Цена — это первое, на что смотрят гости при выборе места проживания. Поэтому отелю важно эффективно работать с ценой. В статье расскажу о популярных способах ценообразования, какой из них эффективнее, и почему.
С какими ценами работают отели
Отели-клиенты TravelLine чаще всего используют три стратегии ценообразования:
-
Единая цена
Самый простой способ ценообразования, когда отель круглый год продает номера по одной цене, независимо от сезона и ситуации на рынке. Эта стратегия самая неэффективная: она не учитывает колебания спроса, а значит, не позволит отелю заработать больше.
Пример. Отель выставляет фиксированные цены 1 раз в год. В высокий сезон отель недозарабатывает, так как гости готовы платить за номер больше, а в низкий — простаивает и теряет гостей из-за высоких цен:
Единая цена не соответствует спросу, отель теряет доход.
-
Сезонные цены
Самая популярная стратегия ценообразования на гостиничном рынке. Она ориентируется на спрос и подстраивается под высокий и низкий сезоны. Изъян модели в том, что заранее спрогнозировать цену сложно — ситуация на рынке меняется каждый день, а не два раза в год.
Пример. Отель выставляет цены на сезоны с учетом прошлогодней загрузки. Но ситуация на рынке меняется, и фактический спрос расходится с предложением:
Сезонные цены работают лучше единой цены, но зависят от точности прогноза и не позволяют реагировать на изменения на рынке.
-
Гибкие цены
Это динамическое ценообразование, когда отель меняет цены в зависимости от ситуации на рынке. Здесь учитывается множество факторов: цены конкурентов, сезонность, загрузка, календарь мероприятий города и даже прогноз погоды. Метод непростой, но самый эффективный.
Пример. Отель рассчитывает и настраивает в модуле бронирования несколько уровней цен. Если меняется спрос или цены конкурентов, отель меняет свой уровень цен и получает наибольший доход. Спрос и предложение максимально близки друг к другу:
Динамическое ценообразование помогает отелю зарабатывать больше, оперативно реагируя на изменения рынка.
Как отели управляют ценой
Одни стремятся к максимальной загрузке, вторые завышают цены, третьи стараются найти баланс между этими показателями. Какая стратегия эффективнее, разберем на примере.
3 гостиницы «Уют», «Турист» и «Комфорт» с одинаковым номерным фондом (10 номеров) по-разному работают с ценами:
- «Уют» увеличивает загрузку: устанавливает низкие цены — 1 000 ₽, продает 10 номеров;
- «Турист» увеличивает цену: устанавливает высокие цены — 10 000 ₽, продает 1 номер;
- «Комфорт» находит баланс: устанавливает средние цены — 3 500 ₽, продает 5 номеров.
Результаты:
«Уют» и «Турист» заработали по 10 000 ₽, но это обошлось им сильно заниженной ценой и почти нулевой загрузкой соответственно. При этом наш середнячок «Комфорт» заработал на 75% больше только за счет тонкого баланса между загрузкой и ценой.
Лучший результат дает не самая высокая загрузка и не самая высокая цена, а их оптимальное соотношение. На этом принципе строится динамическое ценообразование: когда меняется загрузка, меняется и цена.
Управлять динамическим ценообразованием теперь можно автоматически. Подключайте TL: Price Optimizer и выставляйте подходящие цены на каждый день.
Узнать подробнее
- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Козлов Д.А.
1
1 ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»
Исследована эволюция стратегий ценообразования в мировом гостиничном бизнесе. Изменение подходов к ценообразованию на гостиничные услуги связано с внедрением методик управления доходами и ростом количества каналов распределения гостиничных услуг. Широкое распространение электронных каналов распределения привело к необходимости перехода от единственной цены к набору тарифов, зависящих от канала. Конкуренция между каналами распределения внесла свои коррективы, приведя к возникновению ряда стратегий, каждая из которых направлена на решение определенных задач гостиничного предприятия: повышение доходности, повышение эффективности каналов, перенаправление спроса на определенные каналы, оптимизация загрузки гостиниц, максимизация продаж в периоды низкого спроса. В настоящее время применяется большое количество стратегий. Гостиничным предприятиям Российской Федерации необходимо понимание особенностей каждой стратегии и методики ценообразования для совершенствования индивидуальных подходов к определению цен.
гостиничный бизнес
каналы распределения
ценообразование
эволюция
стратегия
1. Астафьева О.А. Особенности рынка услуг гостеприимства и его конкурентоспособности // В сборнике: Science and Practice: new Discoveries Proceedings of materials the international scientific conference. Editors: I.M. Shvec, L.A. Ismagilova, V.A. Gur’eva, E.A. Telegina, V.I. Sedenko. – Киров, – 2015. – С. 231-236.
2. Козлов Д.А. Факторы развития российского внутреннего туризма // Молодой ученый. – 2015. – № 23. – С. 566–568.
3. Козлов Д.А., Лайко М.Ю., Попов Л.А. Прогноз развития туристского комплекса Крыма // В сборнике: Роль экономических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2014. – С. 61–63.
4. Козлов Д.А. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. – Москва, 2000. – 179 с.
5. Козлов Д.А. Оценка влияния туризма на экономику страны // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 200–203.
6. Козлов Д.А. Современные индикаторы развития туризма // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 198–200.
7. Кошелева А.И. Направления модернизации индустрии гостеприимства и туризма в РФ // В сборнике: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: теория и практика. Сборник материалов международной научной конференции. – Киров, 2014. – С. 179–182.
8. Кошелева А.И. Международный опыт и тенденции развития гостиничных предприятий среднего ценового сегмента в РФ // Современные технологии управления. – 2014. – № 6 (42). – С. 23–27.
9. Кошелева А.И. Анализ развития внутреннего рынка туристских услуг в РФ // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 2. – С. 68–72.
10. Романюк А.В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. – 2014. – № 15. – С. 203–206.
Ценообразование на гостиничные услуги прошло большой путь от фиксированного тарифа до динамических цен. В целом, можно выделить три стратегии ценообразования, применяемые в настоящее время: фиксированная цена на номер в течение всего года, фиксированные цены, скорректированные с учетом сезонности, и динамические цены. К сожалению, в Российской Федерации еще очень много гостиничных предприятий, работающих по первому варианту [3]. Это происходит из-за того, что с фиксированными ценами легко работать. Однако, данный подход не учитывает параметр спроса на гостиничные услуги, что приводит к упущенному доходу. Гостиницы, работающие по фиксированным тарифам, скорректированным на сезонность, уже лучше понимают спрос. Для них самое важное – правильно оценить его количественно. Сезонное ценообразование, фактически, следует основному принципу методик управления доходами гостиничного предприятия: чем выше спрос, тем выше должна быть цена [1]. Третий основной подход – динамическое ценообразование – уже не ограничивается только выделением трех сезонов функционирования гостиницы. Он позволяет рассчитать цены на каждый день на основе внешних и внутренних факторов: той же сезонности, общего состояния рынка или сегмента и т.п. Данный подход применяется во множестве известных гостиничных сетях, независимых гостиничных предприятиях [4]. Для развивающихся гостиничных рынков Российской Федерации повышение эффективности ценообразования становится одним из важнейших вопросов. В настоящее время основное поведение таких гостиниц заключается в полном отсутствии гостей и доходов в несезон и максимизация цен в пиковый сезон, доходащая до абсурда. Потребитель, видя такое несоответствие и считая его нечестным, просто отказывается от посещения подобных гостиничных предприятий. Загрузка развивающихся гостиничных рынков даже в пиковый сезон не достигает стандартной мировой среднегодовой загрузки гостиниц [2].
Таким образом, правильное ценообразование на гостиничные услуги выступает важнейшим элементом управления спросом. Российские гостиничные предприятия должны понимать возможности тех или иных подходов к ценообразованию, их особенности и ограничения. Анализ эволюции ценообразования нацелен на то, чтобы помочь современным гостиницам понять, что происходило в развитом мире, к чему это привело и как наиболее эффективно использовать имеющийся опыт.
Цель исследования
Целью данного исследования выступает анализ эволюции стратегий ценообразования в мировом гостиничном бизнесе. такой анализ позволит понять факторы, влиявшие на возникновение различных стратегий, их особенности, возможности применения на современном этапе развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации.
Результаты исследования и их обсуждение
До момента начала широкого применения сети интернет ценообразование на гостиничные услуги носило достаточно упрощенный характер. Фактически присутствовал один тариф, который мог меняться в зависимости от сезона. В мировой практике также существовали тарифы для бизнес-сегмента и сегмента туристов на отдыхе. С момента широкого развития электронных средств коммуникации и роста электронной коммерции начали происходить существенные изменения в политиках ценообразования на гостиничные услуги. Основное влияние на это оказал тот факт, что гостиничные предприятия получили возможность выставлять свои тарифы в открытый доступ широкой публики. Потребители получили возможность анализа тарифов и выбора наиболее приемлемых для себя. Такое положение привело даже к тому, что начинают изменяться подходы к определению корпоративных тарифов, поскольку они также становятся общедоступными. Все это привело к росту конкуренции между гостиничными предприятиями [5]. Примерно в это же время происходит широкое внедрение методик управления доходами гостиничного предприятия, что привело к отказу работы гостиницы по статичным тарифам.
Первым крупным событием, повлиявшим на изменение подходов к гостиничному ценообразованию, стал запуск портала Priceline.com в 1997 г., предложившем концепцию «непрозрачных» (оpaque) цен. Сервис назывался «Name Your Own Price» («Назови свою цену»). Согласно мнению проф. Каймс, этот портал имеет огромное влияние на гостиничную индустрию. Она советует: «если вы действительно хотите получить низкую цену, то вам дорога на Priceline». Портал изначально использовался для продажи авиабилетов, в дальнейшем распространив свою деятельность и на гостиницы. В настоящее время он позволяет покупателям самим назначить ту цену, которую они хотят заплатить. Это система «выбери свою цену». Потребитель может выбрать город, даты поездки и уровень отеля по рейтингу самой системы. Затем вносится сумма, которую потребитель желает заплатить за номер. После ввода сведений о кредитной карте, в течение часа приходит ответ, что ваша ставка принята. Основной принцип – потребитель не знает, какой отель ему в итоге предложат. Отменить бронирование нельзя. Если заявка отклонена, нельзя вернуться и поднять цену; необходимо изменить критерии. Принцип работы портала заключается в следующем: если потребитель указывает, например 200 долл. за номер, Priceline ищет отель дешевле этой суммы, а разницу берет себе. Для гостиниц этот сервис полезен в целях получения клиентов вне своего основного сегмента. Кроме того, поскольку изначально названия отелей отсутствуют, это позволяет даже известным и дорогим гостиничным предприятиям получить клиентов из низкого сегмента без потери имиджа и нарушения концепции «паритета цен» [6]. В последующие периоды времени многие интернет-порталы внедрили у себя специальные сервисы, похожие по принципу на модель Priceline. К ним относятся: портал Hotwire, сервисы Top Secret Hotels на Travelocity, Hidden Hotel на Booking, Hotel Roulette на HotelsCombined, Off The Record на Easyclicktravel, Mystery Hotel на BookIt и др. Эти сервисы стали внедряться в 2000-х гг. как раз в целях борьбы с порталами непрозрачных цен.
Следующей вехой в развитии стратегий гостиничного ценообразования стало начало широкого применения концепции паритетных цен (Rate Parity concept). Этот этап начался в районе 2003 г. Концепция распространяет свое действие по двум направлениям: как стратегия ценообразования по всем каналам и как правило работы с онлайновыми турагентствами [7]. Основное положение концепции заключается в следующем: независимо от того, как потребители покупают отель, они должны найти одни и те же условия и цены. Следует учитывать, что концепция затрагивает только публичные каналы продаж гостиницы (например, на исследованном выше Priceline, можно и нужно назначать другие цены, поскольку никто об этом не узнает). Следование паритету может применяться, если гостиница не собирается использовать каналы распределения как инструмент дифференциации цен. Сложности в применении возникнут, если гостиница хочет приучить потребителя к определенному каналу или у гостиницы есть какой-то один преобладающий канал продаж (в этом случае, канал может «обидетьс» на то, что у него нет каких-то особых условий). «Паритет цен» при работе с онлайновыми турагентствами заключается в том, что нельзя организовывать конкуренцию с их ценами и ценами на сайте гостиницы [8]. Турагентства требуют соответствия цен. Однако, для гостиниц есть выход из этого положения: на своем сайте можно предложить такой же номер, но в составе пакета за большую цену. Это не считается нарушением паритета. К особенностям применения «паритета» относят: паритетные цены применяются только к базовым тарифам; цены устанавливаются только на конктерный номер на конкретную ночь; если гостиница зависит от нескольких крупных каналов продаж, то применение концепции паритетных цен будет очень полезно. В конце 2000-х гг. онлайновые турагенты также стали добавлять экстра пакеты к ценам гостиниц.
Примерно в это же время некоторые крупные гостиничные сети начинают переход от фиксированных цен на динамические. Marriott в 2003, Hilton и Intercontinental в 2004, Accor в 2005, а в 2005 г. Hyatt разрабатывает гибкие цены даже для корпоративных клиентов. Курортные гостиницы несколько отставали, но все-таки начали переход к динамическим ценам в 2007-2009 гг. Кроме самих гостиничных предприятий, разработкой правил динамических цен занялись онлайновые турагентства. Делалось это в целях получения более конкурентоспособных цен от гостиниц и для разрушения системы паритетных цен. Основная идея динамического ценообразования заключается в том, что тариф на номер меняется постоянно в зависимости от ряда факторов, например, сезона, ожидаемой загрузки, продолжительности проживания, размера группы, сегмента гостей и т.д. [9]. При возникновении новых факторов они вносятся в модель. К особенностям динамических цен относят: цена может меняться когда угодно, например, даже несколько раз в день; важно иметь и анализировать статистику загрузки; необходимо хорошее статистическое или специализированное программное обеспечение; горизонт выставления динамических тарифов должен быть минимум 2-3 месяца; необходима четкая организация выгрузки динамических цен в электронные каналы продаж.
В 2005-2006 гг. начинается применение концепции «лучшей цены» – BAR (Best Available Rate) или Best Rate Guarantee (BRG). BAR – наименьший доступный безусловный тариф, представляющий справедливую рыночную цену отеля на каждый день. Проф. Каймс считает, что BAR – это попытка уменьшить недовольство клиента и гарантировать ему, что каждая ночь проживания в гостинице достается ему по минимально возможной цене. BAR подразумевает отсутствие предоплат, отсутствие каких-либо штрафов за отмену или изменение бронирования, кроме тех, что предусмотрены обычной политикой гостиницы в подобных случаях. К особенностям работы с BAR относят: цена должна определяться на основе минимум трех параметров – спрос на сегменте, спрос на конкретную гостиницу и показатели деятельности гостиницы; BAR – это всегда, без исключений, минимальная цена; скидки, спецпредложения и т.п. не затрагивают BAR, а относятся к базовым тарифам. Концепция лучшей цены получила дальнейшие развитие в виде концепции плавающей лучшей цены, когда цена стала зависеть еще и от рыночного сегмента гостей [10].
В середине 2000-х гг. получил развитие подход под названием «последний доступный номер» (Last Room Availability – LRA). Основной его идеей была следующая: компания, имеющая корпоративный контракт с отелем, имеет право купить номер по своему тарифу, даже если номер был последним свободным номером в гостинице. Подход принес много упущенной выгоды отелям, поскольку постоянно случались ситуации, когда гостиница была вынуждена продавать номера по низкому корпоративному тарифу в те моменты времени, когда цена на сегменте была гораздо выше [4]. В настоящее время подходом LRA можно пользоваться при условиях: если корпоративный тариф примерно равен тарифу по электронным каналам продаж и если спрос очень низкий (рынок стагнирует). В этом случае потенциальные потери будут не столь драматичными. В конце 2000-х гг. появились прямые интерфейсы от гостиничных систему правления в онлайновые турагентства, которые позволяли гарантировать размещение заявки по системе последнего доступного номера. Это сделало совершенно невозможным для гостиниц как-то манипулировать номерным фондом с целью недопущения продаж по низким тарифам.
Сравнение подходов к стратегиям ценообразованию курортных гостиниц
|
Гостиница |
Применяемая стратегия |
|
Крым |
|
|
«Вилла Елена», Ялта |
сезонные фиксированные цены |
|
«Крымский бриз», Ялта |
сезонные фиксированные цены |
|
«Аквамарин», Севастополь |
сезонные фиксированные цены; есть пакетные предложения |
|
«Мрия Резорт», Ялта |
динамическое сезонное ценообразование; спецпредложения |
|
«Вилла София», Ялта |
сезонные фиксированные цены |
|
«Ореанда», Ялта |
динамическое ценообразование, BAR |
|
«Ялта Интурист», Ялта |
сезонные фиксированные цены |
|
Сочи |
|
|
«Swissotel Резорт Камелия» |
сезонные фиксированные цены |
|
«Sochi Radisson Blu Paradise Resort & Spa» |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены; есть платформа для BAR (цены указаны на каждый день, но все одинаковы) |
|
«Radisson Rosa Khutor» |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены |
|
«Rixos Krasnaya Polyana Sochi» |
динамическое ценообразование, BAR |
|
«Арфа Парк-отель» |
сезонные фиксированные цены; есть спецпредложения на раннее бронирование и долгое проживание |
|
«Solis Sochi Hotel» |
сезонные фиксированные цены |
|
«Родина Гранд Отель и Спа» |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены |
|
«Сочи Марриотт Красная Поляна» |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены |
|
«Pullman Сочи Центр» |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены |
|
«Хаятт Ридженси Сочи» |
динамическое ценообразование, BAR |
|
Коста-Брава, Испания |
|
|
«Hotel & Spa Cala del Pi», Platja d’Aro |
динамическое ценообразование, BAR |
|
«Santa Marta», Lloret de Mar |
сезонные фиксированные цены |
|
«Hotel La Malcontenta», Palamos |
сезонные фиксированные цены |
|
«Rigat Park & Spa Hotel», Lloret de Mar |
сезонные фиксированные цены |
|
«Mas de Torrent Hotel & Spa», Torrent |
заявлен BAR, но по факту сезонные фиксированные цены |
|
«Alva Park Costa Brava», Lloret de Mar |
динамическое ценообразование, BAR |
|
«Hotel Sant Pere Del Bosc», Lloret de Mar |
сезонные фиксированные цены |
|
«AC Hotel Palau de Bellavista by Marriott», Girona |
сезонные фиксированные цены |
Наконец, в 2010 г. Google тестирует показ тарифов на Google Maps, а в 2011 г. запускает сервис Google Hotel Finder, который позволяет пользователям найти лучший отель, соответствующий их запросам, в том числе и по показателю цены, визуально найти отель на картах. При этом Google выделяет некую область на карте, называемую «центром внимания туриста» («tourist spotlight»), которая помогает определить оптимальную зону интересов туриста в том случае, если он никогда не был в этом месте и не знает никаких особенностей этой туристкой зоны. Пользователь может выбрать диапазон цен на отели, сравнить цены, узнать насколько текущие цены на определенный отель соотносятся со средними в данной местности. Можно сделать закладки нескольких отелей и сравнить их впоследствии. Имеется возможность забронировать понравившийся отель, однако сам Google не занимается бронированием, а перенаправляет на сайты Booking, Expedia и т.п.
Для анализа стратегий ценообразования существующих и развивающихся гостиничных рынков Российской Федерации проведено исследование цен, официально опубликованных на сайтах гостиничных предприятий. Выбран сегмент гостиниц категории 5 звезд, как передовой в вопросах ценообразования. Бронирование осуществлялось на разные даты и разные периоды проживания для каждого из исследуемых отелей. Данные двух туристских рекреационных центров (Сочи и Крым) также сравнены с отелями такой туристской дестинации как Коста-Брава (Испания). Результаты исследования представлены в таблице.
Результаты исследования свидетельствуют о следующем: курортные гостиницы предпочитают работать по методике фиксированных цен, скорректированных с учетом сезонных колебаний спроса. В Крыму только две гостиницы (28 %) применяют динамическое ценообразование, причем более развит этот подход в гостинице «Мрия Резорт». Остальные гостиницы даже сезонные цены рассчитывают очень неэффективно, выделяя, в основном, три сезонных тарифа.
Гостиницы Сочи в этом отношении более развиты. Фиксированные сезонные тарифы в чистом виде применяют только 30 % гостиниц исследуемой категории; 20 % – чистое динамическое ценообразование; 50 % гостиниц находятся в некоем среднем положении, применяя смешанную технику: возможность применения динамического ценообразования заложена в их системах бронирования, однако цены на каждый день одинаковы. Это свидетельствует о возможности и готовности в любой момент подключить BAR, перейдя на динамические цены.
Коста-Брава, как дестинация, похожая на исследуемые российские, в большей степени соответствует Крыму: 25 % гостиниц применяют динамическое ценообразование, а 75 – фиксированные тарифы с учетом сезонности. Разница в подходах заключается в одном: количестве выявленных сезонов. Крымские гостиницы уступают испанским.
В результате можно заключить: курортные гостиничные предприятия все-таки отстают от прочих гостиниц в вопросах внедрения динамического ценообразования. Это связано с высоким влиянием на деятельность таких гостиниц эффекта сезонности. Даже такие ведущие мировые гостиничные сети как Radisson, Swissotel, Marriott, применяющие динамическое ценообразование в своих некурортных гостиницах, не используют его ни в Сочи, ни в Испании. Однако, всего 1 гостиница (10 %) полностью от них отказалась, 33 % гостиниц применяют только динамические цены, а остальные – смешанный подход. Для развивающихся гостиничных рынков Российской Федерации, где ведущие мировые сети не представлены вообще, имеет смысл следовать за лидерами индустрии, работающих в конкурирующих дестинациях: пересмотреть подходы к ценообразованию хотя бы в вопросе дифференциации цен в периоды разных сезонов. Даже поднятие самого этого вопроса и попытка расчета лучших цен на каждый день уже приведет к лучшему пониманию воздействия сезонного эффекта.
Заключение
За прошедшее время подходы к ценообразованию на гостиничные услуги сильно изменились. Гостиницы, онлайновые турагентства постоянно придумывают какие-то новые методики, что приводит к усилению конкурентной борьбы. Простое применение фиксированных тарифов уходит в прошлое, а на смену ему идет все большее распросранение динамических подходов. Развивающиеся гостиничные рынка российской Федерации столкнулись с проблемой невозможности удовлетворить большой спрос, поскольку либо неправильно его оценивают, либо выставляют неадекватные покупательной способности населения цены. В этой обстановке необходимо четкое понимание общих тенденций ценообразования, изменение стратегий гостиничных предприятий, более широкое применение накопленного в мире опыта. развивающиеся рынки столкнулись с проблемой закрытости, поскольку мировые турагентства и порталы отказываются работать с ними из-за существующих санкций. Однако рост спроса на внутренний туризм является положительным моментом; гостиницы просто не имеют права пропустить такие благоприятные обстоятельства.
Библиографическая ссылка
Козлов Д.А. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЙ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 4-3.
– С. 611-615;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9024 (дата обращения: 24.03.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
- Автор: Арсеньев Алексей
- Категория: Управление
- Дата: 2013-05-16
Ценообразование и ценовые стратегии
3667просмотров
Итак, мы с вами подошли, пожалуй, к одному из самых важных вопросов, волнующих отельеров: к вопросу ценообразования. Установление ценовой политики – важный процесс, и подойти к нему нужно со всей ответственностью. Важность этого процесса заключается не только в том, что от размера оплаты будет напрямую зависеть ваш доход.
Цена – это не просто сумма денег, которую нужно оплатить за единицу товара или услуги. В туризме стоимость гостиничных услуг часто определяет ее качество. И это нужно помнить!
При разработке ценовой политики отеля нужно учитывать следующие факторы.
- Цена должна соответствовать категорийности отеля.
- Сезонное колебание цен. Особенность туристического бизнеса — сезонность. Именно поэтому тарифы должны отражать колебание спроса на услуги в разный период времени. В период высокого сезона цены должны быть максимально высокими, а в период низкого минимальными. Это поможет обеспечить заполняемость номерного фонда и использовать ресурсы отеля наиболее эффективно.
- Разные цены для разных групп клиентов. Тарифы отелей бывают «открытые», то есть те, которые помещаются на стойку ресепшен и доступны любому клиенту, обратившемуся в отель. И «закрытыми». Это тарифы, разработанные специально для работы с турфирмами, организациями и постоянными клиентами.
- Важно отслеживать изменение цен конкурентов занимающих ту же нишу что и вы. Потребитель, выбирая между отелями, предлагающими одинаковый набор услуг, закономерно выберет отель с более привлекательными ценами. Поэтому важно отслеживать рыночные изменения цен и вовремя реагировать на эти изменения.
При разработке ценовой стратегии туристские и гостиничные предприятия используют ряд методов ценообразования.
Самым простым и распространенным методом принято считать ценообразование на основе издержек. Этот метод основан на калькуляции издержек производства, обслуживания, накладных расходах, желаемой прибыли. Цена устанавливается путем добавления к себестоимости турпродукта определенных наценок, характеризующих затраты, налоги и нормы прибыли.
На политику в области ценообразования сильное влияние оказывают конкуренты и их возможная реакция на уменьшение цен на рынке. Следовательно, можно выделить следующий метод ценообразования — ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции. Формирование цены базируется на использовании информации о действующих и потенциальных конкурентах гостиничного предприятия.
Следующим методом ценообразования является ценообразование, ориентированное на спрос. Данный метод основан на изучении желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка.
Для успешного продвижения нового продукта используют несколько ценовых стратегий.
Ценовая стратегия — это выбор возможной динамики измене¬ния исходной цены продукта в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия.
Существует несколько вариантов ценовых стратегий, о которых я бы хотел рассказать подробнее.
Стратегия «снятия сливок» (высоких цен) предполагает первоначальную продажу нового турпродукта по высоким ценам. Впоследствии фирма идет на снижение цен.
Стратегия «проникновения на рынок» базируется на предна¬меренно низком уровне цен с целью оказания влияния на воз¬можно большее число потребителей. С ростом продаж и освоением рынка цена несколько повышается.
Стратегия «престижных цен» представляют собой намеренно высокие цены, пред¬назначенные для привлечения потребителей, которые более обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой.
Стратегия «следования за лидером» предполагает соотношение цен фирмы на собственные продукты с ценами лидера на данном рынке.
Стратегия «скользящей падающей цены» является логическим продолжением стратегии «снятия сливок». Цена последовательно скользит по кривой спроса.
Стратегия «преимущественной цены» – продолжение стратегии цен проникновения на рынок. Суть — достижение преимущества по отношению к конкурентам по издержкам (тогда цена устанавливается ниже цены конкурентов) или по качеству (тогда цена устанавливается выше цен конкурентов).
Стратегия «цены сегмента рынка». Каждое решение по формированию цены должно учитывать ожидания и запросы потребителей, а также желания и возможность уплатить определенную сумму за туристские услуги.
Стратегия «ценовых манипуляций» является одним из средств повышения ценности услуги в глазах клиента. При этом несколько повышенная цена на продукт воспринимается потребителями как индикатор ценности самой услуги.
Изложенные стратегии отражают общий подход индустрии туризма и гостеприимства к ценообразованию на продукты и услуги туристских и гостиничных предприятий. Но предприятия индустрии туризма и гостеприимства чаще применяют гибкие ценовые стратегии. В большинстве случаев фирмы используют не одну цену, а набор цен для различных рыночных ситуаций. Цены считаются гибкими, когда один и тот же товар продается различным покупателям по разным ценам.
Так же при разработке и реализации ценовой стратегии необходимо учитывать и психологические особенности клиентов и использовать психологические методы ценообразования.
Самыми распространенными методами ценообразования в гостиничном бизнесе применительно для мини-отелей, используют следующие:
- метод, ориентированный на конкуренцию, когда цена устанавливается после анализа конкурентной ситуации среди аналогичных объектов размещения с одинаковым набором услуг;
- метод, ориентированный на психологию, когда устанавливается завышенная цена, превышающая среднерыночные, в случае, если отель предоставляет эксклюзивную услугу;
- интуитивный метод – цена в данном случае определяется интуитивно, и зависит от опыта руководителя принимающего решения о ценообразовании.
Похожие материалы
Если еще несколько лет назад управление доходом во многом сводилось к управлению периодами пребывания, закрытию, открытию дат и т. п., а цена была вторичным фактором, сегодня помимо всего вышеперечисленного отельер принимает во внимание и то, сколько денег у него останется с бронирования. Иными словами, старается учитывать все затраты на это бронирование, такие как комиссия и прочее.
Четкая ценовая стратегия дает возможность подготовиться к любому развитию событий на рынке, независимо от того, что происходит: рост или спад.
Кроме того, она позволяет отельерам быть проактивными в своих решениях и предоставлять планы и руководство к действию для всего отдела продаж.
При создании ценовой стратегии важно, чтобы каждый член команды принимал участие в процессе ее формирования. Этим не должен заниматься только один сотрудник. Создание ценовой стратегии требует четкого осознания того, что гости готовы платить за услуги, понимания сегментации гостей, их психологии. В то же время необходимо проводить анализ конкурентных ценностей и исследования рынка. На первый план также выходят методы управления доходом в целом.
Что нужно для формирования ценовой стратегии
Итак, чтобы сформировать четкую ценовую стратегию, необходимо иметь ясное представление о бизнес-миксе отеля, то есть о сочетании различных сегментов клиентских групп.
Таких сегментов, как известно, несколько, и каждый отельер определят для своего отеля свои сегменты, которые могут быть объединены в группы маркетинговых сегментов. В числе наиболее распространенных и часто используемых: онлайн-сегмент, корпоративный сегмент (бизнес-сегмент), туристический сегмент и так называемый transient-сегмент. Как правило, в больших отелях выделяют групповой сегмент.
Имея перед глазами картину бронирований по сегментам и группам в режиме реального времени, можно выстраивать ценовую стратегию отеля.
Немаловажно также регулярно проводить анализ рынка — оценивать состояние отрасли, одновременно сопоставляя показатели собственного отеля с такими же показателями конкурентов. Для решения данной задачи сегодня существует немало различных инструментов, в том числе специально разработанных для этой цели компьютерных программ.
Возьмите на заметку: проводить сравнение только показателей собственного отеля допустимо, но полной и достоверной картины в масштабах рынка в целом это не дает. По сути, идя таким путем, вы будете смотреть на мир только одним глазом.
Следующий элемент, необходимый для формирования рациональной ценовой стратегии, — правильное позиционирование отеля. Проще говоря, важно адекватно оценить собственную гостиницу и определить сегмент, к которому она принадлежит. Это, в первую очередь, необходимо для того, чтобы максимально приблизиться к реальности, собирая и анализируя именно ту информацию, которая имеет непосредственное отношение к конкретному сегменту и к отелям-конкурентам.
Инструменты формирования рациональной ценовой стратегии:
— правильное позиционирование отеля;
— изучение сезонного спроса;
— изучение спроса по дням недели;
— выбор оптимальной модели бронирования;
— анализ спроса по категориям клиентов.
Далее стоит изучить сезонный спрос и спрос по дням недели. В идеале, для этого необходимо иметь под рукой календарь спроса. Если его в отеле по каким-то причинам нет, эксперты настоятельно рекомендуют его завести. Именно данный документ отражает реальное положение дел в отеле.
Не менее серьезный шаг в формировании ценовой стратегии — выбор оптимальной модели бронирования.
Еще один аспект деятельности отеля, нуждающийся в детальном анализе, — спрос по категориям. Зачем это нужно? Для того чтобы вовремя понять, номера каких категорий продаются в отеле лучше всего, а какие хуже, а потом выяснить причину дисбаланса и устранить ее, в том числе и путем корректировки цен.
Каналы продаж: нужное оставить
Необходимо также выработать стратегию по каналам продаж. Здесь стоит руководствоваться принципом «разумно и достаточно». Проанализируйте свои расходы на те или иные каналы бронирования и сопоставьте их с полученными доходами от этих же каналов. Полученные результаты могут помочь пересмотреть политику работы с каналами. Кстати, в отдельные периоды (у каждого отеля они свои) можно и закрыть один или несколько каналов бронирования, если в этом есть экономическая целесообразность. По крайней мере, именно так советуют сделать специалисты. Ведь главный показатель успеха отеля — не оборот средств, а прибыль.
Наконец, следует выявить периоды традиционно низкой загрузки, проанализировать все основные показатели — загрузку, среднюю цену и доход на номер, а затем предпринять меры по оптимизации работы по продаже номерного фонда в периоды низкого спроса.
Отметим, что существует ряд факторов, влияющих на формирование стратегии. Среди них: лояльность гостей, понимание сотрудниками ценовой стратегии отеля, себестоимость номеров, их стоимость на разных каналах продаж, стоимость привлечения гостей, отзывы об отеле, его репутация, политика бронирования и многие другие.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что ценовая политика должна выстраиваться исходя из общей стратегии продаж, принятой в отеле, и основываться на глубоком анализе и понимании бизнес-процессов в своем отеле и ситуации на рынке. С такими критериями нужно подходить к каждому аспекту системы управления доходом.
В экономически трудные времена именно правильная ценовая политика позволяет отельерам работать лучше своих паникующих конкурентов, уверенно следуя основному фокусу и выверенной и утвержденной стратегии продаж в отеле.
Не спешите копировать конкурента!
Когда на рынке и непосредственно в отелях происходят какие-то события, которые ведут к снижению загрузки и негативному изменению других отельных индикаторов, наиболее явное, предсказуемое решение конкурентов — это значительное снижение цены. Самое главное в такой ситуации — не паниковать и не пытаться сразу следовать их примеру. Первоначально в таких случаях рекомендуется выяснить причину таких действий у конкурентов. Так советуют эксперты гостиничного бизнеса.
Что происходит, когда мы отклоняемся от основной стратегии и начинаем бросаться из одной крайности в другую? По большому счету, главным и определяющим итогом метаний является потеря денег. Хотя понятно, что в случае, когда конкуренты меняют свою ценовую политику, снижая стоимость номеров, достаточно легко запаниковать и увериться в том, что легче и проще не следовать своей основной стратегии продаж, нежели быть изгоем на рынке.
Факторы, влияющие на формирование стратегии:
— лояльность гостей;
— понимание сотрудниками ценовой стратегии;
— себестоимость номеров;
— стоимость номеров на разных каналах продаж;
— стоимость привлечения гостей;
— отзывы об отеле и его репутация;
— политика бронирования.
Что делать?
Самое главное — не делать скоропалительных выводов и посмотреть на сложившуюся ситуацию с холодной головой. Важнее всего попытаться понять причину, по которой конкурент поступает так, как поступает.
Необходимо проанализировать, что послужило причиной падения цен и резкого изменения политики продаж. Важно понимать: снижение конкурентом цен не говорит, что и вы автоматически должны поступить так же. Ведь причиной снижения цен в отеле-конкуренте могла быть отмена группы или регулярного бизнеса. И тогда становится понятно, почему конкуренты снижают цены, пытаясь, таким образом, экстренно заполнить освободившиеся номера.
Возможно, они начали паниковать, поскольку не достигают запланированного уровня заполнения, или потому, что не удается удерживать привычные тарифы.
Существует также и другой вариант развития событий: решение о снижении цен принял управляющий, который решил прибегнуть к таким переменам без какого-либо обсуждения и понимания последствий.
Еще одно вероятное объяснение: у конкурентов слабый директор отдела продаж или ревеню-менеджер, принимающий неправильные решения, и т. п.
А теперь задумайтесь: являются ли неправильные решения конкурентов или выбор ими неверной стратегии фактором или стимулом для других отельеров вести себя аналогично?
Немало экспертов гостиничного бизнеса считают, что нет.
SWOT-анализ как зеркало рынка
Кстати, многие до сих пор скептически относятся к проведению всем известного SWOT-анализа. Но именно в таких ситуациях четкое представление о конкурентах и понимание их действий позволит правильно реагировать на ситуацию и даже предвидеть, когда другие игроки рынка совершат ошибку и в очередной раз попытаются уронить рынок.
При этом важно понимать: кардинальная смена стратегии продаж может иметь эффект в краткосрочной перспективе. Однако многие отельеры до сих пор привыкли жить и работать по принципу «здесь и сейчас». Они не задумываются о долгосрочном эффекте и влиянии предпринимаемых шагов на судьбу отеля в будущем.
А неверные действия могут иметь серьезные негативные последствия, причем на долгие годы.
В следующем номере мы продолжим тему ценовых стратегий отеля, а точнее, поговорим о таких инструментах, как демпинг и скидки.
По материалам выступлений на выставке ExpoHoReCa 2016 Сергея Данильченко и Сергея Бульзова, представителей компании Rossi Boutique Hotel & SPA и Hotel Advisors
Hospitality Management & Consulting
Игорь Еленин
Похожие статьи
2019-08-13
«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими
7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства — VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.
