Стратегии управления персоналом в крупных компаниях россии

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

    

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

Рынок труда стремительно развивается, и его лидеры не успевают вырастить из сотрудников таланты. Возникает необходимость переманивания талантов из других организаций. Разумеется, чтобы находить талантливых кандидатов и удерживать их, необходим иной подход. В компании стали появляться так называемые Talent Acquisition Specialist или Manager. В чем их особенность? Начнем с четырех основных понятий.

1. HR-менеджер — это специалист, который занимается подбором персонала, определяет сильные и слабые стороны сотрудников, предлагает кандидатуры на повышение и увольнение и т. д. Он разрабатывает комплексную систему управления персоналом.

2. Рекрутер — это работник, который занимается исключительно подбором персонала. Придерживается пассивной стратегии — обычно размещает вакансию и ждет отклика на нее.

3. Хедхантер — это специалист, который переманивает конкретного специалиста, нужного клиенту. Придерживается активной стратегии — находит контакты нужного человека, собирает о нем данные, предоставляет информацию о новой вакансии, назначает встречу.

4. Talent Acquisition Manager (TA-менеджер) — это сотрудник, занимающийся поиском талантов и удержанием их в компании.

Объединять все должности в одну непродуктивно, поскольку у этих специалистов разные обязанности и стандарты работы, хотя иногда это происходит.

ТОП-5 СОВРЕМЕННЫХ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегия управления персоналом — это комплекс мер, направленных на формирование команды профессионалов для достижения долгосрочных целей компании.

Она включает в себя:

1) рекрутинг;

2) онбординг;

3) мотивацию;

4) оценку;

5) обучение и развитие.

Выбор стратегии управления персоналом зависит от этапа развития бизнеса. Существует четыре стадии жизненного цикла компании: становление, рост, зрелость, упадок. Каждой из них присуща своя стратегия управления.

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Стратегия предпринимательства эффективна на этапе становления. Здесь в приоритете интересы сотрудника. Принимать на работу необходимо молодых соискателей, отвечающих следующим требованиям:

• высокая работоспособность;

• креативное, творческое мышление;

• умение рисковать.

Эту стратегию на этапе становления выбрала компания Ryanair. Теперь она может конкурировать с известными всем гигантами — British Airways и Aer Lingus.

СТРАТЕГИЯ БЫСТРОГО И ДИНАМИЧНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Эту стратегию применяют на этапе роста. Она менее рискованная, чем предыдущая, и приносит больше результатов. При выборе этой стратегии большое внимание уделяется развитию персонала, в сотрудниках больше ценятся преданность делу, быстрая адаптация к новым условиям и коммуникабельность.

Яркий пример — компания Cisco, которая является мировым лидером по созданию и реализации сетевого оборудования.

СТРАТЕГИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ

Эту стратегию целесообразно применять на этапе зрелости. Ей свойственны:

• подбор высококвалифицированных работников;

• усовершенствование организации труда;

• обучение персонала.

Основная задача — разработка системы обучения персонала и контроль ее результативности. Стратегия нацелена на получение максимальной прибыли.

Применили ее в компании Lincoln Electric Co на этапе зрелости. Руководитель отстроился от конкурентов необычным образом: придумал пожизненное гарантированное трудоустройство. Система предполагала «выращивание» топов из числа сотрудников. Сейчас офисы компании располагаются в 130 странах мира.

СТРАТЕГИЯ КРУГОВОРОТА

На этапе упадка можно применить современную стратегию круговорота. Ее суть — сохранение стабильности. С этой целью проводятся такие вынужденные меры, как:

1) пересчет затрат за последний год/несколько лет и их сокращение;

2) повышение квалификации сотрудников, отказ от найма людей со стороны;

3) сокращение персонала;

4) поощрение персонала нематериальными методами.

Эта стратегия помогла остаться на плаву компании Nucor Steel: значительное снижение расходов и повышение квалификации позволило ей стать крупнейшим производителем стали в США.

СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ

Если доход компании резко снизился, можно применить стратегию ликвидации. Компания распродает свои активы. HR-менеджер проводит оценку компетентности сотрудников и внедряет меры по социальной защите. Например, можно уменьшить длительность рабочего дня.

TALENT MANAGEMENT КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Talent Acquisition — это так называемый поиск талантов. Распознать высокопрофессионального сотрудника непросто, ведь стандартные подходы в этом случае работать не будут. Как говорил М. Горький, «талант — как породистый конь, необходимо научиться управлять им…». Именно поэтому появились такие позиции, как TA-менеджер, а процесс привлечения талантов назвали Talent Acquisition Process.

Существует четыре этапа управления высокопрофессиональными людьми.

1. Привлечение талантов (из числа сотрудников компании или извне).

2. Выявление талантов по ключевым показателям эффективности (вводятся система KPI и ежеквартальный аудит).

3. Развитие талантов (введение программ развития на основе компетенций).

4. Удержание талантов (TA-менеджер разрабатывает систему мотивации и реализует карьерные технологии).

Стоит отметить, что стандартная мотивация «кнутом и пряником» не действует на людей с нестандартным мышлением. Американские ученые провели интересный эксперимент. Двум группам людей, обладающим нестандартным мышлением, дали креативное задание. Участникам первой сказали, что их ждет денежный приз, если они решат задачу быстрее. Вторых никак не стимулировали. Как думаете, кто быстрее справился с задачей? Оказалось, что вторая группа.

Talent Acquisition требует долгосрочных стратегических усилий. Рекрутинг же нацелен на скорейшее закрытие вакансии лучшим из активных соискателей.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПОИСКА ТАЛАНТОВ

TA-менеджеры используют для поиска кандидатов-талантов инструменты автоматизации. Отмечу два основных.

1. Автоматизированные системы рекрутинга. Они помогают отсеять ненужных кандидатов, оценивая их личностные и профессиональные качества, опыт, образование и т. д.

2. Искусственный интеллект. Позволяет спрогнозировать поведение человека, учитывая время работы на предыдущих местах, частоту обновления профиля в соцсети.

Автоматизация пока еще не очень распространена, но ведущие специалисты ей уже пользуются. При этом они отмечают, что принимать решение должен все-таки человек, а не машина.

Управление персоналом — это одна из важнейших задач, стоящая перед руководителем любого бизнеса. Ведь трудовой коллектив каждой организации — это объект, неразрывно связанный с производственным процессом, прибылью, успешностью, авторитетом компании.

Работники вносят целенаправленный вклад в обеспечение роста или падения производства, исходя из индивидуального отношения к делу. Поэтому эффективное руководство предприятия всегда должно быть нацелено на безостановочный рост продуктивности трудовых ресурсов фирмы.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Но как управлять персоналом компании максимально продуктивно? В чем конкретно заключается управление трудовым коллективом? Есть ли у данного направления особенности, цели и задачи, стратегии и возможные ошибки? Что входит в них и является приоритетом? Можно ли автоматизировать этот процесс? Ответим на данные вопросы в статье.

Основы управления сотрудниками организации

Люди представляют собой основу любой социально-экономической системы, в т.ч. небольших компаний, крупных фирм и огромных корпораций. Каким бы ни был бизнес, сотрудники компании — его главная статья капиталовложения по обучению, найму, а затем поддержанию трудовой деятельности.

Руководитель компании должен понимать, что персонал — это звено, от которого напрямую зависит уровень производительности всей организации. Работники предприятия — главная причина развития и успеха бизнеса. Поэтому управление персоналом считается деятельностью, точечно направленной на эффективный труд коллектива в компании.

Менеджмент управления персоналом включает в себя такие компоненты, как:

• Составление плана потребности в человеческих ресурсах компании.
• Расстановка и отбор сотрудников.
• Организация трудовой деятельности.
• Показатели мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Управлять трудовыми ресурсами — значит, обеспечивать продуктивное использование работников, при котором затраты на команду ниже ее последующей деятельности в организации. Уровень использования работников напрямую зависит от количества средств, вложенных в создание необходимых условий, в т.ч. материально-техническая база, организация комфортного рабочего места и отдыха, воспроизводство трудового ресурса.

Здесь же важно предварительное планирование команды. Прежде чем нанять сотрудников, учитывается несколько факторов, например, количество работников, их профессиональный статус, специальность, квалификация и присвоенная категория.

Отслеживание динамики окружающей среды на рынке труда значительно влияет на применение организационных методов, технологий, функций и целей управления кадрами в фирме. Например, отрицательная демографическая ситуация в стране может привести к дефициту рабочих рук, что играет немаловажную роль в изменении мотивации, стимулирования труда во всех организациях.

Задачи управления персоналом, какие группы задач входят в это понятие

Главной задачей менеджмента кадров считается продуктивное использование человеческих ресурсов в долгосрочной перспективе. Для этого требуется решить ряд других, не менее важных подзадач, к которым зачастую относятся:

• генерация и формирование общей стратегии;
• определение точного количества квалифицированных сотрудников с учетом действующих членов команды предприятия;
• составление графика работы, написание должностных инструкций для каждого из работников компании;
• быстрое закрытие вакансий, комплектование трудового коллектива;
• создание кадрового резерва из уже существующих кадров на руководящие должности;
• снижение риска потери ценных работников;
• организация работы с учетом специфики различных рабочих мест;
• менеджмент материальных расходов на трудящийся персонал;
• анализ, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности;
• реализация программ профессиональной переподготовки работников предприятия;
• разработка стандартов оценивания персонала для будущих аттестаций, проверок;
• администрирование и предоставление возможности сотрудникам движения по карьерной лестнице;
• мотивация на эффективную работу.

В крупных компаниях и огромных корпорациях одному человеку физически невозможно справиться со всеми основными задачами. Поэтому численность специалистов HR-отдела в финансово устойчивых фирмах должна составлять не менее 1-1,2% от общего числа персонала компании.

Принципы управления кадрами

Механизм администрирования персонала базируется на ряде важнейших принципов, которые нельзя не учитывать при планировании распределения трудовых ресурсов. Например, к ним относятся следующие принципы:

• подбора сотрудников по личным и профессиональным качествам, чертам характера, индивидуальным особенностям;
• преемственности рабочего коллектива, который заключается в органичном сочетании давно служащих и только пришедших, неопытных кадров;
• должностного продвижения сотрудников, регулярный карьерный рост при условии качественной деятельности;
• открытого соревнования, заключающегося в поощрении соревнования между работниками, претендующими на руководящие места и должности;
• совокупности доверия к кадрам и систематического контроля исполнения распоряжений в точности с инструкциями, приказами, актами и т.д.;
• соответствия возможностям и навыкам исполнителя профессии, проектам, порученной работе;
• автозамещения заболевшего или ушедшего в отпуск сотрудника;
• повышения уровня квалификации;
• правовой защищенности.

Таким образом, управление персоналом должно осуществляться с помощью скоординированного подхода по всем направлениям. К ним относятся и своевременный кадровый набор, и назначение руководящих должностей, и стажировка, и т.д.

Методы, которые помогают управлять персоналом

Администрирование любого коллектива строится на целом комплексе методов воздействия на сотрудников организации. Это необходимо для успеха бизнеса, его результативного функционирования на рынке. Всего в системе управления персоналом выделяется три основные группы методов. К ним относятся экономические, административные и социально-психологические. Кратко разберем структуру каждой группы.

Экономические

В этой группе находятся все методы материальной стимуляции рабочего коллектива. Среди них наиболее часто используются такие, как участие кадров в распределении полученной компанией прибыли, прибавка к заработной плате, выплаты премиальных средств за эффективность или качество труда, обеспечение социальной поддержкой (бесплатное питание, медицинское страхование, оплата транспорта и т.д.), штрафные взыскания и наказания в виде вычетов из зарплаты.

Административные

Данные методы базируются на использовании руководящей группой предприятия принудительных мер и нормативно-правовых актов из ТК РФ. Поэтому сюда относятся все приказы, распоряжения и указания, призывающие к соблюдению трудовой дисциплины. Зачастую они предполагают определенную ответственность работника за те или иные нарушения на производстве.

Ключевая черта — непосредственный характер воздействия, немедленное исполнение или приведение приказа, распоряжения руководства в действие.

Социально-психологические

Также значительную роль играют методы воздействия, основанные на базовых знаниях принципов в области социологии и психологии. С ними удается минимизировать количество прений, споров, конфликтов в команде, сформировать прочную корпоративную культуру, а также управлять карьерным ростом, квалификацией, навыками и умениями сотрудников.

Более того, данные аспекты помогают выявлять неформальных лидеров рабочего коллектива, определять место кадров в команде, мгновенно решать различные стычки и ссоры между работниками.

Стратегии управления кадрами

Конкурентоспособный, надежный и дружный кадровый состав организации в теории и на практике достигает поставленных руководством целей при наличии в коллективе общей концепции развития организации, т.е. определенной стратегии с понятным содержанием.

Все стратегии характеризуются в management по двум критериям: долгосрочность и тесная связь с общей концепцией развития компании. Поэтому самыми эффективными считаются пять стратегий, применяемых на данный момент в наиболее развитых современных корпорациях: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидации и круговорота. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Предпринимательская

Подходит для организаций, которые занимаются новым видом деятельности. Выделяется отбором кадров, обладающих умением рисковать, инициативностью, контактностью и ориентированностью на долговременное сотрудничество. Предполагает зарплату и премии на конкурентной основе, оценивает по действительным результатам труда. Обучает коллектив в неофициальной обстановке в процессе труда и нередко отличается наставничеством. Также продвигает работников по карьерной лестнице с учетом их интересов.

Динамического роста

Имеет невысокие риски, закладывает мощную базу для дальнейшего развития фирмы, принимает решения на основе сочетания целей и средств, требуемых для их достижения. Отличается отбором максимально преданных и гибких кадров, умеющих в случае надобности рисковать. Предусматривает справедливое премиальное вознаграждение, оценивает труд по заранее оговоренным критериям. Делает акцент на развитие каждого сотрудника в сфере основного вида деятельности. Планирует перестановки в организации с учетом корпоративных возможностей, практикует разные формы продвижения по службе.

Прибыльности

Подходит для предприятий, которые нацелены на сохранение уже имеющегося уровня прибыли. Отличается жестким отбором кадрового состава. Предусматривает денежное вознаграждение работников, основанное на профессиональных заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости. Делает ставку на конкретный результат и развитие личности. Планирует кадровые перестановки на основе представлений руководства компании о целесообразности.

Ликвидации

Применяется в корпорациях, которые продают активы для устранения убытков, планируют сокращение штата в связи с падением прибыли. Отличается маловероятным набором новых служащих. Предусматривает в сущности почти не повышающуюся и не стимулирующуюся оплату труда, основанную на заслугах. Имеет строгую оценку деятельности работников в соответствии с управленческими критериями. Развивает и обучает персонал только в случае острой служебной необходимости. Занимается продвижением только тех сотрудников, кто имеет требуемые для работы навыки и понятия.

Круговорота

Используется для спасения компании, что нередко влечет за собой резкое сокращение штата персонала. Отличается отбором сотрудников, обладающих разносторонней развитостью и высокой квалифицированностью. Производит оплату по системе стимулов и проверок заслуг. Оценивает труд по результату работы. Обучает работников только после тщательного отбора. Продвигает по службе в различных формах.

Основные ошибки в управлении персоналом

Жесткая конкуренция на рынке труда не позволяет современным компаниям допускать недочетов в управлении кадрами, т.к. это сильно затрудняет создание в учреждении сплоченной и дружной команды работников. Разберем более подробно некоторые ошибки, с которыми построение коллектива становится невозможным.

Безразличие руководства к команде

Равнодушие сподвигает опытных работников увольняться, а новых — не задерживаться на предприятии. Большая текучка кадров приводит к высоким расходам на обучение, снижению прибыльности из-за нехватки рабочих рук.

Неподходящие условия труда на предприятии

Слабая материально-техническая база, отсутствие выхода в интернет, ненадлежащие социальные гарантии (медицинское обслуживание, обеспечение санаторно-курортным лечением, маленькая зарплата и т.д.) вынуждают сотрудников также увольняться в поисках лучшего места работы.

Отсутствие перспективы и возможностей карьерного роста

Данная ошибка чаще всего проявляется в бюджетных государственных организациях, где невозможно получить повышение без выслуги 5-10 лет. Начинающие специалисты с амбициями пугаются низких зарплат в первые годы работы и предпочитают уход в другие компании, где карьера строится на активности, инициативности и качественном выполнении заданий.

Стихийный подбор кадров

Отсутствие определенных требований к вакансии, непонятный функционал и задачи также вынуждают персонал мучиться на новом месте работы, а затем уходить к более понятным конкурентам.

Отсутствие стратегии отбора

Персонал должен набираться на места в соответствии с корпоративной этикой, целями и задачами, стратегией организации. Если их нет, то коллектив не имеет возможности стать сплоченной командой. Кроме того, при постоянной смене системы требований, стандартов и правил работа также становится невыносимой.

Неадекватная оценка кандидата на должность

Требования к кандидатам должны быть обоснованными и понятными. Не следует использовать дискриминацию по какому-либо признаку, например, по внешнему виду (девушки до 25 лет, модельная внешность, определенный рост и т.д.).

Заниженные или завышенные требования к кандидату на должность

Каждая конкретная должность подразумевает наличие практического опыта. Не следует брать высоко квалифицированного специалиста на слишком легкую вакансию, т.к. он растратит навыки, потеряет интерес к делу и работе. Также нельзя брать людей без опыта на ответственный пост, т.к. это грозит фирме потерями: прибыли, клиентов, заказов и т.д.

Дезинформирование кандидата

Намеренное сокрытие информации о полном круге обязанностей, системе поощрения и наказания, заработной плате и т.д. во время собеседования грозит быстрым уходом сотрудника с должности, что опять же влечет за собой текучку и регулярные расходы на обучение новых работников.

Существуют и другие ошибки, которые может допустить компания при управлении персоналом. Например, неправильная постановка задач, выдвижение неясных требований, утрата контроля над подчиненными, нарушение субординации, недостаточное признание заслуг сотрудников перед организацией, негативное отношение к работникам компании. Они сильно подрывают авторитет организации, отталкивают персонал от руководства и фирмы в целом, вынуждают искать новое место работы.

3 сервиса, помогающие в управлении персоналом

Продуманная система менеджмента кадров — составляющая стратегии развития компании. Ведь с ее помощью задачи, действия и необходимые процессы можно выполнять максимально четко и оперативно. Поэтому автоматизированные системы кадровых операций, внедренные в трудовую практику компании, упрощают жизнь как руководителю компании, так и HR-службам.

Наиболее нуждаются в специальных программах для управления персоналом крупные организации, имеющие большую численность сотрудников в территориально распределенных офисах и подразделениях, практикующие сложную систему формирования зарплаты, а также занимающиеся производственной, торговой, проектной и образовательной деятельностью.

Программы позволяют раздавать поручения, обмениваться сообщениями и должностными инструкциями, рассчитывать рабочую нагрузку, вести документооборот, контролировать исполнение задач и мн. др. Поэтому мы сделали обзор на лучшие программы, которые помогают команде работать эффективнее.

1. ЛидерТаск

Уникальный электронный менеджер подходит для работы в коллективе, контроля подчиненных. Инструменты автоматизированной программы легко распределяют и делегируют задачи, создают проекты и настраивают работу с ними, предоставляют совместный опыт для выполнения, мониторинга процесса. 

Инструменты:

• возможность создания бесконечного списка задач и подзадач, чек-листов, проектов с цветными метками из стандартного набора или созданных по индивидуальным настройкам;
• автоматизация, история, сортировка, фильтрация задач;
• индивидуальный доступ к задачам, «режим бога» — просмотр задач сотрудников, роли команды;
• канбан-доски, визуализация целей, создание планов и графиков;
• клиентская база, создание форм сбора заявок в конструкторе, обработка входящих заявок;
• возможность отправки поручений и перепоручений, контроль, внесение правок, отправка задач на доработку;
• шкала продуктивности сотрудников и график задач;
• возможность прикрепления любых вложений;
• встроенный календарь, ежедневник, расписание, «умные» уведомления, напоминания;
• функция «Фокус», позволяющая сконцентрироваться на первостепенных делах;
• интеллектуальный поиск, гибкие настройки;
• виджеты для браузеров, создание задач из писем электронной почты;
• оффлайн-режим и синхронизация. 

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих) — 0 рублей;
• премиум (для профессионалов) — от 217 рублей за пользователя в месяц;
• бизнес (для команд) — от 331 рубля в месяц.

Специальные условия для научных, образовательных учреждений, НКО. Есть возможность бесплатного тестового периода — от 7 дней, обговаривается с разработчиком индивидуально.

2. PeopleForce

Профессиональное решение для автоматизации процессов управления персоналом. Помогает формировать культуру высокой производительности в организации, упрощает сложные и затратные процессы, отнимающее время у коллектива. Имеет универсальный набор инструментов для менеджмента кадров и поиска кандидатов. 

Инструменты:

• автоматизация планирования;
• анализ эффективности;
• база данных;
• геймификация;
• добавление сотрудников, кадровый учет, должностные инструкции;
• электронный документооборот;
• интеграция с почтой.

Тарифы:

• PeopleTime (для учета рабочего времени и расходов проектных команд) — от $20 в месяц при годовой подписке;
• PeoplePulse (для создания опросов и анализа отзывов сотрудников) — от $20 в месяц;
• PeoplePerform (для постановки целей и отслеживания прогресса) — от $40;
• PeopleHR (для решения ежедневных задач и автоматизации рутины) — от $60;
• PeopleRecruit (для создания вакансий и управления наймом лучших кандидатов) — от $119 в месяц.

Бесплатный тестовый период — 14 суток.

3. WikiWorks

Облачная платформа с инструментами для повышения эффективности бизнес-процессов. Обеспечивает возможность создания своего корпоративного портала для вовлечения и адаптации сотрудников. Помогает навести порядок в трудовых ресурсах компании. 

Инструменты:

• автоматизация планирования;
• база знаний с учебником, регламентами и положениями, тестирование работников по пособию, финансовая мотивация;
• кадровый учет;
• электронный документооборот;
• коллективные опросы и рассылки.

Тарифы:

• начальный (для управления знаниями и обучения сотрудников) — от 495 рублей в месяц;
• стандартный (для полного порядка в основных бизнес-процессах организации) — от 645 рублей в месяц.

Бесплатный тестовый период — 14 суток.

Заключение

Выбирайте из совокупности методов, стратегий и приложений для управления персоналом те, которые больше всего подходят вам и вашей компании. Стройте команду мечты и не забывайте удовлетворять основные нужды рабочего коллектива. В этом случае повышение прибыли, успех и развитие фирмы вам гарантированы.

Error get alias

В современном мире одним из ключевых механизмов, направленных на управление хозяйственной деятельностью предприятия, является человеческий ресурс. Данный факт в первую очередь объясняется тем, что компании, которые качественно планируют производственную дельность в перспективе (среднесрочную, краткосрочную, долгосрочную), проводят постоянный анализ как внутренних, так и внешних изменений, имеющих причинно-следственную связь с персоналом, инвестируют в развитие и совершенствование своего персонала, имеют большое преимущество перед своими конкурентами.

В научной литературе, под стратегическим управлением принято понимать, тщательно разработанную, пошагово расписанную, стратегическую деятельность предприятия по достижению своих ключевых целей, при непосредственном использовании эффективных методов управления персоналом [4, c. 30-38].

В современной России стратегическое управление персоналом, является сравнительно новым инструментом по управлению ряда внутриорганизационных процессов, к примеру, экономических и социальных. В организациях, которые уделяют достаточно внимания стратегическому управлению персоналом, как уже было выше сказано, имеют ряд преимуществ перед своими конкурентами, к примеру, компания может своевременно изменить курс своей хозяйственной деятельности, вследствие изменения потребительских нужд и рыночных тенденций. Иными словами, компания, уделяющая внимание стратегическому управлению персоналом, является более гибкой.

Таким образом, можно заключить, что в России к переходу в сторону стратегического управления персоналом повлияло множество факторов, которые условно можно разделить на две группы:

а) глобальные факторы, носящими исторический, экономический, социальный, политический и культурный характер;

б) внутренние факторы, связанные с межличностными отношениями, взаимодействие руководства с подчиненными и наоборот, взаимодействие сотрудников с внешней средой.

Следует отметить тот факт, что стратегическое управление, как и стратегическое планирование в сегодняшних реалиях постепенно занимает место необходимого и ключевого фактора выживания компании. Однако, процент организаций, реализующих стратегию управления персоналом, довольно невысок, это касается как отечественных компаний, так и зарубежных [1, c. 660-665].

Согласно статистическим данным, предоставленными на официальном сайте компании «Экопси-Консалтинг», более чем у 70 процентов отечественных предприятий отсутствует какая-либо аналитика, направленная на анализ управления человеческими ресурсами. Менее 20 процентов компаний, находятся на стадии внедрения стратегии управления персонала, и акцентируют свое внимание лишь на решении внутрикадровых пробелов. Около 10 процентов компаний уже внедрили стратегию управления персоналом и придерживаются ее, ведут кадровый учет и аналитику [6]. Данная статистика обусловлена рядом существующих проблем в нашей стране:

Предприятия сталкиваются со сложностями разработки оптимальной стратегии в условиях радикальных, масштабных и быстрых перемен, постоянно идущих в нашей стране, отсутствия финансирования для реализации кадровой стратегии, нехваткой достаточного опыта и знаний для формирования и внедрения данной стратегии, снижения трудовой мотивации работников, несовершенства системы оплаты труда и ее низкого уровня, а также с проблемами повышения производительности труда, вовлеченности и сохранения персонала, развитию лидерских качеств менеджеров.

Кроме того, следует отметить, что помимо существующих вышеперечисленных проблем в области стратегического управления персоналом, существуют ряд иных проблем, которые с ними неразрывно связаны, к примеру, это устойчивое представления о лидере, ведении бизнеса, особенности которого являются исторически сложившимися, обусловлены отечественным менталитетом, российской культурой и современным этапом экономического развития страны. Все это находит свое подтверждение в исследовании проведенным компанией «Делойт». Данная организация представляет собой международную сеть организаций по аудиту и консалтингу, является самой большой компанией по количественному критерию сотрудников, входит в топ-4 мировых копаний.

Согласно представленным данным, в ходе опроса представителей компании в количестве 80, был проведен опрос, согласно которому более чем 70 процентов опрошенных респондентов в качестве ключевой задачи лидера компании выдвигают – достижение финансовых показателей, однако, мнение зарубежных респондентов отличается, по их мнению ключевая задача лидера – это реализация бизнес-стратегии, что в корне отличается от мнения опрошенных сотрудников в России [7].

Одновременно с этим 50% опрошенных сотрудников в России не в полной мере удовлетворены эффективностью своих лидеров с позиции управления командой и ее мотивации. Все это свидетельствует о необходимости первоначального решения проблем лидерства и менеджмента на отечественных предприятиях. Необходимо отметить факт роста автоматизации на отечественных предприятиях, последствием которого является необходимость качественного прогнозирования и анализа в новых навыках и компетенциях, продиктованных автоматизацией. В таких условиях становится важнонеобходимым своевременно перейти на стратегическое управление персоналом в целях переквалификации сотрудников и их обучения для сохранения собственных рыночных позиций, а также планирования процессов увольнения и найма сотрудников.

Одним из способов решения проблем и совершенствования стратегического управления на предприятиях России является постепенный переход от авторитарно-бюрократической управленческой модели, которая была сформирована еще в период СССР, в сторону предпринимательско-демократической модели управления, которая является более гибкой, обладает большим набором приемов и методов со стороны руководства к своим сотрудникам, качественным делегированием полномочий от руководителей к своим подчиненным. Вследствие чего, компаниям нужно пересмотреть собственное отношение к рабочей группе, в частности: воспринимать собственных сотрудников как – бесценный ресурс, изменить вектор мышления о том, что человечки ресурсы – это издержки [3, c. 146-150].

Необходимо придерживаться принципов гибкой позиции предпринимательских организаций. Изменить стратегию кадровой политики, изменить направленность в пользу развития корпоративной философии и культуры бизнеса и на увеличение экономических показателей. В данном случае работник рассматривается с позиции потребителя, а удовлетворение их потребностей будет в прямой зависимости от эффективности работы всей организации. Изменение существующей системы материальной мотивации, системы найма и труда будут способствовать расширению возможностей стратегического менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, расширят свободу выбора действий и принятия управленческих решений менеджера по персоналу [5, c. 299-302].

Решение, рассмотренных выше проблем, а также постепенная адаптация к глобальным изменениям не возможны без индивидуальной и долгосрочной стратегии для каждого предприятия в отдельности. В современных условиях происходит усложнение функций персонала, что свидетельствует о необходимости изучения как его практического применения, так и теоретического изучения [2, c. 67-74].

Таким образом, подводя итог нашему исследованию, можно заключить, что человеческий фактор оказывает весьма большое влияние на эффективность выбранной стратегии отечественных компаний. В современных реалиях рыночная экономика испытывает потребность в работниках, обладающих качествами, которые в период СССР сводились к минимуму и не формировались вообще. В частности, как уже было выше упомянуто, что в современных условиях, несмотря на существующие, как теоретические, так и практические проблемы в области стратегического управления персоналом многие отечественные предприятия переходят на данную систему, в первую очередь в целях получения преимуществ перед конкурентами, к примеру, успешного экономического развития, и увеличения потенциала в экономическом аспекте. Для достижения данных показателей, в первую очередь необходимо изменить вектор руководства и отойти от авторитарно-бюрократического стиля. С трепетом относится к потребностям кадрового состава, инвестировать в их квалификационное развитие, разработать систему мотивационного поощрения сотрудников.

При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется «обучающей стратегии».

С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть «вписана» в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее «компетенциями» и «динамическими способностями» существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда «кадры решают все».

Одновременно представления как в основном научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе «рутинное» представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.

В предлагаемой работе, основанной на анализе литературных источников и выполненном исследовании, сделана попытка интеграции «школы планирования» И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом. Особенности исследуемого предприятия (характерные, вероятно, для большинства российских товаропроизводителей) навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.

Многообразие школ стратегии управления персоналом
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8].

Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tishy N.M. [18] в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam [12] в 1985 г.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [14]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [3, 8, 9, 10, 11].

Дж. Иванцевич [9] описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор [8] определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко [10] кадровая стратегия — это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

Группа исследователей [11] очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:
— средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;
— определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;
— обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;
— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Например, [4, 12, 14, 19].
В. И. Маслов [12] характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации [19].

Коллектив авторов [4] квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

М. В. Сорокина [14] стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [2, 5].

По мнению В. В. Белоусова [2], стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [5]:

• Где в данный момент находится организация и ее персонал?
• В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
• Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие.

Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Концепция обучающей модели стратегии

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Несмотря на значительное разнообразие подходов и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др. [17], «одна из самых сложных для копирования сторон организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере — помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность трансформационных (стратегических. — Авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», — пишут авторы [17]. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [17]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция». Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы [17] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации.

Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

• знания (данные, информация, сами знания);
• отношения (поведение, тождественность (организационная культура. — Авт.), желания);
• ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу!хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции.

Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей» [16].

Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом [17]. Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо «выйти» за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке.

Ментальные модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров.

Стратегические альтернативы должны «выходить» за узкоотраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам.

Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

• специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;
• развитые информационные системы;
• системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа «правильных» решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически «правильные» решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [17] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец.

Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая — свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов — воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов — симпатия авторов, естественно, на «воспитателе» и менее всего на «укротителе львов».

В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня «ноу-хау», является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа «укротителя львов» к более гуманистической инновационной модели «воспитателя».

Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансоффа [1]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о «вещах» окружающего нас мира (включая конкурентную среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы «вещей» нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория [6].

Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

• стратегическая — способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;
• деловая — представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);
• организационная — структуры, процессы, информация;
• сфера компетенций — по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации-сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т. д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [7].

Краткое изложение, на наш взгляд, обучающей стратегической модели, наши комментарии к ней, а также выводы по исследованию практики управления персоналом на одном из предприятий г. Кирова естественным образом выявили две основные проблемы внедрения данной модели:

• как вписать эту модель в процесс стратегического планирования и управления;
• какова последовательность отдельных этапов внедрения.

Результатом процесса обучения и появления новой компетенции являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных отношений и их комбинации. Таким образом, теория оставляет открытым вопрос перехода «нового качества в количество»: как происходит этот процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы, нормативноинформационные основы, решения и т. д.? И если большинство исследователей считают, что формирование стратегии — «это скорее искусство, чем наука», то по отношению к стратегическому планированию и тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого процесса.

Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование — это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Характеристики стратегического и долгосрочных планов показаны нами в [7]. Здесь мы лишь отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления.

Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности [7].

Унифицированный процесс включает три стадии:

• конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;
• портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;
• внедрение и реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки
компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений.

Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня. Это «выраженные» символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием «компетентность». Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, «подразумеваемая» часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа [7] методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей.

При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду «повседневного» характера скрытых компетенций в этот план должны войти только «выходные» фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения.

Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом — как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т. д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост
новые компетенции персонала.

В следующем разделе мы покажем возможности использования обучающей модели стратегии на примере конкретного предприятия.

Практика анализа кадровой службы

Наиболее значительное отличие текущей ситуации как в целом на исследуемом предприятии, так и в его структурных подразделениях (например, в отделе кадров), от той, которая была 10-15 лет назад, в том, что скорость перемен во внешней среде значительно возросла. Среди изменений особо выделяются: обширная информатизация, кооперация между кадровыми службами предприятий отрасли, использование кадровых стратегий и прочих методологических разработок в области эффективного управления человеческими ресурсами. Совокупность этих факторов позволит придать динамику развития кадровой службе предприятия в современных условиях.

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Мы пришли к выводу, что для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет традиционный простой вид, но в связи с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность проведения необходимых изменений.

Прежде всего это сложность создания высокопрофессиональной, эффективной команды, занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы предприятия.

Для того чтобы дать оценку ситуации по управлению кадрами и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.

Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?

В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться и решить проблему готовности к переменам в управлении человеческими ресурсами на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).

Такая практика проявляется в следующих ошибках и просчетах в деятельности:

• функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
• развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
• социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
• профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
• о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.

Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде — ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.

Исследование показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом — путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника».

В целом в исследовании можно выявить очень наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.

Влияние СМК ощущается в деятельности всего предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает производственно-управленческие процессы, являясь прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия — обеспечения высокого качества продукции.

Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии — получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на заводе явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

• поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
• руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;
• существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;
• приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;
• социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили наличие большого количества проблем:

• невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
• отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
• отсутствие кадровой стратегии;
• отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
• равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
• боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

Поэтапное внедрение стратегической модели
Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [7]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

• формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
• с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
• диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
• в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
• повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
• происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
• повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
• весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
• постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
• повышается имидж и привлекательность предприятия;
• предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраи ваются» наиболее значимые элементы обучающей модели так, как показано нами в пункте 2. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

• формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;
• происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
• появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
• стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
• в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
• создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге… Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

• меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;
• экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
• залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;
• постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
• предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
• для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
• центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;
• снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
• внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;
• одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;
• усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
• каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• достигается оптимальная экономическая эффективность;
• предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе показаны возможности этой интеграции преимущественно на стадии внедрения и реализации стратегии. Описанные в дальнейшем выводы и рекомендации практического исследования, выполненные авторами на одном из «серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии. Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на многие российские предприятия.

Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.
2. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007.
3. Богдан Н. Н., Могилевкин Е. А. Кадровый менеджмент в вузе: Монография. Владивосток: ВГУЭС, 2003. 244 с.
4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 128 с.
5. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
6. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 138-142.
7. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
8. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 1999.
9. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993. 304 c.
10. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. 136 с.
11. Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. 752 с.

12. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2004. 288 с.
13. Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 1. С. 113-138.
14. Сорокина М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле. Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2005.
15. Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 203 с.
16. Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. 608 с.
17. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: «Питер», 2005. 381 с.
18. Devanna, M. A., Fombrun, C. J., Tichy N. M. (1984). A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons. New York, NY, Vol. Chapter 3. Р. 33-56.
19. Webb G. Understanding Staff Development. Buckingham SRHE Open University Press. 1996.