника компании в реальность, в качестве главной цели функционирования компании.
В России выделяются следующие ключевые этапы эволюции основных целей собственников:
-1997 гг. — распад советской системы собственности и массовая приватизация. На данном этапе основной задачей собственников была максимизация объема подконтрольных активов и получение их наиболее дешевым способом за счет доступа к административному ресурсу;
-2002 гг. — перераспределение собственности и ее реструктуризация. На данном этапе основными задачами собственников были: расширение подконтрольных профильных активов путем проведения враждебных поглощений с использованием изъянов в акционерном законодательстве и законодательстве о банкротстве и доступа к административным ресурсам; формирование холдингов и выделение профильных направлений бизнеса; избавление от полученных в ходе приватизации непрофильных активов; финансовое оздоровление профильных активов и создание структур и систем управления;
г. — настоящее время — отделение собственности от менеджмента. На данном этапе наблюдается создание основных элементов системы корпоративного управления в российских многопрофильных холдингах, а также передача функций операционного управления, ранее осуществляемых непосредственно собственниками, профессиональным менеджерам. Основной задачей собственников по-прежнему остается управление и контроль над денежными потоками.
Настоящее время — 2014 г. — тенденция перехода к концепции управления стоимостью компании (Value Based Management). На данном этапе основной задачей собственников, также формулируемой перед менеджментом, становится управление стоимостью компании, т. е. капитализация генерируемых бизнесом денежных потоков. В настоящее время на практике осмысленно переходят к концепции управления стоимостью компании лишь несколько крупных российских компаний, большей части национальных компаний это еще предстоит сделать.
Переход российской экономики к рыночным принципам ведения хозяйства, осуществление глубоких преобразований в формах и отношениях собственности способствовали актуализации вопросов теории и практики управления рыночной стоимостью компании. Отсутствие отечественного опыта оценки и управления подобного рода объектами, в свою очередь, потребовало изучения зарубежной теории и практики и их адаптации к особенностям экономики России.
Рыночные реформы в России, стартовавшие в начале 90-х годов, принципиально изменили контекст функционирования национальной экономики, отношения между субъектами хозяйственной деятельности, предпосылки и возможности расширения инвестиционной активности. Однако, стратегической задачей федерального правительства осталось достижение устойчивых темпов экономического роста. Обеспечение выполнения поставленных задач непосредственно связано с развитием российского фондового рынка, который призван привлечь инвестиции ( как отечественные, так и прямые иностранные) в реальный сектор, а также содействовать перераспределению собственности в направлении привлечения эффективных собственников [10, c. 543].
Перечисленные функции фондового рынка непосредственно связаны с принципиально важным вопросом — рыночной оценкой компаний в новых условиях.
Адекватная рыночная оценка компаний должна повысить возможность контроля и планирования финансовых потоков, в том числе и налоговых поступлений в государственный бюджет, а также привлечения инвестиций в основной капитал. Недооценка стоимости компаний ведет к прямым финансовым потерям для государства, равно как и переоценка их стоимости — к потерям потенциальных инвестиций.
К настоящему времени разработано множество способов оценки стоимости компаний. Однако, степень применимости большинства из них в нынешних российских условиях очень низка из-за высокой доли субъективизма, заложенного в эти методы, а также непрозрачности финансовых отчетов отечественных эмитентов.
На возможность выхода компаний на фондовый рынок влияют факторы, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные. Первая группа — это факторы, на которые компания повлиять не может: условия входа на фондовый рынок могут быть непреодолимыми для многих компаний, желающих разместить свои акции на нем. Субъективные факторы напрямую зависят от желания руководства компании делать свой бизнес прозрачным. Практика показывает, что внедрение VBM в результате желания акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости бизнеса в России собственники компаний не внедряют данную концепцию. У акционеров есть серьезные основания сомневаться в предсказуемости стабильных денежных потоков.
Одним из существенных факторов, влияющих на рыночную стоимость компании, является также область ее деятельности или отраслевая принадлежность. С этой точки зрения современная экономика условно делится на две части — традиционную и новую экономику. Критерием деления отраслей на новую и традиционную экономику является то, какой из двух ниже названных факторов в большей степени влияет на рыночную стоимость предприятий, принадлежащих этим отраслям:
объявленные, прошедшие аудит и ожидаемые в ближайшем будущем прибыли;
прогнозируемые на длительный срок прибыли или денежные потоки от успешных инновационных проектов, которые на текущий момент не могут быть точно оценены участниками фондового рынка.
К традиционной экономике можно отнести те отрасли, в которых на рыночную стоимость предприятий решающее влияние оказывает первый фактор (примерно на 70% определяет уровень рыночной стоимости акций). В новой высокотехнологичной экономике, наоборот, решающее значение для увеличения рыночной стоимости предприятий имеет информация о перспективах получения будущих прибылей, подтвержденная материальными свидетельствами первого технико-экономического успеха «прорывных» инновационных проектов.
Предприятия высокотехнологичных отраслей имеют, как правило, более высокий уровень рыночной стоимости. Анализ российского фондового рынка за 2013 г. указывает на стремительный рост акций предприятий телекоммуникационных отраслей, обогнавший рост акций компаний нефтегазового сектора, традиционно формирующих фондовый рынок России.
Если акции компании не котируются на бирже, большинство руководителей также берут курс на максимизацию стоимости компании на основе управления, ориентированного на стоимость. Так как самый распространенный мотив внедрения VBM — не предстоящая продажа или выход на фондовый рынок, а интерес к повышению эффективности функционирования компании.
Система управления стоимостью уже сегодня апробируется на российских предприятиях таких как ОАО «Компрессорный завод», ОАО «Приват-Инвест», ОАО «РБК Информационные Системы», инвестиционная компания «Атон» и «Альфа-Банк», ОАО «ТГК-6», ОАО «УК «Арсагера» — это компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Можно сделать вывод, что таких компаний единицы, стоимость для которых определяется рыночной капитализацией компании, таким образом, легко следить за повышением и снижением стоимости [11, c. 176].
Компании, акции которых не размещены на фондовом рынке, также могут применять в своей деятельности управление, ориентированное на стоимость компании.
В настоящее время существует множество фирм, предлагающих услуги по определению стоимости компаний, внедрению управления стоимостью в компании, также проводятся различные курсы для персонала организации в области стоимости компании, тренинги и бизнес-семинары стоимостью от 10000 рублей.
Таким образом, анализ информационных поисковых систем показал, что проблеме управления, ориентированного на стоимость в последние 2-3 года уделяется большое внимание, это приоритетное направление для российских компаний.
Концепция управления стоимостью появилась в странах с развитым фондовым рынком и в тех компаниях, стоимость которых ежедневно оценивается этим рынком. Существует точка зрения, согласно которой фондовый рынок немного искажает реальную цену компании, потому что стоимость акций формируется с учетом мнений аналитиков и других людей, не всегда адекватно воспринимающих ситуацию внутри компании.
Но для российских руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал, руководителю такой компании необходимо внедрить управление, ориентированное на стоимость.
В России стоимостный подход активно внедрялся, в основном, крупными компаниями, такими как «Русал», «Калина», «Нижфарм». Так, например, компания «Нижфарм» подготовилась к IPO, но не вышла на фондовый рынок. Вместо этого владельцы продали компанию. В принципе, в компании было достаточно денег для развития и стояла задача не столько привлечения дополнительных финансовых ресурсов, сколько реальной оценки стоимости бизнеса. Когда есть такая оценка, все привязанные к ней механизмы мотивации начинают работать. Похожей логикой руководствовались в концерне «Калина», с той разницей, что компания и подготовилась, и успешно разместила в 2011 году свои акции на ММВБ; это обеспечило ей рост капитализации и снижение ставок кредитования.
С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может не использоваться. Многие компании, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как главный показатель. В данном случае прибыль — более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять стоимостью — это полезно. Но возникает вопрос своевременности. В нашей стране много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности, которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации.
Стоимость непубличной компании будет воспринята потенциальными контрагентами (будущими инвесторами, совладельцами, партнерами) с большой скидкой: никаких убедительных доводов того, что заявленная стоимость «реальна» непрозрачная компания предоставить не сможет. Другими словами, риски компании будут учтены в стоимости фактически дважды. Следует два вывода:
Во-первых, стоимость непубличной компании — это прямая функция от фундаментальных параметров бизнеса: рентабельности, эффективности управления активами, темпов роста производства и т.д.
Во-вторых, если компания рассчитывает на серьезное отношение контрагентов, определенные усилия все же придется приложить для повышения прозрачности и улучшения управления. Высокие требования к внутренней и внешней корпоративной культуре управления, логичная структура владения, автоматизированная и прозрачная бухгалтерия, честные отношения с аудиторами — ключ к непредвзятой оценке и справедливым ожиданиям в оценке собственной компании.
Таким образом, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью.
Перечень препятствий следует начинать с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса; нехватку культуры анализа бизнес-процессов. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления.
Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойствен взгляд на стоимость как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.
Необходимо выделить и еще одну группу сложностей, которые имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского рынка капитала. Внедрение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики — выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости. Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются. Однако важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний. Западные финансово-аналитические агентства и инвестиционные компании проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая EVA и CFROI по российским компаниям.
Таким образом, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения [12, c. 624]. Российский бизнес и российский менеджмент развивались на административной экономике и безальтернативного управленческого мышления. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно: у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника.
В целом, управление стоимостью компании должно быть непрерывным процессом. Внедрение данного управления занимает у большинства компаний два года и состоит из пяти этапов. В качестве одного из способов можно выделить стоимостное управление по центрам финансовой ответственности. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.
Необходимо обеспечить тщательное распределение полномочий, проработку соподчиненных показателей, увязанных с целевыми заданиями компании по увеличению стоимости для всех уровней финансовой ответственности. Без определения оптимальной структуры таких уровней и выделения «центров стоимости» внедрение управления, ориентированного на стоимость, не будет эффективным инструментом для роста стоимости всей компании в целом.
Отсутствие стиля мышления у российских компаний, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, и, как следствие, ведет к недоверию инвесторов. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране. Российские компании, которые первыми начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.
управление стоимость акционерный
Заключение
Интерес к оценке собственности впервые был проявлен в классической и современной экономике. К сороковым годам прошлого столетия во многих странах были разработаны в основном схожие между собой принципы и методики оценки. К концу семидесятых годов по мере расширения оценочной деятельности, развития международных финансовых институтов и интеграции национальных рынков возникла необходимость выработки единых международных стандартов оценки. В структуре этих стандартов важное место занимает оценка предприятия, которая в рыночной экономике интерпретируется как оценка бизнеса.
Сегодня за термином «Управление стоимостью» стоит процесс непрерывной максимизации стоимости компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.
Источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.
Хотя все компании, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости для акционеров, каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок. Достигнув должного порядка в финансовых, стратегических и организационных областях, компании могут добиться устойчивого повышения эффективности своей деятельности.
Все действия компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения стоимости и стоимостной идеологии.
Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и как фондовый рынок оценивает компании. Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие результаты? Учитывают ли они при измерении создаваемой стоимости те показатели стоимости капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости — на экономические или на бухгалтерские?
Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосрочный проект?
Стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации.
Переход на принципы Value Based Management нельзя свести к «бизнес-инжинирингу» и реорганизации управленческого учета на базе современной корпоративной информационной системы. Движение по пути роста стоимости компании — это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.
Управление стоимостью — это процесс непрерывной максимизации стоимости вашей компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.
Список нормативного материала и литературы
1. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление.- 2-е изд., стер. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
2. Финансовое право: учеб. для бакалавров / отв. ред. Е. М. Ашмарина. — М.: Юрайт.
. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е.И. Шохина. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012.
. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учеб. для магистров / под ред. А.З. Бобылевой. — М. Юрайт, 2012.
. Финансы: учеб. для бакалавров / под общ. ред. Н.И. Берзона; Нац. исслед. ун-т «Высш. шк. экономики». — М.: Юрайт, 2013.
. Финансы: учеб. для бакалавров / под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2012.
. Финансы и кредит: учеб. пособие / под ред. О.И. Лаврушина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2012.
. Финансы организаций (предприятий): учеб. для вузов / под ред. Н. В. Колчиной. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
. Финансы, денежное обращение и кредит: учеб. для бакалавров / под ред. Л.А. Чалдаевой. — М.: Юрайт, 2012.
. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций : [учеб. пособие] / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. — 9-е изд. — М. : Дашков и К, 2013. — 543 с.
. Шувалова Е.Б. Налогообложение организаций финансового сектора экономики: Учебное пособие, 2-е изд. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г.
. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2009 г.
Теги:
Управление стоимостью организации
Курсовая работа (теория)
Финансы, деньги, кредит
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Введение
Актуальность: Данная тема является актуальной, потому что для руководителя было бы очень удобно иметь практичную систему управления стоимостью компании, при помощи которой можно было бы следить за развитием бизнеса, и которая сама решала бы текущие проблемы. Различные школы менеджмента предлагают оригинальные, но не всегда практичные методы управления стоимостью компанией. Однако анализ показывает, что функции управления выполняются лучше всего при наличии специальной организующей схемы, которая является каркасом для дальнейшего строительства своего дела.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Этим и считаю данную тему актуальной. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Формирование стратегии – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Основная цель работы: получить представление о различных стратегиях управления стоимостью компанией и научиться понимать, в чем заключается важностьстратегий управления стоимостью современной организацией.
В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
1.Рассмотреть стоимость компании и системы управления стоимостью компании
2. Охарактеризовать виды и сущность различных стратегий
3. Рассмотреть основные принципы управления стоимости компании
4. Разобрать на примере одну из стратегий управления стоимостью компании
Объект исследования: Нефтяная компания ТНК-BP
Предмет исследования:Стратегии управления стоимостью компании
Глава 1
1.1 Стоимость компании и система управления стоимостью компании
Рыночные исследования свидетельствуют о том, что существует устойчивая связь между денежным потоком и стоимостью компании.
Показатель чистой прибыли не коррелирует с рыночной стоимостью предприятия так устойчиво, как показатель денежного потока, поскольку первый не учитывает:
* размеров инвестиции в основные средства;
* величины собственных оборотных средств;
* потребности предприятия в финансировании;
* делового и финансового рисков, которые характерны для данного предприятия.
Метод дисконтирования денежных потоков основан на простой
посылке, в соответствии с которой конкретная инвестиция приносит дополнительную стоимость, если генерируемый ею доход превышает доход на инвестиции с аналогичным уровнем риска. Другими словами, при данном уровне прибыли предприятию с более высоким уровнем дохода на инвестиции потребуются меньшие дополнительные инвестиции, и у него будут больше денежный поток и выше стоимость.
Управление стоимостью в целом требует от менеджера особого подхода. Он должен концентрироваться на долгосрочных денежных потоках, а не на сиюминутных изменениях величины прибыли в расчете на акцию.
Подход должен быть беспристрастным, ориентированным только на прирост стоимости. Предприятие надо рассматривать с учетом того, приносит ли оно доход, превышающий стоимость привлечения его капитала, или нет.
Управление денежным потоком и стоимостью предприятия заключается прежде всего в создании новой его стоимости. Последнее предполагает сначала выявление конкретных факторов, определяющих изменение стоимости, затем разработку на их базе стратегий по увеличению стоимости, далее — последовательное целенаправленное воплощение этих стратегий.
Процесс создания стоимости предприятия можно разделить на четыре ключевых этапа:
— первый этап — оценка предприятия «как есть»: по данным о текущем состоянии и нынешних производственных и финансовых планах руководства предприятия. Для оценки используется метод дисконтирования денежных потоков;
— второй этап — углубленный финансовый анализ предприятия, выявление факторов, «движущих стоимость» внутри предприятия, разработка и воплощение стратегий увеличения стоимости, основанных на воздействии на те или иные факторы;
— третий этап — использование возможностей организационного реструктурирования, например продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.;
— четвертый этап — финансовое реструктурирование, означающее принятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конвертации долга в собственный капитал.
Оценка предприятия «как есть», проводится методом дисконтирования денежных потоков.
Особое внимание уделим второму этапу — созданию дополнительной стоимости внутри предприятия путем воздействия на факторы, движущие стоимость.
Факторы, движущие стоимость, — это отдельные переменные в модели дисконтированных денежных потоков, характеризующие те или иные стороны в деятельности предприятия. При количественном изменении той или иной переменной происходит изменение величины денежного потока и соответственно стоимости.
К важнейшим факторам, движущим стоимость, относятся:
1. Временной фактор.
2. Объемы реализации.
3. Себестоимость реализованной продукции.
4. Соотношение постоянных и переменных затрат.
5. Маржа валовой прибыли.
6. Собственные оборотные средства.
7. Основные средства.
8. Соотношение собственных и заемных средств в структуре капитала предприятия.
9. Стоимость привлечения капитала.
Семь факторов непосредственно влияют на величину денежного потока, восьмой и девятый — на ставку дисконта.
Воздействие на те или иные факторы (управление стоимостью) осуществляется согласно конкретным стратегиям развития предприятия. При этом применяются два основных подхода: лидерство по затратам и дифференциация.
Первый подход заключается прежде всего в строгом контроле над затратами и тем самым в максимальном повышении эффективности производства; второй — в концентрации усилий предприятия на производстве и реализации продукции, не имеющей серьезных конкурирующих аналогов.
Операционные стратегии рассматривают следующие стоимостные факторы: ассортимент производимой продукции или услуг; ценообразование; выбор рынков; рекламу; эффективность затрат; систему сбыта; качество обслуживания клиентов.
При первом подходе (лидерство по затратам) оптимальными являются следующие приемы: сокращение доли постоянных затрат путем экономии на административных и накладных расходах; оптимизация связей с поставщиками с целью дополнительной экономии на затратах; увеличение своей доли на рынке для достижения экономии на масштабах по каждому виду деятельности; обеспечение за счет всего перечисленного конкурентоспособных цен на реализуемую продукцию.
Второй подход (дифференциация) предполагает главным образом использование потенциала увеличения цены и тем самым маржи валовой прибыли в тех сегментах рынка, где есть ощутимое преимущество перед конкурентами.
Инвестиционные стратегии предусматривают анализ: уровня товарно-материальных запасов; сбора дебиторской задолженности; управления кредиторской задолженностью; расширения производственных мощностей; планирования капиталовложений; продажи активов.
При первом подходе рекомендуется: минимизировать остаток денежных средств; стимулировать дебиторов к сокращению средних сроков погашения задолженности; минимизировать уровень товарно-материальных запасов, но без ущерба для бесперебойного выполнения заказов клиентов; экономить на использовании основных средств (например, арендуя машины и оборудование, а не покупая их); продавать избыточные неиспользуемые активы.
При втором подходе рекомендуется: связать управление дебиторской задолженностью с ценовыми факторами; добиваться у поставщиков наиболее выгодных условий погашения кредиторской задолженности; инвестировать средства в специальные активы, необходимые для дифференциации.Финансовые стратегии в обоих подходах ориентированы на:
* создание оптимальной структуры капитала;
* выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного и собственного капиталов;
* максимальное сокращение факторов делового риска.
Последовательное осуществление того или иного варианта стратегий всех трех уровней приводит к максимальному увеличению денежного потока и, как следствие, стоимости предприятия.
1.2 Стратегия, её виды и сущность
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.
В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:
• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:
• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.
Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:
– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи.
Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм.
В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломератовой диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса.
Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
1.3 Управление стоимостью компании
Стоимость компании — объект стратегического управления. Сейчас у топ менеджеров стало появляться понимание того, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением «цены» бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятием со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости не только предмет фискальных интересов государства, но и объект стратегического планирования, мониторинга и управления.
Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке системы мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС).4
Шаг 1. Определение цели и задачи СМУС.
Шаг 2. Описание объектов управления СМУС.
Шаг 3. Проведение управленческой инвентаризации имущества предприятия и оценка бизнеса.
Шаг 4. Формирование множества показателей деятельности и эффективности СМУС.
Шаг 5. Разработка регламентов и процедур управления стоимостью.
Шаг 6. Разработка системы регламентирующих документов.
Концепция «Управление стоимостью компаний» (Valuebasedmanagement / VBM) появилась в середине 1980-х в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь это делается в угоду инвесторам. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься.
УСК — новая философия менеджмента, о ней много пишут специалисты и спорят практики. Причины, по которым повышенный интерес к УСК проявляет западный корпоративный мир и некорпоративная пока Россия, можно разбить на три группы.5
Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе — он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех «заинтересованных лиц» (stakeholders) компании, под таковыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами — все те, кто заинтересован в ее деятельности). Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушении баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к УСК тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.
Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры.
Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.
При хорошо отлаженном управлении стоимостью, управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.
В управлении стоимостью компании можно выделить пять слагаемых.
Первое слагаемое — стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии.
Второе слагаемое — создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных этажах управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры.
Третье слагаемое управления стоимостью — мониторинг ведущих факторов стоимости, система «раннего предупреждения» негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление «разрушителей стоимости».
И, наконец, пятое слагаемое управления стоимостью — изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, и, прежде всего с ее инвесторами. Итак, нужно прервать инерцию традиционных аналитических подходов, глубоко укоренившихся в управлении еще во времена административного хозяйствования и до сих пор доминирующих в российском бизнесе. Это первый шаг на пути к созданию стоимости и освоению современных управленческих концепций.
Необходимым условием успешной реализации стратегии развития компании является финансовое обеспечение экономического роста. В условиях дефицита финансовых ресурсов на рынке капитала внедрение стоимостного подхода к управлению компанией особенно актуально и становится конкурентным преимуществом фирмы, повышая её инвестиционную привлекательность. Поскольку, как показывает мировая бизнес-практика, инвесторы при принятии инвестиционных решений основываются, как правило, на результатах оценки стоимости бизнеса.
Кроме того, внедрение механизма управления стоимостью в компании позволяет продлить жизненный цикл организации на стадии расцвета и роста, повысить благосостояние её собственников, сотрудников и других стейкхолдеров, способствовать социально-экономическому развитию территориального образования.
Суть современного стоимостного ориентированного подхода к управлению компанией заключается в комплексном использовании общеизвестных методов управления (сбалансированной системы показателей, процессного управления, бюджетирования, ценообразования, мотивации и др.) для целей обеспечения роста стоимости компании.
Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.
Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-е годы. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует
Глава 2
Практическая часть
ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2008 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть». Компания использует стратегическое управления стоимостью предприятия. Практическая ценность стратегического управления заключается в том, что она позволяет получать объективную и обобщающую структурно динамическую оценку стоимости и рисков, осуществлять контроль над деятельностью предприятия в режиме стратегического мониторинга, оперативно выявлять существующие и назревающие проблемы уменьшения стоимости, осуществлять комплексную оценку разработанных стратегий деятельности предприятий, автоматизировать аналитические процедуры информационной поддержки принятия стратегических управленческих решений по повышению стоимости предприятия.
Общество является холдинговой компанией Группы ТНК-ВР. По состоянию на 31.12.14 г. связанными сторонами Общества являются основные акционеры Общества, члены Совета Директоров, дочерние и зависимые общества, а также другие организации Группы ТНК-ВР.
ТНК-ВР – вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). В 20014 году добыча компании (с учетом доли в Славнефти) составила 1,85 млнбарр. н.э. в сутки.
Уставный капитал Общества составляет 380 000 000 (Триста восемьдесят миллионов) рублей. При учреждении Общества размещается 285 000 (Двести восемьдесят пять тысяч) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая, выпущенных в бездокументарной форме и 95 000 (Девяносто пять тысяч) привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 000 (Одна тысяча) рублей каждая, выпущенных в бездокументарной форме. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества.
Независимый аудит запасов, проведенный компанией DeGolyerandMacNaughton подтвердил, что по состоянию на 31 декабря 2014 года совокупные доказанные запасы ТНК-ВР составили 10,252 млрдбарр. н. э. по критериям PRMS (бывшие SPE). Коэффициент замещения запасов составил 146%. По методике SEC без учета срока действия лицензий, совокупные доказанные запасы ТНК-ВР составили 8,112 млрдбарр. н. э. Коэффициент замещения запасов составил 82%.
Основные перерабатывающие активы компании расположены в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 675 000 барр./сут.
Розничная сеть компании включает порядка 1 400 заправочных станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины.
Аппарат управления компании, которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности.
Персонал ТНК-ВР численностью около 63 000 человек работает, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины.
Приоритетные направления деятельности общества и результаты деятельности в 2014 году.
Основными видами деятельности Общества в соответствии с Уставом являются:
— обеспечение инжиниринговыми и сервисными услугами предприятий топливно-энергетического комплекса;
— инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами;
— управление всеми принадлежащими Обществу акциями акционерных обществ и иными ценными бумагами и иные виды деятельности.
Компания рассматривает бизнес как социально ответственный.
Приоритетами компании являются проекты, направленные на опосредованное улучшение качества жизни. Это программы, ориентированные, в частности на развитие социальной инфраструктуры, повышение уровня медицинского обслуживания, улучшение качества образования и т.д.
Компания в пределах своей компетенции руководит всей текущей хозяйственно-финансовой деятельностью управляемых ею обществ, обеспечивая их эффективную и устойчивую работу, в том числе:
— обеспечивает подготовку и заключение хозяйственных договоров для стабильной и ритмичной работы, а также выполнение их договорных обязательств;
— обеспечивает эффективное взаимодействие между структурными подразделениями обществ;
— руководит разработкой планов развития обществ и обеспечивает их исполнение;
— обеспечивает результаты финансово-хозяйственной деятельности обществ, необходимые для дальнейшего развития производства и социальной сферы и т.д.
Основные финансовые показатели в 2014 году
Деятельность ТНК-ВР Менеджмент в 2014 году проистекала в обстановке относительной стабильности, которая, тем не менее, была подвержена влиянию факторов риска.
Экономический риск связан с итогами общеэкономических преобразований в стране, темпами предпринимаемых мер по восстановлению её экономики, динамикой инфляционных процессов, колебаниями курса рубля и изменениями на рынке ценных бумаг.
Активы и обязательства оценены в отчетности по фактическим затратам, за исключением основных средств и нематериальных активов, которые показаны за минусом накопленной амортизации, финансовых вложений, по которым определяется текущая рыночная стоимость, и активов, по которым в установленном порядке созданы резервы под снижение их стоимости.
Финансовые вложения. Налоги
Задолженность Общества по налогам и сборам на 31.12.14 г. отражена в бухгалтерской отчетности в составе кредиторской задолженности в сумме 72 474 тыс. руб. (на 01.01.2014 г. – 717 499 тыс. руб.).
Задолженность бюджета перед Обществом по налогам и сборам на 31.12.14 г. отражена в составе дебиторской задолженности в сумме 11 462 164 тыс. руб. (на 01.01.2015г. – 30 838 557 тыс. руб.).
Для целей налогообложения налогом на добавленную стоимость (НДС) с 01.01.2014 г. Общество признает выручку от продажи по мере отгрузки товаров (продукции, работ, услуг).
В отчетном году сумма исчисленного к уплате НДС, исходя из поступившей оплаты по задолженности за отгруженные в предыдущих отчетных периодах товары (продукцию, работы, услуги), составила 39 774 тыс. руб. (за 2014 г. – 110 754 тыс. руб.).
По состоянию на конец отчетного года в бухгалтерском балансе в составе прочей кредиторской задолженности отражен отложенный НДС по неоплаченной выручке от продаж предыдущих отчетных периодов в сумме 977 тыс. руб. (на 01.01.2015 г. – 40 751 тыс. руб.).
Конъюнктура рынка в 2015 году была значительно благоприятнее по сравнению с 2014 годом. Cредняя цена нефти сорта Urals (MED/NWE) в 2008 году составила примерно 95 долл./барр., что почти на 36% выше аналогичного показателя за 2014 год. Цена реализации нефти на внутреннем рынке увеличилась на 20%, цены на нефтепродукты возросли от 30% до 40% в зависимости от конкретного продукта. В результате средний уровень реализации TIL в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 33%.
Объемы добычи нефти и газа в 2015 году составили 1 642 тыс. барр. н.э./сутки (без учета добычи компании «Славнефть»), увеличившись на 2,6% по отношению к 2014 году.
Внешние факторы оказали также влияние на затраты 2015 года. Рост цен на нефть сорта Urals привел к увеличению экспортных пошлин на 56% (отражая в том числе положительный эффект от временного лага по экспортной пошлине в 2014 году) и затрат по налогу на добычу полезных ископаемых на 49%. Прочие затраты увеличились на 25% в основном вследствие инфляции и эффекта укрепления курса рубля в 1 полугодии 2015 года.
В результате, позитивный эффект более благоприятной конъюнктуры рынка был частично скомпенсирован соответствующим ростом затрат, что привело к росту EBITDA на 5%.
Девальвация рубля в конце 2015 года привела к убыткам, в основном связанным с переоценкой номинированных в рублях статей оборотного капитала. В результате чистая прибыль за 2015 год составила 5,3 млрд долл. США, что соответствует показателю 2014 года.
Уровень инвестиций в 2015 году был выше на 16%, при этом органические капиталовложения составили 4 млрд долл. США. Целевые инвестиции и высокая эффективность применения технологий позволили снизить влияние низких цен на нефть, наблюдавшихся в конце года, на оценку запасов нефти и газа. В результате коэффициент замещения запасов в 2015 году составил 82% по методике SEC на основе периода рентабельной эксплуатации месторождения.
Поток денежных средств от операционной деятельности остался устойчивым и составил 8,6 млрд. долл., увеличившись на 26% по сравнению с 2014годом. Несмотря на неблагоприятную внешнюю среду, уровень ликвидности был сохранен и остаток денежных средств на конец 2015 года составил 1,7 млрд долл.
Общество тщательно отслеживает кризисные явления на финансовом и кредитном рынке, а также повсеместный спад экономической активности во всем мире (далее – «кризис»). В связи с кризисом, среди прочего, произошло снижение финансирования на рынках капитала, уровня ликвидности в международном и российском банковском секторе и повышение межбанковских ставок по кредитам. Такие обстоятельства могут оказать влияние на возможности Общества по привлечению новых заемных средств и рефинансированию существующих займов на условиях, которые применялись к аналогичным операциям в предыдущие периоды.
Кроме того, неустойчивость курсов иностранной валюты и повышенный риск контрагента могут отрицательно повлиять на финансовое положение и показатели деятельности Общества. Вместе с тем, результаты деятельности Общества оказались под воздействием цен и спроса на нефть. В 2015 г. мировой спрос на нефть существенно сократился, что привело к беспрецендентному снижению цен на нефть, начиная с середины 2014г. Еще в начале 2015 г. спотовая цена на нефть базового сорта Брент составляла 97 долларов США и в начале июля 2015 г. достигла наивысшей отметки 144 доллара США. В конце года цена на Брент снизилась до 36 долларов США за баррель.
Такой спад отрицательно повлиял на показатели операционной деятельности Общества и его финансовое положение в четвертом квартале 2014 г. Руководство учитывает эти изменения и факт нестабильности на финансовых и товарных рынках в рамках своей обычной деятельности и в целях бизнес-планирования и считает, что им принимаются все необходимые меры для обеспечения устойчивого развития и роста Общества в текущих условиях.
TНK-BP публикует свои результаты за первый квартал 2016 года. (млн $).
Комментируя результаты, Главный управляющий директор ТНК-ВР Тим Саммерз сказал: «Это высокие результаты, несмотря на очень сложные экономические условия в сравнении с предыдущим годом. Показатели по промышленной безопасности и охране труда продолжили улучшаться, повысился уровень добычи, уровень инвестиций был сохранён при значительном поступлении денежных средств.
В 1-ом квартале 2016 года в сравнении с аналогичным периодом прошлого года цена на российскую экспортную нефть сорта Юралс упала на 53% до 43,7 долл. за барр., при этом выручка снизилась на 50% до 6 328 млн долл. Мы сохраняем приверженность принципам создания более безопасных условий для работы наших сотрудников и контрагентов, а также повышения экологичности в регионах нашего присутствия. В 1-ом квартале 2009 года в сравнении с аналогичным периодом прошлого года количество травм с потерей трудоспособности сократилось более чем на 50%, при этом число потенциально опасных происшествий снизилось на 40%. Также мы увеличили уровень утилизации попутного газа на 25%.
Добыча за 1-ый квартал продемонстрировала рост на 3,9% по отношению к аналогичному периоду прошлого года, в том числе за счёт ввода в эксплуатацию новых месторождений Уватского проекта и роста добычи на недавно введенных в эксплуатацию Верхнечонском и Каменном месторождениях в Восточной и Западной Сибири. В центре нашего внимания находилось как развитие существующих активов, так и инвестиции на долгосрочную перспективу. В 1-ом квартале 2016 года коэффициент успешности разведочного бурения был на уровне 74%, что соответствует показателям прошлого года.
Органические капвложения в 1-ом квартале 2016 года составили 711 млн долл., что на 16% ниже аналогичного периода прошлого года. Операционные расходы составили 885 млн долл., снизившись на 23% по сравнению с 1-ым кварталом 2015 года.
ТНК-ВР придерживается принципа повышения прозрачности бизнеса, и публикация финансовой отчётности на квартальной основе является еще одним позитивным шагом в данном направлении».
Пути совершенствования системы управления стоимостью компании
ТНК-ВР стремится к максимальному увеличению стоимости компании на долгосрочной основе. Для практической реализации этого обязательства компания будет придерживаться принципа прозрачности и высоких стандартов планирования и контроля. Она будет вести финансовые дела, основываясь на честности, добропорядочности, руководствуясь нормами закона и высочайшими профессиональными стандартами. Для достижения этих целей компания будет:
— разрабатывать планы и ставить четкие производственные цели и задачи;
— постоянно анализировать планы и целевые показатели, контролировать их выполнение;
— обеспечивать точную оценку и утверждение инвестиций всех видов и соответствующий контроль расходов;
— прогнозировать риски, которым подвержены активы компании (включая информационные системы) и обеспечивать эффективное достижение поставленных целей, используя надежные механизмы контроля;
— составлять достоверные и своевременные финансовые отчеты;
— обеспечивать оптимальное осуществление и надлежащий учет всех операций;
— обеспечивать финансовую защиту активов;
— принимать такие решения по вопросам финансов, налогообложения и учета, которые призваны обеспечить оптимизацию деятельности компании;
— четко выполнять требования федерального и регионального налогового законодательства.
Стратегия перспективного развития компании должна быть сосредоточена на следующих приоритетных направлениях:
— дальнейшее совершенствование коммерческих цепочек – оптимизация бизнес-процессов продаж и логистики;
— увеличение доли высоколиквидных продуктов нефтепереработки и продуктов, соответствующих международным спецификациям;
— эффективное использование возможностей хранения нефти и нефтепродуктов для извлечения дополнительной прибыли;
— внедрение систем контроля и снижения рисков;
— развитие новых эффективных бизнес-процессов и поддерживающих систем;
— профессиональное совершенствование и рост сотрудников через использование возможностей мотивации, обучения и ротации.
На основе полученных выводов можно дать следующие рекомендации для улучшения финансового состояния компании:
— Поддержание объема добычи и активный поиск новых возможностей развития бизнеса;
— Увеличение капитальных расходов до суммы свыше 4 млрд долл. в год;00
— Восполнение запасов не менее 100% от объема добычи в баррелях нефтяного эквивалента;
— Дальнейшая реализация проектов освоения новых месторождений;
08
— Продолжение реализации проектов утилизации попутного газа и дальнейшая разработка месторождений Роспана;
— Дальнейшая оптимизация перерабатывающих мощностей посредством реконструкции и повышения эффективности;
— Расширение розничного бизнеса;
— Построение рентабельного бизнеса по реализации битумов и смазочных материалов;
— Максимум внимания вопросам ОТ, ПБ и ООС, корпоративного управления и организационного потенциала.
Под рыночной стоимостью предприятия при его продаже следует понимать наиболее вероятную цену, по которой оно может быть отчуждено на открытом рынке в условиях конкуренции, а в случае функционирования предприятия – это показатель, в наиболее обобщенном виде характеризующий эффективность управления предприятием. При этом предполагается, что инвесторы действуют разумно, располагая всей необходимой информацией, а на величине цены предприятия не отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.
Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая сквозь призму концепции управления стоимости, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия.
Таким образом, применение концепции управления стоимости не только способно дать результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно поддерживает ее надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.
До недавнего времени оценка стоимости рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента. Однако в настоящее время все больше специалистов убеждаются, что разработанных методов и приемов не хватает для изменившихся экономических отношений. Поэтому необходимо расширить арсенал аналитических инструментов, при помощи которых можно было бы не только реально оценивать стоимость бизнеса, но и управлять процессами максимизации его стоимости. Недостаточность традиционных подходов вызывается действием множества факторов: уменьшением жизненных циклов продуктов и услуг, нарастающей конкуренцией, глобальными экономическими спадами, сложностью финансовых инструментов, используемых участниками рынка. Эти, а также другие факторы все настойчивее требуют новых подходов к управлению предприятием.
О компании ОАО «ТНК-ВР Холдинг» можно сказать следующее.
В последний квартал 2015 года и первый квартал 2016 года финансовые показатели этой компании значительно сократились. Это обусловлено мировым экономическим кризисом. Т.к. спрос на нефть и ГСМ (горюче-смазочные материалы) значительно снизился. Но, несмотря на это, ТНК-ВР» остается одной из ведущих компаний в этой отрасли.
Заключение
Интерес к оценке собственности впервые был проявлен в классической и современной экономике. К сороковым годам прошлого столетия во многих странах были разработаны в основном схожие между собой принципы и методики оценки. К концу семидесятых годов по мере расширения оценочной деятельности, развития международных финансовых институтов и интеграции национальных рынков возникла необходимость выработки единых международных стандартов оценки. В структуре этих стандартов важное место занимает оценка предприятия, которая в рыночной экономике интерпретируется как оценка бизнеса.
Сегодня за термином «Управление стоимостью» стоит процесс непрерывной максимизации стоимости компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.
Источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.
Хотя все компании, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости для акционеров, каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок. Достигнув должного порядка в финансовых, стратегических и организационных областях, компании могут добиться устойчивого повышения эффективности своей деятельности.
Все действия компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения стоимости и стоимостной идеологии.
Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и как фондовый рынок оценивает компании. Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие результаты? Учитывают ли они при измерении создаваемой стоимости те показатели стоимости капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости — на экономические или на бухгалтерские?
Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосрочный проект?
Стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации.
Переход на принципы ValueBasedManagement нельзя свести к «бизнес-инжинирингу» и реорганизации управленческого учета на базе современной корпоративной информационной системы. Движение по пути роста стоимости компании — это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.
Управление стоимостью — это процесс непрерывной максимизации стоимости вашей компании. Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке.
Список нормативного материала и литературы
1. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление.- 2-е изд., стер. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
2. Финансовое право: учеб.для бакалавров / отв. ред. Е. М. Ашмарина. — М.: Юрайт.
. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е.И. Шохина. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012.
. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учеб.для магистров / под ред. А.З. Бобылевой. — М. Юрайт, 2012.
. Финансы: учеб.для бакалавров / под общ. ред. Н.И. Берзона; Нац. исслед. ун-т «Высш. шк. экономики». — М.: Юрайт, 2013.
. Финансы: учеб.для бакалавров / под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Юрайт, 2012.
. Финансы и кредит: учеб.пособие / под ред. О.И. Лаврушина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2012.
. Финансы организаций (предприятий): учеб.для вузов / под ред. Н. В. Колчиной. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
. Финансы, денежное обращение и кредит: учеб.для бакалавров / под ред. Л.А. Чалдаевой. — М.: Юрайт, 2012.
. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций : [учеб.пособие] / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. — 9-е изд. — М. : Дашков и К, 2013. — 543 с.
. Шувалова Е.Б. Налогообложение организаций финансового сектора экономики: Учебное пособие, 2-е изд. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г.
. Шуляк П.Н. Финансы предприятия. — М.: ИТК «Дашков и К°», 200
РОССИЙСКИЙ ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Блог
Управление стоимостью компании – методики, системы, стратегии
Управление стоимостью проекта очень важный инструмент в развитии бизнеса. Стоимость компаний завит от накоплений денежных потоков, и ее новая стоимость определяется по размерам капитала от инвестиций, который должен превышать затраты на привлечения инвестиционных потоков. На управлении стоимостью строятся крупные стратегии и принимаются оперативные решения. Это помогает компаниям двигаться к цели: максимальное увеличение собственной стоимости за счет принятия правильных управленческих решений.
Современное стоимостное управление существенно отличается от систем планирования и управления, созданных в середине прошлого века. Она не является функцией высшего руководящего состава и сегодня имеет отношение ко всем подразделениям компании. Как показывает история и статистика, командно-административный стиль принятия решений считается малоэффективным. Особенно вертикально опускающееся решение сверху вниз (от руководства к служащим) не приносит максимальной выгоды в больших корпорациях. Если внедрить системы управления стоимостью грамотно, то можно получить большую выгоду. Такой вид управления основан на постоянной реорганизации с целью получение максимальной стоимости.
Как управление стоимостью влияет на деятельность в разных областях?
|
Сфера деятельности |
Что сделано |
Что получили |
|
Торговля бытовыми товарами в розницу |
Расширение торговли в масштабах страны, создание региональных представительств |
Увеличение потенциальной стоимости компании от 30 до 40% |
|
Страховые компании |
Предоставление услуг, которые направлены на повышение потенциальной стоимости |
Рост потенциальной стоимости на 25% |
|
Нефтедобыча |
Модернизация систем планирования и контроля за процессами, улучшение коммуникаций между центром и деловыми единицами. |
Значительное сокращение расходов на планирование за счет рационализации процессов, увольнение плохих менеджеров. |
|
Финансы |
Выбор стратегии роста вместо системы «выдаивания» при одинаковых показателях рентабельности за последние 5 лет. |
Рост потенциальной стоимости на 124% |
|
Телекоммуникационные компании |
Введение новых услуг, которые будут увеличивать потенциальную стоимость |
Рост потенциальной стоимости на 240% за 1 единицу. |
|
Увеличение цен |
Рост потенциальной стоимости на 246% за 1 единицу. |
Как и в любом бизнесе, в управлении стоимостью есть свои подводные рифы. В некоторых компаниях решения менеджеров низших звеньев могут быть не учтены руководящим составом компании. Такие системы могут стать неэффективными и неповоротливыми, с большим штатом управленческого персонала, который не имеет опыта руководства производством, считающим разные переменные, например, ВВП. Часто менеджеры не знаю, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо управления стоимостью в компании создается иллюзия продвинутого руководства.
При грамотно настроенном управлении стоимостью такие процессы, как планирование и оценка результативности, позволяют получить полную информацию всем подразделениям и помогают в принятии управленческих решений, тем самым стимулируя к повышению потенциальной стоимости. То есть руководитель деловой единицы получает нужную информацию, которая позволяет ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных решений его проекта. Поэтому он будет стремиться получить максимальную выгоду для компании, так как от этого зависит его благополучие, стабильность и авторитет в компании. Такие действия должны стимулироваться высшим руководством в виде поощрений, карьерными перспективами и финансовыми вознаграждениями. Оценка работы менеджеров осуществляется на анализе данных долгосрочных и краткосрочных нормативов, которые характеризуют специалиста и его стремление к образованию новой стоимости компании.
Управление стоимостью может действовать на разных уровнях организации. Для каждой деловой единицы могут быть разработаны разные стратегии управления стоимостью. Для руководителя промышленной группы устанавливаются нормативы удельных издержек на производстве, качества и кругооборота запасов. Это могут быть долго- и краткосрочные цели, которые направлены на достижение общих корпоративных целей. Стоимостное управление используется также на уровне советов директоров, которые получают достоверную информацию о стоимости разных стратегий. Поэтому высшее руководство может вовремя принять решения про слияния, поглощения или расформирования.
Из выше перечисленного можно сделать вывод, что такие технологии являются ключевыми инструментами повышения эффективности компаний. Это точный инструмент оценки результатов деятельности на всех уровнях управления (стоимости), а на основе этого можно строить дальнейшую деятельность компании. Сегодня много написано книг и статей по повышению эффективности управления компаниями, о децентрализации (созданию горизонтальных систем управления, а не использования вертикалей), передаче власти, созданию рабочих групп и многое другое. Некоторые такие нововведения стали успешными, а некоторые были провальными. Многие неудачи произошли из-за отсутствия целевых нормативов эффективности, а также разницы между целевым нормативов и стоимостью для акционеров.
4 принципа управления стоимостью
Современные исследования 30 компаний, проводимые Дихтером, Гегноном и Александером, которые старались повысить эффективность управления. Руководство стоимостью очень важно при преобразованиях в организациях, так как необходимо соблюдать 4 основные принципа:
- Главная цель – это Эффективность. Позволяет менеджерам определить основные задачи по финансированию.
- Без структуры и стратегии – нет прогресса. Позволяет выбирать одну из стратегий и оценивать свои ресурсы, чтобы достигнуть поставленных целей.
- Создание рабочих групп, как структурных элементов организации. Для их работы нужны четкие целевые нормативы и показатели для измерений. Помогает разработать нормативы и показатели.
- Зоны особого внимания. Данный принцип основан на правильном определении компромиссов. Ключевые факторы стоимости позволяют находить компромиссы между конфликтными целями компании.
Управление стоимостью необходимо воспринимать, как соединение стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, которые нужны для трансформации данного мышления в конкретные действия. Но данных параметров недостаточно, чтобы достичь успеха. Только комплексный подход в управлении позволяет получить стабильный положительный результат.
- Стоимостное мышление позволяет высшей лиге менеджеров взаимно согласовывать финансовые задачи по достижению максимальной стоимости, руководствуясь четкими правилами по определяю приоритетности задач, влияющих на стоимость компании. Менеджеры должны с точностью определять, какие факторы могут привести к созданию новой стоимости. Они должны сделать все возможное, чтобы выбранная стратегия и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Для аналитического прогнозирования используется стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализа стоимости. Такой инструментарий позволяет компаниям принимать правильные решения, которые способствуют образованию новой стоимости.
- Процессы и системы управления – это планирование, разработка целевых нормативов, оценка результативности, материальное поощрение. Это все необходимо в условиях ведения эффективного бизнеса. Такой подход стимулирует менеджеров и других служащих к увеличению стоимости компании. Такие процессы будут оправданными, когда есть единая система обмена информацией внутри компании по бюджетам, составлению смет, принятию решений, основанных на стоимостных принципах.
Как добиться успеха
Внедрение управления стоимостью – это не простой и длительный процесс, но при соблюдении некоторых принципов, позволяет добиться успеха. Ниже мы приведем список ключевых факторов, которые положительно влияют на создание систему управления стоимостью:
- Нужно заручиться поддержкой высшего руководства компании.
- Комплексное принятие решений производственного персонала, а не только финансового отдела.
- Наращивание опыта управления во всех структурах организации.
- Внедрение основных принципов стоимостного управления в процессах планирования.
- Больше внимания практическим аспектам, чем теории.
- Анализ стратегий на уровне каждой деловой единицы, а не на базе обобщенных принципов.
- Доступ к внутренней и внешней информации: балансам деловых единиц, сопоставлению данных.
- Простота в применении форм отчетности и самооценки в работе менеджеров.
- Связь системы поощрений с созданием стоимости.
- Анализ дефицита в финансах и людских ресурсах на основе стоимости.
Главным принципом является осознание высшего руководства компании в необходимости внедрения и использования управления стоимостью.
Возврат к списку
Что такое управление стоимостью компании?
Управление стоимостью компании (Value-based management, VBM) — это западная философия управления, согласно которой руководство должно в первую очередь учитывать интересы акционеров (учредителей) с целью максимального увеличения стоимости капитала компании. Эта философия включает процессы создания, управления и измерения стоимости. В отечественной практике термин “Value-based management” (VBM) иногда переводится как:
- управление, нацеленное на создание стоимости;
- концепция управления стоимостью компании;
- стоимостно-ориентированное управление;
- управление на основе стоимости.
В данной статье все вышеупомянутые значения термина Value-based management используются как синонимы.
Важно отметить, что концепция управления стоимостью компании отличается от метода управления бизнесом, ориентированного на получение прибыли. В частности, управление, нацеленное на создание стоимости означает, что решения, которые ТОП-менеджмент компании принимаете сегодня, основываются не только на идее получения краткосрочной прибыли. Вместо этого они акцентируют свое внимание на долгосрочных результатах: какими будут денежные потоки, какой будет рентабельность и финансовая устойчивость компании, насколько конкурентоспособной будет компания и ее продукция, насколько будет узнаваем бренд компании, какую долю рынка она получит и т.п.
Стоимостно-ориентированное управление просит людей в компании думать как собственники и принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу ее владельцам. Менеджеры и руководители должны постоянно искать возможности для инвестиций и роста, которые создадут и увеличат стоимость, и использовать капитал компании таким образом, чтобы обеспечить долгосрочный и устойчивый успех.
Управление стоимостью компании — это философия и подход к управлению, направленные на достижение максимальной стоимости компании (ее акционерного капитала).
Процесс создания стоимости компании требует понимания привлекательности рынка или отрасли, в которой она конкурирует, в сочетании с ее конкурентным положением по отношению к другим игрокам. Как только это понимание будет достигнуто и увязано с ключевыми факторами по созданию стоимости для денежного потока и прибыльности, можно будет разработать (или изменить) эффективную конкурентную стратегию для максимизации будущих доходов.
Что такое концепция управления стоимостью компании?
Концепция управления стоимостью компании развивалась в течение последних 20 лет. Она началась с разработки показателей эффективности и постепенно превратилась в целую систему управления, основанную на создании стоимости компании. Ряд известных компаний таких как Coca Cola, Tesla, Facebook, Google, Amazon добились хороших результатов, внедрив стоимостно-ориентированное управление в свои организации. Сторонники управления, нацеленного на создание стоимости, утверждают, что компании, которые взяли его на вооружение, работают успешнее, но ничего не говорится о причинно-следственных связях: т.е. они применили VBM, потому что они успешны; или они успешны, потому что применили VBM?
В основе концепции Value-based managemen лежит тезис о том, что управление, нацеленное на создание стоимости, ведет к такому стилю управления, который гарантирует, что компании и организации будут осуществлять свою деятельность для максимизации своей стоимости.
Концепция управления стоимостью компании включает в себя три важных блока управления:
- Создание стоимости, то есть сосредоточение внимания на увеличении или создании максимальной стоимости.
- Управление стоимостью, включая общие ценности, корпоративную культуру, внешние связи, организацию и, что немаловажно, стиль управления.
- Измерение созданной стоимости: поиск эффективных индикаторов прогресса.
Управление стоимостью компании ставит своей целью создание согласованной системы, включающей в себя следующие компоненты:
- Корпоративная миссия — философия бизнеса и бизнес-модель.
- Стратегия — ориентиры для достижения цели.
- Корпоративное управление как выражение амбиций и ориентации собственников.
- Корпоративная культура.
- Внутренние коммуникации.
- Организация.
- Процессы и системы принятия решений.
- Управление эффективностью.
- Системы вознаграждения.
По мнению приверженцев концепции управления стоимостью компании, успех VBM зависит от целей, корпоративной миссии и ценностей компании. Цели могут быть либо финансовыми в форме акционерной стоимости, либо ориентированы на более широкий спектр заинтересованных сторон. Многие люди считают, что в последнее десятилетие управление стоимостью компании было слишком сосредоточено на краткосрочной акционерной стоимости в ущерб долгосрочным перспективам развития.
Стоимостно-ориентированное управление — это организация основных процессов компании (оценка эффективности, стратегическое планирование, бюджетирование, обучение и коммуникация) на основе создания стоимости. Такой подход необходим для создания культуры, в которой отдельные лица и группы на всех уровнях принимают решения, ориентированные на создание стоимости для акционеров с целью получения адекватной прибыли, необходимой для компенсации им осуществленных вложений и принятых на себя инвестиционных рисков.
Концепция управления стоимостью компании комплексно учитывает результат всех принимаемых решений для поиска оптимальных путей увеличения стоимости компании. В рамках управления, нацеленного на создание стоимости, любой инвестор (собственник бизнеса) должен задать себе три вопроса:
- Сколько мне нужно вложить в этот проект?
- Какую прибыль я могу ожидать от проекта?
- Достаточно ли этой прибыли, чтобы компенсировать мой риск?
Управление, нацеленное на создание стоимости, было разработано как часть тенденции отклонения от традиционных показателей бухгалтерского учета, чтобы включить так называемые метрики на основе стоимости, отражающие прибыльность. Этот подход был разработан аналогично EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость), который теперь включает не только капитальные затраты, отраженные в балансе, но и затраты на получение прибыли.
Какие операционные факторы обычно определяют стоимость?
Увеличение стоимости подразумевает управление теми факторами в бизнесе, которые влияют на его стоимость. Эти факторы называются факторами стоимости. Например, увеличение операционной прибыли без влияния на объемы продаж приведет к увеличению стоимости, поэтому операционная маржа является драйвером стоимости. Существует семь факторов стоимости, которые применяются во всех организациях, так называемые общие факторы стоимости:
- Стоимость и цена (факторы дохода, где объем определяется либо ростом на рынке, либо ростом доли рынка).
- Операционная маржа.
- Налоги (выгодно использовать разные налоговые юрисдикции).
- Основные средства.
- Рабочий капитал.
- Стоимость капитала.
- Продолжительность времени, в течение которого компания сохраняет конкурентное преимущество перед конкурентами.
Определенные ситуации в бизнесе могут повлиять на несколько факторов стоимости. Например, рост цен может повлиять на объем продаж и оборотный капитал, а также, возможно, на основные средства. Руководство должно оценить взаимосвязь между факторами стоимости, которые будут разными для разных предприятий. Можно смоделировать влияние изменений факторов стоимости на стоимость и, таким образом, помочь определить наилучшие варианты действий для увеличения стоимости компании.
Каковы преимущества стоимостно-ориентированного управления?
- Может последовательно максимизировать стоимость компании.
- Увеличивает корпоративную прозрачность.
- Помогает организациям иметь дело с глобализированными и нерегулируемыми рынками капитала.
- Согласовывает интересы топ-менеджеров с интересами акционеров и заинтересованных сторон.
- Облегчает коммуникации с инвесторами, аналитиками и с заинтересованными сторонами.
- Повышает внутреннюю коммуникацию о стратегии.
- Предотвращает занижение стоимости акций.
- Устанавливает четкие приоритеты управления.
- Помогает улучшить принятие решений.
- Помогает сбалансировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
- Поощряет инвестиции, повышающие стоимость компании.
- Улучшает распределение ресурсов.
- Оптимизирует планирование и составление бюджета.
- Устанавливает эффективные цели для компенсации.
- Облегчает использование акций для слияний и поглощений.
- Предотвращает поглощение компании другими фирмами.
- Помогает лучше управлять повышенной сложностью, неопределенностью и рисками.
Как можно интегрировать управление стоимостью компании в возможности и культуру компании?
Стоимостно-ориентированный менеджмент должен быть встроен в обычные методы ведения бизнеса. Прежде всего, это культурный вопрос, в котором критически важны два фактора. Первый — это измерение эффективности и связанные с ним механизмы вознаграждения, а второй — образование и коммуникации. Цель измерения эффективности — сосредоточить внимание менеджеров на достижении бизнес-целей. Старая пословица “то, что можно измерить, можно сделать” означает, что неправильные меры обязательно приведут к неправильным результатам.
Установление и распространение связи между увеличением акционерной стоимости капитала и вознаграждением, получаемым отдельными лицами или, предпочтительно, группами, гарантирует, что люди будут заинтересованы в том, чтобы знать, как они могут положительно повлиять на стоимость капитала. Системы стимулов и вознаграждений оказывают мощное влияние на коллективное и индивидуальное поведение. Например, сотрудники отдела продаж, нацеленные на получение вознаграждения только за счет увеличения выручки, неизбежно будут уделять мало внимания вопросам рентабельности; или меры по контролю затрат на уровне подразделения могут ограничивать расходы за счет эффективности процессов и обслуживания клиентов.
Управление стоимостью компании обеспечивает общую цель и основу для системы измерения эффективности организации. Это требует целостного видения процесса и, следовательно, гарантирует, насколько это возможно, что люди и отделы имеют совместимые цели, и что сотрудничество и командная работа встроены в структуру измерения производительности и вознаграждения.
Источник: материалы сайта discovered.com.ua
Курсовая работа: Управление стоимостью предприятия
Федеральное агентство по образованию РФ
Министерство образования и науки Российской Федерации
Российский химико-технологический университет
им. Д.И. Менделеева
Новомосковский институт
Контрольная работа
по дисциплине:
«Финансовый менеджмент»
На тему: «Управление стоимостью предприятия»
Преподаватель: Морозова С.В.
Студент: Кузнецова Ю.Е.
Шифр: 1006016
Группа: ЗАБ – 06
Новомосковск, 2009г.
СОДЕРЖАНИЕ
I. Теоретическая часть.
1. Введение. Определение задач финансового менеджмента…………3
2. Управление стоимостью предприятия. Суть вопроса………………4
3. Методы повышения стоимости предприятия………………………..5
4. Инструмент управления – оценка. Расчет стоимости……………….6
5. Концепция и стратегия управления стоимостью предприятия….….7
6. Принципы подхода к управлению стоимостью предприятия. ……8
7. Основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии……………………………………………………………11
8. Бизнес-единицы «создающие» и «разрушающие» стоимость предприятия……………………………………………………………18
9. Выводы………………………………………………………………..20
II. Практическая часть……………………………………………………22
Список используемойлитературы………………………………………39
Введение. Определение задач финансового менеджмента
Финансовое состояние предприятия — важнейшая характеристика его деятельности. Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в бизнесе, оценивает степень гарантированности экономических интересов предприятия и его партнеров.
Целесообразно различать финансовый менеджмент в узком смысле слова, как управление финансовыми ресурсами или финансовыми потоками (традиционное понимание) и финансовый менеджмент в широком понимании, как финансовое управление или управление финансовым состоянием предприятия, то есть управление предприятием в целом, взаимоувязка всех компонент (областей) менеджмента с позиции достижения желаемого финансового результата.
Под финансовым менеджментом можно понимать финансовое управление предприятием, то есть управление с точки зрения достижения желаемого финансового результата или управление финансовым состоянием предприятия.
Финансовая система как в средних, так и в крупных предприятиях состоит из двух систем — управляющей и управляемой.
Управляющая система представляет собой финансовую службу или финансового специалиста, который с помощью механизмов и инструментов финансового менеджмента, а также современных технических средств воздействует на управляемую систему.
Современная управляющая система должна работать на информационных потоках, а для эффективного построения управляющей системы необходимо иметь широкий круг информации как внутренней, так и внешней. У малого предприятия ресурсы по приобретению информации малы, но все-таки для эффективного управления этим не стоит пренебрегать, а поэтому следует и использовать все возможные варианты получения необходимой информации.
Управление стоимостью предприятия. Суть вопроса
Под управляемой системой понимается совокупность финансовых ресурсов, их оборот и воспроизводство, а также отношения, возникающие в результате этих процессов. Большая часть времени и усилий в управляемой системе малого предприятия отдается управлению денежными оборотами.
Управление стоимостью компании представляет собой процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и имеющий стратегическое значение для компании.
Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с достаточно высокой степенью точности определить, насколько успешно оно в своей деятельности. Так, например, увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта. И напротив, снижение рыночной стоимости предприятия является главным индикатором неблагополучного положения дел (предкризисного состояния, банкротства). В связи с этим принятие верных управленческих решений невозможно без информации о стоимости бизнеса.
Собственники компаний могут быть заинтересованы в повышении стоимости компании в следующих случаях:
1. Если целью является продажа компании;
2. Для повышения инвестиционной привлекательности компании;
3. Для реоганизации компании, слияние, поглощение, раздел;
4. Для вывода на фондовый рынок ценных бумаг предприятия.
Первым шагом по повышению стоимости предприятия должна стать разработка рыночной стратегии, которая ориентирована на это. Вторым шагом будет являться переоценка Основных Средств компании, что позволит увеличить стоимость ее активов.
Далее необходимо выявить ключевые факторы, влияющие на стоимость компании. Их можно разделить условно на две группы: Факторы внутренние и внешние. К первым относятся показатели деятельности предприятия: выручка, прибыль, рентабельность, качество выпускаемой продукции, техническая оснащенность производства и т.д. Ко вторым относятся: конкурентная среда, потенциал компании на рынке, законодательная база, макроэкономическая и политическая ситуации в стране и регионе. Только после этого можно принимать конкретные меры по повышению стоимости компании.
Методы повышения стоимости предприятия
Повысить стоимость бизнеса можно за счет более эффективного управления предприятием. Это постоянный контроль за объемом и качеством выпускаемой продукции, темпами роста, достижением целевого уровня рентабельности — потенциальный покупатель оценит эти показатели, что отразится на величине сделки. Если акции компании обращаются на бирже, то информация об ее эффективном управлении будет повышать стоимость ее бумаг, повышая рыночную капитализацию.
Важным способом, способным повысить стоимость компании, является построение грамотной и прозрачной системы финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета по международным стандартам (МСФО). В настоящее время этими стандартами пользуются лишь в крупных российских компаниях. Увеличить стоимость компании можно благодаря успешному сочетанию заемных средств и собственного капитала.
Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости.
Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости.
Инструментом управления здесь выступает оценка.
Инструмент управления – оценка. Расчет стоимости
Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. Бухгалтер и финансовый управляющий по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера это единовременный процесс, целью которого является расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной). Финансист должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т.п.).
Концепция — это определенный способ понимания и трактовки явления. Концепция в финансовом менеджменте — это способ определения понимания, теоретического подхода к некоторым сторонам и явлениям финансового менеджмента.
Концепция оценки стоимости капитала имеет ключевое значение в анализе инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансирования деятельности компании.
Каждый источник финансирования имеет свою стоимость, например, надо платить проценты за банковский кредит. При большом выборе источников финансирования менеджер должен выбрать оптимальный вариант.
Концепция и стратегия управления стоимостью предприятия
Концепция стоимости капитала — предусматривает определение минимального уровня дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию данного источника финансирования и позволяющего не оказаться в убытке. Принятие решений и выбор поведения на рынке капитала, равно как и активность операций тесно связаны с концепцией эффективности рынка.
Стоимость компании является объектом стратегического управления. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости является не только предметом фискальных интересов государства, но объектом стратегического планирования, мониторинга и управления.
Управление стоимостью компании представляет собой процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу. Концепция стоимости базируется на следующих принципах:
1) Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании — это поток денежных средств, генерируемый компанией.
2) Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечение капитала.
3) В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.
Концепция стоимости советует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирования компании и принимать во внимание только один критерии, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов — вновь добавленная стоимость.
При выборе метода оценки нужно поставить перед собой вопрос – может ли компания быть оценена, пусть приблизительно, на основе данных отчета о прибылях и убытках и баланса, так, чтобы можно было встроить эту оценку в обычный регулярный анализ ее деятельности. Ведь весь фундаментальный анализ на фондовом рынке строится с использованием внешней отчетности.
Принципы подхода к управлению стоимостью предприятия
Оценка стоимости предприятия по будущим денежным потокам применяется в случаях, когда строится обоснованный прогноз предстоящего денежного потока, который может быть определяющим при будущей оценке стоимости акций и других ценных бумаг предприятия. Например, при оценке предприятия и его финансовой деятельности применяется метод венчурных инвестиций. При покупке компании и планируемой доходностью инвестиций в 30% при условии, что никаких дополнительных поступлений не предвидится, справедливая оценка предприятия должна быть равной стоимости предприятия на данный момент с корректировкой процентного соотношения вкладываемых инвестиций.
В настоящее время стоит признать, что компании не могут дать полного представления о своей настоящей стоимости, используя только традиционные методы отчетности. Кроме того, принятые принципы корпоративной отчетности не способны удовлетворить постоянно меняющиеся требования финансовых аналитиков и инвесторов к информации.
Ключевой принцип, лежащий в основе новых подходов, заключается в более пристальном внимании к факторам стоимости, нуждающимся в активном управлении для роста акционерной стоимости. К ним, в частности, относятся: корпоративная стратегия, качество управления, репутация брэнда, способность удерживать клиентов, организация бизнес-процессов, интеллектуальный потенциал, инновации, а так же социальная и экологическая политика компаний.
Еще один принцип этого подхода сводится к тому, что финансовая отчетность должна содержать важную для инвесторов информацию, должна быть понятной и полезной для них. Третий принцип заключается в отходе от унификации и единообразия отчетности, принятой в МСФО, ведь запросы каждой отдельно взятой отрасли уникальны.
Следует различать два понятия – «цена капитала данной компании» и «оценка капитала (бизнеса)». Первое понятие количественно выражается в сложившихся в компании относительных годовых расходах по обслуживанию своей задолженности перед собственниками и инвесторами, т.е. это относительный показатель.
Второе понятие может характеризоваться различными показателями, в частности, — величиной собственного капитала, стоимостью фирмы и др., т.е. некоторыми абсолютными показателями.
Эти понятия взаимосвязаны не только качественно, но и количественно. Так, если компания участвует в инвестиционном проекте, доходность которого меньше, чем цена капитала, то ее капитализированная стоимость по завершении этого проекта уменьшится. Таким образом, цена капитала является ключевым элементом теории и практики принятия решений инвестиционного характера.
Важной составной частью системы финансового менеджмента предприятий остается механизм управления оборотными активами.
Существующие методы оценки оборотных активов
В настоящее время существует достаточно большое количество методик и подходов, направленных на повышение эффективности управления оборотными активами предприятий. Рассмотрим те из них, которые являются наиболее актуальными, получили широкое распространение и могут быть приемлемы в системе финансового менеджмента предприятий. Четкая последовательность этапов осуществления политики управления оборотными активами, которая в целом заключается в проведении анализа динамики состава и структуры оборотных средств, показателей эффективности их использования, формировании необходимого объема оборотных активов, рационализации и оптимизации структуры источников финансирования.
Важность данной методики проявляется и в том, что она отражает основные подходы в управлении общим составом оборотных активов и в разрезе конкретных их видов — запасов, дебиторской задолженности, денежных средств.
Существует система показателей, необходимая для исследования эффективности использования оборотных активов, освещены направления факторного анализа, акцентировано внимание на детальном изучении материальной части оборотных активов. Ценность представленной методики заключается в установлении влияния факторов на показатели функционирования оборотных средств, расчете резервов роста оборачиваемости и рентабельности оборотных активов, выручки, прибыли, выявлении возможного резерва сокращения средств, участвующих в обороте предприятия.
В.В. Ковалев, подчеркивая в своей работе целесообразность применения краткосрочного кредита в финансировании текущих активов, представляет четыре модели управления оборотными активами, указывая при этом, что доля краткосрочных обязательств в составе источников формирования оборотных средств возрастает последовательно: «консервативная — компромиссная — агрессивная — идеальная модель», а риск нарушения ликвидности изменяется в противоположном направлении.
Обобщая спектр лишь некоторых основных рассмотренных методик, используемых в настоящее время, считаем, что в целях эффективного процесса управления стоимостью предприятия необходимо синтезировать все имеющиеся методические подходы, которые должны взаимно дополнять друг друга, обеспечивая при этом не только комплексный, последовательный, но и гибкий механизм формирования, оптимизации и восполнения объема оборотных средств.
Основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии
Для покрытия текущих потребностей предприятий в управлении его стоимостью целесообразно привлекать краткосрочный кредит и другие финансовые инструменты (факторинг, учетновексельный кредит и т.д.).
В целом управление стоимостью предприятия дает возможность сохранять достаточно высокий уровень ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости организаций в рыночных условиях.
Для акционеров (владельцев) предприятий и организаций центральным вопросом является прирост их благосостояния, в результате функционирования объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется ни мощностью введенных мощностей, ни количеством нанятых сотрудников, ни оборотом компании, а стоимостью предприятия, которым они владеют. Ниже мы рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью на предприятии.
|
Этап 1-й |
Этап 2-й |
Этап 3-й |
Этап 4-й |
Этап 5-й |
|
Определение точки отсчета — оценка рыночной стоимости предприятия |
Составление схемы факторов стоимости компании. |
Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений. |
Анализ вклада подразделений в стоимость компании. |
Подготовка отчета с позиции управления стоимостью |
|
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов. |
||||
|
Подготовка кадров. |
Этап 1-й: определение точки отсчета.
Первым шагом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета. То есть, берется ближайшая прошедшая отчетная дата и на эту дату определяется стоимость компании. Не исключено, что в последующем, в процессе разработки специфической оценочной модели для компании, стоимость на исходную дату, могут быть внесены поправки и уточнения, однако, именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определять достижения компании.
Существующие методы, позволяющие определять стоимость предприятия, условно можно разделить на несколько групп:
1) методы, базирующиеся на определении стоимости отдельных активов, которыми владеет оцениваемое предприятие (имущественный подход);
2) методы, основанные на анализе конъюнктуры фондового рынка (как биржевого, так и внебиржевого), а точнее сделок, совершенных с акциями или долями уставного капитала предприятий, аналогичных оцениваемому (рыночный подход);
3) методы, основанные на анализе доходов оцениваемого предприятия (доходный подход).
Методы различных групп позволяют рассматривать стоимость предприятия под различными углами зрения.
Имущественный подход, с одной стороны, позволяет найти ответ на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость может рассматриваться с одной стороны как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие). Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие. Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которую предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.
Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом или усредненная величина результата.
Например, если стоимость, полученная в рамках имущественного подхода, больше стоимости, определенной доходным подходом, то акционерам выгоднее распродажа активов предприятия, нежели продолжение его функционирования. В этих условиях менеджмент компании должен осуществить ряд мероприятий, позволяющих повысить доходы.
Если акции предприятия котируются на бирже, и капитализация компании (произведение биржевой цены акции на количество акций) меньше стоимости, рассчитанной доходным подходом, то, вполне возможно, что менеджмент не уделяет достаточного внимания работе с профессиональными участниками фондового рынка, а предприятие становится привлекательным объектом для поглощения.
Этап 2-й: определение основных факторов стоимости.
На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости), в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. Факторы стоимости можно разделить на две условные группы:
— внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании, однако, это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий);
— внутренние (факторы, связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).
Рассмотрим примеры, внешних и внутренних факторов стоимости.
Государственные органы принимают решение о введении лицензирования на один из видов деятельности. Введение лицензирования на три-четыре месяца «замораживает» деятельность компании. Введение лицензирования – это внешний фактор, однако, это не означает, что предприятие не должно было заранее готовиться к подобной ситуации.
Другим примером внешнего воздействия государства на бизнес может являться повышение ставок налогов. Величина стоимости компании, которая может быть «уничтожена» в результате воздействия данных факторов, определяет значимость того или иного фактора стоимости. Теперь, приведем пример внутреннего фактора стоимости. Производство предприятия основано на конвейере, поломка которого приводит к простою всего производственного процесса, а, следовательно, убыткам. Факт зависимости предприятия от данного конвейера – «внутренний» фактор стоимости.
С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководство зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.
Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов.
В рамках концепции управления стоимостью, имущественный комплекс понимается в широкой трактовке. Понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы. В процессе определение рыночной стоимости компании, как точки отсчета, проводиться стоимостной анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом, выявляются активы, которые могут быть не отраженны бухгалтерском балансе, но имеющие существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут возникать и другие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились.
Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, имеет значительный потенциал роста, в-третьих, достигла своего пика и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.
Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, также как и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству объектов присущи свойственные только им факторы. Для того, чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в группы, должны в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников компании, в отношении других может быть начата предпродажная подготовка.
На практике, для осуществления контроля над активами требуется владение определенной информацией: нынешняя и прогнозная рыночная цена актива, средняя рентабельность, совокупность технологической информации. Обладая подобной информацией возможно активное управление имущественным комплексом предприятия, под которым понимается активная покупка/продажа активов, в случае прогнозируемого негативного изменения их цены или недостаточной их отдачей.
Необходимо, чтобы соответствующие работники предприятия контролировали работу активов, отслеживали их нынешнюю и прогнозировать будущую их стоимость. Особенно это касается предприятий имеющих большой запас готовой продукции и товарно-материальных запасов, которые требуют постоянный контроль над рыночной конъюнктурой.
Подготовка персонала компании к внедрению системы управления стоимостью.
Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.
Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве опорных сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники, в первую очередь, изучают суть концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия, в объеме достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом.
В дальнейшем, совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Что позволяет, с определенной степенью уверенности, предполагать способность, в дальнейшем, не только довести факторы стоимости до остальных сотрудников подразделения, но эффективно управлять факторами, а также выделять новые, возникающие по мере развития компании.
Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. И этот процесс, может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы, можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы. Эффективность подготовки сотрудников во многом зависит от позиции руководства компании к нововведению. Если сотрудник осознает, что руководство компании поддерживает и поощряет новую концепцию, это зачастую является мощным стимулом к восприятию дополнительных знаний.
Этап 3-й: создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.
Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.
Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.
Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как измениться стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базировать на факторах стоимости определенных для соответствующего звена управления.
Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценки труда.
Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного проекта, реструктуризация предприятия относятся к стратегическим, поскольку способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В этих случаях, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.
Подобные обоснования принимаемых решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной на создание стоимости, и наконец, впоследствии, определять причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие свое отражение в процессе оценки принимаемого решения.
Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании.
Бизнес-единицы «создающие» и «разрушающие» стоимость предприятия
Многие предприятия занимаются производством и реализацией более чем одного вида товаров и услуг. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес единицы.
Процесс разбиения предприятия на бизнес-единицы на основе логического принципа называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации. Сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя), и разбиение на бизнес-единицы исходя из знаний, опыта и технологий, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков). В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.
Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов.
Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.
На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления). Головной офис зачастую выступает в качестве «разрушителя» стоимости, поскольку на него относятся все издержки связанные с централизованным обслуживанием подразделений (финансовая служба, юридическая служба и т.п.).
Полезность головного офиса заключается в экономии, которую удается достичь предприятию за счет использования собственных специалистов, а не внешних консультантов. Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая, головной офис) есть стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.
Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью.
Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия.
Такие действия дают акционерам уверенность в том, что менеджеры от них ничего не скрывают, а также сопутствуют восприятию результатов действий в более понятной форме – ведь каждому понятно – плохо это или хорошо, когда стоимость твоей доли компании уменьшилась на 35%; но вовсе не каждый поймет, как воспринимать информацию о том, что увеличилась производительность финансового отдела или запущен в действие новый инвестиционный план по освоению черноземных земель.
Поэтому, данная информация, может включаться отдельным блоком в отчет для акционеров, например в виде отдельной главы; а также быть постоянным спутником промежуточных докладов для владельцев компании. Таким образом, применение концепции управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.
Экономическая интерпретация «цена капитала» достаточно очевидна. Он (капитал) характеризует, какую сумму следует заплатить за привлечение единицы капитала из данного источника. Утверждение не следует понимать буквально.
Основными видами источников средств являются внутренние источники (средства собственников или участников в виде уставного капитала, нераспределенной прибыли и фондов собственных средств), заемные средства (ссуды банков и прочих инвесторов), временно привлеченные средства (кредиторы).
Выводы
Определение цены капитала не является самоцелью. Так, цена собственного капитала компании показывает ее привлекательность для потенциальных инвесторов, имеющих возможность стать ее совладельцами. Цена собственного капитала по сути представляет собой отдачу на вложенные инвесторами в деятельность компании ресурсы и может быть использована для определения рыночной оценки собственного капитала и прогнозирования возможного изменения цен на акции фирмы в зависимости от изменения ожидаемых значений прибыли и дивидендов.
Цена некоторых заемных источников характеризует возможности компании по привлечению долгосрочного капитала (очевидно, что, например, цена источника «облигационный заем» может быть разной для различных компаний и это, естественно, влияет на прибыль и доходность). Цена заемных средств ассоциируется с уплачиваемыми процентами, поэтому нужно уметь выбирать наилучшую возможность из нескольких вариантов привлечения капитала.
Средневзвешенная цена капитала фирмы является одним из ключевых показателей при составлении бюджета капиталовложений. Максимизация рыночной стоимости фирмы, что является основной задачей, стоящей перед управленческим персоналом, достигается в результате действия ряда факторов, в частности, за счет минимизации цены всех используемых источников.
Цена капитала является одним из ключевых факторов при анализе инвестиционных проектов. Цена каждого из источников средств различна, поэтому цену капитала коммерческой организации находят по формуле средней арифметической взвешенной. Показатель исчисляется в процентах и, как правило, по годовым данным.
Даже приблизительное значение цены капитала коммерческой организации весьма полезно как для сравнительного анализа эффективности авансирования средств в её деятельность, так и для осуществления её собственной инвестиционной политики.
Расчетная часть
Задание I «Оптимизация структуры капитала предприятия»
Я являюсь финансовым менеджером ОАО «Комбинат органического синтеза». Сформирован баланс предприятия.
Требуется:
1. Проанализировать структуру активов и пассивов баланса, рассчитать аналитические показатели и сделать предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых резервов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.
2. Сформировать заключение о финансовом положении предприятия.
3. Дать рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.
4. Используя разработанные рекомендации, построить модельный баланс с оптимальной структурой капитала.
Анализ относительных показателей проводится по любой из существующих методик оценки финансово-имущественного положения предприятия на основе данных баланса. Целью проводимого анализа является не расчет показателей, а формирование заключения о состоянии предприятия.
1. 1. Анализ структуры активов и пассивов баланса.
Бухгалтерский баланс ОАО «Комбинат органического синтеза» на 31.12.2003г.
|
АКТИВ |
На начало ОП |
На конец ОП |
Изменение |
Метод 1 |
Метод 2 |
|
I . Внеоборотные активы |
|||||
|
Нематериальные активы |
|||||
|
Основные средства |
52529 |
45021 |
-7508 |
45021 |
45021 |
|
Незавершенное производство |
5207 |
4540 |
-667 |
4540 |
4540 |
|
Доходные вложения в материальные ценности |
— |
— |
— |
— |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
— |
— |
— |
— |
|
|
Отложенные налоговые активы |
— |
— |
— |
— |
|
|
ИТОГО по разделу I |
57736 |
49561 |
-8175 |
49561 |
49561 |
|
II . Оборотные активы |
|||||
|
Запасы, в том числе |
20896 |
19304 |
-1592 |
19304 |
19304 |
|
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
20732 |
16163 |
-4569 |
16163 |
16163 |
|
Затраты в незавершенном производстве |
— |
1263 |
-1263 |
1263 |
1263 |
|
Готовая продукция и товары для перепродажи |
20 |
1642 |
1622 |
1642 |
1642 |
|
Товары отгруженные |
— |
— |
— |
— |
|
|
Расходы будущих периодов |
144 |
236 |
92 |
236 |
236 |
|
Налог на добавленную стоимость |
6662 |
3078 |
-3584 |
3078 |
3078 |
|
Дебиторская задолженность долгосрочная |
— |
— |
— |
— |
|
|
Дебиторская задолженность краткосрочная |
32293 |
36799 |
4506 |
36799 |
29926 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
65791 |
59311 |
-6480 |
59311 |
12311 |
|
Денежные средства |
3045 |
563 |
-2482 |
563 |
563 |
|
Прочие оборотные активы |
— |
— |
— |
— |
|
|
ИТОГО по разделу II |
128687 |
119055 |
-9632 |
119055 |
65182 |
|
Баланс |
186423 |
168616 |
168616 |
114743 |
|
|
ПАССИВ |
|||||
|
III . Капитал и резервы |
|||||
|
Уставный капитал |
11000 |
11000 |
37936,5 |
11000 |
|
|
Добавочный капитал |
96000 |
96000 |
96000 |
96000 |
|
|
Резервный капитал |
— |
— |
— |
— |
|
|
Нераспределенная прибыль |
-74769 |
-130192 |
-55443 |
-130192 |
-130192 |
|
ИТОГО по разделу III |
32231 |
-23192 |
-55443 |
3744,5 |
-23192 |
|
IV . Долгосрочные обязательства |
|||||
|
Займы и кредиты |
20562 |
105344 |
84782 |
105344 |
105344 |
|
ИТОГО по разделу IV |
20562 |
105344 |
84782 |
105344 |
105344 |
|
V . Краткосрочные обязательства |
|||||
|
Займы и кредиты |
117038 |
34345 |
-82693 |
7408,5 |
4345 |
|
Кредиторская задолженность |
16592 |
52119 |
35527 |
52119 |
28246 |
|
ИТОГО по разделу V |
133630 |
86464 |
-47166 |
59527,5 |
32591 |
|
Баланс |
186423 |
168616 |
-17807 |
168616 |
114743 |
Таблица 2.
Значения основных аналитических коэффициентов
|
Наименование коэффициента |
Формула расчета |
Нормативное значение |
Значения |
|||
|
На начало ОП |
На конец ОП |
Метод 1 |
Метод 2 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Оценка имущественного положения |
||||||
|
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия |
Валюта баланса |
— |
186423 |
168616 |
168616 |
114743 |
|
Оценка финансовой устойчивости |
||||||
|
Собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал) |
Собственный капитал + долгосрочные обязательства – иммобилизованные активы |
-4943 |
32591 |
59527,5 |
32591 |
|
|
Доля собственных оборотных средств |
СОС/ОА |
— 0,038 |
0,274 |
0,5 |
0,5 |
|
|
Общие источники финансирования запасов (ОИФЗ) |
СОС + краткосрочные кредиты + расчеты с кредиторами по товарным операциям |
132657 |
172280 |
172280 |
142280 |
|
|
Доля ОИФЗ: — в текущих активах (ТА) — в запасах и затратах (З) |
ОИФЗ / ТА ОИФЗ / З |
1,03 6,348 |
1,45 8,93 |
1,45 8,93 |
2,19 7,37 |
|
|
Тип финансовой устойчивости |
Абсолютная: СОС > 3 Нормативная: СОС < 3 < ОИФЗ Критическая: ОИФЗ < 3 |
Норматив-ная |
Абсолют-ная |
Абсо-лютная |
Абсо-лютная |
|
|
Оценка ликвидности |
||||||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) |
(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / краткосрочные обязательства |
0,2…0,5 |
0,5 |
0,7 |
1,01 |
0,4 |
|
Коэффициент быстрой ликвидности (срочной ликвидности, промежуточного покрытия (Кбл) |
(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + ДЗ) / КО
|
|
0,8 |
1,12 |
1,63 |
1,32 |
|
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) |
ТА /краткосрочные обязательства (пассивы) |
|
0,96 |
1,38 |
2 |
2 |
|
Доля оборотных средств в активах |
ТА / валюта баланса |
0,69 |
0,71 |
0,71 |
0,57 |
|
|
Доля производственных запасов в текущих активах |
З / ТА |
0,17 |
0,17 |
0,17 |
0,3 |
|
|
Доля СОС в покрытии запасов |
СОС / З |
— 0,24 |
1,69 |
3,09 |
1,69 |
|
|
Коэффициент покрытия запасов |
ОИФЗ / З |
6,35 |
8,93 |
8,93 |
7,37 |
|
|
Оценка рыночной устойчивости |
||||||
|
Коэффициент автономии Ка (концентрации СК) |
СК / валюта баланса |
> 0,5 |
0,17 |
— 0,14 |
0,03 |
-0,21 |
|
Коэффициент финансирования Кзс/СС (финансового риска) |
Заемные средства / СК (собственные средства) |
< 1,0 |
4,78 |
-8,27 |
44,03 |
-5,95 |
|
Коэффициент маневренности СК (Км) |
СОС / СК |
-0,15 |
-1,41 |
15,90 |
-1,41 |
|
|
Коэффициент инвестирования |
СК/иммобилизованные активы |
0,56 |
-0,47 |
0,08 |
-0,47 |
|
|
Коэффициент структуры долгосрочных вложений |
Долгосрочные заемные средства / иммобилизованные активы |
0,36 |
2,13 |
2,13 |
2,13 |
Вычислительная часть таблицы:
1) Оценка финансовой устойчивости:
Собственные оборотные средства (СОС) =
= Итого по капиталам и резервам (ст.490) + Итого по долгосрочным обязательствам (ст.590) – Итого по внеоборотным активам (ст.190)
На начало ОП = 32231+20562 — 57736= — 4943 тыс.руб.
На конец ОП = — 23192+105344 — 49561 = 32591 тыс.руб.
Доля собственных оборотных средств: СОС / Итого оборотные активы (ст.290)
На начало ОП = — 4943/128687 = — 0,038
На конец ОП = 32591/119055 = 0,274
Общие источники финансирования запасов (ОИФЗ)= СОС + Краткосрочные обязательства (ст.610) + Итого по долгосрочным обязательствам (ст.590)
На начало ОП = — 4943+117038+20562=132657 тыс.руб.
На конец ОП = 32591+34345+105344=172280 тыс.руб.
Доля ОИФЗ: В текущих активах = ОИФЗ / Итого оборотные активы (ст.290)
На начало ОП = 132657 / 128687 = 1,03
На конец ОП = 172280 / 119055 = 1,45
В запасах и затратах = ОИФЗ / Запасы (ст.210)
На начало ОП = 132657 / 20896 = 6,348
На конец ОП = 172280 / 19304 = 8,925
Тип финансовой устойчивости:
На начало ОП – СОС < З < ОИФЗ (-4943 < 20896 < 132657) — нормативная финансовая устойчивость.
На конец ОП – СОС > З (32591 > 19304) – абсолютная финансовая устойчивость.
2) Оценка ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
= 
На начало ОП = 
На конец ОП = 
Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)
= 
На начало ОП = 
На конец ОП = 
Коэффициент текущей ликвидности Ктл = Итого Оборотные активы (ст.290) / Итого краткосрочные обязательства (ст.690)
На начало ОП = 128687 / 133630=0,96
На конец ОП = 119055 / 86464 = 1,38
Доля оборотных средств = ТА / Валюта баланса
На начало ОП = 128687 / 186423 = 0,69
На конец ОП = 119055 / 168616 = 0,71
Доля производственных запасов = З / ТА
На начало ОП = 20896 / 128687 = 0,16
На конец ОП = 19304 / 119055 = 0,16
Доля СОС в покрытии запасов = СОС / З
На начало ОП = -4943 / 20896 = -0,24
На конец ОП = 32591 / 19304 = 1,69
Коэффициент покрытия запасов = ОИФЗ/З
На начало ОП = 132657 / 20896 = 6,35
На конец ОП = 172280 / 19304 = 8,92
3) Оценка рыночной устойчивости.
Коэффициент автономии Ка = Итого капитал и резервы (ст.490) / валюта баланса
На начало ОП = 32231 / 186423 = 0,17
На конец ОП = -23192 / 168616 = -0,14
Коэффициент финансирования = 
На начало ОП = 
На конец ОП = 
Коэффициент маневренности = СОС / Итого Капитал и резервы (ст.490)
На начало ОП = — 4943 / 32231 = -0,15
На конец ОП = 32591 / — 23192 = -1,41
Коэффициент инвестирования = Итого Капитал и резервы (ст.490) / Итого Внеоборотные активы (ст.190)
На начало ОП = 32231 / 57736 =0,56
На конец ОП = -23192 / 49561 = — 0,47
Коэффициент структуры долгосрочных вложений = Итого Долгосрочные обязательства (ст.590) / Итого Внеоборотные активы (ст.190)
На начало ОП = 20562 / 57736 = 0,36
На конец ОП = 105344 / 49561 = 2,13
Таким образом финансовое состояние предприятия характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью, но в то же время сильной зависимостью от заемных средств и низкой платежеспособностью.
1.2. Оптимизацию финансовой структуры капитала начнем с улучшения структуры капитала предприятия по его размещению. Для доведения коэффициента текущей ликвидности до нормативного значения можно продать без ущерба для основной деятельности элементы:
а) постоянных активов;
б) элементы текущих (оборотных) активов, а полученные от продажи суммы использовать на погашение части краткосрочных долгов;
в) уменьшить краткосрочные заемные средства за счет пополнения собственных источников финансирования либо долгосрочных заемных средств.
1.3. Рассчитаем, сколько необходимо продать постоянных активов, оборотных активов, привлечь собственных источников финансирования либо долгосрочных заемных средств, чтобы коэффициент текущей ликвидности поднять до нормативного уровня.
Для расчета используем следующую формулу:
Метод 1: КТЛ = ОА / (КО — х) = 2
ОА / (КО — х) = 2
2 (КО — х) = ОА
2КО — 2Х = ОА
— 2х = ОА — 2КО
Х = (2КО — ОА) / 2 = (2 * 86464 — 119055) / 2 = 26936,5 тыс.руб.
На эту сумму можно увеличить собственный капитал или долгосрочный кредит банка и уменьшить краткосрочные обязательства. Долгосрочные обязательства и так слишком велики, поэтому увеличиваем на эту сумму собственный капитал.
Метод 2: Продать часть оборотных активов и вырученные деньги направить на погашение краткосрочных обязательств. Используем следующую формулу:
Ктл = ( ОА — х) / (КО — х) = 2
2Ко — 2х = ОА — х
Х = 2КО — ОА
Х = 2 * 86464 — 119055 = 53873тыс.руб.
53873 / 119055 * 100% = 46%
Ктл = (ОА — 53873) / (КО — 53873) = Ктл’
Ктл’= (119055 — 53873) / (86464 — 53873) = 65182 / 32591=2
Ктл’ > Ктл (2 > 1.38)
На эту сумму уменьшаем оборотные активы и погашаем краткосрочные обязательства.
Метод 3(комбинированный): Продажа части внеоборотных активов.
(ДС + КФВ) / КО = 0,2
ДС = 0,2КО – КФВ = 0,2 * 86464 — 59311 = — 42018 тыс.руб.
Задание II. «Составление отчета о движении денежных средств» (косвенный метод). Расчет и оценка денежных потоков.
Финансовый менеджмент организации хорошо представляет, что одним из условий ее финансового благополучия является приток денежных средств.
Увеличение или уменьшение балансового остатка денежных средств за определенный период зависит от изменений в стоимости активов и пассивов баланса. Любое увеличение внеоборотных активов, запасов дебиторской задолженности означает отток денежных средств, любое увеличение пассивов является фактором прироста денежных средств. Увеличение или уменьшение остатка денежных средств на конец периода по сравнению с его началом — это сальдо изменения стоимости активов и величины пассивов.
Требуется:
1. Составить отчет о движении денежных средств по данным отчетности.
2. Провести анализ движения средств.
3. Рассчитать потенциальный и реальный избыток/дефицит денежных средств на начало и конец отчетного периода.
4. Дать рекомендации по улучшению управления денежной наличностью.
На основании балансовых данных выявим факторы изменения величины денежных средств за период и представим в таблице 3.
2.1. СОС (собственные оборотные средства) = ПОСТОЯННЫЕ ПАССИВЫ — ПОСТОЯННЫЕ АКТИВЫ = ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ — ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ.
По величине СОС судят, достаточно ли у предприятия постоянных ресурсов (собственных средств и долгосрочных заимствований) для финансирования постоянных активов (основных средств). Или, иными словами, покрываются ли иммобилизованные активы такими стабильными, «долгоиграющими», надежными источниками, каковыми являются собственные средства предприятия и полученные им долгосрочные кредиты. Если да, то СОС > 0, потому что постоянные пассивы больше постоянных активов. Если нет, то СОС < 0, потому что постоянные пассивы меньше постоянных активов и предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.
Минимальное значение коэффициента текущей ликвидности — единица. Если же значение коэффициента не доходит до единицы, то предприятие испытывает дефицит СОС и не в состоянии расплатиться из своих текущих активов по своим текущим обязательствам. Желательное значение коэффициента текущей ликвидности — примерно два.
Если СОС > 0, это значит предприятие генерирует больше постоянных ресурсов, чем это необходимо для финансирований постоянных активов. Этот излишек может служить для покрытия других нужд предприятия.
Если СОС < 0, значит предприятию не хватает ресурсов для финансирования иммобилизованных активов (обозначим этот случай СОСЭ).
Если масштабные инвестиции в основные средства еще не успели окупиться, то при хорошей перспективе проекта можно говорить о временном недостатке СОС, который со временем исчезнет: наращивание продаж покроет убытки, даст прибыль, и часть ее — нераспределенная прибыль — прирастит капитал предприятия. Таким образом, постоянные ресурсы увеличатся за счет нераспределенной прибыли и поглотят недостаток СОС.
Если недостаток оборотных средств имеет глубинный, структурный характер (наблюдается из года в год), то ситуация более деликатная и рискованная. Финансирование иммобилизованных активов здесь становится подверженным воле случая и приобретает проблематичный характер.
Текущие финансовые потребности — ТФП.
Текущие финансовые потребности операционного (реализационного) характера — оперФП. Текущие финансовые потребности внеоперационного (внереализационного) характера — внереалФП.
Основные взаимосвязи:
ТФП = ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ без денежных средств — ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ = оперФП + внереалФП = ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ + ЗАПАСЫ — КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ + КРАТКОСРОЧНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ВЛОЖЕНИЯ И ДРУГИЕ ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, кроме денежных средств – краткосрочный кредит.
Нам известно:
— что в запасы сырья и готовой продукции вложены деньги. Пока сырье не трансформировалось в готовую продукцию, а готовая продукция — в деньги на счете, запасы уже самим своим существованием порождают потребность в оборотных средствах;
— что в дебиторской задолженности тоже воплощена потребность в оборотных средствах. Пока товар не произведен, не складирован, не отгружен и не оплачен покупателем, эта потребность требует соответствующего удовлетворения;
— что в кредиторской задолженности воплощено покрытие текущей потребности в оборотных средствах. Пока не пришел срок оплаты счетов по обязательствам за приобретаемые товары, сырье, материалы и т. п., кредиторская задолженность представляет собой бесплатный кредит со стороны поставщиков, т. е. источник ресурсов для предприятия.
Если операционные финансовые потребности больше нуля, то текущие потребности в финансировании неденежных оборотных активов превышают краткосрочные ресурсы. Если операционные финансовые потребности меньше нуля, то краткосрочные ресурсы собственных оборотных, средств превышают текущие потребности в финансировании неденежных оборотных активов.
Таблица 3.
Балансовые данные для расчета денежного потока
|
Статьи баланса (АКТИВ) |
На начало ОП |
На конец ОП |
Изменение за ОП |
|
I . Внеоборотные активы |
|||
|
Нематериальные активы |
|||
|
Основные средства |
52529 |
45021 |
— 7508 |
|
Незавершенное производство |
5207 |
4540 |
— 667 |
|
Доходные вложения в материальные ценности |
— |
— |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
— |
— |
|
|
Отложенные налоговые активы |
— |
— |
|
|
ИТОГО по разделу I |
57736 |
49561 |
— 8175 |
|
II . Оборотные активы |
|||
|
Запасы, в том числе |
20896 |
19304 |
— 1592 |
|
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности |
20732 |
16163 |
— 4569 |
|
Затраты в незавершенном производстве |
— |
1263 |
— 1263 |
|
Готовая продукция и товары для перепродажи |
20 |
1642 |
1622 |
|
Товары отгруженные |
— |
— |
|
|
Расходы будущих периодов |
144 |
236 |
92 |
|
Налог на добавленную стоимость |
6662 |
3078 |
— 3584 |
|
Дебиторская задолженность долгосрочная |
— |
— |
|
|
Дебиторская задолженность краткосрочная |
32293 |
36799 |
4506 |
|
Краткосрочные финансовые вложения |
65791 |
59311 |
— 6480 |
|
Денежные средства |
3045 |
563 |
— 2482 |
|
Прочие оборотные активы |
— |
— |
|
|
ИТОГО по разделу II |
128687 |
119055 |
— 9632 |
|
Баланс |
186423 |
168616 |
— 17807 |
|
ПАССИВ |
|||
|
III . Капитал и резервы |
|||
|
Уставный капитал |
11000 |
11000 |
|
|
Добавочный капитал |
96000 |
96000 |
|
|
Резервный капитал |
— |
— |
|
|
Нераспределенная прибыль |
-74769 |
-130192 |
— 55423 |
|
ИТОГО по разделу III |
32231 |
-23192 |
— 55423 |
|
IV . Долгосрочные обязательства |
|||
|
Займы и кредиты |
20562 |
105344 |
84782 |
|
ИТОГО по разделу IV |
20562 |
105344 |
84782 |
|
V . Краткосрочные обязательства |
|||
|
Займы и кредиты |
117038 |
34345 |
— 82693 |
|
Кредиторская задолженность |
16592 |
52119 |
35527 |
|
ИТОГО по разделу V |
133630 |
86464 |
— 47166 |
|
Баланс |
186423 |
168616 |
— 17807 |
Управление денежной наличностью сводится в конечном итоге к регулированию величины собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей. А СОС и ТФП, в свою очередь, зависят не только от тактики, но и от стратегии управления финансами предприятия. Поэтому для принятия решений по управлению денежной наличностью необходимо анализировать данные за достаточно длительный период и выявлять направленность главных структурных изменений.
Прежде чем давать рекомендации по управлению денежной наличностью, составим диаграмму финансового равновесия, определим, какой из двух элементов СОС или ТФП выступает ресурсом. Для составления диаграммы используем изменения показателей за период.
1) ∆СОС = ∆СК + ∆ДО — ∆ВНА =
= -55423 + 84782 + 8175 = 37534 тыс.руб.
∆СОС > 0 
таким образом ∆СОС — ресурс
2) ∆ТФП = ∆З + ∆ДЗ — ∆КрЗ + ∆КФВ + ∆ПрОА — ∆ККБ,
При этом (∆З + ∆ДЗ — ∆КрЗ) = ФП операционные;
(∆КФВ + ∆ПрОА — ∆ККБ) = ФП внереализационные.
∆ТФП = -1592 +4506 – 35527 – 6480 + 82693 — 3584 = 40016 тыс.руб.
∆ТФП > 0 
таким образом ∆ТФП — потребность
3) ∆ДС = ∆СОС — ∆ТФП
∆ДС = 37534 — 40016 = -2482 тыс.руб.
Денежные средства являются регулятором равновесия между собственными оборотными средствами и текущими финансовыми потребностями.
СОС > 0 — это ресурсы, превышающие потребности в финансировании основных активов;
ТФП > 0 — это потребности в покрытии неденежных оборотных средств (дефицит).
Часть ресурсов идет на покрытие текущих финансовых потребностей. Остаток представляет собой свободный остаток денежной наличности.
Ресурсы Потребности
|
СОС (+) = 37534 тыс.руб. 94% |
|
ДС (-) = 2482 тыс.руб. 6% |
ТФП (+) = 40016 тыс.руб.
100%
∆
Финансовая диагностика
Предприятие обладает собственными оборотными средствами, достаточными для финансирования основных средств, и генерирует свободный остаток денежной наличности. 94% СОС идут на покрытие операционных потребностей, а 6% представляют собой свободный остаток денежных средств, из которого можно надеяться оплатить ближайшие расходы, сформировать необходимый страховой запас наличности и, при хорошем раскладе, сделать, например, краткосрочные финансовые вложения.
Анализ
В данном случае речь идет о весьма здоровом равновесии в том, что касается балансирования потребностей с источниками их финансового обеспечения. Генерируется небольшой излишек наличности. Совсем как физическое лицо, предприятие поддерживает плюсовой остаток на своем счете в банке как резерв на случай непредвиденных расходов.
Финансовые решения
Чтобы предприятию окончательно быть признанным «здоровым», это равновесие должно быть постоянным, т. е. наблюдаться в течение нескольких лет. Предприятию надо быть бдительным, чтобы обеспечить поддержание такого равновесия.
Задание III «Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования»
Нужно проанализировать финансовую отчетность ОАО и определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития предприятия для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.
Основная задача — определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов; построить прогнозную финансовую отчетность при максимально возможном в данных условиях темпе роста объема производства.
Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствую щей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:
— краткосрочный банковских кредит;
— долгосрочный банковский кредит;
— увеличение уставного капитала за счет дополнительной эмиссии акций.
Ставка процента за кредит составляет 15% по краткосрочным ссудам, 27% — по долгосрочным ссудам.
Условиями предоставления ссуды являются:
— кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);
— общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;
— общая ликвидность предприятия не ниже 1,5.
На момент расчета в обращении находится 10 тыс. штук простых акций. Уровень дивидендных выплат на акцию выберите самостоятельно (можно рассмотреть несколько вариантов).
Предполагается, что предприятием задействованы все производственные мощности.
Составим уплотненный аналитический баланс для агрегирования отдельных показателей с помощью таблицы прогнозирования.
Таблица 4
Прогностическая таблица
|
Показатели |
Отчетный период |
Прогностический баланс |
|
I. |
||
|
Оборотные средства |
45021 |
54025,2 |
|
Незавершенное производство |
4540 |
4540 |
|
II. |
||
|
Оборотные активы |
119055 |
136913,25 |
|
Баланс |
168616 |
195478,45 |
|
III. |
||
|
Капитал |
107000 |
107000 |
|
Нераспределенная прибыль |
-130192 |
-128085,83 |
|
IV. |
||
|
Долгосрочные обязательства |
105344 |
105344 |
|
V. |
||
|
Краткосрочные обязательства |
86464 |
99433,6 |
|
Баланс |
168616 |
183751,77 |
|
ПДФ |
— |
11726,68 |
Расчетная часть:
Рассчитаем аналитические показатели для определения темпа экономического роста АО:
— долю реинвестированной прибыли в чистой,
— рентабельность собственного капитала,
— темп экономического роста при существующих пропорциях, который сравним с требуемым,
— определим необходимость привлечения дополнительных ресурсов.
Впр = Вбаз * 15% / 100%
ОС = 450210 + 0,2 * 45021 = 54025,2 тыс.руб.
ОА = 119055 + 0,15 * 119055 = 136913,25 тыс.руб.
НПр = -130192 + 0,05 * 36629 * 1,15 * (1 – 0) = 128085,83 тыс.руб.
КО = 86464 + 0,15 * 86464 = 99433,6 тыс.руб.
ПДФ = 195478,45 – 18375,77 = 11726,68 тыс.руб.
ПДФ = Аф * ТПФ – Пф * ТПВ – ЧПф / Вф * Впр (1- Дивид / ЧПф) =
= Необх.рост постоянных активов + Аф *ТПФ – Пф * ТПФ – ЧПф / Вф
* Вф * (1 – Дивид / ЧПф) = 0,2 * 45021 + 0,15 * 119055 – 0,15 * 86464 –
0,05 * 1,15 * Вф * (1 – 0 / ЧПф) = 9004,2 + 17858,25 – 12969,6 – 0,05 *
1,15 * 36629 = 13892,85 – 2106,1675 = -11786,683 тыс.руб.
Существуют различные способы финансирования:
— краткосрочное кредитование;
— долгосрочное кредитование;
— лизинг;
— факторинг;
— эмиссия акций, облигаций и т.д.
Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Но единым для всех них количественным фактором, на основе которого предприятие осуществляет свой выбор, является цена их осуществления. Даже самый привлекательный на первый взгляд вариант после просчета его стоимости может оказаться невыгодным. Только после количественного анализа всех методов, а также с учетом их качественных характеристик, организация выбирает один (или несколько в комплексе), который бы давал максимум результата при минимуме затрат.
Заключение
В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть важность проведения финансового анализа деятельности предприятий. Данный анализ предоставляет возможность глубже оценить финансовое состояние организации на нужный момент времени и проследить его изменение в динамике. Кроме того, анализ производится на основе достаточно гибких подходов и методов, что определяет его применимость для предприятий в условиях быстро изменяющейся внешней и внутренней среды.
Что касается предприятия ОАО «Комбинат органического синтеза», для этого хозяйствующего субъекта с помощью финансового анализа удалось установить следующее:
— Предприятие является убыточным, хотя прослеживается динамика к снижению темпа роста убытков. Не смотря на это, ситуация в организации была и остается критической.
— Предприятие неплатежеспособно и находится на грани банкротства. Финансовая устойчивость также очень низкая.
— На предприятии высока доля как дебиторской, так и кредиторской задолженности. Это указывает на взаимное неисполнение обязательств по оплате.
— Собственных средств предприятия не хватает для покрытия своих постоянных активов.
Проведя диагностику финансового состояния, было принято решение, прежде всего, наладить платежеспособность предприятия. Этому поспособствовали обстоятельства. После проведения расчетов по основным показателям (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент и др.) возникла необходимость рассмотреть смешанный вариант действий: на основании расчетов, проведенных по каждому из вариантов, был составлен модельный баланс развития предприятия.
Затем, на основе отчетного баланса был составлен прогнозный баланс, в который была заложена 5-процентную рентабельность продаж и 40-процентная норма распределения чистой прибыли на дивиденды.
ОАО «Комбинат органического синтеза» смогло расстаться с частью своих постоянных активов, тем самым, погасив часть кредиторской задолженности и приведя коэффициенты ликвидности в норму. Также была проведена реструктуризация задолженности.
На основе нового прогнозного баланса была осуществлена попытка спрогнозировать увеличение прибыли предприятия от реализации продукции и определить потребность в дополнительном внешнем финансировании в целях увеличения объемов продаж.
В целях дальнейшего изучения и принятия мер к улучшению финансового состояния ОАО «Комбинат органического синтеза» необходимо продолжить проведение финансового анализа деятельности предприятия за последующие периоды.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Шохин Е.И.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под ред.проф. Е.И.Шохина. (Последнее издание)–М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.- 408с.
2. Стоянова Е.С.
Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник для студентов, аспирантов экономических вузов, 6-е изд. / Стоянова. – М.: Перспектива, 2009. – 656с.
3. Журнал «Финансовый менеджмент»
№ 1’2007 под ред. Лисицына Е.В., доктора экономических наук, доцента РЭА им. Г.В. Плеханова, профессора Академии менеджмента и рынка. Статья Логвинова Т.В. «Трансформация функций стратегического управления стоимостью предприятия»
4. Журнал «Финансовый менеджмент», 2004, №5. Статья С.Д.Трохина
«Управление финансовым состоянием предприятия».
5. Выварец Александр Дмитриевич
Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»/ А.Д. Выварец.-М.: Юнити-Дана, 2007. – 543с.
6. Березинъ И.Э.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/ И.Э. Березинъ, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько; под ред. С.Г. Фалько. – 3-е изд., стереотик.-М.: Дрофа, 2006.-367с.: ил.
7. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 2-е изд./Под ред. Е. Кантора- Спб.: Питер, 2007,-400с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»)
8. Морозова С.В.
Методические указания по выполнению контрольной работы по «Финансовому менеджменту»/ РХТУ им. Д.И. Менделеева, Новомосковский ин-т; Новомосковск, 2006.- 48 с.
Газеты: «Российская газета», «Экономика и жизнь», «Коммерсантъ».
Web-ресурсы: www.kommersant.ru www.vedomosti.ru
www.bizoffice.ru. www.beafnd.org/