Стратегия управления организацией
Оглавление
Введение
.
Теоретические основы стратегии управления организацией на разных этапах ее
развития
.1 Понятие организации и основы
составления стратегии управления
.2 Основные этапы развития
организации
.3 Механизм управления финансовой
деятельностью организации по стадиям ее жизненного цикла и направления его
совершенствования
. Анализ
финансовых показателей деятельности ООО «Меркурий» на разных этапах
ее развития
.1 Организационно-правовая
характеристика предприятия
.2. Общая экономическая характеристика
ООО «Меркурий»
.3 Особенности деятельности ООО
«Меркурий» на различных стадиях ее жизненного цикла
3. Пути обеспечения эффективности
финансовой деятельности организации на разных этапах жизненного цикла
.1 Рекомендации по разработке
стратегии развития организации
3.2 Экономическое
обоснование предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников и
литературы
Приложение
управление финансовый стратегия
фирма
Введение
Значение стратегического управления,
позволяющего организациям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все организации в условиях
жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать
стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за
изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно
функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на
внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно
важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает
адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.
В сложных условиях стабилизации и перехода к
подъему отечественной экономики особое значение приобретает создание системы
управления финансовой деятельностью предприятия, адекватной закономерностям
современной рыночной экономики.
Одной из важнейших особенностей развития
общественного производства на современном этапе является усложнение
социально-экономических процессов и связанное с ним усиление нестабильности
организационной среды, а также условий предпринимательской деятельности.
Имеющая место неопределенность изменений внешней и внутренней среды в свою
очередь затрудняют адаптацию предприятий к быстро меняющейся рыночной ситуации,
что сдерживает их развитие с учетом требований современной рыночной экономики.
В сложившихся условиях возрастает роль управления финансовой деятельностью, от
которого, прежде всего, зависит сохранение предприятием своего места на рынке и
успешное продвижение по пути укрепления конкурентоспособности на основе
повышения эффективности производства и качества продукции.
Для современного этапа развития отечественной
экономики все более необходимым условием выступает соблюдение общих принципов
функционирования организации. Изменения в организации происходят не по схемам
формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Организация может
быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть
осуществлено с помощью теории жизненных циклов. Многие идентичные организации с
равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и
получают разные результаты. Организация в своем развитии претерпевает множество
этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется,
поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить
в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в
период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно
способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется
построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое
количество факторов.
Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть,
что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что
переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
В связи с этим становится все более необходимым
неуклонное совершенствование системы управления финансовой деятельностью
предприятия с учетом конкретных условий функционирования и перспективы на тот
или иной период времени. Оно связано с действием различных факторов, среди
которых особая роль принадлежит организации управления предприятием на разных
этапах развития организации, совершенствование которой становится все более
необходимым условием повышения эффективности деятельности хозяйствующего
субъекта.
Актуальность рассмотрения данной темы
обусловлена также тем, что в настоящий момент предприятия вынуждены уделять
большое внимание проблемам, связанным с формированием и повышением эффективности
использования своих финансовых ресурсов и активизировать поиск путей улучшения
своего финансового состояния в целях продления жизненного цикла организации.
Объектом исследования дипломной работы выступает
предприятие ООО «Меркурий», его показатели финансовые деятельности за
2003-2012 гг.
Предметом исследования являются вопросы
стратегии управления организации на разных этапах ее развития.
Цель исследования: разработка предложений по
совершенствованию механизма управления финансовой деятельностью организации на
разных этапах ее развития.
Достижение указанной цели предусматривает
реализацию, следующих задач исследования:
— раскрыть понятие организации и основы
управления ее финансовой деятельностью;
— рассмотреть основные этапы развития
организации;
— провести анализ финансовой деятельности ООО
«Меркурий» на разных этапах ее развития;
— разработать рекомендации по обеспечению
эффективности деятельности организации, в зависимости от этапов ее жизненного
цикла;
— рассчитать экономическую эффективность предлагаемых
мероприятий.
Методологической основой настоящей работы
являются методы: экономического анализа, экономико-математического
регулирования, табличного отображения данных, системного подхода, логического
анализа.
Структура работы: работа состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы,
приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические основы
понятия стратегического управления, а также совершенствования финансовой
деятельности организации на разных этапах ее развития, в частности раскрыто
понятие организации и основы управления ее финансовой деятельностью, основные
этапы развития организации.
Во второй главе проанализированы финансовые
показатели деятельности ООО «Меркурий» на разных этапах ее развития.
В этой главе дана организационно-правовая характеристика предприятия, проведен
анализ финансовых показателей деятельности ООО «Меркурий» за
2007-2010 гг., рассмотрены особенности деятельности ООО «Меркурий» на
различных стадиях ее жизненного цикла.
В третьей главе предложены рекомендации по
повышению эффективности финансовой деятельности организации на разных этапах
его жизненного цикла, представлено экономическое обоснование предлагаемых
мероприятий.
В заключении подведены итоги по проделанной
работе.
1.
Теоретические основы стратегии управления организацием на разных этапах ее
развития
.1 Понятие организации и основы составления
стратегии управления
С точки зрения менеджмента организацию можно
определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию
определенных целей, построена как специально структурированная и
координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана
с окружающей средой [11, c.12].
Наличие системной структуры, определенных целей
и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой
организации.
По мнению А.А. Богданова, значение организаций
заключается в:
1. объединении
ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
2. эффективном
производстве товаров и услуг;
3. упрощении нововведений;
4. использовании
новейших информационных и производственных технологий;
5. адаптации к
изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
6. создание ценностей
для владельцев, потребителей и работников;
7. соответствии
современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации
деятельности работников.
В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко
использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем
предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение
организаций.
Как указывает Э.А.Смирнов, в контексте теории
систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих
между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает
ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку
этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме
(выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1 представлены основные элементы
организации как системы [67, c.41].
Рисунок 1 — Организация как система
Необходимо заметить, что теория систем
применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:
выживание организации зависит от ее способности
адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной
связи»);
для удовлетворения этих требований цикл
«вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания
руководства организации [11, c.14].
Дырин С.П., характеристики организаций
подразделяет на два типа: структурные и контекстные.
Структурные характеристики дают возможность
выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно
и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.
Контекстные характеристики описывают организацию
в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует,
и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку,
которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики.
Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих
друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов
работы [30, c.25].
Чтобы понять и оценить организацию, нужно
исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все
характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно
регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.
К основным структурным характеристикам
организации С.П. Дырин относит:
формализованность. Формализованность —
количество письменной документации, используемой организацией. Документация
включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти
письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность
часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации,
которая используется в работе организации.
специализация. Показывает, насколько задачи
организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока,
каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если
специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень
разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением
труда.
иерархия власти. Описывает, кто в организации
кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии
связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число
работников, подчиненных одному начальнику.
централизация. Относится к тому, на каком уровне
иерархии принимаются
решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены
на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если
же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни
иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных
решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно,
входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор
поставщиков, установление.
профессионализм. Профессионализм — это уровень
формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается
высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки,
чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним
количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование
соотношения персонала. Описывают распределение
работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения
персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников,
долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых
обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых
непосредственно производством продукции.
Для описания организации используются следующие
контекстные характеристики:
размер. Размер — это величина организации, то
есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может
быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как
завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно
определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий
уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько
крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер [30, c.29].
технологии, используемые организацией.
Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и
действия, с помощью которых организация преобразует входные данные
(материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные
(готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом
организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям.
окружающая (внешняя) среда. Окружающая (внешняя)
среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами.
Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации,
правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей
среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие
организации.
цели и стратегии организации. Цели и стратегии
организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения,
отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в
письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий,
описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для
установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели
и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со
своими работниками, покупателями и конкурентами.
культура организации. Культура организации
представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих
для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения,
требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно
они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации.
Контекстные и структурные характеристики
организации, описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на
друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии
и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем
формализованности, специализации и централизации.
Таким образом, контекстные и структурные
характеристики зависят от этапа развития организации.
Рассматрим понятие «Стратегия
организации» — это представление управленческого персонала о целях
организации и способах их достижения в определенный период существования
организации.
Стратегическое управление организацией — такое
управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе. Отсутствие стратегического управления
проявляется в двух формах.
. Организации планируют свою деятельность исходя
из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении
составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем,
базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение
фактически не будет меняться.
. При нестратегическом управлении выработка
программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе
анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта
она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
Недостатки стратегического управления организации:
) стратегическое управление в силу своей
сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом
управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание
ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание к тому, в каком
состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию должна
занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие
деловые группы входить и т.п.;
) стратегическое управление не может быть
сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории,
которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это определенная философия
или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается
и реализуется в значительной мере по-своему;
) требуются огромные усилия и большие затраты
времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического
планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов,
обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб,
осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду;
) резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются
направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса
и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за
неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора
становится зачастую роковой для организации;
) при осуществлении стратегического управления
зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же
деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации
и т.п.
Рассматривая понятие «финансовая
деятельность организации» К.А. Раицкий отмечет, что финансовая
деятельность предприятия — это организация финансовых отношений, возникающих в
процессе работы предприятия с другими юридическими и физическими лицами.
Финансовые отношения — это часть денежных отношений, порождаемая движением
денежных средств и сопровождающаяся формированием и использованием фондов
денежных средств.
По мнению Ю.Л.Александрова, Э.А. Батраева,
финансовая деятельность предприятия имеет целью формирование первоначального
капитала и последующее обеспечение обоснованных пропорций при формировании и
использовании доходов и финансовых ресурсов, а также создание условий для
выполнения обязательств перед государством, покупателями и поставщиками. Частью
финансовой деятельности является экономическое воздействие на партнеров,
гарантирующее выполнение ими договорных обязательств перед предприятием.
Как указывают А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев, основной
целью финансовой деятельности является обеспечение нормального кругооборота
средств как условия бесперебойной деятельности, осуществления всех необходимых
расходов и платежей и получения прибыли, а затем и денежных средств.
Нормальная финансовая работа обеспечивает
превышение денежных доходов над денежными расходами, осуществление необходимых
инвестиций, возможность формирования резервов на компенсацию ущерба или убытка
при возникновении рисковых ситуаций. Практически риски возникают при
осуществлении предприятием всех видов деятельности.
При нормальной финансовой деятельности выручка
от продаж — основной источник возмещения затрат на производство продукции и
формирования фондов денежных средств. Своевременное и полное поступление
выручки от продаж обеспечивает бесперебойность процесса деятельности
предприятия, непрерывность кругооборота средств. Поступление выручки от продаж
свидетельствует о завершении кругооборота средств. До ее поступления издержки
производства и обращения финансируются за счет источников формирования
оборотных активов. Результат кругооборота вложенных в деятельность средств —
возмещение затрат и создание собственных источников финансирования в форме
амортизации и прибыли.
Таким образом, взгляд на организацию как на
систему позволяет лучше понять основные закономерности финансовой деятельности
организаций. Изучение финансовых характеристик деятельности организации
является важной ступенью в исследовании стадий ее развития.
.2 Основные этапы развития организации
С точки зрения теории управления организацией
понятие организационного развития (далее ОР) до сих пор является предметом
серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное
развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области
преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые
используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более
эффективными» [48, c.37].
Организационное развитие, согласно термину,
используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных
характеристик:
. Это планируемый и долгосрочный процесс.
Организационное развитие — это преобразование
всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования
мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.
Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не
предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
. Это процесс, ориентируемый на проблемы.
Этот процесс отражает системный подход.
Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы
и потенциал организации с ее технологией,
структурой и процессами в области менеджмента.
. Это процесс, ориентирующийся на действия.
Организационное развитие концентрируется на
достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые
имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент
на свершившихся фактах.
. Этот процесс охватывает процессы обучения.
Главная особенность процесса ОР состоит в том,
что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств
осуществления преобразований.
Этапы развития и кризисы роста компании
по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Как указывает
Д.Е.Иванов, несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее
существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит.
Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того,
чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому,
необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
По мнению Е.В.Попова, Н.В. Хмельковой, переход
от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко
и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур
и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по
организационному развитию [11, 17, 35, 38, 57, 71 и др.], для тех организаций,
которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом
управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы
могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы
успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты,
помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого
рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе
развития организации [52, c.115].
Одним из примеров модели роста является модель
Леона Данко, представленная на рисунке 2 и представляющая классический вариант
жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).
Рисунок 2 — Модель организационного развития Л.
Данко
Данная модель может быть использована и для
описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено
время — или возраст организации (системы) — молодой — зрелый. По вертикальной
оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно
понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду
изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности
занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.
Этап 1. Зарождение
Начальный этап при создании организации.
Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей
организации.
Организация находится в стадии становления,
формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс
протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного
обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск
единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление
организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Контроль
основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация
не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура
управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и
завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут
остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком
стиле управления много лет.
Этап 2. Интенсивный рост организации
Формирование внутренних подразделений по
хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика.
Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках
компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.
Главными задачами организации являются: создание
условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Для максимально разностороннего и быстрого
развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам
комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит
распространение элементов организационной культуры среди всех членов
организации [38, c.66].
Этап 3. Стабилизация
Перевес мелких, но постоянных доходов над
крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения
затрат на единицу продукции.
По мнению Д.Е. Иванова к этой стадии компания приходит
с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и
эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные
стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее
интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные
организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через
провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и
проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на
рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса
предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более
сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности,
усиливается централизация [38, c.67].
Как указывают Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович,
зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во
внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и
встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в
базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими
на
членов
организации артефактами.
Этап 4. Спад (ситуация кризиса).
Этап спада — период, характеризующийся резким
падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути
удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов,
централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между
ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов,
вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит
клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать
персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до
минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что
приводит к банкротству.
Л.Грейнер выделяет пять этапов развития
организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рисунок 3).
Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная,
«интуитивная» фаза роста):
На очень раннем этапе создания и роста
организации часто ударение делается в очень сильной степени на
«продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой
эволюции имеет свои особые характерные черты:
1. Основатель (основатели) компании обычно
обладают какими-либо техническими или
предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько
фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового
«продукта» (услуги).
Рисунок 3 — Этапы развития и кризисы роста
организации (по Л. Грейнеру)
2.
Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный
характер.
3. Долгие часы работы вознаграждаются
сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или
обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
. Управление деятельностью подчинено
имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с
соответствующими рыночными нишами.
По мере роста организации ее размер начинает
доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее
внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество
сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами,
а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы
демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. По мнению
Н.В.Хмельковой, Е.В.Попова в этот момент (период) и наступает кризис лидерства.
Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно
очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который,
обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые
управленческие технологии.
В исследовании факторов успеха роста
американских технологических компаний на примере выборки из 21
«хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства
ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в
то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей
бизнеса [67, c.156].
Этап 2: Направленный рост.
Пригласив на работу способного профессионального
менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному
росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации
стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру.
Этот период также обладает своими характерными чертами:
1. Наличие функциональной организационной
структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
2. Внедрение (или более активное
использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении
закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
. Внедрение систем мониторинга и
контроля, планирования бюджета и вырабатывания
стандартов качества;
. Коммуникации (формы общения) становятся
более формальными и обезличенными;
. Новый менеджер и его/ее ключевые
помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как
контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных
специалистов.
Для российских предприятий современного этапа
развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию
усиление разделения функций владения и собственности, при этом также
отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров
«по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки
управленческой квалификации [71, c.18].
Этап 3: Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется
приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры.
Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и
ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей
властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их
запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
По мнению К.М.Ушакова, кризис делегирования чаще
присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для
отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно
наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов.
Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих
мер.
Этап 4: Рост через координацию.
После того, как внедрены системы, позволяющие
достичь высокую степень координации различных направлений деятельности
компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и
администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации
— фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:
1. Внедрение и/или серьезный пересмотр
формальных процедур планирования;
2. Найм (или обучение) специального
корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
. Использование процедур тщательного
мониторинга капитальных расходов;
. Функционирование групп разработки новых
продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
. Передача прерогатив обработки данных и
других подобных технических функций централизованной структуре;
. Использование возможностей выпуска
акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования
развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Обычно для этой фазы характерны взаимные
претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у
менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая
развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры
начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится.
Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и
сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и
контролирующих процедур.
Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в
усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина
берут верх над формальным контролем, и значительное ударение делается на работу
в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза
или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие
подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:
1. Фокус на решение проблем через командное
взаимодействие менеджеров;
2. Команды комбинируются по
кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение
матричных организационных структур);
. Снижение численности корпоративного
персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования
различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от
корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не
указывания;
. Внедрение программ образования,
повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых
навыков и умений;
. Информационные системы, работающие в
режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
. Инновациям и творчеству отдается самый
высокий приоритет.
По мере перехода организации от одной стадии
развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам
важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных
управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных
корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении
следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью
проведения организационных изменений.
Таким образом, эффективная и устойчивая
деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники
понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую
его стадию.
.3 Механизм управления финансовой деятельностью
организации по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
Управление финансовой деятельностью организации
на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление
необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить
изменения.
По мнению В.Н. Самочкина, Ю.Б. Пронина, на
каждой стадии жизненного цикла у предприятия возникают конкретные потребности
финансового характера. Многие из них остаются постоянными на протяжении всего
жизненного цикла предприятия, но изменения конъюнктуры приводят к модификации
большинства из них, соответственно меняются и способы решения финансовых
проблем.
Задачей руководства предприятия является
определение момента проведения комплекса мероприятий по увеличению
эффективности его деятельности с учетом организационно-экономических
особенностей этапа жизненного цикла [30, c.167].
На всех стадиях жизненного цикла предприятия
важна эффективность его финансовой деятельности. Как указывает Ю.Г.Леонова
эффективность управления финансовой деятельностью организации зависит от его
способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является
решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели деятельности
предприятия.
В современной экономической литературе имеется
множество различных методик оценки
эффективности финансовой деятельностью организации. Их анализ может
способствовать отбору оптимального количества финансовых показателей, которые
наиболее точно будут отражать эффективность деятельности предприятия. Общая
эффективность представлена совокупностью финансовых показателей,
характеризующих оценку деятельности предприятий на определенном этапе
жизненного цикла.
Для каждого этапа характерен определенный набор
финансово-экономических показателей, позволяющих определить эффективность его
функционирования.
Этап зарождения характеризуется постепенным
внедрением на рынок, в это время происходит технико-экономическое становление,
накопление активов предприятия. На стадии становления предприятие начинает
осуществлять продажу своей продукции или услуг. Также необходимо определить
нишу на рынке, возможности конкурентов, требуемые ресурсы и возможности их
получения [36, c.172].
Очень важно отслеживать прогнозные показатели,
характерные для фазы зарождения, сравнивать их с фактическими и корректировать
их. Особое внимание следует уделять динамике структуры активов. Объемы
производства и продаж на этапе зарождения растут медленными темпами. Так как
каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают
трудности с производством и со сбытом. К новому предприятию относятся
настороженно поставщики, кредиторы, потребители. Спрос мал, затраты на рекламу
велики. На этапе зарождения предприятия особое внимание должно уделяться
показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. Так как в этот период
предприятие еще не работает на полную мощность, делать какие-либо выводы по
показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. В это время
предприятие имеет довольно большую долю заемных средств, поэтому его финансовый
риск довольно высок, что порождает требование стабилизировать
финансовые
показатели.
Становлению предприятия предшествует стадия
исследований и разработок (ИиР). В процессе функционирования предприятие
обязано поддерживать их на достаточно высоком уровне, если оно намерено идти в
ногу со временем и сохранять конкурентоспособность на рынке. Если предприятие
собирается расширяться, потребуется еще более высокий уровень исследований и
разработок для создания новой продукции или совершенствования уже производимой.
На всех стадиях жизненного цикла необходимо очень большое внимание уделять
нематериальным активам.
Кроме расходов на ИиР, предприятию необходимы начальные
расходы на аренду или покупку нового помещения, оборудования и др. Возможно,
потребуется некоторое время для покрытия этих расходов и получения прибыли.
Этот период в бизнесе называется «долина смерти», в этот момент
бизнес является наиболее уязвимым.
По мнению С.О. Воробьев, для вновь создаваемых
предприятий особенно важен оборотный капитал. Зачастую весь первоначальный
капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не
приносит никакой прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств на
оборотный капитал.
Важным условием для становления предприятия, как
правило, является долевой капитал. С его помощью обеспечивается, по крайней
мере, частичное финансирование начальных расходов, связанных с открытием
предприятия. Речь идет, прежде всего, о затратах на юридическое оформление
документов, организацию бухгалтерского учета, покупку оборудования и текущие
расходы. Руководитель начинающего предприятия, его семья или друзья могут
вложить свои личные средства, но, как правило, их будет недостаточно, и от него
потребуются усилия для привлечения внешнего финансирования [36, c.181].
Одна из типичных проблем, с которыми
сталкиваются вновь создаваемые компании — это нежелание финансирующих
организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной
репутации, притом, что процент банкротства новых предприятий особенно высок.
Требуются определенные гарантии, и, если средства планируется затратить на
приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет.
Однако если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных
активов, получить гарантии будет трудно. Часто долевое участие в капитале
недоступно начинающим предприятиям, поскольку сопряжено со значительными
рисками, в настоящее время существуют фонды венчурного капитала, которые готовы
оказать помощь начинающим предприятиям именно таким способом.
Начинающая компания может оказаться в таком
положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждена
предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения большего числа заказов,
что вызывает дополнительные сложности с оборотным капиталом [22, c.38].
Руководители начинающих компаний зачастую
неопытны в бизнесе и не имеют опыта работы на конкретном рынке. Более того, как
правило, у них отсутствует квалифицированный консультант. Поэтому, для
выживания и развития бизнеса на протяжении всего цикла работы предприятия
жизненно важным является своевременная и профессиональная консультационная
внешняя поддержка. Задача руководства организовать вовремя эту поддержку.
Уровень расходов будет в значительной мере
зависеть от видов деятельности предприятия — например, предприятиям
обрабатывающей промышленности нужны большие средства для приобретения основных
фондов, однако всем предприятиям необходимо соответствующее оборудование.
Как отмечает Е.Н.Кнышова, Е.Е. Панфилова,
основные фонды потребуются для предприятия, находящегося на стадии становления
и только начинающего производить продукцию. По мере физического и, главным
образом, морального износа основных фондов, потребуется их обновление и, если
предприятие развивается, ему необходимо дополнительное оборудование или большие
производственные помещения. У предприятия могут быть собственные ресурсы в
форме долевого капитала или нераспределенной прибыли, однако, возможно
потребуется
внешнее финансирование.
Обычные банковские кредиты имеют формальную
схему погашения, и, как правило, доступны всем видам предприятий. Для вновь
создаваемых предприятий наиболее выгодными будут кредиты с льготным графиком
платежей (когда выплата основной части займа производится в течение более
длительного срока). Более крупные и развитые предприятия могут воспользоваться
кредитами, предоставляемыми по ставкам, привязанным к межбанковским, или в
других валютах, что делает эту процедуру более гибкой и удобной. Доступность
таких кредитов определяется степенью развития местного финансового рынка [52, c.96].
Альтернативным решением проблемы является
лизинг, который может быть использован предприятиями, находящимися на любой стадии
развития.
Региональные гранты или займы на развитие иногда
могут предоставляться на реализацию специальных проектов, либо в конкретной
отрасли промышленности, либо в определенном регионе.
На стадии роста и расширения деятельности
предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших
партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы
предприятия.
На стадии роста предприятие, как правило, будет
находиться в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к
прибыльности. Поэтому предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой
продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью
дальнейшего увеличения прибыли.
Для расширения и дальнейшего развития
предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется
привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать
дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного
расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Увеличение
выпуска продукции потребует дополнительного основного капитала, особенно если
предприятие вынуждено брать долгосрочный кредит для того, чтобы выдержать
конкуренцию на разных рынках. Предприятие также не должно расширяться слишком
быстро, чтобы избежать перепроизводства.
На этапе роста деловой активности предприятия
темпы роста продаж резко возрастают, предприятие признается потребителями,
поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, затраты на него сокращаются,
каналы товародвижения и реклама налажены. Производство характеризуется
интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля
заемных средств в активах предприятия заметно сокращается. Показатели
финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если
они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что предприятие
не добилось того уровня эффективного функционирования, который соответствует
фазе роста. Следовательно, требуется пересмотреть маркетинговую стратегию и
заемную политику компании. На этапе роста важными становятся показатели
оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше
идут дела у фирмы. Уменьшение одного из коэффициентов должно анализироваться с
целью своевременного принятия соответствующих мер по оздоровлению предприятия
[52, c.101].
Для поддержания эффективности деятельности
компании на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно
рентабельности продаж. В фазе зарождения рентабельность могла быть не очень
высокой, так как производство еще только налаживалось. Но когда предприятие
достигает этапа роста и избавляется от трудностей, связанных с необходимостью
преодоления отраслевых входных барьеров, оно должно выйти на стабильный уровень
работы.
Стадия зрелости или оптимального
функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия
на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных
форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности.
Таким образом, зрелость организации связана с ее
проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией,
однако, именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Период зрелости наступает в результате
напряжения всех сил предприятия. Наблюдается полная занятость всех ресурсов
(рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и
т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное
использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий,
техники и т.п.).
Как пишет Ю.Н. Лапыгин: «К этому моменту
можно утверждать, что компания выдержала конкурентную борьбу, и теперь
важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Фирма
начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению
сервиса». Для поддержания эффективного функционирования предприятия в
период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности
продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости. Однако,
если показатели финансового и производственного рисков высоки, то необходимо
стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности.
Отклонение финансовых показателей от нормальных среднеотраслевых значений в
период зрелости свидетельствует о финансово-экономической нестабильности
функционирования предприятия и, если не принять меры по
финансово-экономическому оздоровлению, предприятие может в скором времени
оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими
о снижении эффективности деятельности предприятия в период зрелости, могут быть
показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых
требует привлечения дополнительных инвестиций. Тем не менее, четко
спланированная стратегия реагирования на увеличение значений этих показателей
позволяет перейти на качественно новый технический и технологический уровень,
увеличить объем производства, повысив при этом качество товаров. Иначе говоря,
компания может перейти на новую кривую жизненного цикла в период роста и
избежать периода спада. Другим сигналом снижения эффективности деятельности
предприятия является омертвление оборотного капитала, т.е. скопление на складах
большого количества сырья, материалов, а также готовой продукции. В результате
снижается оборачиваемость оборотных активов и рентабельность продаж. В этом
случае также необходим переход на качественно новый технико-технологический
уровень производства, и проведение активной маркетинговой политики.
Вслед за периодом успешного развития, эффективно
используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности,
предприятие займет большую часть своего потенциального рынка.
Этап зрелости опасен возможностью появления у
руководства организации сознания завершенности движения вперед. Кривая развития
предприятия показывает, что на этой стадии у предприятия существует два
основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке,
либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой
продукции или выхода на новые рынки [52, c.105].
Предприятие, находящееся на стадии зрелости,
может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых
исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и
расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению
рисков.
Финансовые потребности будут носить более
индивидуальный и специфический характер. Пересмотр финансовой структуры
предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену
долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно
если будет означать смену собственности предприятия.
Руководству в этот период особое внимание нужно
уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует
использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и
увеличения прибыли.
Однако существуют некоторые условия, выполнение
которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить
риск банкротства:
избегать излишнего оптимизма, когда, кажется,
что дело идет успешно;
разрабатывать и осуществлять качественные планы
по маркетингу с четкими целями;
систематически делать обоснованные прогнозы по
наличности;
идти в ногу с потребностями рынка;
своевременно выявлять критические моменты,
которые могут представлять собой угрозу для предприятия.
Руководители предприятия должны обращать
внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в
окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.
По мнению Е.В.Попова, Н.В.Хмельковой, период
спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих
предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как
материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа
характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на
динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех
его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка
комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких,
как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой
стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия
с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных
товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и
стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых
сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные
мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то
можно избежать периода спада и больших потерь [22, c.40].
В результате сильных и направленных действий
фирмы могут пережить кризис и остаться в
качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой
(уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка,
сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и
частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если
реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она
прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного
участника рынка.
Если предприятие способно к изменениям, гибко
реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка,
оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности
и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования
различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду
деловой активности и банкротству.
Основные показатели эффективности финансовой
деятельности организации на различных стадиях ее развития В.Ф. Протасов сводит
в следующую таблицу:
Таблица 1 — Основные показатели эффективности
финансовой деятельности организации в зависимости от стадии жизненного цикла
|
Показатели |
Платежеспособности |
Финансовой |
Рентабельн. |
Рыночной |
Рискованности |
|
Этапы |
|||||
|
Зарождение |
+ |
+ |
+ |
||
|
Рост |
+ |
+ |
|||
|
Зрелость |
+ |
+ |
|||
|
Спад |
+ |
+ |
+ |
+ |
По показателям эффективности можно сделать вывод
о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях
жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим
состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла
различны. Это связанно с тем, что предприятие развивается во времени, и,
начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании,
структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой
активности, основных средств и прочих факторов.
По мнению автора — управление по ключевым
показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы
показателей является одним из современных инструментов стратегического
управления.
Учитывая изложенное можно составить таблицу. В
приведенной сводной таблице в Приложении 1 приводятся цели и потребности
предприятия, находящегося на разных стадиях жизненного цикла.
Выявление причин нарушения нормального кругооборота
позволяет принимать решения по методам их устранения.
В процессе выбора наилучшего варианта решения
определяются:
а) реальность осуществления того или иного
варианта;
б) сопутствующие ему затраты и доходы;
в) изменение основных показателей, оценивающих
финансовое состояние предприятия на ближайший период и на более длительную
перспективу;
г) другие последствия, связанные с принятием
решения;
д) условия, необходимые для реализации принятого
решения.
По мнению автора, важнейшим принципом поддержания
эффективности функционирования предприятия является постоянный контроль
финансово-экономических показателей с целью обнаружения сигналов о
надвигающемся снижении эффективности и немедленной реакции на эти сигналы.
Основные мероприятия, которые позволяют повысить эффективность деятельности
предприятий на каждом этапе жизненного цикла:
1. к мероприятиям этапа зарождения можно
отнести такие, как постепенное внедрение на рынок, проведение активного
маркетинга и налаживание связей с поставщиками и кредиторами. На этапе
зарождения предприятия особое внимание должно уделяться показателям
платежеспособности и финансовой устойчивости.
2. на этапе роста следует проводить
модернизацию производства, обеспечивать рост качества продукции и держать под
контролем заемную политику фирм. На этапе роста важными становятся показатели
оборачиваемости и рентабельности продаж.
. на этапе зрелости наступает черед
мероприятий по интенсивной модернизации и диверсификации производства,
осуществляется поиск новых контрагентов. Для поддержания эффективного
функционирования предприятия в период зрелости необходимо контролировать
состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и
собственного капитала, оборачиваемости.
. в период спада опять наступает время
проводить усиленный маркетинг, а также требуется повышение квалификации
работников и увеличение объема производства.
Наиболее важными показателями эффективности
деятельности предприятия являются показатели платежеспособности и ликвидности,
финансовой устойчивости рентабельности и деловой активности, рыночной
активности и рискованности. Правильно оперируя данными показателями, менеджер
обязан поддерживать эффективность деятельности предприятия на необходимом
уровне, т.к. повышение эффективности, является решающим материальным фактором
реализации цели существования производства.
Переходя к созданию условий для экономического
роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна
выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям
и задачам этого этапа.
Таким образом, управление финансовой
деятельностью организации по стадиям ее жизненного цикла может быть эффективным
только в том случае, если субъекты управления будут иметь четкое представление
о средствах и обязательствах предприятия, выручке и затратах, прибылях и
налогах, фондах и ресурсах на каждой стадии развития предприятия.
2.
Анализ финансовых показателей деятельности ООО «Меркурий» на разных
этапах ее развития
.1 Организационно-правовая характеристика
предприятия
ООО «Меркурий» — общество с
ограниченной ответственностью, действующее на основании устава и
законодательства Российской Федерации. Общество образовано 15 ноября 2009 года
решением единственного участника. Возглавляет общество и является его учредителем
— директор.
Общество имеет штампы и бланки со своим
наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.
Уставный фонд ООО «Меркурий» составляет 100 000 руб. РФ.
Целью деятельности Общества является
хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение
социально-экономических интересов членов трудового коллектива Общества.
Общество вправе осуществлять следующие виды
деятельности:
. Розничная торговля пивом, алкогольными и
другими напитками;
. Прочая торгово-закупочная деятельность, а
именно:
производство готовых к употреблению пищевых
продуктов и заготовок для их приготовления;
розничная и оптовая торговля через агентов;
поставка продукции общественного питания;
деятельность ресторанов, кафе, баров и прочих организаций
общественного питания;
. Транспортная обработка грузов, их хранение и
складирование;
. Осуществление других видов деятельности, не
противоречащих законодательству Российской Федерации.
Имущество организации составляют основные фонды,
оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в
самостоятельном балансе.
Общество может от своего имени приобретать
имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде.
Имущество Общества является собственностью
Общества. Участники не пользуются какими-либо обособленными правами на объекты,
входящие в состав имущества Общества, в том числе на объекты, переданные ими в
качестве вкладов в уставный фонд.
Общество несет ответственность по своим
обязательствам любым принадлежащим ему имуществом, на которое согласно
законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание.
Источниками формирования имущества организации
являются доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от
других видов хозяйственной деятельности.
Деятельность, подлежащая лицензированию,
осуществляется только после получения соответствующей лицензии. Так, данной
организацией получены лицензии на осуществление следующих работ и услуг:
розничная торговля алкогольными напитками и
табачными изделиями;
розничная торговля (за исключением алкогольных
напитков и табачных изделий).
Финансовый год Общества совпадает с календарным
годом.
Организационная структура ООО
«Меркурий» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура ООО
«Меркурий»
Организация труда ООО «Меркурий»
регламентируется Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о службе
персонала, контрактами сотрудников, Договором о материальной ответственности.
Управленческий персонал состоит из работников,
обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда
входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие — директор
(заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы,
заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т. д.
Общее руководство магазином осуществляет
директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой,
занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает
охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены
службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и
финансов.
Заместитель директора (заведующего) магазином
руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы
организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.
Бухгалтерский аппарат принимает от материально
ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их,
учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие
бухгалтерские операции.
Администратор следит за состоянием выкладки
товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли,
принимает решения по претензиям покупателей и т. д.
Заведующие товарными отделами (секциями)
организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных
запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают
товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных
ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).
Основной (торгово-оперативный) персонал — это
продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т. е. работники, занятые обслуживанием
покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и
уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка
работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих
товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния),
подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного
спроса и т. д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к
выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой
машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.),
выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.
Вспомогательный персонал обеспечивает
обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем
санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший
обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т. д.
Товарно-отраслевое разделение позволяет
работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких
товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров,
более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.
Разделение труда по квалификационному признаку
основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с
их квалификацией. Соотношение количества продавцов различной квалификации в
розничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров.
Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпуска
товары, тем большее число продавцов высокой квалификации должно быть в штате
магазина.
ООО «Меркурий» организует
бухгалтерский учет и представляет отчетность в порядке, установленном
законодательными и правовыми актами РФ. Бухгалтерский
учет в ООО «Меркурий» осуществляется бухгалтерией, являющейся
самостоятельным структурным подразделением и возглавляемой главным бухгалтером.
Для своевременного принятия оперативных
управленческих решений руководству общества ежеквартально до 19 числа представляются
сведения о затратах на реализацию продукции и данные оперативного учета
дебиторской и кредиторской задолженности.
Бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной
форме с использованием в учетном процессе компьютерной техники. Учетная политика
предприятия соответствует нормативным актам РФ в области бухгалтерского учета и
закреплена отдельным приказом по предприятию.
.2 Общая экономическая характеристика ООО
«Меркурий»
Рассмотрим основные показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012
гг. (таблица 2.1.1). Более детальное рассмотрение показателей
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012
гг. представлена в Приложении 1.
Таблица 1 — Показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Показатели |
Ед.изм. |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темпы |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||||||
|
Уставный |
тыс.руб. |
586 |
605 |
613 |
622 |
103,2 |
101,3 |
101 |
|
Стоимость |
тыс.руб. |
2 |
3 |
3 |
2 |
114,0 |
100,3 |
88 |
|
Выручка |
тыс.руб. |
34 |
40 |
43 |
50 |
118,5 |
108,1 |
115 |
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
25 |
28 |
31 |
35 |
115,6 |
107,3 |
115 |
|
Чистая |
тыс.руб. |
108 |
1 |
1 |
1298,1 |
95,4 |
64 |
По данным таблицы 1, видно, что все показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Меркурий» за анализируемый
период имеют тенденцию к увеличению, кроме стоимости основных средств, которая
в 2012 году сократилось на 12%, за счет амортизационных отчислений. Также
необходимо отметить уменьшение показателей чистой прибыли на 36 %.
Для выявления причин неравномерной тенденции
изменения показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг. необходимо рассмотреть представленные
показатели более подробно.
По данным таблицы, можно констатировать, чистая
прибыль предприятия уменьшается из года в год, так если в 2009 году читая
прибыль составила 108 тыс.руб., в 2010 году чистая прибыль увеличилась до 1402
тыс.руб., то в 2011 году она составила 1338 тыс.руб., что ниже результатов 2010
года на 64 тыс.руб., в 2012 году прибыль предприятия сократилась до 860
тыс.руб, что меньше результатов 2009 года на 36%, или прибыль уменьшилась по
сравнению с 2010 годом на 542 тыс.руб. (рисунок 2).
Рисунок 2 Динамика прибыли ООО
«Меркурий» за 2009-2012 гг., тыс.руб.
При этом наблюдается общий рост выручки ООО
«Меркурий» за 2009-2012гг., так выручка от продажи товаров, работы и
услуг ООО «Меркурий» в 2009 году составила 34108 тыс. руб., в 2010
году выручка увеличилась на 18,5 %, и составила 40415 тыс. руб., и в 2012 году
выручка достигла до 50 324 тыс.руб. (рисунок 3).
Рисунок 3 Динамика выручки ООО
«Меркурий» за 2009-2012 гг., тыс.руб.
Необходимо отметить, что за 2011 год наблюдается
сокращение темпа роста выручки: если по результатам 2010 года темп роста
составил 118,5%, то в 2011 году темп роста сократился до 108,1 %.
Также можно наблюдать постепенное увеличение
затрат на производство и реализацию продукции, что непосредственно повлияло на
себестоимость продукции предприятия (рисунок 4).
Рисунок 4. Динамика себестоимости продукции
(услуг) ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг., тыс.руб.
Себестоимость продукции (услуг) ООО
«Меркурий» за 2009-2012 гг., имеет тенденцию к увеличению, так в 2009
г. себестоимость составила 25046 тыс. руб, 2010 году себестоимость составила 28
941 тыс.руб, в 2011 году она увеличилась на 2124 тыс.руб. и составила 31 065
тыс.руб. и 2012 году абсолютное изменение составило 4646 тыс.руб.,
соответственно себестоимость составила 35 711 тыс.руб.
По данным таблицы 1. видно, что темп роста
себестоимости в 2009 году сократился до 107,3 %, в предыдущем году он составил
115,6 %, затем наблюдается повышение себестоимости на 15 % Увеличение темпа
роста себестоимости за анализируемый период отрицательно сказалось на росте
прибыли ООО «Меркурий».
Анализ динамики уставного капитала за 2009 —
2010 г.г. показал, что в 2009 году уставной капитал составлял 586 тыс. руб., в
2010 году темп прироста составил 103,2% и уставной капитал составил 605 тыс.
руб., и в 2012 году уставной капитал увеличился на 1% по сравнению с 2011
годом. Уставный капитал за анализируемый период увеличился по решению общества
ООО «Меркурий».
В динамике изменения запасов предприятия с 2009
года по 2012 год наблюдается увеличение, при этом наибольший удельный вес имеют
запасы готовой продукции и товары для перепродажи. Так в 2010 году темп
прироста составил 103,9%, при этом сумма запасов увеличилась на 315 тыс. руб.,
по сравнению с 2009 годом. В 2011 году запасы увеличились на 2271 тыс. руб.,и
составили 10550 тыс. руб. Таким образом, в 2012 году запасы увеличились почти
на 1,5 раза по сравнению с 2009 годом, при этом затоваренность увеличивается и
снижается оборачиваемость запасов. что является отрицательным фактором в
деятельности предприятия.
Можно предположить, что сокращение темпа роста
выручки и следовательно темпа роста прибыли, повышение себестоимости продукции
предприятия было вызвано общим кризисным экономическим положением страны и
республики, что повлияло на покупательскую способность населения.
Рассмотрим показатели кредиторской и дебиторской
задолженности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг. (таблица 2).
Таблица 2 — Показатели кредиторской и
дебиторской задолженности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Показатели, |
Ед.изм. |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темпы |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||||||
|
Кредиторская |
тыс.руб. |
3 |
2 |
5 |
7 |
92,0 |
173,8 |
137 |
|
краткосрочные |
тыс.руб. |
503 |
180 |
1 |
3 |
35,8 |
626,7 |
305 |
|
задолженность |
тыс.руб. |
220 |
0 |
16 |
— |
— |
— |
— |
|
задолженность |
тыс.руб. |
200 |
241 |
296 |
348 |
120,5 |
122,8 |
118 |
|
бюджет |
тыс.руб. |
76 |
77 |
88 |
92 |
101,3 |
114,3 |
105 |
|
бюжет |
тыс.руб. |
52 |
55 |
91 |
108 |
105,8 |
165,5 |
119 |
|
бюжеты |
тыс.руб. |
23 |
24 |
33 |
43 |
|||
|
внебюджетные |
тыс.руб. |
49 |
85 |
84 |
106 |
173,5 |
98,8 |
126 |
|
Задолженность |
тыс.руб. |
— |
165 |
646 |
151 |
— |
391,5 |
23 |
|
Прочая |
тыс.руб. |
2 |
2 |
3 |
3 |
103,7 |
128,2 |
102 |
|
Дебиторская |
тыс.руб. |
367 |
1 |
1 |
2 |
276,8 |
162,0 |
162 |
Кредиторская задолженность в 2012 году
увеличилась по сравнению с 2009 г. на 137%. Кредиторская задолженность
превысила дебиторскую на 4341 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2009 годом
в 2,6 раза, что является отрицательным фактором. В 2012 году 49,1% кредиторской
задолженности составляют займы и кредиты (рисунок 5).
Рисунок 5 — Динамика кредиторской и дебиторской
задолженности ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг. тыс.руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что резкое
увеличение за анализируемый период кредиторской задолженности, за счет кредитов
и увеличение дебиторской задолженности отрицательно сказалось на
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Меркурий».
Показатели труду ООО «Меркурий» за
2009 — 2012 гг. представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Показатели производительности труда
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Показатели, |
Ед.изм. |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темпы |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||||||
|
Среднесписочная |
чел. |
35 |
35 |
35 |
35 |
100,0 |
100,0% |
100% |
|
Фонд |
тыс.руб. |
5 |
4 |
6 |
6 |
92,5 |
142,8% |
101% |
|
Среднемесячная |
руб. |
12 |
11 |
16 |
16 |
92,5% |
142,8% |
101% |
|
Выпуск |
тыс.руб. |
975 |
1 |
1 |
1 |
118,5% |
108,1% |
115% |
Численность работников ООО «Меркурий»
в течении анализируемого периода не изменялась и составляла 35 человек. Среднемесячная
заработная плата работников предприятия в 2012 году составила 16533 рублей, что
на 32,8 % выше уровня 2010 года. На 1 января 2013 года просроченной
задолженности по заработной плате не было.
Анализируя общую динамику основных разделов
баланса ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг. необходимо отметить, что по
всему предприятию за это период констатируется общее снижение темпа роста
основных экономических показателей, так прибыль предприятия из года в год
уменьшается, себестоимость увеличивается, динамика кредиторской и дебиторской
задолженности имеет тенденцию к увеличению.
Таким образом, по итогам проведенного
экономического анализа деятельности ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг.
можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия удовлетворительное,
но для дальнейшего развития в рыночной конкурентной среде необходимо повысить
эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.
.3 Особенности деятельности ООО
«Меркурий» на различных стадиях ее жизненного цикла
В таблицах 3 и 4 приведены динамика и структура
источников капитала ООО «Меркурий», а так же их изменение за
анализируемый период.
Таблица 3 — Показатели динамики источников
капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011г. |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Собственный |
8326 |
11 |
11956 |
12 |
132,8 |
108,1 |
103,3 |
148,4 |
2729 |
901 |
403 |
4033 |
|
Заемный |
3185 |
2931 |
5093 |
7 |
92,0 |
173,8 |
137,4 |
219,7 |
254 |
2162 |
1907 |
4323 |
|
Итого |
11511 |
13986 |
17049 |
19 |
121,5 |
121,9 |
113,5 |
168,2 |
2983 |
3063 |
2310 |
8356 |
По данным таблицы 3, видно общая величина капитала
предприятия за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению, так если в
2009 году капитал предприятия составил 11511 тыс.руб., то в 2010 году он
увеличился на 13986 тыс.руб., в 2011 году общий капитал предприятия достиг до
17049 тыс.руб и на в 2012 году увеличился до 19 359 тыс.руб. таким образом,
общий капитал предприятия увеличился на 8356 т.р. или на 68,2%.
Увеличение собственного капитала за
анализируемый период составило 4033 тыс. руб., т.е. 48,4% по сравнению с 2009
г. Величина заемного капитала выросла на 4323 тыс. руб. т.е. на 2,2% по
сравнению с 2009 г. По этим данным видно, что общий капитал предприятия состоит
в основном из собственного капитала, который имеет тенденцию к увеличению, при
этом темп роста собственного капитала уменьшается, заемный капитал предприятия
также имеет тенденцию к увеличению, темп роста его составил 219,7 %.
Таким образом, за анализируемый период на
увеличение общей величины источников финансирования повлияло резкое увеличение
заемного капитала, что является отрицательным фактором деятельности ООО
«Меркурий».
Далее рассмотрим динамику структуры источников
капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг. (таблица 4).
Таблица 4 — Динамика структуры источников
капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Изменение |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Собственный |
72,3 |
79,0 |
70,1 |
63,8 |
109,2 |
88,7 |
91,0 |
88,2 |
6,7 |
-8,9 |
-6,3 |
-8,5 |
|
Заемный |
27,7 |
21,0 |
29,9 |
36,2 |
75,8 |
142,4 |
121,1 |
130,7 |
-6,7 |
8,9 |
6,3 |
8,5 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
— |
— |
— |
— |
0 |
0 |
0 |
0 |
Как видно из таблицы 4 в ООО
«Меркурий» основной удельный вес в источниках формирования капитала
за анализируемый период занимает собственный капитал, при этом его доля
снизилась на 8,5%. Соответственно, доля заемного капитала увеличилась на 8,5%.
Так доля собственного капитала в 2009 году составила 72,3 %, в 2010 году доля
его увеличилась до 79 %, С 2011 года доля собственного капитала в структуре
источников формирования капитала Общества начинает снижаться, так в 2011 году
она составила 70,1 %, в 2012 году доля его сократилась до 63,8 % (рисунок 6).
Рисунок 6 — Динамика структуры источников
капитала ООО «Меркурий»
Доля же заемного капитала, хотя и занимает
меньшую часть за анализируемый период начинает увеличиваться, так в 2009 году
доля заемного капитала составила 27,7 %, в 2011 году его доля увеличилась до
29,9 %, и на конец 2012 года она доля его составила 36,2 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что удельный
вес заемного капитала из год в год увеличивается, темп роста за 2009 — 2012 гг
составил 130,7 %, доля собственного капитала уменьшилась на 11,8 % и составила
63,8%.
Далее более детально рассмотрим динамику состава
и структуры собственного капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
(таблица 5).
Таблица 5 — Динамика показателей собственного
капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Уставный |
586 |
605 |
613 |
622 |
103,2 |
101,3 |
101,4 |
106,1 |
19 |
8 |
9 |
36 |
|
Добавочный |
7632 |
9048 |
10005 |
10877 |
118,5 |
110,6 |
108,7 |
142,5 |
1416 |
872 |
3245 |
|
|
Нераспределеннприбыль |
108 |
1402 |
1338 |
860 |
1298,1 |
95,4 |
64,3 |
796,3 |
1294 |
-64 |
-478 |
752 |
|
Итого |
8326 |
11055 |
11956 |
12359 |
132,8 |
108,1 |
103,4 |
148,4 |
2729 |
901 |
403 |
4033 |
Собственный капитал предприятия состоит из
уставного капитала, добавочного капитала и нераспределенной прибыли. На
протяжении всего анализируемого периода собственный капитал имеет тенденцию к
увеличению — общее увеличение составило 4033 тыс.руб. или 48,4% в относительном
выражении.
Данное обстоятельство можно рассматривать как
положительный момент, так как рост собственного капитала повышает финансовую
устойчивость предприятия.
На данный результат повлияло увеличение
добавочного капитала на 3245 тыс.руб. или на 42,5% и уставного капитала на 36
тыс.руб. или 6,1%. Нераспределенная прибыль за период 2009 — 2012 гг.
увеличилась на 752 тыс.руб. или на 696.3%. Прибыль была распределена на
финансирование текущей деятельности предприятия.
Анализ изменения в структуре собственного
капитала представлен в таблице 6.
Таблица 6 — Структура собственного капитала ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Изменение |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Уставный |
7,0 |
5,5 |
5,1 |
5,0 |
0,008 |
92,7 |
98,0 |
71,4 |
-1,5 |
-0,4 |
-0,1 |
-2 |
|
Добавочный |
91,7 |
81,8 |
83,7 |
88,0 |
89,2 |
102,3 |
105,1 |
96,0 |
-9,9 |
1,9 |
4,3 |
-3,7 |
|
Нераспределенприбыл |
1,3 |
12,7 |
11,2 |
7,0 |
976,9 |
88,1 |
62,5 |
538,5 |
11,4 |
-1,5 |
-4,2 |
5,7 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
— |
— |
— |
— |
0 |
0 |
0 |
0 |
В соответствии с таблицей 6 можно отметить, что
наибольшую долю в структуре собственного капитала занимает добавочный капитал,
который имеет тенденцию к увеличению, так в 2010 году доля добавочного капитала
составила 81,8 %, в 2011 году — 83,7 % и на конец 2012 года добавочный капитал
составил 88 %. Увеличение величины добавочного капитала произошло за счет
увеличения активов по переоценке.
За анализируемый период значительно снизилась
доля уставного (на 28,6 %) и добавочного капитала на 4 %, при одновременном
увеличении удельного веса нераспределенной прибыли почти в четыре раза.
Таким образом, структура собственного капитала в
основном состоит из добавочного капитала, при этом доля уставного капитала
снижается. Доля нераспределенной прибыли резко увеличивается.
Для того, чтобы установить факторы изменения
собственного капитала составим таблицу 7 и рассмотрим движение фондов и других
средств по данным формы «Отчет об изменениях капитала» и данным
аналитического бухгалтерского учета, отражающим движение уставного, резервного
и добавочного капитала, нераспределенной прибыли..
Таблица 7 — Динамика показателей элементов
собственного капитала ООО «Меркурий»
|
Показатель |
На |
Изменение |
||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
Всего |
|
|
Уставный |
586 |
605 |
613 |
622 |
19 |
8 |
9 |
36 |
|
Добавочный |
7632 |
9048 |
10005 |
10877 |
1416 |
957 |
872 |
3245 |
|
Нераспределенная |
108 |
1402 |
1338 |
860 |
1294 |
-64 |
-478 |
752 |
|
Итого |
8326 |
11055 |
11956 |
12359 |
2729 |
901 |
403 |
4033 |
Как видно из таблицы 7 прирост собственного
капитала произошел за счет реинвестирования прибыли и за счет переоценки
основных средств. Переоценка собственных средств осуществлялась в 2009 и 2010
годах, что повлекло увеличение добавочного капитала в 2010 году на 1416
тыс.руб., в 2011 году на 957 тыс.руб., и в 2012 году добавочный капитал
увеличился на 872 тыс.руб. Уставной капитал предприятия имеет также тенденцию к
увеличению, так в 2009 году он составил 586 тыс.руб., в 2010 году увеличился на
19 тыс.руб., и составил 605 тыс.руб., в 2011 году составил 613 тыс.руб. и на
конец 2012 году возрос до 622 тыс.руб.
В рассматриваемом предприятии собственный
капитал увеличился за счет фонда переоценки имущества на 3245 тыс. руб., за
счет увеличения уставного капитала на 36 тыс. руб., а капитализация прибыли
увеличилась на 752 тыс. руб., или на 696,3% в относительном выражении. В
собственном капитале фонд целевого финансирования и поступлений отсутствует.
Большое влияние на финансовое состояние
предприятия оказывают состав и структура заемных средств, т.е. соотношение
долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных финансовых обязательств. Далее
исследуем динамику элементов заемного капитала (таблица 8).
Таблица 8 — Показатели динамики заемного
капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Краткосрочные |
503 |
180 |
1 |
3 |
35,8 |
626,7 |
305,0 |
684,0 |
-323 |
948 |
2312 |
2937 |
|
Кредиторская |
1936 |
1929 |
2 |
2 |
99,6 |
154.0 |
81,3 |
124,8 |
-7 |
1042 |
-554 |
481 |
|
Резервы |
746 |
822 |
994 |
1143 |
110,2 |
120,9 |
115,0 |
153,2 |
76 |
172 |
149 |
397 |
|
Итого |
3185 |
2931 |
5093 |
7000 |
92,0 |
173,8 |
137,4 |
219,8 |
-254 |
2162 |
1907 |
3815 |
Из вышеприведенной таблицы следует, что за
отчетный год с 2009 по 2012 сумма заемных средств увеличилась на 3815 тыс. руб.,
или на 119,8 %. Краткосрочные кредиты за весь период увеличиваются и к 2012
году составили 3440 тыс. руб. Кредиторская задолженность за весь
рассматриваемый период увеличилась почти в 1,5 раза, так в 2009 году они
составили 1936 тыс.руб., в 2010 году составили 1929 тыс.руб., в 2011 году
увеличились на 1042 тыс.руб. и составили 2971 тыс.руб., и в 2012 году
наблюдается уменьшение кредиторской задолженности на 554 тыс.руб.
Резервы предстоящих расходов за 2009 — 2012 гг
увеличились на 53,2%, так темп прироста в 2010 году составил 110,2 %, в 2011
году резервы предстоящих расходов увеличились еще на 20,9 %, в 2012 году
увеличились на 15 % и составили 1143 тыс.руб. Такое
изменение сумм заемного капитала ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
было вызвано финансовой политикой предприятия по получении краткосрочных
кредитов. Далее рассмотрим
структуру заемного капитала (таблица 9).
Таблица 9 — Анализ структуры заемного капитала
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Источник |
Структура |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011гк2010г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Краткосрочные |
15,8 |
6,1 |
22,2 |
49,2 |
38,6 |
363,9 |
221,6 |
311,4 |
-9,7 |
16,1 |
27 |
33,4 |
|
Кредиторская |
60,8 |
65,8 |
58,3 |
34,5 |
108,2 |
88,6 |
59,2 |
56,7 |
5 |
-7,5 |
-23,8 |
-26,3 |
|
Резервы |
23,4 |
28,1 |
19,5 |
16,3 |
120,1 |
69,4 |
83,6 |
69,6 |
4,7 |
-8,6 |
-3,2 |
-7,1 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
— |
— |
— |
— |
0 |
0 |
0 |
0 |
По данным таблицы, можно констатировать, что
заемный капитал ООО «Меркурий» состоит в основном из доли
краткосрочных кредитов, которая за анализируемый период имеет равномерную
тенденцию к увеличению, доля кредиторской задолженности постепенно уменьшается.
Так, из таблицы 9 произошли существенные изменения и в структуре заемного
капитала: доля кредиторской задолженности уменьшилась на 26,3%, резервов
предстоящих расходов на -7,1%, а доля краткосрочных банковских кредитов
увеличилась на 33,4%. Это свидетельствует о увеличении заемных капиталов ООО
«Меркурий», что является отрицательным фактором в деятельности
общества
Таблица 10 — Показатели финансовой устойчивости
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Показатель |
Уровень |
|||||||
|
2009г. |
2010 |
2011 |
2012 |
Абсолютное |
||||
|
2008 |
2009 |
2010 |
Всего |
|||||
|
Коэффициент |
0,72 |
0,79 |
0,70 |
0,64 |
0,07 |
-0,09 |
-0,06 |
-0,08 |
|
Коэффициент |
0,28 |
0,21 |
0,30 |
0,36 |
-0,07 |
0,09 |
0,06 |
0,08 |
|
Коэффициент |
0,28 |
0,21 |
0,30 |
0,36 |
-0,07 |
0,09 |
0,06 |
0,08 |
|
Коэффициент |
2,61 |
3,77 |
2,35 |
1,76 |
1,16 |
-1,42 |
-0,59 |
-0,85 |
Из таблицы 10 видно, что, показатель
коэффициента финансовой автономии на протяжении всего рассматриваемого периода
выше нормативного значения. На начало 2009 года он составлял 0,72 пункта и к
началу 2012 года снизился на 0,08 пункта и составил 0,64. Превышение указывает
на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения
средств со стороны. Коэффициент
финансовой зависимости за анализируемый период находится в пределах норматива,
т.е. меньше 0,5. Анализ данного коэффициента показал, что в 2012 году на 1
рубль собственных средств, привлечено 36 копеек заемных. Данное обстоятельство
является положительным фактором и показывает финансовую независимость
предприятия за рассматриваемый период. Анализ
динамики коэффициента текущей задолженности показал, что доля заемных ресурсов
краткосрочного характера увеличивается из года в год, так в 2009 году доля
заемных средств в активе составила 28 %, к концу 2012 года доля увеличилась до
36 %.
Коэффициент
покрытия собственным капиталом ООО «Меркурий» за анализируемый период
снизился с 2,61 до 1,76, но соответствует рекомендованному значению (>1)
(Рисунок 7).
Рисунок 7 — Показатели финансовой устойчивости
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
По итогам анализа относительных показателей
финансовой устойчивости ООО «Меркурий» можно сделать вывод, что
предприятие является финансово независимым, при этом доля заемных средств
краткосрочного характера увеличивается из года в год, что является
отрицательным фактором. Одним из
показателей применяемых для оценки эффективности использования заемного
капитала является эффект финансового рычага. Исходные данные для расчета
представлены в таблице.
Таблица 11 — Динамика исходных данных и значений
эффекта финансового рычага
2010
г.
2011
г.
Величина
активов, в тыс.руб,.
13986
17049
19359
Собственный
капитал, в тыс.руб,
9690,5
11505,5
12157,5
Заемный
капитал, в тыс.руб,
3058
4012
6046,5
Амортизационные
отчисления
3611
3681
4086
Прибыль
1402
1338
860
%
к уплате
42
274
462
Экономическая
рентабельность активов, в %
-0,16
-0,14
-0,17
СРСП,
в %
0,014
0,07
0,08
Соотношение
ЗК и СК, в тыс.руб,
0,32
0,35
0,49
Значение
ЭФР
-0,0445
или — 4,45%
-0,0588
или — 5,88
-0,098
или -9,8
На протяжении всего периода эффект финансового
рычага имеет отрицательное значение. Наименьшее снижение рентабельности
собственного капитала (- 4,45%) наблюдается в 2010 году. При этом соотношение
собственного и заемного капитала составляло 70% к 30%.
В последующие годы соотношение собственного и
заемного капитала менялось в сторону заемного капитала, но незначительно: на
конец рассматриваемого периода соотношение составляло 63 % к 37%. При этом ЭФР
составил в 2010 году — 4,45 %, в 2009 году — 5,88 %, и в 2012 году он понизился
до — 9,8 %, что свидетельствует о финансовом ухудшении положения предприятия за
анализируемый период.
Таким образом, по итогам проведенного анализа
состава и структуры источников формирования финансовых ресурсов ООО
«Меркурий», можно констатировать, что за анализируемый период, общий
капитал предприятия состоит в основном из собственного капитала, который имеет
тенденцию к увеличению, при этом темп роста собственного капитала уменьшается,
заемный капитал предприятия имеет тенденцию к увеличению, темп роста его
составил 219,7 %. За анализируемый период на увеличение общей величины
источников финансирования повлияло резкое увеличение заемного капитала, что
является отрицательным фактором деятельности ООО «Меркурий».
Увеличивающийся отрицательный показатель ЭФР свидетельствует о росте
задолженности предприятия и повышении финансового риска предприятия. Следует ожидать
возможных в обзорном будущем значительных финансовых затруднений, о чем
свидетельствует чрезмерное использование краткосрочных кредитов в качестве
источника финансирования долгосрочных вложений.
Проведем горизонтальный и вертикальный анализ
динамики соотношения общей величины внеоборотных и оборотных активов. Для
анализа построим аналитическую таблицу, характеризующую состав и структуру
имущества ООО «Меркурий» (таблица 12).
Таблица 12 — Состав и динамика имущества ООО
«Меркурий»
|
Вид |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Внеоборотн |
2653 |
3025 |
3034 |
2665 |
114,0 |
100,3 |
87,8 |
100,4 |
372 |
9 |
-369 |
12 |
|
Оборотные |
8858 |
10961 |
14015 |
16694 |
123,7 |
127,9 |
119,1 |
188,5 |
2103 |
3054 |
2679 |
7836 |
|
Итого |
11511 |
13986 |
17049 |
19359 |
121,5 |
121,9 |
113,5 |
168,2 |
2475 |
3063 |
2310 |
7848 |
В целом за период общая величина имущества
предприятия увеличилось на 7836 тыс.руб., что в относительном выражении
составило 88,4%. Данное увеличение обусловлено ростом стоимости оборотных
активов на 7836 тыс.руб. или на 88,4% в относительном выражении. Внеоборотные
активы увеличились на 12 тыс.руб., что составляет 0,4%.
Таблица 13 — Состав структуры имущества ООО
«Меркурий»
|
Вид |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Внеоборотн |
23 |
22 |
18 |
14 |
95,6 |
81,8 |
77,8 |
60,9 |
-1 |
-4 |
-4 |
-9 |
|
Оборотные |
77 |
78 |
82 |
86 |
101,2 |
105,1 |
104,9 |
111,7 |
1 |
4 |
4 |
9 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
— |
-1 |
-4 |
-4 |
-9 |
Оценивая структуру имущества предприятия, можно
отметить, что соотношение внеоборотных и оборотных активов меняется
незначительно. Доля внеоборотных активов колеблется в пределах 23 — 14% от
общей величины имущества. Соответственно доля оборотных активов составляет от
77% до 86% в 2009 и 2012 годах соответственно. За
последние три года структура активов ООО «Меркурий» изменилась: доля
внеоборотных активов уменьшилась в 2012 году на 9%, настолько же увеличилась
доля оборотного капитала. Далее проведем анализ динамики состава внеоборотных
активов
Таблица 14 — Динамика внеоборотного капитала ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Внеоборотн |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010г. |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Основные |
2653 |
3025 |
3034 |
2665 |
114,0 |
100,3 |
87,8 |
100,4 |
372 |
9 |
-369 |
12 |
Внеоборотные активы ООО «Меркурий»
представлены только основными средствами, которые за анализируемый период
увеличились на 12 т.р. или на 0,4%. При этом можно наблюдать увеличение
внеоборотных активов в 2010 году на 14 %, и в 2011 году на 0,3 %. В 2012 году
наблюдается уменьшение внеоборотных активов на 12,2 %.
Далее
рассмотрим структуру внеоборотных активов капитала ООО «Меркурий» за
2009 — 2012 гг.
Таблица 15 — Структура внеоборотного капитала
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Внеоборотные |
Наличие |
||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
изменение |
|
|
2011 |
|||||
|
Основные |
100 |
100 |
100 |
100 |
0 |
В структуре внеоборотного капитала ООО
«Меркурий» всю долю занимают основные средства. За анализируемый
период сумма основного капитала увеличилась на 0,4%. Основной капитал состоит
на 100% из основных средств предприятия. На 12 тысяч рублей увеличилась сумма
основных средств, что свидетельствует о приросте инвестиционной деятельности
ООО «Меркурий». Поскольку внеоборотные активы представлены только
основными средствами, необходимо провести анализ динамики их состава (таблица
16).
Таблица 16 — Динамика основных средств ООО
«Меркурий» за 200 -2012 гг.
|
Группировка |
Наличие |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011гк 2010г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Здания |
4071 |
3781 |
3781 |
3781 |
92,9 |
100 |
100 |
92,9 |
-290 |
0 |
0 |
-290 |
|
Машины |
556 |
560 |
788 |
824 |
100,7 |
140,7 |
104,6 |
148,2 |
4 |
228 |
36 |
268 |
|
Транспортные |
1571 |
2220 |
2026 |
2026 |
141,3 |
91,3 |
100 |
129 |
649 |
-194 |
0 |
455 |
|
Производственный |
47 |
75 |
120 |
120 |
166,7 |
160 |
100 |
255,3 |
28 |
45 |
0 |
73 |
|
Итого |
6245 |
6636 |
6715 |
6751 |
106,26 |
101,19 |
100,5 |
108,1 |
391 |
79 |
36 |
506 |
В динамике основных средств ООО
«Меркурий», за анализируемый период сумма основных средств
увеличилась на 506 тысяч рублей. Неравномерное изменение суммы основных средств
за этот период было вызвано проведенной переоценкой в 2010-2011 гг. Так в 2010
году сумма основных средств по статье «машины и оборудования»
увеличилась на 0,7 % и в 2011 году на 40.7 %. В 2012 году было закуплено
оборудования на сумму 36 тыс.руб. Показатель статьи «здания»
уменьшился на 290 тыс. руб и составил на начало 2012 года 3781 тыс. руб.
Транспортные средства за весь исследуемый период увеличились на 455 тыс. руб.
По сравнению с 2009 г. увеличился целых 1,3 раза. Производственный и хозяйственный
инвентарь тоже за весь рассматриваемый период увеличился на 73 тыс.руб.
Таблица 17 — Динамика структуры основных средств
|
Группировка |
Структура |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011гк 2010г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Здания |
65 |
57 |
56 |
56 |
87,7 |
98,2 |
100 |
86,1 |
-8 |
-1 |
0 |
-9 |
|
Машины |
9 |
8 |
12 |
12 |
88,9 |
150 |
100 |
133,3 |
1 |
4 |
0 |
3 |
|
Транспортные |
25 |
34 |
30 |
30 |
136 |
88,2 |
100 |
120 |
9 |
-4 |
0 |
5 |
|
Производственный |
1 |
1 |
2 |
2 |
100 |
100 |
200 |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
Анализируя структуру основных средств
предприятия, можно отметить, что наибольший удельный вес умеет статья
«здания». Их доля колеблется в пределах 65 -56%. Доля статьи
«транспортные средства» имеет тенденцию к увеличению, так если в 2009
году доля этой статьи составила 25 %, то в 2012 году их доля увеличилась на 20
%. За весь исследуемый период доля показателя машины и оборудования ООО
«Меркурий» увеличились всего на 3%. Наименьшую доля в структуре
основных средств занимает статья «Производственный и хозяйственный
инвентарь» который за анализируемый период составлял 1 -2 % от общей суммы
основных средств.
Для оценки интенсивности использования основных
средств рассчитаем коэффициенты обновления и выбытия по каждому виду основных
средств. Результаты расчетов представлены в таблице 18.
Таблица 18 — Показатели движения основных средств
ООО «Меркурий» за период 2010-2012 гг.
|
Коэффициент |
Значение |
Изменение |
||||
|
2010г. |
2011г. |
2012г. |
2011 |
2012 |
2012 |
|
|
Коэффициент |
0,58 |
0,55 |
0,58 |
-0,03 |
0,03 |
0 |
|
Коэффициент |
0,42 |
0,45 |
0,42 |
0,03 |
-0,03 |
0 |
|
Коэффициент |
0,11 |
0,08 |
0,005 |
-0,03 |
-0,075 |
0,045 |
|
Коэффициент |
0,06 |
0,076 |
0 |
0,016 |
0 |
0 |
Для оценки технического состояния основных
средств были рассчитаны коэффициенты износа и годности основных средств,
которые характеризуют соответственно долю изношенной и долю годной к
эксплуатации части основных средств.
По данным таблицы 18 можно констатировать, что
коэффициент износа за анализируемый период практически не изменился и составил
на конец 2012 года 0,58 пункта или 58 % основных средств ООО
«Меркурий» находятся в состоянии изношенности. Коэффициент годности
за этот период так же не изменился и составил 0,42 пункта, т.е. только 42 %
основных средств являются годными. Коэффициент обновления из года в год
уменьшается, так если в 2010 году коэффициент обновления составил 0,11 %, то в
2012 году коэффициент обновления сократился до 0,005 %. Это означает что в ООО
«Меркурий» обновление основных средств за анализируемый период
находится не на достаточном уровне. Коэффициент выбытия в 2010 году составил
0,06 %, в 2011 году коэффициент выбытия уменьшился до 0,076% и в 2012 году
основные средства не изменились.
Таким образом, по итогам анализа относительных
показателей движения основных средств, можно констатировать, что в ООО
«Меркурий» за 2010 — 2012 гг. более половины основных средств
находятся на грани износа, руководство не уделяет внимание на необходимость
обновления основных средств, что является отрицательным фактором в деятельности
предприятия.
Далее проанализируем изменения, произошедшие в
составе и структуре оборотных средств (таблица 19).
Таблица 19 — Динамика оборотных средств ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Вид |
Наличие |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011гк 2010г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Оборотные |
8858 |
10961 |
14015 |
16694 |
123,7 |
127,9 |
119,1 |
188,5 |
2103 |
3054 |
2679 |
7836 |
|
Запасы |
7964 |
8279 |
10550 |
10878 |
103,9 |
127,4 |
103,1 |
136,6 |
315 |
2271 |
328 |
2914 |
|
Краткосрочная |
367 |
1016 |
1646 |
2659 |
276,8 |
162,0 |
161,5 |
724,5 |
649 |
630 |
1013 |
2292 |
|
Денежные |
527 |
1666 |
1819 |
3157 |
316,1 |
109,2 |
173,5 |
599,0 |
1139 |
153 |
1338 |
2630 |
В соответствии с таблицей 19 за рассматриваемый
период оборотные активы увеличились на 7836 тыс. руб. или на 88% в
относительном выражении. За анализируемый период увеличение стоимости оборотных
активов обусловлено ростом каждой их составляющей, прежде всего запасов. Запасы
увеличились на 2914 тыс. руб, т.е. темп роста величины запасов составляет
36,6%. Краткосрочная дебиторская задолженность также увеличилась за исследуемый
период на 2291 тыс. руб., или на 634%, денежные средства выросли на сумму 2630
тыс. руб. или 499% в относительном выражении. Данные изменения нельзя
характеризовать положительно, т.к. значительный рост этих показателей
свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия.
Для того, чтобы увидеть, как изменился удельный
вес каждого элемента оборотных активов ООО «Меркурий», необходимо
провести анализ структуры оборотных средств предприятия (таблица 20).
Таблица 20 — Структура оборотных средств ООО
«Меркурий»
|
Вид |
Наличие |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011гк 2010г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Оборотные |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
— |
— |
— |
— |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Запасы |
90,0 |
75,5 |
75,3 |
65,2 |
83,9 |
99,7 |
86,6 |
72,4 |
-14,5 |
-0,2 |
-10,1 |
-24,8 |
|
Краткоср |
4,1 |
9,3 |
11,7 |
15,9 |
226,8 |
125,8 |
135,9 |
387,8 |
5,2 |
2,4 |
4,2 |
11,8 |
|
Денежные |
5,9 |
15,2 |
13,0 |
18,9 |
257,6 |
85,5 |
145,4 |
320,4 |
9,3 |
-2,2 |
5,9 |
13,0 |
Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в
оборотных активах имеют запасы: в 2009 году они занимали 90,0% оборотных
активов. А к 2011 году за счет увеличения доли дебиторской задолженности и
денежных средств, доля запасов уменьшилась на 24,8% по сравнению с 2009 годом.
Далее проведем анализ динамики состава и
структуры запасов и дебиторской задолженности. В таблице 21 представлена
динамика состава запасов предприятия.
Таблица 21 — Динамика состава запасов ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Наименование |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Запасы |
7964 |
8279 |
10550 |
10878 |
103,9 |
127,4 |
103,1 |
136,6 |
315 |
2271 |
328 |
2914 |
|
Сырье |
1020 |
1185 |
1325 |
1628 |
116,2 |
111,8 |
122,9 |
159,6 |
165 |
140 |
303 |
608 |
|
Животные |
50 |
82 |
— |
— |
164,0 |
0 |
0 |
0 |
32 |
0 |
0 |
0 |
|
Затраты |
590 |
436 |
1079 |
747 |
73,9 |
247,5 |
69,2 |
126,6 |
-154 |
643 |
-332 |
157 |
|
Готовая |
6104 |
6426 |
8046 |
8453 |
105,3 |
125,2 |
105,1 |
138,5 |
322 |
1620 |
407 |
2349 |
|
Расходы |
200 |
150 |
100 |
50 |
75,0 |
66.7 |
50,0 |
25,0 |
-50 |
-50 |
-50 |
-150 |
По данным таблицы 21, можно констатировать, что
динамика состава запасов ООО «Меркурий» из года в год увеличивается,
так на конец 2009 года общее количество запасов составили 7964 тыс.руб, в 2010
году они увеличились до 8279 тыс.руб., в 2011 году увеличение составило 10550
тыс.тыс.руб., и на конец 2012 года увеличение составило 328 тыс.руб. или темп
роста составил 36,6 %.
Наибольший темп роста из состава запасов имеет
статья «сырье и материалы», так темп роста за анализируемый период
составил 59,6 %. В составе запасов животные на выращивание и откорме имелись
только в 2009 и 2010 гг.
Постепенное уменьшение наблюдается по статье
«расходы будущих периодов», так их сумма уменьшилась в 2008 году на
25 %, в 2011 году уменьшились еще на 8,3 %, и наконец 2012 года составили лишь
50 тыс.руб.
Далее рассмотрим структуру состава запасов ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг. (таблица 22)
Таблица 22 — Структуры состава запасов ООО
«Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Наименование |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Запасы |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
— |
— |
— |
— |
||||
|
Сырье |
12,8 |
14,3 |
12,6 |
15,0 |
111,7 |
88,1 |
119,0 |
117,1 |
1,5 |
-1,7 |
2,4 |
2,2 |
|
Животные |
0,7 |
1,0 |
0 |
0 |
142,8 |
0 |
0 |
0,3 |
-1 |
0 |
-0,7 |
|
|
Затраты |
7,4 |
5,3 |
10,2 |
6,9 |
71,6 |
192,4 |
67,6 |
93,2 |
-2,1 |
4,9 |
-3,3 |
-0,5 |
|
Готовая |
76,6 |
77,6 |
76,3 |
77,7 |
101,3 |
98,3 |
101,8 |
101,4 |
1 |
-1,4 |
1,4 |
1,1 |
|
Расходы |
2,5 |
1,8 |
0,9 |
0,4 |
72,0 |
50,0 |
44,4 |
16 |
-0,7 |
-0,9 |
-0.5 |
-2,1 |
По данным таблицы 22 видно, что структура
состава запасов ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг. в основном состоит
из статьи «Готовая продукция и товары для перепродажи», которая из
года в год увеличивается, так в 2007 году эта статья занимала 76,6 %, то на
конец 2012 года доля ее увеличилась до 77,7 %. Так же тенденцию увеличения
имеет статья «Сырье и материалы», так если в 2009 году она заняла
12,8 % в общей структуре, то на конец 2012 года она увеличилась до 15 %.
Наименьшую долю в структуре запасов ООО
«Меркурий» на конец 2012 года заняли «Расходы будущих
периодов» и составили 0,4 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что за
анализируемый период запасы ООО «Меркурий» в основном состоят из
запасов готовой продукция и товаров для перепродажи — 77,7 %, и запасов сырья и
материалов — 15 %, что может отрицательно сказаться на деятельности предприятия,
так как увеличение запасов из года в год по статьям «Готовая продукция и
товары для перепродажи», «Сырье и материалы» показывает
уменьшение товарооборачиваемости и увеличение объемов залежей на складах ООО
«Меркурий».
Далее проведем анализ дебиторской задолженности
ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг. Данные для анализа дебиторской
задолженности представлены в таблице 23.
По данным таблицы 23, можно констатировать, что
дебиторская задолженность ООО «Меркурий» состоит только из
краткосрочной задолженности.
Таблица 23 — Динамика состава дебиторской
задолженности
|
Наименование |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Дебиторская |
367 |
1016 |
164 |
2659 |
276,8 |
16,14 |
1621,3 |
724,5 |
649 |
-852 |
2495 |
2292 |
|
Прочая |
367 |
1016 |
1646 |
2659 |
276.8 |
16,14 |
1621,3 |
724,5 |
649 |
-852 |
2495 |
2292 |
Анализ таблицы, показывает, что в целом
дебиторская задолженность ООО «Меркурий» за анализируемый период
увеличилась на 2292 тыс.руб. или почти в 5,5 раз, что является отрицательным
фактором. Этот фактор был вызван не состоятельностью предприятия за
анализируемый период аккумулировать денежные средства за продажу товаров от
населения. Необходимо отметить, что в практике деятельности торговых
предприятий РС (Я), особенно, находящихся в маленьких поселках, где все друг
друга знают, имеет место продажи продуктов населению «под запись»,
т.е. продавцы не получая денежных средств за проданный товар, просто записывают
в тетрадь долг покупателя. Данный фактор и явился причиной увеличения
дебиторской задолженности ООО «Меркурий» по имеющимся 5 магазинам.
Для оценки платежеспособности и ликвидности
предприятия проведем расчет относительных коэффициентов ликвидности и
платежеспособности (таблица 24).
Таблица 24 — Динамика коэффициентов ликвидности
активов ООО «Меркурий»
|
Показатель |
Рекомендуемое |
Значение |
Изменение |
||||
|
2010г. |
2011г. |
2012г. |
2010 |
2011 |
Всего |
||
|
Коэффициент |
0,2 |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
0 |
0 |
0 |
|
Коэффициент |
0,5 |
0,6 |
0,8 |
0,8 |
0,2 |
0 |
0,2 |
|
Коэффициент |
1 |
3,2 |
6,2 |
2,5 |
3,0 |
-3,7 |
-0,7 |
Анализ динамики коэффициентов ликвидности
активов ООО «Меркурий» за 2010 — 2012 года показал, что коэффициент
абсолютной ликвидности за анализируемый период не изменялся и составил 0,4
пункта, что находится в пределах норматива и показывает нормальный уровень
платежеспособности.
Анализ динамики коэффициента быстрой ликвидности
за 2008 — 2010гг. показал, что этот показатель увеличивается (в 2010 г. — 0,6,
2011 г. — 0,8, 2012 г. — 0,8), прогнозируемые платежные возможности предприятия
обеспечивают возможность обращения оборотных средств в денежную форму для
расчетов со своими поставщиками.
Коэффициент текущей ликвидности за анализируемый
период не соответствует нормативным значениям и показывают превышение оборотных
активов над краткосрочными обязательствами в 2010 году в 3 раза, 2011 году в 6
раз и на конец 2012 года в 2,5 раза, что свидетельствует о неэффективном
вложении средств в оборотные активы.
Таким образом, коэффициент ликвидности активов
ООО «Меркурий» за 2010 — 2012 года показал, что предприятие имеет
нормальный уровень платежеспособности, при этом наблюдается неэффективное
вложение средств в оборотные активы.
Финансовая обеспеченность предприятия
определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными
источниками их финансирования, соотношением объемов собственного и заемного
капитала, и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.
Для этого рассчитаем величину собственных оборотных средств (таблица 25).
Из таблицы видно, что собственные оборотные
средства за анализируемый период увеличились на 4021 тыс руб., или на 70,9%.
Так в 2009 году собственные оборотные средства ООО «Меркурий»
составили 5673 тыс.руб., в 2010 году увеличились на 41,5 %, в 2009 году увеличение
составило 11,1 % и на конец 2012 года собственные оборотные средства ООО
«Меркурий» составили 9694 тыс.руб.
Таблица 25 — Анализ величины собственных
оборотных средств.
|
Показатель |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
СОС |
5673 |
8030 |
8922 |
9694 |
141,5 |
111,1 |
108,6 |
170,9 |
2357 |
892 |
772 |
4021 |
Далее проведем оценку состояния оборотных
активов с точки зрения их обеспечения собственными оборотными средствами,
основанными на расчете относительных коэффициентов, который представлен в
таблице 26.
Таблица 26 — Анализ состояния оборотных активов
|
Показатель |
Нормативн |
Уровень |
|||||||
|
2009г. |
2010 |
2011 |
2012 |
Изменение |
|||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
Всего |
||||||
|
Коэффициент |
0,6-0,8 |
0,7 |
1,0 |
0,8 |
0,9 |
0,3 |
-0.2 |
0,1 |
0,2 |
|
Коэффициент |
1 |
0,6 |
0,7 |
0,6 |
0,6 |
0,1 |
-0,1 |
0 |
0 |
|
Коэффициент |
0,5 |
0,4 |
0,3 |
0,4 |
0,6 |
-0,1 |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
Из таблицы 26 видно, что за анализируемый период
коэффициент обеспеченности запасов и затрат имеет неравномерную тенденцию
изменения, так если на конец 2009 года коэффициент соответствовал рамкам
нормативного значения (0,6), то на конец 2012 года составил 0,9. Таким образом,
динамика увеличения этого коэффициента показывает тенденцию к затоваренности
предприятия, что ведет к увеличению залежей запасов и уменьшению товарооборота
предприятия.
Коэффициент финансовой независимости выше
нормативного уровня. Это свидетельствует о том, что ООО «Меркурий»
оборотные средства не полностью были сформированы за счет собственного
капитала, так в 2012 году 60 % оборотных средств обеспечивались за счет
собственного капитала, 40 % были сформированы за счет заемных средств.
Анализ динамики коэффициента соотношения заемных
и собственных средств показал, что значение коэффициента в течении
анализируемого периода увеличивается, что является отрицательным фактором, так
в 2010 году на 1 рубль собственных средств было привлечено 60 коп заемных
средств.
В целом за период общая величина имущества
предприятия увеличивается, что обусловлено ростом стоимости оборотных активов.
За анализируемый период увеличение стоимости оборотных активов обусловлено
ростом запасов готовой продукция и товаров для перепродажи — 77,7 %, и запасов
сырья и материалов — 15 %, что может отрицательно сказаться на деятельности
предприятия, так как увеличение запасов из года в год по этим статьям
показывает уменьшение товарооборачиваемости и увеличение объемов залежей на
складах ООО «Меркурий».
Анализ динамики относительных показателей
имущества предприятия показал, что предприятие имеет нормальный уровень
платежеспособности, при этом наблюдается неэффективное вложение средств в
оборотные активы. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат не соответствует
рамкам нормативного значения, что показывает тенденцию к затоваренности
предприятия. Расчет коэффициента финансовой независимости показал, что 40 %
оборотных средств ООО «Меркурий» были сформированы за счет заемных
средств, при этом наблюдается его увеличение. Так же необходимо отметить, что
динамика коэффициентов износа и годности основных средств показал изношенность
основных средств (60 %), что является отрицательным фактором в деятельности
предприятия.
Таким образом, даже при сохранении нормального
уровня платежеспособности предприятия, приходится констатировать наметившиеся
неблагоприятные тенденции использования финансовых ресурсов в ООО
«Меркурий», связанные с неэффективным вложением средств в оборотные
активы.
Для
характеристики эффективности интенсивности использования основных производственных
фондов (ОПФ) рассчитаем показатели: фондорентабельности, фондоотдачи и
фондоемкости. Результаты расчета представлены в таблице.27.
Таблица 27 — Показатели эффективности
использования основных средств ООО «Меркурий» за 2010-2012 г.г.
|
Показатель |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
Отклонения |
Отклонения |
Отклонения |
|
Фондоотдача |
14,2 |
14,4 |
17,7 |
0,2 |
3,3 |
3,5 |
|
Фондоемкость |
0,07 |
0,07 |
0,06 |
0 |
-0,01 |
-0,01 |
|
Фондорентабельность |
0,5 |
0,4 |
0,3 |
-0,1 |
-0,1 |
-0,2 |
Из таблицы видно, что показатель фондоотдачи
имеет тенденцию к увеличению. За анализируемый период он вырос на 24,6%. Это
связано в большей степени с ростом выручки от продаж продукции. Предприятие
стало более полно использовать свои основные фонды. Показатель фондоотдачи в
2011 году увеличился на 0,2 рубля в сравнении с 2008 годом и составил 14,4, а в
2012 году значительно увеличился на 3,3 и составил 17,7. Это говорит о том, что
на конец анализируемого периода на 1 рубль стоимости основных средств
приходится 17,7 рубля выпущенной продукции.
Показатель фондоемкости уменьшился в сравнении с
началом анализируемого периода на 0,01 и составил в 2012 году 0,06. Это
означает, на 1 рубль стоимости продукции приходится 6 коп стоимости основных
производственных фондов. Снижение фондоемкости означает экономию капитала
участвующего в товарообороте.
Прибыль ООО «Меркурий» за
анализируемый период сокращается, в связи с этим отмечается снижение показателя
фондорентабельности. Данный показатель в 2012 году меньше показателя 2010 года
на 0,2 пункта, что свидетельствует об уменьшении рентабельности основных
фондов.
Таким образом, можно сделать вывод, что при
увеличении показателя фондоотдачи за рассматриваемый период, сохраняется
понижение фондорентабельности, что вызвано повышением себестоимости продаваемой
продукции, и уменьшением прибыли ООО «Меркурий».
Эффективность использования оборотного капитала
определяется через систему показателей оборачиваемости и рентабельности
оборотного капитала. Поэтому далее проведем расчет данных показателей.
Оборачиваемость оборотных активов представлена в таблице 28.
Таблица 28 — Показатели оборачиваемости и
эффективности использования оборотных средств ООО «Меркурий» за
2010-2012 г.г.
|
Показатель |
2008г. |
2009г. |
2010г. |
Изменение |
Изменение |
Изменение |
|
Продолжительность |
99 |
117 |
140 |
18 |
23 |
41 |
|
Коэффициент |
3,7 |
3,1 |
2,6 |
-0,6 |
-0,5 |
-1,1 |
|
Коэффициент |
0,3 |
0,3 |
0,4 |
0 |
0,1 |
0,1 |
По данным таблицы видно, что продолжительность
одного оборота замедлилась на 41 день и составила в 2012 году 140 дней против
99 дней в 2011 году, это расценивается как отрицательный фактор, и говорит о
том, что эффективность использования оборотных средств предприятия ООО
«Меркурий» понижается.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств
уменьшился в 2012 году на 1,1 оборота и составил в 2012 году всего 2,6 оборота.
Уменьшение коэффициента оборачиваемости означает снижение отдачи в виде роста
выручки от реализации на каждый рубль вложенных оборотных средств. Т.е. это
подтверждает вывод о менее эффективном использовании имеющихся в распоряжении
предприятия активов на конец рассматриваемого периода по сравнению с
предыдущими годами.
Коэффициент загрузки оборотных средств наоборот
увеличился на 0,1 руб. и составил в 2012 году 0,4 руб. Из этого следует вывод,
что на 1 рубль реализованной в 2012 году продукции приходится 40 копеек
оборотных средств, т.е. чтобы получить 1 рубль выручки в 2012 году было
потрачено оборотных средств на 10 коп больше. Это также является негативной
тенденцией в эффективности использования финансовых ресурсов.
Таким образом, продолжительность одного оборота
увеличилась до 140 дней, в следствии чего оборачиваемость оборотных средств
уменьшилась до 2,6 оборота в год , при этом коэффициент загрузки значительно
увеличился. В связи с замедлением продолжительности одного оборота в 2012 году
на 41 дней по сравнению с 2011 годом дополнительно привлечено в оборот капитала
на сумму 5652,8 тысяч рублей. По сравнению с 2011 годом, замедление оборота
капитала на 8 дней вызвало дополнительное привлечение в оборот 1103 тысяч
рублей.
Далее рассчитаем показатели оборачиваемости
оборотных активов по их отдельным элементам и рассчитаем продолжительность
операционного цикла. Результаты расчета представлены в таблице 29.
Таблица 29 — Показатели оборачиваемости и
эффективности использования оборотных средств отдельным элементам ООО
«Меркурий» за 2009-2012 г.г.
|
Показатель |
2010г. |
2011г |
2012г |
Изменение |
Изменение |
Изменение |
|
Оборачиваемость |
58,4 |
32,8 |
23,4 |
-25,6 |
-9,4 |
-35 |
|
Оборачиваемость |
15,0 |
12,7 |
13,2 |
-2,3 |
0,5 |
-1,8 |
|
Оборачиваемость |
3,6 |
2,9 |
3,3 |
-0,7 |
0,4 |
-0,3 |
|
Длительность |
62 |
35,7 |
26,7 |
-26,3 |
-9 |
-35,3 |
По данным таблицы 29, наблюдается уменьшение
коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, так если в 2010 году
этот коэффициент составил 58,4 пункта, то на конец 2012 года он уменьшился до
23,4 пункта, что свидетельствует об увеличении объема предоставляемого кредита,
что является отрицательным фактором.
Анализ коэффициента оборачиваемости кредиторской
задолженности по ООО «Меркурий» показал, что этот коэффициент за
анализируемый период имеет неравномерную тенденцию к уменьшению, так если в
2010 году этот коэффициент составил 15 пунктов, то в 2011 году он уменьшился до
12,7, и увеличился в 2012 году на 0,5 пункта и составил 13,2, что показывает
уменьшение скорости оплаты задолженности предприятием, соответственно
увеличивается рост покупок в кредит.
Коэффициент оборачиваемости
материально-производственных запасов, показал, что этот коэффициент за
рассматриваемый период уменьшается, так если в 2010 году составил 3,6 и в 2011
году уменьшился на 0,7 и составил 2,9 пункта, в 2012 году увеличился до 3,3,
что является отрицательным фактором и свидетельствует об ухудшении организации
запасов на ООО «Меркурий», снижении спроса на товары и увеличении
затоваренности. Снижение оборачиваемости запасов является основанием для
проведения тщательного анализа организации производственно- хозяйственных
процессов, организации маркетинговой деятельности.
Коэффициент длительность операционного цикла за
анализируемый период имеет тенденцию к уменьшению, что является положительным
фактором предприятия. Так если в 2010 году данный коэффициент составил 62, то в
2011 году составил 35,7, в 2012 году уменьшился на 35,3 по сравнению с 2010
годом составил, 26,7, что приводит к уменьшению потребности в оборотных
средствах для финансирования текущей деятельности.
Руководству предприятия необходимо на основе
данных анализа разрабатывать мероприятия по снижению продолжительности оборота
каждой составляющей операционного цикла.
Обобщающими показателями эффективности
использования финансовых ресурсов являются показатели рентабельности, которые
отражают конечную эффективность работы предприятия (таблица 30).
Таблица 30 — Показатели рентабельности ООО
«Меркурий»
|
Показатель |
2010г. |
2011г. |
2012г |
Изменения |
Изменения |
Изменения |
|
Рентабельность |
0,12 |
0,04 |
0,06 |
-0,08 |
0,02 |
-0,06 |
|
Рентабельность |
0,09 |
0,03 |
0,04 |
-0,06 |
0,01 |
-0,05 |
|
Рентабельность |
0,11 |
0,09 |
-0,02 |
-0,04 |
-0,06 |
По данным расчетов можно отметить, что все
показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению. Так показатель
рентабельности продукции за анализируемый период снизился на 0,06 и составил в
2012 году 0,06. т.е. на 1 рубль себестоимости реализованной продукции в 2012
году приходится 6 коп. прибыли, тогда как в 2010 году на 1 рубль себестоимости
реализованной продукции приходилось 12 коп. Таким образом, рентабельность
продукции уменьшилась, уровень управления затратами понизился.
Показатель рентабельности продаж также снизился
по сравнению с 2010г. на 0,05 пунктов и составил в 2012 году 0,04. Значит, в
2012 году на 1 рубль выручки от реализации продукции приходится 0,04 руб. Таким
образом, за анализируемый период рентабельность продаж снизилось, что явилось
отрицательным фактором.
Рентабельность активов за анализируемый период
снизилась на 0,06 пункта, что показывает уменьшение прибыли, приходящегося на 1
рубль, вложенного в оборотные и внеоборотные активы. Таким образом, за анализируемый
период понизилась эффективность использования всего имущества ООО
«Меркурий».
Таким образом, по итогам проведенного анализа,
можно констатировать, что рентабельность предприятия снизилась, понизилась
эффективность использования всего имущества ООО «Меркурий»,
управление затратами находится на недолжном уровне.
По проведенному анализу эффективности
использования финансовых ресурсов ООО «Меркурий» за 2010 — 2012 гг.,
можно сделать следующие выводы: при увеличении показателя фондоотдачи
сохраняется понижение фондорентабельности, при этом оборачиваемость оборотных
средств сократилась, коэффициент загрузки значительно увеличился, что привело к
понижению эффективности использования финансовых ресурсов ООО
«Меркурий». Данные факторы были вызваны повышением себестоимости
продаваемой продукции общества и уменьшением ее прибыли.
Таким образом, был сделан вывод, о необходимости
на основе данных анализа разработать мероприятия по повышению эффективности
финансовой деятельности данного предприятия.
3. Пути обеспечения эффективности финансовой
деятельности организации на разных этапах жизненного цикла
.1 Рекомендации по разработке стратегии развития
организации
Эффективность управления оборотными средствами
ООО «Меркурий», к которым относятся запасы и затраты предприятия,
составляющие издержки в целом, оказывает большое влияние на результаты его
финансово-хозяйственной деятельности и обусловливается многими факторами — как
внешними, не зависящими от деятельности предприятия, так и внутренними, на
которые предприятие может и должно активно воздействовать.
Среди внешних факторов стоит выделить общую
экономическую ситуацию в стране и регионе, особенности и нестабильность
налогового законодательства, условия получения кредитов и процентные ставки по
ним, возможность целевого финансирования. Следует отметить, что перечисленным
не исчерпывается вся совокупность внешних обстоятельств, которая, без сомнения,
значительно шире [24, с.226].
Чтобы добиться роста эффективности труда
торговых работников необходимо привлекать на работу лиц на не полный рабочий
день, произвести установку современных кассовых аппаратов во всех магазинах
общества, электронных весов, осуществлять совмещение профессий, должностей,
вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по
болезни и другим причинам. При неизменной численности работников и увеличении
средней выработки одного продавца (в сопоставимых ценах) в соответствии с
ростом количества, реализованных товаров в 2012 году розничный товарооборот
может увеличиться.
Экономической службе предприятия необходимо
разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период
и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов. Это позволит
руководству предприятия и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и
эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и
равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отдельным
магазинам.
Учитывая влияние внешних
факторов, ООО «Меркурий» должно активнее использовать внутренние
рычаги и резервы, повышающие эффективность применения запасов и затрат, среди
которых можно выделить рациональное и экономное использование материальных и
топливно-энергетических ресурсов.
Снижение материало- и
энергоемкости продукции ООО «Меркурий» позволит предприятию:
улучшить свое финансовое
положение за счет снижения себестоимости продукции и увеличения прибыли;
увеличить объем товарооборота;
успешно конкурировать с другими
предприятиями на рынках сбыта, особенно за счет снижения цены на продукцию;
придерживаться объема оборотных
средств, необходимых предприятию для нормального функционирования.
Принимая решение о создании
запасов на ООО «Меркурий», нужно добиваться того, чтобы, с одной
стороны, затраты на содержание запасов были минимизированы, а с другой — не
возникал дефицит, нарушающий ритмичный ход производства и продажи продукции.
ООО «Меркурий» всегда располагает достаточным количеством запасов,
гарантирующим выполнение в срок договорных обязательств и заказов. Но эта задача
должна решаться на основе критерия минимальных общих затрат на формирование и
управление различными видами запасов.
Экономия на закупках,
сокращение затрат на транспортировку, обеспечение надежности снабжения и
производства, защита против возможного повышения цен на материальные ресурсы
путем создания буферных запасов, учет сезонных колебаний производственной
программы или спроса, выполнение графика производства играют положительную роль
в экономике ООО «Меркурий».
Хранение излишних
товарно-материальных запасов нередко является делом совершенно ненужным. Ведь
складирование только влечет за собой расходы, ничуть не увеличивая ценность
хранимой продукции. Складирование без особой необходимости всегда означает
попусту потраченные средства, другими словами, расточительство. Создание
запасов никогда не должно быть самоцелью. Наоборот, следует всегда стремиться к
освобождению от излишних запасов лежащих без движения материальных ресурсов для
ООО «Меркурий».
Для того чтобы найти пути
сокращения запасов, необходимо сначала распознать причины возникновения
излишков, а затем можно приступить к изысканию средств для устранения каждой из
них.
Существенную роль в сокращении
затрат на хранение на ООО «Меркурий» играет организация складского
хозяйства. Поскольку общие расходы на хранение товарно-материальных ценностей
на складе слагаются из многих статей, непросто составить ясное представление о
том, во сколько обходится предприятию содержание товарных запасов и как на
самом деле распределяются расходы. Первостепенная задача управления
товарно-материальными потоками состоит в том, чтобы выяснить общий объем
затрат, связанных с содержанием запасов.
Затраты на хранение можно
разделить на две главные группы: затраты, обусловленные вложением капитала в
запасы, и расходы на ведение складского хозяйства. Поскольку общей целью
материально-технического снабжения является снижение материальных затрат путем
сокращения запасов, целесообразно в расчет включать только такие расходы,
которые зависят от объема запасов.
Затраты, обусловленные вложением капитала,
находятся в прямой зависимости от общей стоимости совокупных запасов
товарно-материальных ценностей, имеющихся на предприятии. Часть запасов
помешена на склады, другая часть проходит производственный процесс или
находится в торговом помещении, или на складе готовой продукции.
Расходы на ведение складского
хозяйства на ООО «Меркурий» включают в себя такие статьи, как:
содержание складского помещения, оплата труда складского персонала,
приобретение и эксплуатация инвентаря, перевозки, убыль товара, страхование.
Запасы ООО «Меркурий»
хранятся в отдельном помещении, расчет затрат на помещение (в том числе
освещение, отопление, уборку, охрану и т.п.) не доставляет особых трудностей.
Доля их колеблется, но в среднем составляет 25-50% расходов на ведение
складского хозяйства.
Таким образом, определение и поддержание
рационального объема совокупных запасов на ООО «Меркурий» — это
важный элемент снижения затрат на предприятии.
Вместе с этим ООО «Меркурий» не
использовало всех возможностей роста товарооборота в 2012 году. Так, объем
розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:
улучшения обеспеченности и эффективности
использования товарных ресурсов;
повышения: эффективности использования трудовых
ресурсов;
открытия новой торговой точки.
Для обоснования размера прибыли, необходимой для
осуществления хозяйственной деятельности ООО «Меркурий», необходимо
осуществить общее планирование деятельности предприятия, в том числе
товарооборота на будущий период.
Нами предлагается открыть новый магазин в
п.Дюллюкю, с такой же широтой охвата потенциальных покупателей, как и в других
магазинах ООО «Меркурий». Здание нового магазина будет арендовано по
цене 12 тыс.руб в месяц с учетом коммунальный и иных платежей. Персонал ООО
«Меркурий» не будет увеличен, в связи превышением уровня
укомплектованности. Магазине будут работать 1 продавец, 1 фасовщица, по
совместительству уборщица, 1 охранник.
Следующий аспект, способствующий оптимизации
структуры имущества ООО «Меркурий» — уменьшение дебиторской
задолженности, которая в 2012 году увеличилась почтив 10 раз. Представим
динамику ее изменения за 2010-2012 гг. (таблица 3.2.1.).
Таблица 3.2.1 Динамика
дебиторской задолженности ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг., тыс.руб.
|
Наименование |
Динамика |
|||||||||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темп |
Абсолютное |
|||||||
|
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
2010 |
2011г. |
2012 |
Всего |
|||||
|
Дебиторская |
367 |
1016 |
164 |
2659 |
276,8 |
16,14 |
1621 |
724,5 |
649 |
-852 |
2495 |
2292 |
|
Прочая |
367 |
1016 |
1646 |
2659 |
276.8 |
16,14 |
1621 |
0,07 |
649 |
-852 |
2495 |
2292 |
Полученные в таблице 3.2.1 данные показали, что
объем дебиторской задолженности увеличивается, так за 2010 г. он вырос на 649
тыс.руб., 2011 г. наблюдается уменьшение задолженности на 852 тыс.руб., в 2012
году дебиторская задолженность снова увеличилась до 2659 тыс.руб. Вся
дебиторская задолженность в основном состоит из задолженности за товары и
услуги покупателям и заказчикам.
Для наглядности построим график отражающий
динамику и структуру дебиторской задолженности ООО «Меркурий» за
2009-2012 гг. (рис. 3.2.1.).
Рисунок 7 — Динамика дебиторской задолженности
ООО «Меркурий» за 2009-2012 гг.
Таким образом, руководству предприятия
необходимо особое внимание уделить росту дебиторской задолженности за последний
отчетный год.
Для того, чтобы оптимизировать структуру
имущества ООО «Меркурий» — необходимо в первую очередь сократить
оборотные активы предприятия, в частности запасы в виде готовой продукции и
товаров для перепродажи. За анализируемый период наблюдалось увеличение запасов
готовой продукции, так запасы увеличились на 2349 тыс. руб, при этом темп роста
величины запасов составил 38,4 %.
Необходимо отметить, что ООО
«Меркурий» обслуживает 5 населенных пунктов и в каждом населенном
пункте имеет по 1 магазину. В современных условиях, в силу увеличения
неплатежеспособности населения, на складах магазинов скапливаются большие
залежи продаваемой продукции, уменьшается товарооборот, в следствии чего падает
выручка предприятия. Этот фактор мы оцениваем как наиболее отрицательный в
деятельности предприятия.
.2 Экономическое
обоснование предлагаемых мероприятий
Приобретение запасов готовой продукции и товаров
для перепродажи ООО «Меркурий» за анализируемый период осуществлял за
счет получения краткосрочных займов у банков, приема товаров под реализацию у
населения, также в 2010 году руководство общества заключило договор с оптовым
магазином «Барс» г. Якутска по товарному кредиту.
Наиболее оптимальным вариантом для предприятия
было бы использование банковского кредита при формировании структуры финансовых
ресурсов. Это позволило бы снизить расходы, повысить товарооборот и улучшить
ассортимент продаваемой продукции, и в конечном счете повысить прибыль
предприятия.
Определим экономический эффект (доход, убыток)
от использования товарного кредита ООО «Меркурий» на следующем
примере.
Допустим ООО «Меркурий» приобретет у
оптовой фирмы товарный кредит стоимостью 100000 руб. Оптовый магазин
«Барс» не располагает достаточной суммой свободных денежных средств
для приобретения в товаров и прибегает к банковскому кредиту в сумме 100000
руб. под 25% годовых сроком на 5 лет с ежегодной уплатой процентов за кредит и
равномерными погашениями суммы основного долга по кредиту по 20000 руб. в год.
Ежегодная норма амортизации составляет 20%. Комиссионное вознаграждение в
расчете на год составит 5000 руб.
Рассчитаем общую сумму платежей за товарный кредит.
Определим вначале проценты за кредит:
1-ый год: 100000 ´
0,25 = 25 тыс. руб.
-ой год: (100000 — 20000) ´
0,25 = 20000 руб.
-ий год: (80000 — 20000) ´
0,25 = 15000 руб.
-ый год: (60000 — 20000) ´
0,25 = 10000 руб.
-ый год: (40000 — 20000) ´
0,25 = 5000 руб.
Итого за 5 лет проценты за кредит составят 75000
руб.
Комиссионное вознаграждение за 5 лет составит
25000 руб. (5000 руб. ´ 5 лет).
Соответственно платеж за товарный кредит (ПТК)
за 5 лет будет равен:
ПТК = 20000 ´ 5 + 75000 + 25000
= 200000 руб., или
ПТК в год составит 40000 руб.
Если предприятие без участия сторонней компании
возьмет кредит в банке (К) на тех же условиях, то общая сумма платежей по
кредиту составит следующую величину:
К = 100000 руб. + 75000 руб. — 175000 руб.
Это означает, что в течение 5 лет предприятию
будет необходимо выплатить 175000 руб.
Таким образом, экономический эффект или
дополнительная прибыль (Э) при использовании банковского кредита равна сумме
комиссионного вознаграждения оптового магазина «Барс»за вычетом налога
на прибыль:
Э = (200000 — 175000) ´
(1-0,20) = 19000 руб.
Полученная величина экономического эффекта
означает, что предприятие при использовании кредита вместо товарного кредита
может сэкономить 19000 руб. за 5 лет. Таким
образом, приобретение товара за наличные деньги, а не в виде товарного кредита
позволило бы ООО «Меркурий» снизить расходы как по уплате процентов,
так и по амортизационным отчислениям, кроме того повысился бы товарооборот,
можно было бы предложить покупателю более широкий ассортимент товара, что в
конечном счете повысило бы выручку и прибыль предприятия.
С целью максимально объективной оценки будущих
показателей деятельности, планирование будет осуществляться с помощью
экономико-статистического метода. Экономико-статистический
метод основан на сглаживании данных, в нашем случае выручки ряда магазин.
Произведем сглаживание ряда объема выручки 5 магазинов за 2012 год.
Таблица 3.1 Исходные
данные для планирования объема торговой выручки нового магазина ООО
«Меркурий» экономико-статистическим методом
|
Магазины |
Объем |
|
|
1 |
Солнце |
4352 |
|
2 |
Юпитер |
5347 |
|
3 |
Венера |
3641 |
|
4 |
Нептун |
5342 |
|
5 |
Земля |
4192 |
Сглаживание производится с помощью скользящей
средней для трех близлежащих лет, с помощью формулы:
Кn = (N1
+ N2+ N3)/
n
К1 = (4352 + 5347 + 3641) / 3 = 4447
тыс.руб.
К2 = (5347 + 3641 + 5342) / 3 = 4777
тыс.руб.
К3 = (3641 + 5342 + 4192) / 3 = 4392 тыс.руб.
Значения прироста объема товарооборота на
планируемый год определяются продолжением выровненного ряда средних на 2 шага
вперед:
К4 = К3 + 2∆
К4 = 4392 + 4612 / 2 = 4502 тыс.руб.
за год
Таким образом, плановая годовая выручка вновь
открытого магазина будет равна 4502 тыс.руб.
Далее рассчитаем увеличение себестоимости
продукции ООО «Меркурий», реализуемая новым магазином. Наценка на
товары принята по всему ООО «Меркурий» в размере 20 %.
НЦ = ПВ * 20 % = 4502*10%=450,2 тыс.руб.
ПСПТ = ПВ — НЦ = 4502-450,2 =4051,8 тыс.руб.
Рассмотрим показатель чистой прибыли,
полученного в результате внедрения предлагаемых мероприятий ( таблица 3.2)
Таблица 3.2 Показатели
экономической эффективности деятельности ООО «Меркурий» после
внедрения предлагаемых мер
|
Показатели |
За |
прогнозируемый |
Темп |
Абсолютное |
|
Доходы |
50324 |
54826 |
8,9 |
4502 |
|
Себестоимость |
(35711) |
(39762,8) |
11,3 |
4051,8 |
|
Валовая |
14613 |
15063,2 |
3,1 |
450,2 |
|
Коммерческие |
(12397) |
(12541) |
1,2 |
144 |
|
Прибыль |
2216 |
2522,2 |
13,8 |
306,2 |
|
Прочие |
(462) |
(462) |
0 |
0 |
|
Прочие |
(682) |
(682) |
0 |
0 |
|
Прибыль |
1072 |
1378,2 |
28,6 |
306,2 |
|
Отложенные |
(212) |
(212) |
0 |
0 |
|
Чистая |
860 |
1166,2 |
35,6 |
306,2 |
По данным таблицы 3.2., можно констатировать,
что чистая прибыль увеличилась на 35,6 % и составила 1166,2 тыс.руб.
Итак, в целом по результатам работы можно
отметить, что если руководство ООО «Меркурий» примет во внимание
предложенные мероприятия, то в дальнейшем общество развивается достаточно
динамично, и с учетом предложенных плановых показателей можно прогнозировать
благоприятное будущее в его деятельности.
Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что
основными источниками оптимизации структуры имущества ООО «Меркурий»
являются:
) оптимизация структуры основных средств путем
их приобретения через банковский кредит, а не в товарный кредит;
) оперативный анализ дебиторской задолженности;
) поддержание рационального объема совокупных
запасов, с сокращением расходов на ведение складского хозяйства.
) увеличение объема товарооборота, в связи
открытием новой торговой точки.
Заключение
Основная концепция для описания жизненного цикла
организации основывается на сопоставлении жизненного цикла организации с
жизненным циклом продукции. Отсюда вытекают основные моменты жизненного цикла
организации.
Жизненный цикл предприятия тесно связан с
финансовыми потоками. После возникновения и регистрации предприятия начинается
его рост. На этой стадии требуются большие финансовые вложения в организацию
производства, которые постепенно начинают перекрываться поступлениями от
реализации продукции. Начальные затраты на исследования и разработки потребуют
от предприятия значительных расходов, что вызовет отток наличности. Только с
ростом оборота основная часть расходов будет покрываться прибылью, и дефицит
сменится доходами. Если начало бизнеса успешное, оборот предприятия будет
быстро расти, по мере насыщения рынка продукцией, последует некоторый спад
роста. Новое расширение производства возможно только в том случае, если
предприятие найдет новые рынки сбыта или разработает новую продукцию, в
противном случае во избежание банкротства необходима реструктуризация.
По мнению автора, важнейшим принципом
поддержания эффективности функционирования предприятия является постоянный
контроль финансово-экономических показателей с целью обнаружения сигналов о
надвигающемся снижении эффективности и немедленной реакции на эти сигналы.
Основные мероприятия, которые позволяют повысить эффективность деятельности
предприятий на каждом этапе жизненного цикла:
к мероприятиям этапа зарождения можно отнести
такие, как постепенное внедрение на рынок, проведение активного маркетинга и
налаживание связей с поставщиками и кредиторами. На этапе зарождения
предприятия особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и
финансовой устойчивости.
на этапе роста следует проводить модернизацию
производства, обеспечивать рост качества продукции и держать под контролем
заемную политику фирм. На этапе роста важными становятся показатели
оборачиваемости и рентабельности продаж.
на этапе зрелости наступает черед мероприятий по
интенсивной модернизации и диверсификации производства, осуществляется поиск
новых контрагентов. Для поддержания эффективного функционирования предприятия в
период зрелости необходимо контролировать состояние показателей рентабельности
продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости.
в период спада опять наступает время проводить
усиленный маркетинг, а также требуется повышение квалификации работников и
увеличение объема производства.
Наиболее важными показателями эффективности
деятельности предприятия являются показатели платежеспособности и ликвидности,
финансовой устойчивости рентабельности и деловой активности, рыночной
активности и рискованности. Правильно оперируя данными показателями, менеджер
обязан поддерживать эффективность деятельности предприятия на необходимом
уровне, т.к. повышение эффективности, является решающим материальным фактором
реализации цели существования производства.
Переходя к созданию условий для экономического
роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна
выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям
и задачам этого этапа.
В данной дипломной работе было проведен
комплексный анализ финансовой деятельностью ООО «Меркурий», с целью
использования данных анализа для совершенствования принятия управленческих
решений по повышению эффективности ее деятельности.
Проведенный общий анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Меркурий» показал, что чистая прибыль предприятия
за анализируемый период уменьшалась на 61 %, при этом наблюдается общий рост
себестоимости продукции. Выручка предприятия увеличилась за счет снижения цен
на продаваемую продукцию. Собственный капитал предприятия увеличился за счет
увеличения добавочного капитала на 42,5 %, при этом добавочный капитал был
образован только из сумм переоценки основных средств.
В динамике изменения запасов наблюдается увеличение
запасов готовой продукции и товаров для перепродажи. Можно предположить, что
сокращение темпа роста выручки и следовательно темпа роста прибыли, повышение
себестоимости продукции предприятия было вызвано общим кризисным экономическим
положением экономики страны, что повлияло на покупательскую способность
населения.
Наблюдается резкое увеличение за анализируемый
период кредиторской задолженности, за счет кредитов и займов краткосрочного
характера и увеличение дебиторской задолженности, что отрицательно сказалось на
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Меркурий».
Далее был проведен анализ состава и структуры
источников формирования финансовых ресурсов ООО «Меркурий», который
показал, что за анализируемый период, общий капитал предприятия состоял в
основном из собственного капитала, который имеет тенденцию к увеличению, при
этом темп роста собственного капитала уменьшается, заемный капитал предприятия
имеет тенденцию к увеличению, темп роста его составил 219,7 %. За анализируемый
период на увеличение общей величины источников финансирования повлияло резкое
увеличение заемного капитала, что является отрицательным фактором деятельности
ООО «Меркурий». Увеличивающийся отрицательный показатель ЭФР
свидетельствует о росте задолженности предприятия и повышении финансового риска
предприятия. Был сделан вывод, что следует ожидать возможных в обзорном будущем
значительных финансовых затруднений, о чем свидетельствует чрезмерное
использование краткосрочных кредитов в качестве источника финансирования долгосрочных
вложений.
В целом за период общая величина имущества
предприятия увеличивается, что обусловлено ростом стоимости оборотных активов.
За анализируемый период увеличение стоимости оборотных активов обусловлено
ростом запасов готовой продукция и товаров для перепродажи — 77,7 %, и запасов
сырья и материалов — 15 %, что может отрицательно сказаться на деятельности
предприятия, так как увеличение запасов из года в год по этим статьям
показывает уменьшение товарооборачиваемости и увеличение объемов залежей на
складах ООО «Меркурий».
Анализ динамики относительных показателей
имущества предприятия показал, что предприятие имеет нормальный уровень
платежеспособности, при этом наблюдается неэффективное вложение средств в
оборотные активы. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат не соответствует
рамкам нормативного значения, что показывает тенденцию к затоваренности
предприятия. Расчет коэффициента финансовой независимости показал, что 40 %
оборотных средств ООО «Меркурий» были сформированы за счет заемных
средств, при этом наблюдается его увеличение. Так же необходимо отметить, что
динамика коэффициентов износа и годности основных средств показал изношенность
основных средств на 60 %.
Таким образом, даже при сохранении нормального
уровня платежеспособности предприятия, приходится констатировать наметившиеся
неблагоприятные тенденции использования финансовых ресурсов в ООО
«Меркурий», связанные с неэффективным вложением средств в оборотные
активы.
По проведенному анализу эффективности
использования финансовых ресурсов ООО «Меркурий» за 2010 — 2012 гг.,
можно сделать следующие выводы: при увеличении показателя фондоотдачи
сохраняется понижение фондорентабельности, при этом оборачиваемость оборотных
средств сократилась, коэффициент загрузки значительно увеличился, что привело к
понижению эффективности использования финансовых ресурсов ООО
«Меркурий». Данные факторы были вызваны повышением себестоимости
продаваемой продукции общества и уменьшением ее прибыли.
По итогам анализа был сделан вывод, о
необходимости разработки мероприятий по повышению эффективности формирования и
использования финансовых ресурсов данного предприятия.
Нами было выявлено, что основными источниками
оптимизации структуры имущества ООО «Меркурий» являются:
) оптимизация структуры основных средств путем
их приобретения через банковский кредит, а не в товарный кредит;
) оперативный анализ дебиторской задолженности;
) поддержание рационального объема совокупных
запасов, с сокращением расходов на ведение складского хозяйства.
) увеличение объема товарооборота, в связи
открытием новой торговой точки. При внедрении предлагаемых мер, чистая прибыль
ООО «Меркурий» увеличится на 35,6 % и составит 1166,2 тыс.руб.
Таким образом, если руководство ООО
«Меркурий» примет во внимание предложенные мероприятия, то можно
прогнозировать благоприятное будущее в его деятельности.
Список использованных источников и литературы
Нормативные акты:
1. Конституция Российской
Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) ( с
изменениями на 21 июля 2007 года вступившими в силу с 1 марта 2008 года) //
Парламентская газета, N 96-97, 26.07.2007).
2. Кодекс РФ об
административных правонарушениях от 20 декабря 2001 г (в ред. от 07.02.2011 N
4-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации, 2011, № 8, ст. 129
. Налоговый кодекс Российской
Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 28.12.2010 N 404-ФЗ)
// Режим доступа: http://www.consultant.ru.
. Налоговый кодекс Российской
Федерации (часть вторая)» от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000)
(ред. от 07.03.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2011) // Режим
доступа: http://www.consultant.ru/popular/budget
. Гражданский кодекс
Российской Федерации, часть первая от 30 ноября 1994 г. ((ред. от 07.02.2011)
// Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, № 32, ст. 3301; 2011,
№ 7, ст. 775.
. Гражданский кодекс
Российской Федерации, часть вторая от 26 января 1996 г. (ред. от 07.02.2011) //
Собрание законодательства Российской Федерации, 1996, № 5, ст. 410; 2011, № 9,
ст. 177.
. Трудовой кодекс Российской
Федерации от 30 декабря 2001 г. (с изм. и доп., вступающими в силу с
07.01.2011) // Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 1 (часть
1) ст. 3; 2011, № 1 ст. 21.
. Бюджетный кодекс РФ от 31
июля 1998 года N 145-ФЗ ((ред. от 29.11.2010, с изм. от 28.12.2010) // Режим
доступа: http://www.consultant.ru.
Литература:
9. Акофф Р. Планирование
будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2009. — 139 с.
10. Акулов В.Б., Рудаков М.Н.
Теория организации: Учебное пособие. — М.: Наука, 2009. — 371 с.
. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К
характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и
практики управления. 2010. — № 4. — 12-15 с.
12. Александров Ю.Л., Батраева
Э.А. Экономика предприятия торговли: Учебное пособие. Ч.1/ Краснояр гос. ун-т.
Красноярск, 2009. — 258 с.
13. Багиев Г.Л. Маркетинг:
Словарь. — СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2011. — 190 с.
. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н.
Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. — СПб.:
Издат. СПбГУЭФ, 2008. — 389 с.
. Богачев В.Ф., Кабаков В.С.,
Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2009. — 347
с.
. Болотов С.П. Разработка
стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2011. — 129 с.
17. Богданов А.А. Всеобщая
организационная наука. — М.: Экономика, 2008. — 205 с.
18. Баринов В.А. Стратегический
менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. -М.: Инфра-М, 2009.
-237с.
. Веснин В.Р. Стратегическое
управление: учебник. — М.: Проспект, 2008. -328 с.
. Винокурова В.А. Управление
развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. — М. Проспект,
2011. — 324 с.
. Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Гардарики, 2008. — 296 с.
22. Воробьев С.О. Проблемы
управления жизненным циклом организации. // Эксперт. 2010. — №13. -36-41 с.
23. Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник. 2-е изд. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 193 с.
24. Голубков Е.П. Маркетинговые
исследования: Теория, практика и методология. — М.: Финпресс, 2007. — 410 с.
. Глухов В.В. Основы
менеджмента. — СПб.: Специальная литература, 2009. — 297 с.
26. Глушков В.М. Беседы об
управлении. — М.: Наука, 2009. — 390 с.
. Гайдаенко Т.А.
Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос.
Практика/ Т.А. Гайденко. -М.: ЭКСМО, 2009. — 480 с.
. Гапоненко А.Л., Панкрухин
А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 472 с.
. Гиляровская Л.Т.
Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2010. — 527 с.
. Дырин С.П. Теория
организации: Учебник. — Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2010. —
186 с.
. Донцова Л.В. Анализ
финансовой отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. — М.:
Дело и сервис, 2011. — 336 с.
. Ефимова О.В., Мельник М.В.
Анализ финансовой отчётности: учебное пособие — М.: Омега-Л, 2008. — 408 с.
. Завгородняя А.А.
Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика;
Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. — СПб.: Питер, 2009.
— 352 с.
. Иванов А.С. Менеджмент:
понятие, особенности развития в России: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008.
-241 с.
. Иванов Д.Е. Жизненные
стадии и циклы организации. — М.: Парта, 2009. — 275 с.
. Ивашковская И.В.,
Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного
цикла организации. — СПб.: Нева. 2010 — 348 с.
. Котлер Ф. Маркетинг,
менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — 299 с.
. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных
циклов организации и российская действительность. // Социс. — 2010. — № 10. —
63-71 с.
. Киреева Н.В. Комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.:
Издательский дом «Социальные отношения», 2011. -512 с.
. Ковалев В.В., Привалов В.
П. Анализ финансового состояния предприятия.- Изд. 4-е, исправл., доп.- М.:
Центр экономики и маркетинга, 2009 — 512 с.
. Ковалев В.В. Финансовый
анализ: методы и процедуры: учебник для вузов / В.В. Ковалев. — М.: Финансы и
статистика, 2011. — 560 с.
. Кнышова Е.Н., Панфилова
Е.Е. Экономика организации: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. — 336 с.
. Кравченко Л.И. Анализ
хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / Л.И.Кравченко — М.: Новое
знание, 2009. — 544 с.
. Леонова Ю.Г. Оценка
экономической эффективности торгового предприятия на основе удовлетворенности
потребителей / Ю.Г. Леонова // Экономический анализ. — 2008. — № 1. — С. 69-76.
. Любушин Н.П. Комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. Пособие для студентов
вузов / Н.П. Любушин — 3-е изд. Перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 — 448 с.
. Ламбен Жан-Жак Менеджмент,
ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. — СПб.:
Питер, 2009. — 800с.
. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое
развитие организации: Учебное пособие Ю. — М.: КРОНУС, 2009.-288 с.
. Лавизина О.В. Некоторые
аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная
система. // Социс. — 2010. — № 12. — 37- 42 с.
. Мильнер Б.З. Теория
организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009. — 180 с.
. Маркарьян Э.А., Герасименко
Г.П. Финансовый анализ: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:
КроНус, 2010 — 217 с.
. Немчин А.М. Основы
маркетинга: Учеб. Пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 200 с.
. Осипова Л.В., Синяева И. М.
Основы коммерческой деятельности: Учебник для студентов вузов. — М.: Банки и биржи;
ЮНИТИ, 2008 — 489 с.
53. Панов А.И., Коробейников
И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -285с.
. Парасоцкая Н.Н. Аудит и
анализ розничного товарооборота / Н.Н. Парасоцкая // Экономический анализ. —
2008. — № 5,6. — С. 23-30, 40-44.
55. Протасов В.Ф. Анализ
деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции,
маркетинг, управленческий персонал.-М: Финансы и статистика, 2009 — 521 с.
56. Пригожин А.И. Методы
развития организаций. — М: МЦФЭР, 2010. — 379 с.
57. Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О
жизненном цикле организации. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №1.
— 63-59 с.
. Попов С.А. Стратегическое
управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./
Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки
кадров. -М.: Инфра-М.2008. — 344с.
. Прокопчук Л.О.
Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А.,
2008. -511с.
. Рогожин С.В., Рогожина Т.В.
Теория организации: Учебник. — М.: Экзамен, 2009. — 234 с.
. Раицкий К.А. Экономика
организации (предприятия). Учебник для вузов — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. — 1012 с.
. Сергеев П.В. Экономика
предприятия. — М.: ФиС, 2010. — 673 с.
. Самочкин В.Н. Пронин Ю.Б. и
др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело,
2011.- 352 с.
. Савицкая Г.В. Анализ
хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2010. — 400 с.
. Смирнова Н.А. Формирование
цены товара в оптовой и розничной торговле / Н.А. Смирнова // Экономики и
жизнь. — 2008. — № 6. — 52 с.
. Синяева И.М. Управление
маркетингом: учеб. Пособие для вузов. — М.: Вузовский учебник, 2007. -224с.
. Смирнов Э. А. Основы теории
организации — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. — 355 с.
. Томпсон А.А. Стратегический
менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов/
А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой.
-М.: Банки и биржи — ЮНИТИ, 2008. -576с.
. Тупицын А.Л. Экономический
анализ доходов и расходов торгового предприятия. — Новосибирск, 2010. — 312с.
. Уткин Э.А. Стратегическое
планирование: Учеб. для вузов. — М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ,
2008. — 440 с.
. Ушаков К.М. Эволюция
организации: развитие, расцвет, спад// Экономика 2011. N 2. С. 18-22
. Хмелькова Н.В., Попов Е.В.
О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за
рубежом. — 2009, №1, с.63-69
73. Федько В.П. Маркетинг для
студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 85 с.
74. Чернов В.А. Экономический
анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие
для вузов / Под ред. Проф. М.И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 686 с.
. Шеремет А.Д. Методика
финансового анализа: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. — М.:
ИНФРА-М, 2011. — 496 с.
. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г.
Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. — СПб.: Пергамент, 2010. —
496 с.
Электронные ресурсы:
1. Басовский Л.Е., Басовская
Е.Н. Анализ денежных потоков инвестиционных проектов / «Корпоративный
менеджмент». — Электронный ресурс. — М.: Дмитрий Рябых, 2010 — . Режим
доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/invrisk/ cf_analysis&budg_risks.shtml,
свободный (08.04.2008). — Заглавие с экрана.
2. Исследовано в России:
многопредметный научный журнал / Московский физико-технический ин-т. —
Электронный ресурс. — Долгопрудный: МФТИ, 1998 — . — Режим доступа:
http://zhurnal. mipt.rssi.ru, свободный (07.05.2003). — Заглавие с экрана.
Приложение 1
Таблица П1 — Цели и потребности организации на
разных стадиях жизненного цикла.
|
Цель |
Потребность |
Основные |
||||
|
становление |
расширение |
зрелость |
||||
|
Продажа |
Исследования |
х |
Х |
х |
||
|
Новые |
х |
Х |
||||
|
Новое |
х |
Х |
||||
|
Замена |
х |
Х |
||||
|
Дополнительный |
х |
Х |
||||
|
Дополнительные |
х |
Х |
х |
|||
|
Инвестиции |
х |
Х |
х |
|||
|
Международная |
Дополнительный |
Х |
Х |
х |
||
|
Уменьшение |
Х |
|||||
|
Управление |
Х |
х |
||||
|
Уменьшение |
Управление |
х |
||||
|
Управление |
х |
|||||
|
Увеличение |
Управление |
х |
Х |
х |
||
|
Управление |
х |
|||||
|
Смена |
План |
х |
||||
|
Привлечение |
х |
Х |
х |
|||
|
Уменьшение |
Консультации |
х |
Х |
х |
||
|
Консультации |
х |
Х |
х |
|||
|
Консультации |
х |
Х |
х |
|||
|
Страхование |
х |
Х |
х |
Приложение 2
Таблица П2 — Показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Меркурий» за 2009 — 2012 гг.
|
Показатели, |
Ед.изм. |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
Темпы |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||||||
|
Уставный |
тыс.руб. |
586 |
605 |
613 |
622 |
103,2% |
101,3% |
101% |
|
Стоимость |
тыс.руб. |
2 |
3 |
3 |
2 |
114,0% |
100,3% |
88% |
|
Выбыло |
тыс.руб. |
-369 |
||||||
|
Поступило |
тыс.руб. |
372 |
9 |
2,4% |
0% |
|||
|
Среднесписочная |
чел. |
35 |
35 |
35 |
35 |
100,0% |
100,0% |
100% |
|
Выручка |
тыс.руб. |
34 |
40 |
43 |
50 |
118,5% |
108,1% |
115% |
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
25 |
28 |
31 |
35 |
115,6% |
107,3% |
115% |
|
Затраты |
тыс.руб. |
14 |
15 |
18 |
20 |
104,4% |
119,3% |
115% |
|
Материальные |
тыс.руб. |
4 |
4 |
3 |
5 |
110,1% |
77,4% |
140% |
|
Затраты |
тыс.руб. |
6 |
6 |
8 |
8 |
92,5% |
142,8% |
101% |
|
Амортизация |
тыс.руб. |
346 |
267 |
370 |
405 |
77,2% |
138,6% |
109% |
|
Прочие |
тыс.руб. |
3 |
4 |
5 |
6 |
123,2% |
130,5% |
123% |
|
Валовая |
тыс.руб. |
9 |
11 |
12 |
14 |
126,6% |
110,2% |
116% |
|
Коммерческие |
тыс.руб. |
8 |
7 |
11 |
12 |
|||
|
Прибыль |
тыс.руб. |
683 |
3 |
1 |
2 |
510,2% |
40,8% |
156% |
|
Проценты |
тыс.руб. |
136 |
42 |
274 |
462 |
30,9% |
652,4% |
169% |
|
Прочие |
тыс.руб. |
0 |
0 |
627 |
0% |
|||
|
Прочие |
тыс.руб. |
296 |
1 |
271 |
682 |
620,3% |
14,8% |
252% |
|
Прибыль |
тыс.руб. |
251 |
1 |
1 |
1 |
640,2% |
93,5% |
71% |
|
Отложенные |
тыс.руб. |
165 |
212 |
|||||
|
Текущий |
тыс.руб. |
143 |
205 |
143,4% |
0,0% |
|||
|
Чистая |
тыс.руб. |
108 |
1 |
1 |
860 |
1298,1% |
95,4% |
64% |
|
Кредиторская |
тыс.руб. |
3 |
2 |
5 |
7 |
92,0% |
173,8% |
137% |
|
краткосрочные |
тыс.руб. |
503 |
180 |
1 |
3 |
35,8% |
626,7% |
305% |
|
задолженность |
тыс.руб. |
220 |
0 |
16 |
||||
|
задолженность |
тыс.руб. |
200 |
241 |
296 |
348 |
120,5% |
122,8% |
118% |
|
бюджет |
тыс.руб. |
76 |
77 |
88 |
92 |
101,3% |
114,3% |
105% |
|
бюжет |
тыс.руб. |
52 |
55 |
91 |
108 |
105,8% |
165,5% |
119% |
|
бюжеты |
тыс.руб. |
23 |
24 |
33 |
43 |
|||
|
внебюджетные |
тыс.руб. |
49 |
85 |
84 |
106 |
173,5% |
98,8% |
126% |
|
Задолженность |
тыс.руб. |
165 |
646 |
151 |
#ДЕЛ/0! |
391,5% |
23% |
|
|
Прочая |
тыс.руб. |
2 |
2 |
3 |
3 |
103,7% |
128,2% |
102% |
|
Дебиторская |
тыс.руб. |
367 |
1 |
1 |
2 |
276,8% |
162,0% |
162% |
|
прочие |
тыс.руб. |
367 |
1 |
1 |
2 |
276,8% |
162,0% |
|
|
Фонд |
тыс.руб. |
5 |
4 |
6 |
6 |
92,5% |
142,8% |
101% |
|
Среднемесячная |
руб. |
12 |
16 |
16 |
92,5% |
142,8% |
101% |
|
|
Выпуск |
тыс.руб. |
975 |
1 |
1 |
1 |
118,5% |
108,1% |
115% |
Содержание
Введение……………………………………………………………….………..3
1. Теоретико-методологические основы стратегического управления организацией……………3
1.1. Понятие и содержание стратегического управления организацией………6
1.2. Подходы к оценке эффективности стратегического управления организацией……17
1.3. Особенности стратегического управления в России и зарубежом………24
2. Анализ системы стратегического управления организацией, на примере ООО УК «ЖилСервис»…….37
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации…37
2.2. Оценка эффективности системы стратегического управления организацией……43
2.3. Недостатки существующей системы управления…..55
3. Совершенствование системы стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис»…….62
3.1. Мероприятия по повышению эффективности стратегического управления в организации…….62
3.2. Организационно-экономическое обоснование эффективности предложенных мер……………..77
Заключение…………………………………………………………………….82
Список литературы…………………………………..………………………..87
Приложения…………………………………………………………….……..93
Введение
Актуальность темы исследования обоснована тем, что эффективная система стратегического управления организацией является одним из важнейших условий ее развития. Однако наличие в литературе многочисленных подходов к оценке систем стратегического управления часто не позволяет сделать организации обоснованный выбор подходящих стратегий, что снижает эффективность системы стратегического управления. В результате стратегическое управление обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Если система стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, то такая система не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Кроме того, на современном этапе развития экономики России, в силу негативного влияния мирового экономического кризиса и санкционного давления отчетливо проявляется потребность в усилении внимания к стратегическому управлению в целом и эффективности разрабатываемых организациями стратегий, в частности. Это обосновывает актуальность исследования проблемы роста эффективности системы стратегического управления организацией.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблематики стратегического управления в организации посвящен широкий ряд учебных пособий, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных авторов. В их работах рассматриваются, как общие вопросы, характеризующие стратегическое управление и различные подходы к классификации разрабатываемых стратегий, так и более узкие проблемы. В частности, широкое внимание уделяется проблемам эффективности стратегического управления, учету особенностей стратегий, действующих в различных отраслях, на разных рынках, в том числе международных площадках и т.д. В работе, в соответствии с темой исследования наиболее часто использовались труды: Т.Б. Сагадеевой, Л.П. Владимировой, П. Дойла, Е.А. Шишковой, М.А. Науменко, Л.В. Морозовой, И. Ансоффа, А.М. Жемчугова, М.К. Жемчугова, И.С. Штаповой, В.В. Мельникова, М.А. Дубровиной, Д.М. Дмитриевой и др.
Особое внимание уделено вопросам роста эффективности систем управления, в том числе стратегического управления, на предприятиях ЖКХ. В этих целях изучены работы: К.Ю. Солонского, А.Н. Ряховской, Т.А. Ярославцевой, Н.И. Пастуховой, М.Д. Неделина, П.А. Газимагомедовой и др.
В целом, поставленная в работе проблема характеризуется высоким уровнем теоретической разработанности.
Объектом исследования является ООО УК «ЖилСервис».
Предмет исследования – стратегическое управление в ООО УК «ЖилСервис».
Цель исследования состоит в исследовании проблем и перспектив роста эффективности системы стратегического управления организацией, на примере ООО УК «ЖилСервис».
Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи:
— рассмотреть теоретико-методологические основы стратегического управления организацией;
— провести анализ системы стратегического управления организацией, на примере ООО УК «ЖилСервис»;
— разработать мероприятия по повышению эффективности стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис».
Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения, а также методы статистического и финансового анализа, сравнительного экономического, логического и структурного анализа и др.
Информационной базой исследования послужили официальные правительственные документы, законодательные и нормативные акты Правительства РФ в области развития жилищно-коммунального сектора экономики, а также локальные нормативные документы, статистические отчеты и другие аналитические материалы, характеризующие эффективность стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис».
Практическая значимость проведенного исследования обоснована выводами и предложениями, сделанными по результатам проведенного исследования эффективности стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис». Результаты проведенного анализа позволили разработать комплекс мероприятий по повышению эффективности стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис». Предложенный комплекс мер, в соответствии с проведенными расчетами, способен значительно повысить эффективность системы стратегического управления в ООО УК «ЖилСервис».
Дипломная работа на тему: «Стратегическое управление организацией, на примере ООО УК «ЖилСервис» состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения, списка литературы и приложений.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп.) / Под ред. А.П. Сергеева. — СПб.: Питер, 2017. – 1056 с.
2. Земельный кодекс РФ от 25.10.2001 г. № 136-ФЗ (с изм. и доп.) // СЗ РФ. — 2001. — № 44. — Ст. 4147.
3. Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 г. (с изм. и доп.) // СЗ РФ. — 2005. — № 1 (ч. 1). — Ст. 14; 2007. — № 43. — Ст. 5084.
4. Градостроительный Кодекс РФ от 29.12.2004 № 190-ФЗ (с изм. и доп.) // СЗ РФ. — 2005. — № 1. — Ст. 16.
5. Стратегия развития жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации на период до 2020 года: распоряжение Правительства РФ от 26 января 2016 г. № 80-р. // СПС «Гарант».
6. Аванесян В.Р. Необходимость согласования экономических интересов в жилищно-коммунальном хозяйстве / В.Р. Аванесян // ЖКХ. Экономика и управление предприятием ЖКХ. — Часть 1. — 2011. — № 6. — С. 3-9.
7. Акмаева Р.И. Стратегический управленческий анализ: учебно-методическое пособие. / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова — Астрахань: Астраханский государственный университет, Издательский дом «Астраханский университет», 2013. — 221 с.
8. Анисимов, О.С. Стратегическое управление: проблемы теории. / О.С. Анисимов — М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2012. – 573 с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2013. — 324 с.
10. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг — СПб.: Питер, 2012. — 832 с.
11. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. / Б.В. Артамонов — М.: Финансы и статистика, 2014. — 388 с.
12. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева– СПб.: Питер, 2013. – 192 с.
13. Брыкалов, С.М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России / С.М. Брыкалов // Инновационная экономика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 128-130.
14. Буров, В.Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. / В.Н. Буров — М.: Эксмо, 2012. — 271 с.
15. Веснин, В.Р. Стратегическое управление. / В.Р. Веснин — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 328 с.
16. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский — М.: ТД «Олди», 2012. — 379 с.
17. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. / Л.П. Владимирова — М.: Издательский дом «Дашков и К», 2012. — 308 с.
18. Газимагомедова П.А. Реформирование жилищно-коммунального хозяйства как фактор развития рынка жилищно-коммунальных услуг / П.А. Газимагомедова // УЭкС. — №3. — 2012. — С. 29-34.
19. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2013. — 464 с.
20. Гречухин Р.А. Стратегия слияния и поглощения компаний: этапы планирования / Р.А. Гречухин // Российское предпринимательство — 2014. — №9. — С. 73-78.
21. Дмитриева Д.М. Формирование подхода к оценке эффективности стратегического управления горно-химической компанией / Д.М. Дмитриева // Интернет-журнал «Науковедение» — Том 7 — №2 – 2015.
22. Дойл, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. / П. Дойл — СПб.: Питер, 2012. – 214 с.
23. Дубровина, М.А. Понятие и виды стратегий в деятельности организации / М.А. Дубровина // Братский государственный университет – №7 — 2015. – С. 153-156.
24. Жемчугов, А.М. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Стратегический менеджмент — №4 — 2014 — С. 304-314.
25. Койшебаева, Ж.С. Совершенствование стратегического управления на предприятии / Ж.С. Койшебаева // Евразийский Научный Журнал — №10 – 2015.
26. Леонтьева М.С. Источники финансирования сферы ЖКХ как сдерживающий фактор повышения качества предоставляемых услуг / М.С. Леонтьева // Молодой ученый. — 2014. — №12. — С. 152-154.
27. Минцберг, Г. Стратегический процесс. / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал — СПб.: Питер, 2013. — 688 с.
28. Мухорьянова О.А., Пронина И.В. Методы оценки эффективности стратегического управления / О.А. Мухорьянова, И.В. Пронина // Экономика и социум. — №3 (12). — 2014.
29. Науменко, М.А. Разработка методического обеспечения стратегического управления предприятием / М.А. Науменко // Вестник экономики транспорта и промышленности. — 2014. — № 45. — С. 188-191.
30. Науменко, М.А. Совершенствование стратегического управления организацией / М.А. Науменко, Л.В. Морозова // Менеджмент и маркетинг. – 2015 — № 2. — С. 377.
31. Неделин М.Д. Приоритетные направления развития кластерного взаимодействия в сфере ЖКХ муниципальных образований / М.Д. Неделин // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказкий регион. — 2016. — №1. — С. 84-89.
32. Пастухова Н.И. Организационно-экономический механизм управления жилищно-коммунальным хозяйством на муниципальном уровне / Н.И. Пастухова // Научно-образовательный центр «Технологии товароведческой, таможенной и криминалистической экспертизы». Сборник научных трудов №4. — СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2013. — С. 268-271.
33. Платонова, М.А. Анализ зарубежного опыта стратегического планирования и этапов принятия эффективных стратегических решений / М.А. Платонова // Экономика и предпринимательство — №3 — 2014.
34. Поделинская, И.А. Стратегическое планирование. Учебное пособие. / И.А. Поделинская, И.А. Бянкин — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2013. — 55 с.
35. Попов, С.А. Стратегический менеджмент. / С.А. Попов. — М.: ДеКа, 2012. — 451 с.
36. Портер, M. Конкурентная стратегия. / M. Портер — М.: Альпина Паблишер, 2012. -– 454 с.
37. Рыбина Е.Г. Инновационное управление в жилищной сфере / Е.Г. Рыбина, Б.И. Бояринцев // Аудит и финансовый анализ. — №3. — 2015.
38. Ряховская А.Н. Коммунальная деятельность как сфера общественных благ и естественной монополии. / А.Н. Ряховская — М.: ИНФРА-М, 2012. — 91 с.
39. Сагадеева Т.Б. Подходы к оценке эффективности стратегического управления предприятиями в отечественной и зарубежной теории и практике / Т.Б. Сагадеева // Вестник Самарского государственного экономического университета. — №12 (98). — 2012. — C. 97-100.
40. Солонский К.Ю. Модель социально-управленческих задач управления системами ЖКХ муниципального уровня (на материалах организаций ЖКХ г. Ростова-на-Дону). / К.Ю. Солонский // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — № 10 — Часть 1. — 2014.
41. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2013. — 496 с.
42. Стратегия в условиях кризиса: сборник кейсов, отобранных журналом «Генеральный Директор». – М.: Изд-во журнала «Генеральный директор», 2013. – 117 с.
43. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд — М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. — 928 с.
44. Тузаева О.Ю. Значение стратегических управленческих решений в организации / О.Ю. Тузаева // Экономика и социум — №2(11) – 2014 – С. 17-18.
45. Ульянов О.В. Разработка и внедрение стратегии экономического роста предприятия на основе инноваций / О.В. Ульянов // Инновационная экономика. — 2011. — № 6. – С. 28-30.
46. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов — М.: Крылья, 2014. — 528 с.
47. Шаманин А.А. Разработка стратегии развития ООО «УК Партнер» // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 543-546.
48. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. / М.Б. Шифрин — СПб.: Питер, 2013. — 240 с.
49. Шишкова Е.А. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании / Е.А. Шишкова // Экономический журнал — Выпуск № 26 – 2012.
50. Штапова, И.С. Генезис понятия «стратегическое планирование» / И.С. Штапова, В.В. Мельников // Современные проблемы науки и образования. — 2014. — № 6.
51. Шустрова П.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегического управленческого решения / П.В. Шустрова // Молодой ученый. — 2014. — №4. — С. 154-157.
52. Ялунина, Е.Н. Повышение эффективности развития пищевой промышленности в России с помощью инструментов стратегического управления / Е.Н. Ялунина, В.М. Гаянова // Российское предпринимательство. — 2014. — № 17 (263). — С. 120-133.
53. Ярославцева Т.А. История ЖКХ: методология и историография проблемы: монография. / Т.А. Ярославцева — Хабаровск: Дальневосточная акад. гос. службы, 2012. — 172 с.
Общий объем: 92
Год: 2017
Цена: 3000 руб.
Основной проблемой любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии
.1 Сущность и значение стратегического управления предприятием
.2 Выбор стратегии и проблемы стратегического управления
Глава 2. Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»
.1 Анализ отраслевой среды
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.2 Общая характеристика предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»
.3 Стратегический анализ ООО ЭМЗ «Промэнерго»
.4 Направления совершенствования стратегии развития предприятия
Заключение
Список использованных источников
Введение
стратегический управление предприятие сбалансированный
Актуальность исследования. Основной проблемой любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения; управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»; центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно; потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке; текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
В условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо совершенствовать механизмы управления через внедрение прогрессивных систем стратегического управления, для того, чтобы не ошибиться и не ухудшить свою конкурентную позицию.
Степень разработанности темы исследования. В трудах ведущих западных и отечественных специалистов по управлению тема разработки и совершенствования стратегии организаций освящена достаточно широко, однако применительно к отечественному опыту управления наблюдается нехватка практической информации по разработке предложений по совершенствованию действующей стратегии на предприятиях.
Особое внимание при написании данной работы уделено работам М.Портера, А. Томпсона и А.Стрикленда, Г.Н. Фидельмана, С.В. Дедикова, Ю.П. Адлера и др.
Проблема исследования заключается в том, что в процессе подготовки материала наблюдался недостаток открытой и доступной информации о деятельности конкурентов.
Объект исследования — Энергомеханический завод ООО ЭМЗ
«Промэнерго».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Предметом исследования является стратегическое управление предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Целью исследования является раскрытие сущности стратегического управления в организации и разработка предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия ООО ЭМЗ
«Промэнерго».
Задачи дипломной работы:
· исследовать теоретические подходы стратегического развития;
· провести анализ тенденции развития предприятия;
· стратегический анализ, выявление перспективы развития:
· разработка предложения по совершенствованию стратегии развития ООО «ЭМЗ Промэнерго»;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
· разработать план по внедрению Системы Сбалансированных Показателей (ССП) для реализации стратегии.
Информационной основой для выполнения работы является бухгалтерская отчетность и документация предприятия.
Выпускная квалификационная работа основана на общенаучной методологии и методологии экономических исследований.
Методы исследования. В целом, исследование опиралось на системный метод. В качестве общенаучных методов, которые относятся не к исследованию объекта настоящей работы, а непосредственно к процедуре познавательного процесса, использовались методы: анализа, синтеза, классификации, моделирования. В качестве методов познания использовались: деятельностный, критически-диалектический, сравнительный. Расчеты опираются на методы экономического анализа.
Приведены актуальные статистические данные. Проведены математические расчеты.
Структура исследования. Данная работа состоит из введения, основной части, состоящей из двух разделов, заключения и списка литературы.
Практическая значимость исследования. Практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию действующей стратегии на предприятии ООО ЭМЗ «Промэнерго». Результаты исследований могут быть использованы для принятия управленческих решений.
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии
.1 Сущность и значение стратегического управления предприятием
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60
– 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на Рис.1:1
Рис.1. Структура стратегического управления.
В литературе по менеджменту можно встретить очень разные подходы к организации стратегического планирования. Мы рассмотрим три из них.
Первый подход подробно представлен в курсе «Стратегический маркетинг» (курс программы по маркетингу IME (Финляндия)):
Рис. 2. Процесс стратегического анализа и планирования
Какой бы подход к стратегическому планированию ни был выбран, общим является одно — на каждом этапе его применения используются различные теории, позволяющие детально проанализировать ситуацию, осуществить выбор стратегии, спланировать реализацию. Применительно к первому подходу будет подробно рассмотрен модельный ряд, который с успехом может быть использован для наполнения соответствующих этапов и в других подходах, обсуждающихся ниже.
Представленный на рисунке 22 подход к стратегическому
планированию основывается на модели SWOT-анализа, в котором сопоставляются сильные и слабы стороны организации с внешними возможностями и угрозами. Для анализа организации может использоваться достаточно широкий круг моделей, начиная с цепочки ценности и заканчивая анализом ее ресурсов и способностей. Для более глубокого анализа организации так же может использоваться модель 7S Mc Kinsey, включающая в себя следующие элементы (Рис.3).3
Рис. 3. Модель 7S Mc Kinsey
Представленная модель позволяет проанализировать как «жесткие», более осязаемые аспекты деятельности организации, так и «мягкие», труднее формализуемые. К первым, жестким, относятся стратегии, структуры и системы. К мягким, относятся система ценностей, навыки и компетенции, персонал и стиль. Анализ перечисленных аспектов позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, но не дает возможности проанализировать внешнее окружение.
Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков. Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатуры STEP, PEST, SLEPTE, STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D).
Одним из классических методов анализа ближнего внешнего окружения служит анализ пяти сил конкуренции М. Портера (Рис.4). 4
Рис. 4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
В представленной модели анализируется интенсивность конкуренции в отрасли, может быть проведен анализ жизненного цикла отрасли, степени монополизации в отрасли. Одновременно анализируются потребители и поставщики, сопоставляются доли продаж отдельным потребителям или группам потребителей в суммарном объеме продаж компании. С другой стороны, анализируется доля поставок различных поставщиков в сумме затрат самой компании. Может проводиться и более глубокий анализ.
Общая логика построения процесса стратегического планирования, представлена на рис. 2. Когда проведено сопоставление сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, возникает вопрос, а насколько получившаяся картина соответствует миссии, целям и реализуемым стратегиям организации. Перечисленные понятия могут быть объединены в модель MOST (Рис. 5).5
Рис. 5. Модель MOST.
Данная модель вносит определенность в иерархию между миссией, целями, стратегиями и задачами. Миссия подразумевает под собой видение далеких перспектив компании, задает границы приемлемого поведения, определяет предназначение компании. Но при этом миссия не дает ответа на вопрос, что конкретно должно быть достигнуто. Этому служат цели, причем цели эти должны соответствовать ряду критериев: быть конкретными, измеримыми, согласованными с заинтересованными сторонами компании, обеспечены ресурсами, и их достижение должно быть ограниченным по времени (SMART-цели).
Согласно модели MOST положение организации описывается в рамках измеримых критериев, к которым могут относиться объемы продаж, размер прибыли или выплачиваемых дивидендов, количество работников, а так же такие относительные показатели как ROCE, ROS, AUR и другие. В аналогичных измеримых критериях описывается и желаемое состояние компании через определенный промежуток, то есть цель.
Следующим шагом компания определяет стратегии достижения целей. При этом, если рассматривать стратегии, как образ действий организации при достижении ее долгосрочных целей, то следует учитывать, что приемлемыми стратегиями будут те, которые находятся в рамках сформулированной миссии организации. Это означает, что организации должно быть не все равно, как именно она достигнет запланированных значений измеримых показателей. То есть предполагается, что если в миссии фигурирует забота о здоровье потребителей, то организация не будет заниматься видами деятельности, наносящими вред здоровью, например, не будет торговать сигаретами.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, позволяет определить, насколько поставленные цели достижимы, насколько выбранные стратегии могут быть реализованы в рамках имеющихся ресурсов и способностей компании. Выявленные отклонения, позволяют приступить к разработке вариантов действий. Оценка вариантов облегчает выбор наиболее подходящих стратегий и предполагает внесение соответствующих изменений в стратегические планы. Последним шагом модели стратегического анализа и планирования является собственно реализация стратегии, в ходе которой необходимо продолжать учитывать как особенности самой организации, так и специфику внешнего окружения.
Схожий, но немного другой подход к процессу стратегического планирования предложен в курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» (Рис. 6).6
Рис. 6. Процесс формирования корпоративной стратегии.
В предложенной модели анализ начинается с ревизии существующих целей, стратегий и политик организации в отношении заинтересованных сторон (stakeholders). Анализ стратегических возможностей и угроз в чем-то схож со SWOT-анализом, упоминавшемся выше, и складывается из анализа внешнего окружения с одной стороны, и ресурсов и способностей — с другой. Далее следует определение стратегических альтернатив, т.е. выявление и формулирование возможных действий организации, после чего следует принятие стратегического решения. Принятие решения должно учитывать управленческие ценности, разделяемые менеджерами компании, и социальную ответственность, в том числе интересы наиболее важных заинтересованных сторон. Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации.
Третий подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие состоит в том, что сначала определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития (Рис. 7).7
Рис. 7. Процесс организационного развития.
В процессе организационного развития отправной точкой для дальнейшего планирования служит формирование согласованного видения далекого будущего, включая определение предназначения и миссии компании. Дальнейшая работа включает в себя оценку внутреннего и внешнего контекстов, что показывает определенное сходство с предыдущими двумя подходами. Важным элементом технологии организационного развития является обеспечение вовлеченности персонала, менеджмента в процесс стратегических изменений.
Но не менее важным этапом является управление переходом организации из текущего в желаемое состояние. Для этого формулируются цели изменений, включая определение измеримых критериев их достижения. Далее следует реализация изменений и действий по развитию, а так же оценка прогресса и поддержание активности. Переводя модель
организационного развития в контекст стратегического планирования можно сформулировать следующий подход, представленный на (Рис.8).8
Рис. 8. Организационное развитие в стратегическом контексте.
В представленном варианте модели логика организационного развития угадывается только в основных моментах, а именно в том, что в первую очередь рассматривается желаемое состояние и лишь затем — текущая ситуация и процесс перехода. Но в некоторых случаях именно такой подход представляется вполне уместным, особенно в ситуации, когда организации требуется совершить радикальный переход, например, выйти на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами.
Все описанные выше подходы основываются на строгом следовании логике анализа и планирования. Каждый из подходов по своему выстраивает эту логику. Но, ни один из них не объясняет, как менеджеру выработать ту самую стратегию, которая могла бы быть записана в стратегический план и впоследствии реализована организацией. И это — основной недостаток таких логичных и хорошо структурированных моделей стратегического планирования.
В этой ситуации на первый план выходят знания и навыки, а так же личностные особенности самого стратега, человека осуществляющего стратегический анализ, делающего стратегический выбор и реализующего стратегию. Фактически речь идет о навыках стратегического мышления.
В курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия» стратегическое мышление описывается следующим образом (Рис. 9):9
Рис. 9. Стратегическое мышление.
Представленный на схеме объем пространства стратегического мышления не охватывает все характеристики данного мышления, однако характеризует наиболее важные из них, а именно, способность стратега мыслить одновременно как аналитически, так и творчески. Первое необходимо при анализе текущего положения, второе — при разработке вариантов будущих действий, при согласовании видения и при постановке долгосрочных целей. Одновременно фокус внимания стратега должен быть, в зависимости от ситуации, направлен на актуальные, текущие проблемы и задачи, или на будущее. Отсюда следует необходимость мыслить одновременно категориями как актуальных событий, явлений и факторов, так и категориями будущих ситуаций. Третьим измерением пространства стратегического мышления является способность стратега видеть как проблему в целом, так и детально разбираться в ее причинах и последствиях.
В целом, стратегическое мышление складывается из двух основных категорий:
· знание моделей стратегического анализа и умение их применять в своих рассуждениях;
· гибкость мышления.
Причем знание моделей и умение их применять лишь в совокупности с гибкостью мышления образуют то самое стратегическое мышление, которое позволяет проводить достаточно глубокий стратегический анализ, осуществлять взвешенный стратегический выбор и, в конечном итоге, реализовывать стратегию.
На практике для формирования стратегии организации могут использоваться различные психологические приемы и креативные техники, которые позволяют задействовать потенциал мыслительных тактик стратега. В частности, показали свою исключительную полезность различные техники, основанные на метафорическом изображении организации и ее будущего. Другой подход включает в себя использование различных проекционных методик, к которым в частности относятся различные игры с детскими игрушками, в которых открываются давно забытые правополушарные (творческие) способности менеджеров.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Таким образом, наилучший эффект от стратегического процесса достигается при активизации особых свойств психики стратега и одновременном использовании методов и техник стратегического менеджмента.
1.2 Выбор стратегии и проблемы стратегического управления
Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности. На пе р вой с та д ии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На в торой с та д ии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На т ре т ье й с та д ии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Таким образом, хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:
1. обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
. возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
. возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
. создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Глава 2. Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»
.1 Анализ отраслевой среды
ООО «ЭМЗ Промэнерго» относится к машиностроительной отрасли производства и осуществляет свою деятельность на рынке теплотехнического оборудования России. Географический рынок сбыта продукции — Европейская часть Российской Федерации. Кроме того, предприятие осуществляет экспортные поставки в Германию, Монголию, Латвию, Украину, Казахстан. ООО «ЭМЗ Промэнерго» имеет достаточный опыт работы на рынке производства теплотехнического оборудования и металлических укрытий, позволяющий в настоящее время понимать и анализировать его состояние и тенденции развития. Основными видами деятельности предприятия являются:
Для оценки перспектив развития ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо проанализировать состояние рынка. Основные продажи приходятся на Российскую Федерацию. Изменение объемов продаж в течение года связано с сезонностью продаж, изменением цен на сырье и, соответственно, на готовую продукцию для конечных потребителей.
Производство теплообменного оборудования (отводов, фланцев, фитингов) направлено на удовлетворения нужд хозяйств коммунального теплоснабжения; предприятий, имеющих собственные теплоэнергетические мощности; предприятий добывающих отраслей и транспортного хозяйства.
Основными конечными потребителями продукции являются:
Для хозяйств коммунального теплоснабжения характерна высокая зависимость от бюджетных ассигнований всех уровней. Кроме того, существует ярко выраженная сезонность спроса на оборудование (основная потребность коммунальных служб ежегодно в июле-ноябре). Повышенное внимание со стороны государственных органов к проблемам ЖКХ вызывает растущий спрос на продукцию отрасли. Кроме того, созданные государственные программы поддержки предприятий жилищно- коммунального хозяйства, идущая реформа ЖКХ и тепловых сетей диктуют необходимость замены нуждающихся в ремонте коммуникаций.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Предприятия, имеющие собственные теплоэнергетические мощности, зачастую способны производить аналогичную продукцию. Например, производство фланцев на территории РФ и бывшего СССР носило сугубо отраслевой характер и не существовало специализированных заводов по их изготовлению. Каждая отрасль организовывала предприятия для покрытия своих потребностей. Как правило, такие заводы не оснащались специальным оборудованием, обработка велась на универсальных станках. Такая организация обуславливала использование в основном «обходных» технологий с низкими коэффициентами использования материала и большой трудоемкостью. Для кузнечно-прессовых цехов предприятий изготовление поковок или штамповок фланцев было не основной работой и делалось это на приспособленной или упрощенной оснастке по упрощенной технологии. В результате готовое изделие имело высокую себестоимость при невысоком качестве.
Другими крупными потребителями теплообменного оборудования являются предприятия добывающей и перерабатывающей промышленности, осуществляющие прокладку нефте-и газопроводов. Увеличение объемов добычи нефти и газа, строительство новых путепроводов и поддержание существующих — основа постоянного спроса на теплотехническое оборудование.
В странах ЕВРОСОЮЗА динамично развивается отрасль аппаратостроения, в которой применяются различные типы фитингов и фланцев, что, обеспечивает постоянный спрос на данный вид продукции. Вместе с тем в Европе по ряду причин экономического и социального характера закрываются ведущие предприятия по производству теплообменного оборудования. Дело в том, что в процессе штамповки фланцев, используется дорогостоящий и практически не автоматизируемый труд кузнецов-штамповщиков. Высокая стоимость рабочий силы приводит в итоге к удорожанию конечной продукции. В Германии за последнее время прекратилось производство фланцев на заводах В. Гельбаха и Ф. Гельбаха, в стадии банкротства находится завод Бебице. Взамен этого покупатели приобретают фитинги производителей из других стран и регионов. В странах ЕВРОСОЮЗА представлена продукция Китая, Румынии, Польши, Индии, странах СНГ и России. Дополнительные возможности сбыта продукции за рубежом появились у производителей из стран Восточной Европы, вступившим в ЕС (Польша, Румыния). Однако во всех странах ЕС цены на фланцы выше, чем в России. Представленная же в Европе продукция из стран Азии (Китай, Индия, Корея), имеет высокую цену вследствие географической удаленности производителей. ООО ЭМЗ «Промэнерго» имеет еще с 2002 года европейский Сертификат Системы Качества Производства TUV (Германия). Это позволило предприятию вывести свою продукцию на мировой рынок теплообменного оборудования.
Таким образом, в настоящее время происходит развитие рынка теплообменного оборудования и деталей трубопроводов. Отрасль является развивающейся. Спрос покупателей на отводы, фитинги, фланцы на территории России в ближайшие 5-7 лет практически не ограничен.
Рынок теплообменного оборудования является сбалансированным. Доля организаций на рынке в последние годы устойчива и ее изменение происходит только за счет предоставления клиентам дополнительных льготных условий: скидка, отсрочка платежа и т.д. Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется редко и обусловлено «маркетинговыми шагами»: предоставление дополнительных скидок, отсрочка платежа, бесплатная доставка и упаковка, дополнительные гарантийные обязательства по продукции.
Также маловероятно резкое самостоятельное повышение цен на продукцию ООО ЭМЗ «Промэнерго» как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Несмотря на то, что спрос на теплообменное оборудование характеризуется как устойчивый, резкое необоснованное повышение цен может повлечь отток покупателей, что негативно скажется на деятельности производителя.
Предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ «Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги. При этом никаких налоговых и иных льгот для компании не предусмотрено.
2.2 Общая характеристика предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго»
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
История предприятия начинается с 1973г., когда было принято решение о строительстве в городе Покрове завода сантехнических и электромонтажных заготовок. В декабре 1986г. был подписан акт государственной комиссии о сдаче первой очереди завода. С этого момента ведется отчет хозяйственной деятельности.
После приватизации в 1994г. изменилась форма собственности. Сейчас предприятие называется Общество с Ограниченной Ответственностью Энергомеханичекий завод «Промэнерго» или сокращенно ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Основными видами деятельности компании являются:
На сегодняшний день ООО ЭМЗ «Промэнерго» является одним из крупнейших предприятий г. Покрова и входит в число наиболее динамично развивающихся компаний Владимирской области.
Продукция завода пользуется устойчивым спросом на внутреннем и внешнем рынке.
Теплотехническое оборудование предназначено для использования в тепловых пунктах и индивидуальных котельных с целью обеспечения жилых и общественных зданий теплоснабжением и горячим водоснабжением.
Основными потребителями данного вида продукции, являются городские тепловые сети, жилищно-коммунальные хозяйства, строительно-монтажные управления, а также многие предприятия различных промышленных направлений. Увеличивается количество потребителей из нефте- и газодобывающих отраслей.
Зонами крупного потребления и перспективными рынками сбыта являются города и населенные пункты с развитой инфраструктурой.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Политика формирования цен предприятия обеспечивает конкурентоспособность продукции на рынке теплообменной аппаратуры, как Московского региона, так и Российской Федерации в целом.
Результаты анализа рынка деталей трубопроводов дают основание характеризовать его как объемный, продукция пользуется повышенным спросом. В среднесрочной перспективе емкость рынка может увеличиться.
План сбыта производимой предприятием продукции базируется на результатах анализа, оценке состояния и прогнозах развития промышленности и торговли РФ и стран Евросоюза.
Действующее производство включает в себя:
В настоящее время (2014-2016 гг.) производственная мощность ООО ЭМЗ «Промэнерго» составляет свыше 11 000 т. (чистый вес) продукции в год.
Рынок изделий ООО ЭМЗ «Промэнерго» является сбалансированным. Резкое повышение цен маловероятно. Доля ООО «ЭМЗ Промэнерго» на рынке устойчива и ее изменение происходит за счет предоставления клиентам дополнительных льготных условий: скидка, отсрочка, платежа и т.д. Основными потребителями сейчас являются покупатели, функционирующие на местном рынке. Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется вследствие «маркетинговых шагов»: предоставления дополнительных скидок, отсрочки платежа, бесплатной доставки и упаковки, дополнительных гарантийных обязательств по продукции. В настоящий момент наши изделия представлены во многих крупных городах, в т.ч.: Санкт-Петербург, Ростов- на-Дону, Новосибирск, Волгоград и др.
Предприятие постоянно модернизирует производство.
Предприятие имеет положительную кредитную историю, которая характеризует завод как ответственного и добросовестного заемщика.
Производство продукции осуществляется в течение всего года. Однако, спрос на теплообменную аппаратуру, фитинги, фланцы носит сезонный характер. Анализ данных за 5 лет свидетельствует, что начало спроса на продукцию приходится на апрель — май. Пик спроса наступает в сентябре, затем начинается спад. Пик спада на продукцию январь — февраль. При этом в 2014-2015 гг. ООО ЭМЗ «Промэнерго» из-за лимита производственных мощностей было вынуждено отказаться от выполнения некоторых заказов, как из-за рубежа, так и от потребителей в РФ.
Предприятием значительно расширена сбытовая сеть за счет привлечения новых оптовых покупателей, а также благодаря умелой работе с рядом крупных конечных потребителей. При этом полностью сохранены все каналы сбыта, существовавшие ранее. Кроме того, проводятся мероприятия по увеличению доли экспортных поставок.
ООО ЭМЗ «Промэнерго» сейчас обладает факторами, которые способствуют ритмичному и сбалансированному производственному процессу, а именно:
Равномерная загруженность производства обеспечивает бесперебойную работу предприятия и позволяет удовлетворять существующий дефицит в продукции теплоэнергетического назначения в периоды максимального спроса. Производственная программа составлена исходя из принципов осторожности и объективности оценок, с учетом прошлого опыта, расчетной загрузки производства и др. факторов.
В собственности предприятия находятся земельные участки и объекты недвижимости (здания, сооружения).
Основной имущественный комплекс предприятия, расположенный на площади 55 280 кв.м., включает в себя:
| 1. 4-х этажный Административно-бытовой корпус (АБК); |
| 2. производственный корпус общей полезной площадью — 18 144 кв.м; |
| 3. насосная станция; |
| 4. склад материалов; |
| 5. склад готовой продукции; |
| 6. склад ГСМ и красок; |
| 7. рентгенлаборатория; |
| 8. строящийся кузнечно — прессовый цех занимает площадь 9 994,16 кв.м; |
| 9. объекты водоподготовки расположены на площади 12 590 кв.м; |
| 10. площадка разгрузки с примыкающими собственными железнодорожными путями занимает площадь 5 610 кв.м. |
Для оценки тенденций и перспектив развития рассмотрим жизненный цикл предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Стадию жизненного цикла определим с помощью теории Ицхака Адизеса, в которой представлено 10 стадий жизненного цикла предприятий (Рис. 10).10
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Рис. 10. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу
По предложенной теории жизненного цикла предприятия ООО «ЭМЗ Промэнерго» находится на стадии расцвета. На этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Период расцвета наступает, когда фирма гибкая и в то же время контролируемая. Для того чтобы подольше сохранить это состояние, необходимо подбирать команду согласно принципам комплементарности. Для этого важно четко распределить внутри все департаменты так, чтобы это не порождало деструктивных конфликтов.
Характеристики организации на стадии расцвета:
Тенденциями развития предприятия являются:
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Основными принципами данной организационной структуры являются:
Главные преимущества организационной структуры ООО ЭМЗ «Промэнерго»:
Главными показателями эффективной организационной структуры являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Данная организационная структура способствует быстрому и эффективному рабочему процессу, а так же дает возможность выхода на новый качественный уровень деятельности, что соответствует поставленным целям и стратегиям ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Организационная структура ООО ЭМЗ «Промэнерго» является линейно-функциональной (При ложе ние 1).
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Недостатки организационной структуры ООО ЭМЗ «Промэнерго»:
Не смотря на все преимущества данной структуры, одним из важных недостатков является отсутствие отдела стратегического развития.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Практика показывает, что возможно создать 3 вида служб стратегического развития:
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т. Для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации.
Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.
2.3 Стратегический анализ ООО ЭМЗ «Промэнерго»
Для того, чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы , которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
При анализе материальных ресурсов учитывается оценка зданий, сооружений, оборудования, материалов и др.; при оценке финансовых ресурсов — привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития (табл. 1).
Таблица 1 Сильные и слабые стороны ООО ЭМЗ «Промэнерго»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Маркетинг : | Ф инансы : |
| 1.удовлетворенность покупателей (предложение клиенту дополнительных сервисов и удобств как в производственном сегменте, так и в сбытовом.); | 1. дебиторская задолженность (необязательность партнеров-смежников по оплате продукции, которая сделана с ними, приводит к уменьшению средств, использующихся для дальнейшего развития предприятия); |
| 2.положительная репутация собственников в деловых кругах на региональном уровне и профессиональной области бизнеса. | |
| 2. высокие затраты на материалы, выпускающиеся предприятиями- монополистами. | |
| Про изво дство : | Маркетинг : |
| 1. контроль над качеством (существование специальной службы «Управления качества и стандартизации», которая разрабатывает внутренние стандарты предприятия и осуществляет контроль над качеством материалов). | 1. эффективность рекламы (отсутствие качественной, работающей на предприятие, рекламы); |
| 2. отсутствие службы маркетинга и слабое проектное инициирование (ценовая политика отсутствует, технология вхождения в новые рынки отсутствует, регулярный мониторинг конкурентов е проводится). | |
| Ч елов еческие рес урсы : | |
| 1. наличие высококвалифицированных и мотивированных работников. |
Таблица 2 Возможности и угрозы ООО ЭМЗ «Промэнерго»
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
| Сегменты внешней среды косвенного влияния | Возможности | Угрозы | ||
| — Демографический | ——— | -демографический взросление населения | кризис, | |
| — Социокультурный | — повышение уровня жизни, глобализация | ——— | ||
| — Экономический | — увеличение спроса на новое направление продукции металлургической промышленности | — отток высококвалифицированных инженерно-технических рабочих в Москву из-за более высоких заработков | ||
| — Технологический | — закупка оборудования появление денежных средств | нового за счет свободных | ——— | |
| — Международный | ——— | — вступление в ВТО (появление иностранных конкурентов на рынке с дублированной продукцией по низкой стоимости) | ||
| — Клиенты | — расширение рынка сбыта | ——— | ||
| — Государственное регулирования | — снижение объёмов госзаказов | |||
| — Поставщики | ——— | — рост цен у поставщиков на материалы, необходимые для производства, что влияет на себестоимость продукции | ||
Для установления цепочек связей между внутренней и внешней средой, между слабыми/сильными сторонами предприятия и возможностями/угрозами сферы деятельности используется матрица решений SWOT — анализа.
Для уточнения угроз проведен анализ рисков и путей их уменьшения. Анализ Отраслевых рисков представлен в Пр иложени и 2.
Страновые и региональные риски.
Основными рисками для ООО ЭМЗ «Промэнерго» на всех этапах деятельности являются страновые риски. В любой переходной экономике эти риски являются наименее предсказуемыми и наиболее опасными с точки зрения устойчивости деятельности предприятия. Существуют два пути борьбы со страновыми рисками: компенсация последствий нанесенных ими ущербов и предотвращение (недопущение) их появления. В международно- правовой практике наиболее широко отработаны механизмы первой группы
– методы компенсации ущербов, нанесенных возникновением события, связанного с данным риском.
На основании ежегодного Global Retail Development Index (GRDI), обнародованного компанией A.T.Kearney в 2013 г., оценка которого производится с использованием данных Всемирного банка, агентства Euromоney, собственных данных A.T.Kearney, Россия получила 52 пункта по показателю странового риска. Данный показатель является нейтральным. Для сравнения, в 2012г. Россия получила 36 пунктов, что является негативным показателем. Соответственно, можно говорить о тенденции значительного снижения странового риска.
На основании информации агентств, Мирового банка, а также, проведя анализ возникновения и влияния факторов странового риска на деятельность прошлых лет, можно составить рейтинговую оценку страновых рисков в виде таблицы возможности проявления (возникновения) основных страновых рисков деятельности предприятия на 2016г. Динамика изменения этого показателя представляет, как на протяжении года, меняется значение вероятности проявления (или возникновения) того или иного риска. Возможность проявления страновых рисков представлена в таблице 3.
единицы. Для каждого из рисков максимальное значение возможности его возникновения равно единице, а минимальное — нулю. Однако это не говорит о том, что риск обязательно проявится (единица) или, напротив, гарантировано его отсутствие (ноль). Это значит, что на данной стадии вероятность проявления риска является максимальной или, наоборот, минимальной. Для проведения количественного анализа рисков в рамках выбранной их классификации необходимо придать вес каждому из них. При определении весовых коэффициентов надо исходить из степени значимости конкретных рисков для предприятия. Проанализировав и обобщив различные экспертные оценки, каждому риску присвоен свой весовой коэффициент по 25-бальной шкале. Этот коэффициент носит интегральный характер и включает в себя различные аспекты влияния каждого из рисков на деятельность ООО ЭМЗ «Промэнерго». Он показывает, насколько риск предсказуем, как сложно его минимизировать, каково его влияние на производственно-хозяйственную деятельность и исполнение обязательств.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
В силу большой территории страны на деятельность предприятия могут оказать влияние лишь последствия, вызванные забастовками, географическими особенностями, стихийными бедствиями и прекращением транспортного сообщения в регионе деятельности.
ООО ЭМЗ «Промэнерго» осуществляет свою деятельность на всей территории Российской Федерации, а также в других странах. Однако, ни в одном регионе, кроме региона, в котором предприятие зарегистрировано в качестве налогоплательщика (Российская Федерация, Владимирская область), основная деятельность не приносит 10 и более процентов доходов.
Основной объем товаров и услуг, используемых предприятием в своей деятельности, приобретается у поставщиков, осуществляющих свою деятельность в Центральном регионе страны. Данный регион является наиболее благополучным с точки зрения социального обеспечения, что минимизирует возможность возникновения забастовок. Кроме этого, поставщики товаров и услуг, являются надежными, хозяйственные связи с данными поставщиками — длительными, стабильными и устойчивыми. Осуществление деятельности в Центральном регионе России нивелирует риски, связанные с забастовками, еще и потому, что в данном регионе самая высокая конкуренция между поставщиками всех необходимых для деятельности ООО ЭМЗ «Промэнерго» товаров и услуг. Следовательно, в случае невозможности исполнения действующими поставщиками своих обязательств по причине забастовки, поиск другого поставщика не будет затруднительным. Географическое положение региона также является благоприятным. Рисков возникновения стихийных бедствий и прекращения транспортного сообщения не существует.
Финансовые риски
ООО ЭМЗ «Промэнерго» кредитуется Акционерным Коммерческим Сберегательным Банком Российской Федерации, следовательно, предприятие подвержено риску изменения ставки рефинансирования Центрального Банка России, и, соответственно, ставке Сбербанка РФ.
Колебания процентных ставок могут повлиять на краткосрочные и долгосрочные обязательства по займам и кредитам, себестоимость продукции, валовую прибыль. Для того, чтобы изменение процентных ставок не влияло на изменение вышеперечисленные показатели деятельности предприятия, ООО ЭМЗ «Промэнерго» планирует перейти от краткосрочных кредитов на пополнение оборотных средств к долгосрочным кредитам — под инвестиционную деятельность.
Материалы и услуги, используемые предприятием в своей деятельности, приобретаются на территории Российской Федерации. Валютой платежа является рубль Российской Федерации.
ООО ЭМЗ «Промэнерго» занимается поставкой продукции на экспорт, поэтому существуют риски, связанные с изменением курса обмена доллара США и Евро.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Однако, валютой платежа по международным контрактам в основном является рубль Российской Федерации. Объем продукции, поставляемый на экспорт, незначителен. Следовательно, колебание курса валют не может оказать значительного отрицательного влияния на финансовое состояние.
Правовые риски.
В связи с тем, что материалы и услуги, используемые в своей деятельности, приобретаются на территории Российской Федерации за валюту Российской Федерации, валютой платежа по международным контрактам в основном является рубль Российской Федерации, объем продукции, поставляемый на экспорт, не значителен, предприятие не несет значительных рисков, связанных с изменением валютного регулирования. По тем же причинам не окажет значительного влияния на деятельность ООО ЭМЗ «Промэнерго» изменение таможенного контроля и таможенных пошлин.
Налоговое законодательство России, подвержено изменениям, что осложняет налоговое планирование и связанные с ним решения коммерческих вопросов и может неблагоприятно сказаться на деятельности.
Возможны доначисления налогов, штрафы, пени и иные санкции органов в случае проведения ими документальной проверки предприятия. Риски возможны как будущие, так уже и существующие — риски возникновения налоговых санкций по любому из прошедших периодов, отчетность по которому представлена в налоговую инспекцию. Однако, вероятность возникновения данных последствий низка, так как налоговый учет ведется на ООО ЭМЗ «Промэнерго» добросовестно, а представляемая в налоговые органы информация тщательно проверяется.
Требования по лицензированию основной деятельности предприятия, а также по лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы) за последние несколько лет претерпевали лишь незначительные изменения, таким образом, риск изменения данных требований низкий. В случае, если подобное изменение будет иметь место, соблюдение новых требований для ООО ЭМЗ
«Промэнерго» не станет затруднительным, так как на настоящий момент ресурсы, имеющиеся в наличие у предприятия, позволяют соблюдать и более жесткие требования.
Анализ конкурентоспособности.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Как было отмечено ранее, предприятие функционирует на местном рынке (Владимирская и соседние области), на территории Европейской части РФ и на мировом рынке. В настоящее время рынок теплообменного оборудования и деталей трубопроводов представлен компаниями, зарекомендовавшими себя с надежной стороны в течение длительного времени работы, и примерно с равными ценовыми уравнениями на продукцию. Рынок сбыта является сбалансированным.
Заводы-изготовители деталей трубопроводов, оказывающие основное влияние на «местные» регионы:
· ООО ЭМЗ «Промэнерго» (Владимирская обл. г. Покров) — Центральный и Северный район;
· ОАО «Лискимонтажконструкция» (Воронежская обл. г. Лиски) — Черноземный и Волго-Вятский район;
· АОЗТ «Завод элементов трубопроводов» (Свердловская обл. п. Большой Исток) — Урал и Зауралье;
· ОАО «Гагаринский машиностроительный завод» (Смоленская обл. г. Гагарин) — северо-западный регион.
Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется вследствие «маркетинговых шагов»: предоставление дополнительных скидок, отсрочка платежа, бесплатная доставка и упаковка, дополнительные гарантийные обязательства по продукции. Предприятия, выпускающие фитинги и теплообменную аппаратуру, представлены в таблице 4.
Таблица 4. Основные отечественные конкуренты
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
| Наименование | Адрес |
| ОАО «Завод спец. монтаж изделий» | 109469, г. Москва, ул. Верхние поля, д. 26 |
| ЗАО «Талнахский механический завод» | 300026, г. Тула, ул. Рязанская, д. 9 |
| ЗАО «ЭЗТМ» | 117292, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 16/10 |
| ЗАО «Самарский завод КВО и Т» | 443022, г. Самара, проезд Мальцева, д. 1 |
| ТД «Завод элементов трубопроводов» | 624006, Свердловская обл., п. Большой Исток, ул. Металлистов, д. 1 |
| ЗАО «Завод деталей трубопроводов «Реком» | 193019, г. Санкт-Петербург, ул. Проф. Качалова, д. 11 В. |
| ОАО «Лискимонтажконструкция» | 397907, Воронежская обл., г. Лиски, ул. Монтажников, д. 1 |
| ОАО «Гагаринский машиностроительный завод» | 215010, Смоленская обл., г. Гагарин, ул. Первомайская, д. 12 |
| ОАО «Конар» | 484085, г.Челябинск, пр.Ленина, 4Б |
| ОАО «Арматурно-фланцевый завод» | 644036, г.Омск, ул.Центральная, 33 |
| Прочие |
Как было отмечено ранее, ООО ЭМЗ «Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Оценка доли организации на различных рынках представлена в таблице 5.
Таблица 5. Характеристика ООО ЭМЗ «Промэнерго» на рынках России и Московской области (2014-2015г.)
| Наименование | Россия (рынок страны) | Московская область (местный рынок) | — | 35% |
| Гаражи сборные | — | 55% | ||
| Отводы | 8% | 10% | ||
| Теплообменное оборудование | 16% | 15% | ||
| Фланцы | 8% | 19% |
Изучив рынок производителей продукции за последние 6 лет, определены основные конкуренты ООО ЭМЗ «Промэнерго» по каждому из видов производимой продукции на местном рынке.
Анализ факторов конкурентоспособности продукции производства металлических конструкций представлен в таблице 6.
Таблица 6 Факторы конкурентоспособности производства металлических конструкций
| Наименование фактора | Рейтинг важности фактора | ООО ЭМЗ «Промэнерго» | ООО «Металлик» | ОАО Самарский завод «ЭЛЕКТРОЩИТ» |
| Удобство расположения | 10% | 8 | 8 | 6 |
| Цена | 30% | 10 | 10 | 10 |
| Качество продукции | 30% | 10 | 8 | 6 |
| Быстрота обслуживания | 20% | 10 | 8 | 6 |
| Послепродажное обслуживание | 10% | 8 | 4 | 2 |
| Итоговое значение конкурентоспособности предприятия | 9,6 | 8,2 | 6,8 |
На рис. 11 наглядно представлена конкурентоспособность производства металлических конструкций.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Рис. 11. Факторы конкурентоспособности металлических конструкций
Таблица7 Факторы конкурентоспособности производства отводов
| Наименование фактора | Рейтинг важност и фактора | ОО ЭМЗ «Промэнер го» | ОАО «Лискимонт ажконструк ция» | ЗАО «Завод элементов трубопро- водов» | ОАО «Опытный завод №1» | ОАО «Завод СпецМонта жИзделий» |
| Удобство расположения | 15% | 8 | 8 | 7 | 10 | 10 |
| Цена | 40% | 9 | 8 | 10 | 7 | 7 |
| Качество продукции | 30% | 8 | 10 | 7 | 8 | 8 |
| Быстрота обслуживания | 15% | 9 | 10 | 6 | 9 | 7 |
| Послепродажн ое обслуживание | 0% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Итоговое значение конкурентоспособности предприятия | 8,55 | 8,9 | 8,05 | 8,05 | 7,75 |
Рис.12. Факторы конкурентоспособности производства отводов
Таблица 8 Факторы конкурентоспособности производства теплообменных аппаратов
| Наименование фактора | Рейтинг важности фактора | ООО ЭМЗ «Промэнерг о» | ОАО «Сатекс» | ЗАО «Завод энергооборуд ования» | ПКП «Теплообме нник» | ОАО «Сарэнергом аш» |
| Удобство расположения | 10% | 9 | 9 | 10 | 8 | 6 |
| Цена | 30% | 9 | 10 | 8 | 7 | 7 |
| Качество продукции | 30% | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 |
| Быстрота обслуживания | 20% | 9 | 8 | 8 | 6 | 6 |
| Послепродажное обслуживание | 10% | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| Итоговое значение конкурентоспособности предприятия | 9,1 | 9,2 | 8,7 | 7,8 | 7,6 |
Рис. 13. Факторы конкурентоспособности производства теплообменных аппаратов
Таблица 9. Факторы конкурентоспособности производства фланцев
| Наименование фактора | Рейтинг важности фактора | ООО ЭМЗ «Промэнер го» | ОАО «Лискимон тажконстру кция» | ОАО «Конар» | ЗАО «Завод Реком» | ОАО «АФЗ» |
| Удобство расположения | 15% | 8 | 8 | 7 | 8 | 7 |
| Цена | 40% | 10 | 10 | 8 | 8 | 7 |
| Качество продукции | 30% | 10 | 10 | 10 | 9 | 9 |
| Быстрота обслуживания | 15% | 8 | 8 | 8 | 7 | 8 |
| Послепродажное обслуживание | 0% | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Итоговое значение конкурентоспособности предприятия | 9,4 | 9,4 | 8,5 | 8,15 | 7,8 |
Рис. 14 Факторы конкурентоспособности производства фланцев
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
В целом, можно спрогнозировать доли продукции предприятия на местном рынке в ближайшие 5 лет — (рис. 15).
Рис 15. Ожидаемое значение доли ООО ЭМЗ «Промэнерго» на 2016-2017 г.
Основания для данного прогноза:
По результатам исследований выявлено, что для всех групп покупателей главными параметрами выбора производителя теплотехнических изделий являются:
Учитывая значимость цен на продукцию, предприятие находит возможности для снижения отпускных цен. Введение в эксплуатацию нового оборудования, позволяет существенно снизить себестоимость конечной продукции, что привлекает дополнительных клиентов и увеличивает сбыт на территории Российской Федерации.
Одновременно с этим введение нового оборудования в эксплуатацию позволяет повысить качество изделий.
Увеличение количества выпускаемой продукции приводит к уменьшению оттока клиентов в периоды максимального спроса. Поскольку в течение 2010- 2015гг. вследствие высокой загруженности производства и нехватки собственных производственных мощностей, предприятие не имело возможность удовлетворить 100% потребности прочих (неосновных) оптовиков и розничных торговцев теплотехническими изделиями.
Таким образом, в ближайшие 5-7 лет сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО ЭМЗ «Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
По результатам анализа, ожидаемая доля предприятия на разных географических рынках представлена на рис.16.
Рис 16. Ожидаемая доля ООО ЭМЗ «Промэнерго» на географических рынках производимой продукции на 2016-2017гг.
Для оценки угроз и возможностей был проведен SWOT-анализ.
На основе матрицы решений SWOT-анализа можно сделать выводы, что:
Несмотря на положительные стороны, выявляются недостатки и угрозы, такие как:
Ключевые вопросы по управлению не должны замыкаться только на собственниках.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Необходимо разработать программу для привлечения квалифицированных технических специалистов, а так же организовывать плановые мероприятия по привлечению и удержанию данного актива.
Отсутствует четкая целевая направленность.
Необходимо обновление производственных мощностей и более приоритетное внимание ресурсному обеспечению.
Бизнес обязан приносить прибыль, обеспечивать норму доходности не менее рыночной, и выплачивать дивиденды собственникам на вложенный капитал.
Управляющие обязаны управлять доходностью руководимого бизнеса, анализировать доходность и перспективы его развития. В случае, если доходность бизнеса имеет тенденцию к снижению, Управляющий обязан выступить с предложением о его продаже.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ
«Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги. При этом никаких налоговых и иных льгот для компании не предусмотрено. ООО ЭМЗ «Промэнерго» осуществляет товарную рекламу. В регионах, где продукция широко известна, проводится фирменная реклама, т.е. реклама успехов и достоинств компании. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа завода, образа, который вызывает доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.
ООО ЭМЗ «Промэнерго» выполняет работу по следующим направлениям:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
· заключает досрочные договора на поставку продукции;
· отслеживает отношения потребителей к продукции предприятия, контактирует непосредственно с конечными потребителями;
· ежегодно проводит мониторинг реализации товаров.
Расширение ассортимента товара способствует укреплению положения предприятие на существующих рынках и дает возможность осваивать новые, позволяет увеличить коэффициент загрузки производственных мощностей, увеличить рентабельность. Так, за прошедшие периоды времени предприятие освоило выпуск следующих новых товаров:
Анализируя конкурентоспособность, можно сделать вывод, что ООО
«ЭМЗ Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО «ЭМЗ Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.
Для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.
2.4 Направления совершенствования стратегии развития предприятия
Стратегия развития ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. Стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Глава посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.11
Основной стратегией является развитие предприятия путем внутреннего роста, т.е. за счет освоения и более эффективного использования уже существующих ресурсов и площадей, тем самым добиться выхода на новые рынки и лидерства в отрасли.
Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании- лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна постоянно быть настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не “вписаться” в очередной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе.
Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь новый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отстает от них.
Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Разработка стратегии обоснована анализом рисков и возможностей, которые описаны нами были выше.
Подготовка к разработке Системы сбалансированных показателей.
На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.
Важно всегда помнить, что ССП — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
Внедрение ССП — сложный процесс, поэтому целесообразно провести пилотный проект по внедрению в одном из подразделений, таком как — Дочернее Общество «Сбыт и снабжение».
Выбор ключевых стратегий и их анализ.
Для выбора ключевых стратегий и целевых направлений была составлена матрица решений, которая основывается на анализе рисков и возможностей.
Таблица 10 Матрица решений 3х3
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
| Возможности | Сильные стороны | ||||||||||
| Большое поставщиков | кол-во | Отлаженная логистики | система | Конкурентное преимущество в отрасли | |||||||
| Расширение ассортимента | Увеличение объемов выпуска. Обеспеченность продукцией, возможность взять сырье без предоплаты | Разработать стратегию выхода на новые рынки. Укрепление своих конкурентных позиций | Разработать стратегию, направленную на завоевание рынка, т.е. стать лидером в отрасли | ||||||||
| Увеличение доли рынка и выход на новые рынки | Поиск новых каналов сбыта. Освоение новых рынков, увеличение объемов продаж | Реализация стратегии «точно в срок» — доставка готовой продукции и обеспеченность сырьем | Укрепление своих позиций, разработать стратегию, направленную на лидерство в отрасли | ||||||||
| Эффективное управление браком | Продажа поставщикам переработки | брака для | Продажа брака крупным компаниям и потребителям в виде вторсырья | Занятие ниши вторсырья | |||||||
| Угроз ы | Сильные стороны | ||||||||||
| Большое поставщиков | кол-во | Отлаженная логистики | система | Конкурентное преимущество в отрасли | |||||||
| Увеличение конкурентов, производящих аналогичную продукцию | кол-ва | Расширение ассортимента, увеличение производства | объемов | Поддержание уровня качества производства и обслуживания | Проведение маркетинговых исследований прогнозирования управления ситуацией в отрасли | для и | |||||
| Угрозы | Инфляция, и как следствие рост цен на сырье | Заключение долгосрочных договоров, с фиксированными ценами | Давление на поставщиков для получения скидок и льгот. Долгосрочное сотрудничество на взаимовыгодных условиях | Повышение цен на продукцию | |||||||
| Появление товаров заменителей | «Активная» рекламная компания. Продукция должна иметь торговую марку, фирменный знак | Реализация стратегии на продвижение продукции предприятия, охват новых рынков сбыта | Исследование отрасли и новшеств. «Активная» реклама | ||||||||
| Возможности | Слабые стороны | ||||||||||
| Разнонаправленность мотиваций руководителей направлений в способах достижения целевых показателей | Отсутствие заинтересованности у работников | Объем брака превышает допустимые нормы | |||||||||
| Расширения ассортимента | Четко разграничить полномочия. Премии за выполнение плана | Ввести методы стимулирования и поощрения. | Усилить контроль качества | ||||||||
| Увеличение доли рынка и выход на новые рынки | Возможность приобретения профильных активов, создание совместных предприятий и партнерских связей | Ввести премии за выполнение плана, повышение з/п | Использование квалификации и опыта руководства для конструктивного решения проблем с кадрами | ||||||||
| Эффективное управление браком | Определить ответственных за брак, ввести методы штрафов | Ввести штрафы за брак | Продавать брак по заниженной цене, или перерабатывать его | ||||||||
На основе этой матрицы ведется выбор ключевых стратегий и их анализ.
Стратегия поля СиВ: Выход на новые рынки, укрепление конкурентных позиций.
Сильная сторона: отлаженная система логистики Возможность: расширение ассортимента
По ка за те ли по пе рс пе к тива м С С П:
Клиенты:
Финансы:
ВБП:
Обучение и развитие:
Стратегия поля СиУ. Расширение ассортимента, увеличение объемов производства.
Сильная сторона: Конкурентное преимущество в отрасли
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Угроза: Увеличение количества конкурентов, производящих аналогичную продукцию
Показатели по перспективам ССП:
Обучение и развитие:
Финансы:
ВБП:
Клиенты:
Стратегия поля СлВ. Увеличение доли рынка и выход на новые рынки.
Слабая сторона: Отсутствие заинтересованности у работников Возможность: Ввод методов стимулирования и поощрения
Показатели по перспективам ССП:
ВБП:
Обучение и развитие:
Клиенты:
Финансы:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Общая стратегия развития предприятия.
Существует три стратегии:
Общей стратегией развития предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго» является — лидерство в отрасли, так как большинство показателей ориентированы на это:
| · Затраты на исследование рынка, руб |
| · Затраты на создание рекламных акций, руб |
| · Увеличение доходов, руб |
| · Объем продаж, руб |
| · Количество размещенных реклам, шт |
| · Процент дохода от новых клиентов, % |
| · Кол- во контактов, щт |
| · Стоимость продукта, руб |
| · Время, необходимое для выхода на рынок, мес |
| · Кол- во позитивных отзывов в прессе, шт |
Показатели разрабатываются для всех причинно-следственных связей, их необходимо распределить по основным составляющим (обучение и развитие, клиентская, внутренних бизнес-процессов, финансовая).
Каждый показатель оценивается по следующим критерия:
1. Связь со стратегией.
Каждый показатель отображает изменение организации в рамках своей стратегии.
Критерий оценивается в баллах по 100-бальной шкале.
Для того, чтобы принять решение о простановке баллов, необходимо создать шкалу для критерия. Например:
2. Количественное выражение.
Данный критерий связан с информационными технологиями, использующимися на предприятии. Значение данного показателя может быть индикатором, а может соответствовать определенной шкале. Например:
3. Доступность.
Критерий описывает возможность измерения и доступность к измерителям по выбранному показателю.
Может быть измерена по шкале:
4. Доходчивость.
Этот уровень понимания показателя работниками, а также понимание позитивных и негативных тенденций.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Оценивается в баллах:
5. Релевантность.
Хорошей проверкой данного показателя является возможность действовать на основе анализа данного показателя.
Релевантность — степень взаимосвязи между показателем и возможностью действовать в результате анализа данного показателя.
6. Наличие общего определения для показателя.
7. Авторский критерий — это тот, который определяет собственную заинтересованность в использовании данного показателя в конечной ССП.
Для использования ССП необходимо определить целевой уровень показателей. Для этого следует проанализировать каждую составляющую.
Сбалансированная система показателей является средством реализации выработанной стратегии ООО ЭМЗ «Промэнерго». Механизм ССП заключается в переводе общего видения и стратегии компании в конкретные, вполне осязаемые цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Стратегия, конкурентные преимущества, управленческие решения и действия отдельных исполнителей приводятся в единую систему, что обеспечивает эффективность и целена- правленность деятельности предприятия. Организация реализации стратегии.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Система Сбалансированных Показателей будет реализовываться для дочернего общества «Сбыт и Снабжение». Для целесообразности выбора, необходимо провести оценку данной организационной единицы. Результаты приведены в таблице 11.
Таблица 11 Обоснование выбора подразделения для реализации пилотного проекта
| Критерий | Очки (до 10) | Удельный вес | Общий бал | Обоснование |
| 1.Стратегия | 10 | 30% | 3 | У данного подразделения существует целостная стратегия, т.к. завершена разработка стратегического плана на 5 лет |
| 2.Поддержка со стороны руководства | 9 | 30% | 2.7 | Руководство имеет опыт по внедрению ССП и активно помогает реализации компонентов ССП |
| 3.Необходимость ССП | 4 | 15% | 0.6 | Новый инструмент может не применяться в будущем. |
| 4.Поддержка со стороны ключевых менеджеров | 7 | 10% | 0.7 | Организации привлекает много молодых специалистов, готовых экспериментировать с новыми подходами |
| 5.Организациооная сфера охвата | 3 | 4% | 0.12 | Это подразделение занимается оценкой рынка и сбытом продукции |
| 6.Данные | 5 | 6% | 0.3 | Данное подразделение применяет оценки деятельности, но пока они еще не достаточно развиты |
| 7.Ресурсы | 5 | 5% | 0.25 | Ресурсов не достаточно, но изыскивать их для проекта будет не трудно |
| Всего | 100% | 7.67 |
Общая оценка. Эта организационная единица получает достаточно высокую оценку: 7.67 из 10 и является отличным кандидатом по внедрению ССП. Благодаря поддержке со стороны руководства, проблемы с данными и ресурсами смягчаются. Эти проблемы особо не повлияют на внедрение ССП
Дочернее Общество «Сбыт и снабжение» Целевые установки:
| · расширить долю рынка по имеющимся и новым видам продукции; |
| · изменить штатную структуру, выделить в отдельные направления: внешнеэкономическую деятельность, снабжение, сбыт продуктовых групп с закреплением ответственных специалистов; |
| · поднять квалификацию и эффективность работы менеджеров; |
| · обеспечить рост рентабельности продаж по имеющимся и новым видам продукции; |
| · создать системы прямых продаж по теплообменной продукции и специальным деталям и узлам трубопроводов; |
| · обеспечить инженерное консультирование заказчиков несерийной теплообменной продукции; |
| · обеспечить активное участие в конкурсах и тендерах на поставку продукции; |
| · совместно с Головным Обществом разработать и обеспечить проведение активной PR-кампании, направленной на создание положительного имиджа бизнеса (товарный знак, продукция); |
| · совместно с проектом «КПЦ» разработать механизм поиска заказчиков и заключения договоров поставки поковки (для новой продукции); |
| · обеспечить консолидацию канала снабжения материалами, внедрить форматы тендерных закупок, «конкурентных» листов поставщиков; |
| · совместно с финансовым блоком Головного Общества разработать механизм использования инструментов отсрочки, резервных запасов поставщиков материалов на складах Холдинга; |
| · менеджерское закрепление (персонализация) клиентской базы, автоматизация и архивирование контактов с клиентами, внедрение автоматизации в систему ценообразования для менеджеров; |
| · расширить региональную сбытовую сеть до уровня присутствия во всех наиболее промышленных развитых регионах, обеспечить экстерриториальное присутствие в развивающихся сопряженных государствах (Казахстан, Узбекистан, Украина). |
Формирование команды по внедрению ССП
1. Поддерживающий руководитель: Обязанности:
2. Ведущий специалист по ССП — сторонний консультант (аудиторской фирмы и консалтинга):
Обязанности:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
3. Члены команды: Обязанности:
.Эксперт по организационным изменениям: Директор осуществляет все этапы системного анализа
Обязанности:
· освещает вопросы организационных изменений;
· расследует проблемы, связанные с изменениями, которые влияют на проект по внедрению ССП, работает над выработкой решений, уменьшающих риски.
Таблица 12. Эффективность стратегии.
| Стейкхолдеры | Учет интересов |
| 1.Акционеры | Развитие бизнеса, получение высоких дивидендов |
| 2.Кредиторы | Своевременное погашение кредитов, квалифицированное управление движением денежных средств |
| 3.Государственные органы | Выплаты налогов, вклад в экономический рост региона |
| 4.Конкуренты | Конкурентные преимущества, увеличение потребителей товаров и услуг в своих интересах |
| 5.Работники | Возможность продвижения по карьерной лестнице, достойная заработная плата |
| 6.Клиенты | Высокое качество продукции, индивидуальный подход к клиентам, разнообразие выбора и доступные цены |
| 7.Поставщики | Оплата в срок по условиям договора, стабильность заказов, увеличение объема заказов |
| 8.СМИ | Предоставление полной и достоверной информации о деятельности организации, о новых видах производимой продукции и оказываемых услуг |
Контроль выполнения стратегии.
Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП.
Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.
Таким образом, система сбалансированных показателей — это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности. Сбалансированная система показателей основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Предприятия извлекают пользу от применения Системы сбалансированных показателей следующими способами:
В итоге можно сказать, что данная ССП служит для повышения эффективности бизнеса, т.к. наглядно демонстрирует стратегию —
«Лидерство в отрасли». В результате внедрения данной ССП в организацию мы добьемся увеличения доли рынка, а следовательно увеличения прибыли. Руководство понимает необходимость в ССП и полностью поддерживает ее внедрение.
Заключение
Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.
Основной проблемой любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.
В результате исследования теоретических подходов к стратегическому развитию предприятия определено, что хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
На основе анализа тенденций развития предприятия сделан вывод, что предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ «Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги.
В регионах, где продукция широко известна, проводится фирменная реклама, т.е. реклама успехов и достоинств компании. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа завода, образа, который вызывает доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.
ООО ЭМЗ «Промэнерго» выполняет работу по следующим направлениям:
заключает досрочные договора на поставку продукции;
отслеживает отношения потребителей к продукции предприятия, контактирует непосредственно с конечными потребителями;
ежегодно проводит мониторинг реализации товаров.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
На основе выполненного стратегического анализа сделаны выводы о том, что:
есть возможность расширения клиентской базы и объемов сбыта благодаря четко-разработанной стратегии развития на длительную перспективу;
положительная репутация в деловых кругах поддерживается за счет качественной т не дорогой продукции, а так же за счет квалифицированного персонала и постоянно развивающихся партнерских связей;
благодаря постоянному обновлению и расширению производства, ООО ЭМЗ «Промэнерго» тем самым возвращает конкурентные преимущества, сохраняя качество продукции на высоком уровне;
осуществляется развитие перспективных направлений бизнеса за счет грамотно сформулированных и поставленных целей;
ООО ЭМЗ «Промэнерго» может предложить клиенту дополнительный сервис как в производственном сегменте, так и в сбытовом, что дает преимущество над многими конкурентами.
А так же существуют угрозы, такие как:
снижение конкурентоспособности из-за изношенности производственных мощностей и недостатка высококвалифицированных кадров;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
отсутствие службы стратегического развития может привести к разнонаправленности в достижении целевых показателей.
Анализируя конкурентоспособность, можно сделать вывод, что ООО
«ЭМЗ Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО «ЭМЗ Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.
На основании вышеизложенного, предлагаются следующие рекомендации по улучшению хозяйственной деятельности предприятия:
необходимо разработать программу для привлечения квалифицированных технических специалистов, а так же организовывать плановые мероприятия по привлечению и удержанию данного актива;
необходимо обновление производственных мощностей и более приоритетное внимание ресурсному обеспечению;
для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации. Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.
Внедряя Систему Сбалансированных Показателей необходимо:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
делать видение стратегии ясным и понятным для всей организации;
интегрировать процесс стратегического управления по всей организации;
сосредоточить внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.
необходим тщательный контроль со стороны руководства за проведением мероприятий по внедрению ССП.
Основной результат проведенного исследования заключается в разработке Системы Сбалансированных Показателей, которую можно использовать в качестве базового элемента стратегического развития ООО ЭМЗ «Промэнерго».
Список использованных источников
Литература:
1. Архипов, В.М. Стратегический менеджмент. -СПб.: СПбУЭФ, 2012. — 161 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
2. Адизес, И.К. Управление корпоративным жизненным циклом: почему и как организации растут, стареют и умирают; что с этим делать. — Санта- Барбара: Институт Адизеса, 2004. — 224 с.
. Академия контроллинга. Внедрение сбалансированной системы показателей. /Horvath and Partners, Пер. с нем. — 2-е издание. — М.: Альпина Букс, 2013. — 478 с.
. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: КноРус, 2011. — 230 с.
. Басовский, Л.Е. Менеджмент. — М.: Инфра — М, 2013. — 215 с.
. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей. На маршруте внедрения. Пер. с англ. Сакунина Ю. Библиотека Strategica. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. -226 с.
7. Вакуленко, Р.Я., Новоселов Е.В. Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический и правовой аспект. — М.: Юркнига, 2011. — 160 с.
. Веснин, В.Р. Стратегическое управление. Учебник для вузов. — М.: Проспект/ТК Велби, 2010. — 328 с.
. Горемыкин, В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2010. — 594 с.
10 .Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. Учебник/ Дж.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Грейсон, Карла О’Делл. — М.: Экономика, 2003. — 320 с.
11 .Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие.
Изд. 2-е., испр., доп. — М.: Тейс, 2010. — 239 с.
12 .Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Учебник. — М.: Прогресс, 2013. — 80 с.
13 .Зайцев, Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Юристъ, 2013. — 416 с.
14 .Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 415 с.
.Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. — М.: Вильямс, 2010. — 384 с.
.Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента. — М.: Издательство — Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2010. — 896 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
.Кэмбелл, Р. Экономикс. Учебник. — М.: Республика, 2010. — 944 с. 18.Люкминов, А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — 375 с.
19 .Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2011. — 288 с.
20 .Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Учебник. — М.: Внештогриздат, 2013. — 304 с.
21 .Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке? Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 268 с.
22 .Нельсон Б., Экономи П. Библия менеджмента. Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2013. — 256 с.
.Невилл, Л. Практикум по стратегическому планированию. — М.: Поколение, 2013. — 304 с.
.Ольве, Н. — Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей: Практическое руководство по использованию. Пер. с англ. Кордуковой Э.В./ Под редакцией Кондуковой Э.В. — М.: Диалектика-Уильямс, 2010. — 304 с. 25.Панов А.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2014. — 240 с.
26 .Стратегический менеджмент: Планирование, контроллинг, учет рисков. Учебник для вузов. / Под редакцией Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2009. — 496 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
27 .Томпсон, А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. Пер. с англ. / Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 576 с.
.Уткин, Э.А. Управление фирмой. Учебник. — М.: Акалис, 2005. — 516 с. 29.Фидельман, Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент:Путь к глобальной конкурентоспособности. — М.: Альтина Букс, 2011. — 485 с.
30 .Шигаев, А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2012. — 351 с.
31 .Широкова, Г.В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика. — М.: ИД СПбГУ Высшая школа менеджмента, 2012. — 480 с.
Интернет-ресурсы:
. «Бизнес и маркетинг» — аналитический центр (Электронный ресурс) http:// www.bma.ru
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические аспекты и современные взгляды на стратегическое управление предприятием в условиях рынка
1.1 Сущность стратегического менеджмента
1.2 Базовые стратегии предприятия и методы их выбора
1.3 Организация стратегического управления на предприятии: подходы и модели
1.4 Особенности стратегического управления государственной службой
Выводы
2. Анализ и совершенствование стратегического управления предприятием
2.1 Характеристика и основные направления деятельности ФГУ «Государственное юридическое бюро по Московской области»
2.2 Особенности и анализ стратегического управления развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области»
2.3 Направления совершенствования стратегического управления развитием ФГУ «Госюрбюро по Московской области» и повышения
эффективности его деятельности
Выводы
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Чрезвычайно быстрое изменения деловой сферы российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. С научной точки зрения, дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна.
Маркова В.Д. и Кузнецова С.А. в своей работе «Стратегический менеджмент» считают необходимым иметь знать, что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе .
В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом что предприятие получает единое направление движения».
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» .
Стратегия должна стать «нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время . Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности стратегического управления, проявляются в управлении государственными организациями. Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой организации. Здесь проявляются те же закономерности, что и в общем управлении.
Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, изменением бюджета, реорганизацией форм собственности. Все эти обстоятельства придают и качественно новое содержание процессу стратегического управления государственной службы. Исследование этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость.
Отечественной практикой глубоко проработаны вопросы, связанные со стратегическим управлением, накоплен богатый теоретический и практический опыт в применении стратегического управления на предприятии.
В литературе имеется достаточно много публикаций, посвященных данному вопросу. Среди них особого внимания заслуживают работы авторов: И. Ансоффа, О.С. Виханского, В.Н. Глумакова, Л.Г. Зайцева, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.М. Максимова, Н.И. Малышева, Г. Минцберга, Т. Питери, М.И. Соколова, В.Л. Тамбовцева и другие.
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова в работе «Стратегический менеджмент» отмечает, что «…в Российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу»
В.Н. Глумаков, М.М. Максимов, Н.И. Малышев отмечают, что при анализе системы стратегического управления «…нужно понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма. Менеджеры должны уметь определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие от внешней среды .
И. Ансофф (Ansoff) в своей работе «Новая корпоративная стратегия» определил содержание данного понятия, как деятельность по стратегическому управлению, которая связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В своих работах он выделял три последовательные стадии структурного развития (простую, функциональную, филиальную), при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.
О.С. Виханский в своей книге «Стратегическое управление» под стратегическим управлением рассматривал «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .
Информационной базой для написания работы послужили труды отечественных экономистов и ученых, зарубежных специалистов и научно — популярные публикации, а также законодательные и нормативные акты в области управления государственной службой.
Большая практическая значимость стратегического менеджмента, как стратегии управления и развития предприятием, возможности ее дальнейшего совершенствования определяют выбор и актуальность настоящей темы дипломной работы.
Цель дипломной работы заключается в исследовании и анализе системы стратегического управления на предприятии и разработке рекомендаций по совершенствованию стратегического управления в органах государственного управления.
Для реализации поставленной цели ставятся следующие задачи:
1. Изучить теоретические и организационные основы стратегического управления на предприятии
2. Рассмотреть основные виды и формы стратегий
3. Проанализировать основные направления формирования системы стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области»
4. Выявить условия и факторы, определяющие функционирующую на анализируемом предприятии систему стратегического управления
5. Изучить особенности применяемых стратегий на предприятии
6. Разработать направления совершенствования существующей системы стратегического управления
Объект и предмет исследования. Объектом исследования послужило Федеральное Государственное Учреждение «Государственное юридическое бюро по Московской области»
Предметом исследования является функционирующая на данном предприятии система стратегического управления.
Основными методами исследования послужили:
монографический,
статистический,
абстрактнологический,
расчетноконструктивный;
сравнительного анализа;
и другие.
Научная и практическая значимость работы заключается в обосновании необходимости грамотного построения системы стратегического управления, в обобщении основных факторов, определяющих ту или иную форму стратегического развития предприятия, разработке прогрессивных подходов и направлений совершенствования стратегического управления
В ходе исследования были использованы законодательные, нормативноправовые акты и методические рекомендации, направленные на обоснование стратегического управления развитием сферы услуг на анализируемом предприятии, периодическая отчетность ФГУ «Госюрбюро по Московской области» за 20062008 гг., а также личные наблюдения автора.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и литературы, приложения. Работа изложена на (75) страницах машинописного текста, содержит (6) таблиц, (8) рисунков. Список источников и литературы включает (42) наименований.
Во введении дается общая характеристика работы; отражается актуальность темы исследования; описывается степень изученности темы работы; раскрываются цель и задачи дипломной работы, научная новизна и практическая значимость; описывается структура работы и кратко излагается содержание ее основных глав.
В первой главе «Теоретические аспекты и современные взгляды на стратегическое управление предприятием в условиях рынка» раскрываются сущность, содержание и основные принципы построения системы стратегического управления на предприятии; описываются основные виды и формы системы стратегического управления; дается характеристика общей системе стратегического управления; излагаются условия изучения и применения стратегий, дается им сравнительная характеристика.
Во второй главе «Анализ и совершенствование системы стратегического управления предприятием» дается общая характеристика предприятию, раскрываются направления его деятельности; проводится анализ системы стратегического планирования и управления на предприятии; характеризуются подходы, анализируются методы формирования системы стратегического управления на предприятии; разрабатываются направления совершенствования системы стратегического управления в ФГУ «Госюрбюро по Московской области».
В заключении даны выводы и предложения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
1.1. Сущность стратегического менеджмента
Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление — это управление в социальноэкономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:
функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;
процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений;
элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов .
Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.
Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.
Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т.п.
Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.
Сущность стратегического менеджмента заключается:
В определении положения предприятие в настоящее время.
В положении предприятия в будущем через три, пять, десять лет, где оно хотело бы находиться.
Способ достижения желаемого положения.
Для ответа по первой позиции менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Вторая позиция отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третья позиция стратегического менеджмента связана с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые :
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия;
К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (новые услуги, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационноправовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий и т. д.
Особенности стратегических решений.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
направлены па перспективные цели предприятия, па возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
направлены на будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе, Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотелось подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, ЖанЖак Ламбен писал, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации» .
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом следует отметить, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
помогает справиться с изменениями и провести изменения;
дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Практика показывает, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события как:
смена политического строя;
смена руководства предприятия;
вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;
угроза смены владельца или поглощения предприятия;
осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).
Процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии рассматривается как стратегическое управление.
Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1) макроокружения;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научнотехническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры, их потенциал, квалификация, интересы;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и
техникотехнологические характеристики, научные исследования
и разработки;
финансы;
маркетинг;
организационная культура.
Определение миссии и целей как процесс состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Дале идет подпроцесс определения долгосрочных целей Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Таким образом, миссия – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, то есть переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
В связи с этим, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Данный этап является разработкой обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Выполнение стратегии представляют собой управленческую деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением, то есть стратегический план.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегического управление – непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне её.
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.
1.2 Базовые стратегии предприятия и методы их выбора
В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия, составляющих корпорацию, и функциональном .
Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечать на требования: каким бизнесом занимается корпорация. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.
Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является положение: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке.
В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические сравнения на этом уровне могут выглядеть следующим образом:
1. Соответствие продукции предприятия к ассортименту товаров
конкурента
2. Качественная модернизация предприятия и оборудования
3. Стадии финансирования предполагаемая деятельность
4. Размещение нераспределенной прибыли для будущих вложений
5. Осознание значимости лидерства в технологии организации
На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции и услуг, большое число продавцов, отсутствие продуктовзаменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.
Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, ШриЛанка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.
Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если :
ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
производимый продукт стандартный;
различия в цене для покупателя существенны;
большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;
затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;
ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).
В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре и услугах, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.
Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.
Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.
В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров и услуг, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.
В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество потребителей становится заинтересованным в предлагаемых услугах и продукции (товаров). Чем сильнее заинтересованность потребителей, тем сильнее и конкурентное преимущество предприятия, которое предлагает услуги с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых услуг от других аналогичных их услуг, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает услуги с данными конкретными характеристиками.
Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную на услуги, увеличить объем на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.
Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых услуг, где потребности потребителей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.
Комбинирование стратегий дифференциации услуг и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества.
На базе стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компания выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на предоставление услуг.
Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор — сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить услуги массового спроса и услуги класса «люкс». Подобное проявляется в сфере услуг.
Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.
Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие:
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) увеличить/уменьшить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности;
6) создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства;
2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;
3) рассмотреть возможности использования материаловзаменителей;
4) принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
В. Качество:
1) развивать бригадный подход;
2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;
3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.
Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:
а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;
б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.
Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.
С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:
1) вложенные средства будут полностью возмещены;
2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.
Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научнотехнической деятельности в таких областях, как :
разработка и внедрение новой продукции (услуг);
модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции (услуг).
Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.
Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой продукции. С другой — активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.
В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:
комплексное изучение рынка;
выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;
планирование товарного ассортимента и цен;
разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего
спроса;
планирование и осуществление сбыта;
разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.
Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:
стимулирование спроса означает активизацию у потребителей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобретать то, что предлагает фирма;
содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть) и путем предоставления потребительского кредита;
регулирование спроса необходимо осуществлять при его сезонных колебаниях.
Существует четыре блока функций маркетинга :
1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);
2) производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материальнотехнического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);
3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);
4) управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).
Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и Компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в области нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.
Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.
1.3. Организация стратегического управления на предприятии: подходы и модели
Для управления процессом формирования стратегии в организации существует четыре основных подхода
Главный стратегический подход. Руководитель организации выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Руководитель лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Руководитель действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.
Подход «делегирование полномочий». Ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходим, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, «стратегический план» был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его.
При таком подходе у управляющего есть возможность выбора одной оптимальной стратегии из нескольких, а также имеет место широкое участие и вклада со стороны управляющих всех уровней. Вместе с тем при таком подходе руководство в вопросах выработки стратегии осуществляется слабо. Разработанные стратегии рассчитаны на короткий срок и быстрое исполнение. Стратегии имеют место с назревшими проблемами, а не с выбором положения организации (предприятия), позволяющего использовать будущие возможности.
Совместный подход – это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.
Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Руководство организации (предприятия) может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегически инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из сумы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.
В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии.
В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях, она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что должно быть стратегией. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии.
Большая опасность заключается и в подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.
Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. С другой стороны, инициативные действия исходят из различных частей организации и не позволяют сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.
Таким образом, все стратегические подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести как к успеху, так и к провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выработке стратегии и от суждений индивидов, вовлеченных в процесс.
Так или иначе, при разработке стратегии руководству следует помнить, что стратегия не является понастоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии (организации), не создает существенного преимуществ перед конкурентами и не улучшает работу предприятия.
В процессе разработке стратегий, управления предприятием в целом используется множество разнообразных способов, подходов, приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей.
Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.
Подходы к определению стратегического менеджмента.
Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения:
управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;
центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи, с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии.
В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них .
Экономический аспект стратегического состояния системы.
В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех основных направлений: от желания предприятия; позиционирование себя на данный момент; перспективы развития сегодня; перспективы развития на завтра;
Эти четыре направления выстраиваются в логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать более детально этот аналитический процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.
1501304, Дипломная работа, Менеджмент организации, 99 с., 2013 год, 75%
1101739, Дипломная работа, Менеджмет, 97 с., 2012 год, 82%
9100623, Дипломная работа, Экономика предприятия, 88 с., 2019 год, 79%
1101767, Дипломная работа, Менеджмент организации, 152 с., 2013 год, 60%
2000051, Дипломная работа, Государственное и муниципальное управление, 111 с., 2019 год, 76%
9101341, Дипломная работа, Государственное и муниципальное управление, 75 с., 2019 год, 78%
9102636, Дипломная работа, Стратегическое управление, 72 с., 2020 год, 78%
1507835, Дипломная работа, Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, 102 с., 2019 год, 92%
9800524, Дипломная работа, Менеджмент организации, 65 с., 2008 год, 70%
Скорее всего мы уже написали работу на твою тему. Проверь!