Стратегическое тактическое планирование бизнес планирование

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

1. Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое
планирование
является
инструментом, с помощью которого
формируется система целей функционирования
предприятия и объединяются усилия всего
коллектива по ее достижению. Его важнейшая
задача – обеспечить нововведения,
необходимые для жизнедеятельности
предприятия. Как процесс, стратегическое
планирование включает четыре вида
деятельности (функции стратегического
планирования). К ним относятся:
распределение ресурсов, адаптация к
внешней среде, координация и регулирование
хозяйственных процессов, организационные
изменения.

Процесс
стратегического планирования включает
следующие этапы:

• определение миссии
  предприятия (фирмы);

• формулирование
  целей и задач функционирования
  предприятия;

• анализ и оценку
  внешней среды;

• анализ и оценку
  внутренней структуры предприятия;

• разработку и
  анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое
планирование является важнейшей функцией
стратегического управления. Процесс
стратегического управления, кроме
стратегического планирования, включает
также реализацию стратегии, оценку и
контроль реализации стратегии.

Для стратегического
планирования характерны следующие
особенности:

• стратегическое
  планирование должно дополняться
  текущим;

• стратегические
  планы разрабатываются на совещаниях
  высшего руководства фирмы, которые
  проводятся ежегодно;

• годовая детализация
  стратегического плана осуществляется
  одновременно и в тесной связи с
  разработкой тактического плана;

• большинство
  западных компаний считает, что механизм
  стратегического планирования должен
  быть усовершенствован.

Основное
преимущество
стратегического
планирования состоит в большей степени
обоснованности плановых показателей,
в большей вероятности реализации
планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое
планирование имеет
ряд
недостатков,
которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое
   планирование не дает и не может дать в
   силу своей сущности детального описания
   будущего.

2. Стратегическое
   планирование не имеет четкого алгоритма
   составления и реализации плана. Цели
   стратегического планирования
   обеспечиваются за счет следующих
   факторов: высокого профессионализма
   и творчества плановиков; тесной связи
   фирмы с внешней средой; активной
   инновационной политики; включения всех
   работников предприятия в реализацию
   целей и задач стратегического плана.

3. Процесс
   стратегического планирования требует
   для своего осуществления значительных
   затрат ресурсов и времени по сравнению
   с традиционным перспективным
   технико-экономическим планированием.

4. Негативные
   последствия стратегического планирования,
   как правило, гораздо серьезнее, чем
   традиционного перспективного.

5. Само по себе
   стратегическое планирование результата
   принести не может. Оно должно быть
   дополнено механизмами реализации
   стратегического плана.

При всем разнообразии
различных вариантов стратегий можно
выделить четыре стратегические
альтернативы, рассмотрение которых
позволит выяснить причины, почему фирма
применяет одну стратегию, а не другую,
и ситуации, в которых конкретная стратегия
может оказаться успешной.

К этим стратегиям
относятся:

• стратегия
  концентрированного роста;

• стратегия
  интегрированного роста;

• стратегия
  диверсифицированного роста;

• стратегия
  сокращения.

К стратегиям
концентрированного (ограниченного)
роста
относятся те стратегии, которые связаны
с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают отрасль, технологию,
положение фирмы внутри отрасли. Конкретным
типами стратегий в этой группе являются
стратегия развития продукта, стратегия
усиления позиции на рынке, стратегия
развития рынка.

Стратегия
интегрированного роста
реализуется путем ежегодного значительного
повышения темпов увеличения продаж по
сравнению с предшествующим периодом.
Выделяют два основных типа стратегий
интегрированного роста: стратегия
обратной вертикальной интеграции и
стратегия предшествующей вертикальной
интеграции. Первая направлена на рост
фирмы за счет приобретения или установления
контроля за поставщиками. Вторая
выражается в приобретении, создании
или установлении контроля за хозяйствующими
субъектами, находящимися между фирмой
и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии
диверсифицированного роста
реализуются в том случае, если фирмы не
могут развиваться на рынке с выпускаемым
продуктом в данной отрасли. Основными
стратегиями этой группы являются
следующие:

• стратегия
  концентрической диверсификации –
  производство новых продуктов на базе
  существующего бизнеса;

• стратегия
  горизонтальной диверсификации – рост
  на существующем рынке за счет освоения
  новой продукции, требующей технологии,
  отличной от используемой;

• стратегия
  конгломератной диверсификации – фирма
  расширяется за счет производства
  изделий, технологически не связанных
  с традиционно выпускаемыми продуктами,
  которые реализуются на новых рынках.

Стратегия
сокращения
оправдана в случаях, когда необходима
реструктуризация после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности в периоды
спада. Выделяют четыре типа стратегий
сокращения: стратегия ликвидации;
стратегия быстрого успеха; стратегия
сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить,
что предприятие может одновременно
применять несколько стратегий. Причем
они могут реализоваться как параллельно,
так и последовательно.

Алгоритм
формирования стратегии фирмы включает
следующие этапы (разделы стратегического
плана):

• оценку текущей
  стратегии;

• анализ портфеля
  продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной
  стратегии;

• разработку
  стратегического плана;

• разработку системы
  бизнес-планов.

Рассмотрим эти
этапы.

1. Оценка текущей
стратегии.

Она должна дать
представление о том, в каком состоянии
находится фирма, какие стратегии она
реализует и насколько они эффективны.

2. Анализ портфеля
продукции.

Он дает наглядное
представление о том, как отдельные части
бизнеса связаны между собой. Анализ
продукции дополняет и детализирует
сведения, полученные при оценке текущей
стратегии.

3. Выбор стратегии.

Он осуществляется
на основе трех составляющих: ключевых
факторов успеха, характеризующих
стратегию; результатов анализа портфеля
продукции; альтернативных вариантов
стратегии. Среди ключевых факторов,
характеризующих успех применяемой
стратегии, можно выделить: преимущества
фирмы и отрасли, в которой фирма
осуществляет свою деятельность; цели
фирмы; интересы и отношение к стратегии
собственника и высшего руководства;
финансовые ресурсы; квалификацию
менеджерского персонала; обязательства
фирмы; степень зависимости фирмы от
внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной
стратегии.

Она осуществляется
в виде анализа того, как учтены решающие
факторы при ее формировании. Анализ
позволяет определить, приведет ли
выбранная стратегия к достижению фирмой
своих целей.

5. Разработка
стратегического плана.

Принятая стратегия
служит основой для составления
стратегического плана фирмы. В зависимости
от комбинаций выбранных стратегий
стратегический план может быть
наступательным или оборонительным.
Наступательный план предполагает
деловое развитие предприятия. Он
создается крупными фирмами, обладающими
высоким потенциалом, и предполагает
освоение новой продукции, выход на новые
рынки, значительные инвестиции в
расширение хозяйственной деятельности
и т.д. Оборонительный план нацелен на
удержание достигнутых, на рынке позиций
и содержит меры, предупреждающие
негативные последствия рынка и банкротство
предприятия.

Стратегический
план может включать следующие разделы:
корпоративная миссия; продукция (услуги);
конкуренция; рынки; ресурсы; деловой
«портфель»; инновации, инвестиции.

6. Разработка
системы бизнес-планов.

Бизнес-план является
составной частью стратегического плана.
На практике часто бизнес-план заменяет
собой стратегический план. Различия
между стратегическим и бизнес-планированием
состоят в следующем. Во-первых, в отличие
от стратегического плана бизнес-план
содержит не весь комплекс общих целей
фирмы, а только некоторые из них,
реализация которых требует определенного
объема инвестиций. Во-вторых, в отличие
от стратегических планов бизнес-планы
имеют четко очерченные временные
границы, обусловленные сроками реализации
планируемого мероприятия.

Тактическое
планирование
занимает промежуточное положение между
долгосрочным, стратегическим и
краткосрочным (оперативно-календарным).
Стратегическое планирование рассчитано
на длительный период (10-15 лет). Однако
на многих предприятиях стратегия
основана на среднесрочном планировании.
Поэтому стратегический план, как правило,
охватывает период не более 5 лет,
тактический – 1-2 года, оперативный –
менее 1 года. Составить тактический план
на период более двух лет не представляется
возможным, поскольку происходят частые
изменения во внешней и внутренней среде
предприятия.

Тактическое
планирование является средством
реализации стратегических планов. Если
основная цель стратегического плана
заключается в том, чтобы определить то,
чего хочет добиться предприятие в
перспективе, тактическое планирование
должно ответить на вопрос, как предприятие
может достичь такого состояния, таким
образом, тактическое планирование
входит в функции среднего звена.

В тактическом
плане должны быть приняты решения:

• по составу,
  содержанию, срокам проведения и
  ресурсному обеспечению научно-исследовательских
  и опытно-конструкторских работ;

• созданию или
  перепрофилированию производственных
  мощностей;

• подготовке кадров;

• объемам продаж
  продукции;

• уровню и структуре
  издержек;

• материально-техническому
  обеспечению производства;

• источникам
  финансирования и т.п.

Тактический план
представляет собой развернутую программу
всей производственной, хозяйственной
и социальной деятельности коллектива
предприятия, направленную на выполнение
заданий стратегического плана при
наиболее полном и рациональном
использовании материальных, трудовых,
финансовых и природных ресурсов. Особое
внимание в тактическом плане должно
уделяться показателям эффективности
и качества работы: росту производительности
труда; снижению себестоимости продукции;
экономии материальных ресурсов; повышению
качества и конкурентоспособности
продукции; повышению в целом эффективности
производства; соблюдению договорных и
бюджетных обязательств.

Тактический план
имеет многофункциональное
назначение.
В целом он выполняет три основные
функции, частично перекрывающие друг
друга: прогнозирования,
координации и контроля.

Чтобы тактический
план выполнял возложенные на него
функции, он должен удовлетворять
следующим требованиям.

1. Гибкость плана.
Несмотря на то, что тактический план
носит директивный характер, он не должен
сковывать инициативу людей, работающих
по этому плану. Существует несколько
методов, направленных на повышение
гибкости планирования, которые не только
позволяют отклоняться от плановых
показателей, но даже поощряют такие
отклонения, когда это выгодно предприятию.

Первый метод –
это дополнение тактического плана
системой различных бюджетов.

Второй метод –
разработка нескольких вариантов плана.

Третий метод
заключается в гибком подходе к оценке
результатов.

Четвертый метод
основывается на сочетании эффективного
планирования с созданием заинтересованности
у исполнителей плана сознательно идти
на отклонение от плана, когда это выгодно
предприятию.

Пятый метод – это
метод переменных расходов плана.

2. Полнота
планирования.
Данное требование предполагает при
принятии плановых решений учет всех
факторов, влияющих на эффективность и
реализуемость заданий тактического
плана. При этом исходят из необходимости
учета целевых установок стратегического
плана и прогнозируемых условий, в которых
будет происходить реализация тактического
плана.

3. Поддержка со
стороны высшего руководства.

4. Комплексность
планирования.
Тактические планы должны составлять
часть эффективной системы внутрифирменного
планирования. Они должны быть интегрированы
со стратегическими и оперативно-календарными
планами.

5. Ответственность
за разработку и выполнение планов.
На средних
и крупных предприятиях обычно создаются
автоматизированные системы плановых
решений (АСПР), на мелких – справочники,
содержащие детальные инструкции по
работе с планами. На этих предприятиях
плановик ставится в такие условия, когда
принимать не проработанные решения
сложно и опасно.

6. Приоритет
текущих решений над планом.
План не должен довлеть над решениями.
Он составляется для того, чтобы направлять
действия работников, служить в качестве
инструмента достижения целей предприятия.

7. Точность,
ясность, лаконичность формулировки
плана.
План должен быть сформулирован так,
чтобы не допускать разночтений. Это
помогает лучше усвоить требования плана
и является залогом его успешной
реализации. Выполнению данного требования
способствуют следующие условия.
Во-первых, необходимо до предела
ограничить использование бухгалтерской
терминологии.

Во-вторых, лучшие
результаты достигаются тогда, когда
план содержит нормативы, на основании
которых измеряются фактические результаты
работы. Здесь выдвигаются два условия:

• норматив должен
  быть количественно определен и
  представлять собой базу, на которой
  основываются текущие решения;

• управляющий должен
  нести ответственность только за
  достижение тех нормативов, которые
  регламентируют деятельность возглавляемого
  из подразделения предприятия.

8. Участие
исполнителей в разработке плана.
Исполнители должны понимать цели и
ограничения, сформулированные в плане.

Состав разделов
и показателей тактического плана зависит
от специфики и отраслевой принадлежности
предприятия, сложившихся на нем методов
управления, традиций, управленческой
культуры, состояния экономики, рыночной
конъюнктуры и т.д.

В расширенном
варианте тактический план содержит
следующие разделы:

• экономическая
  эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и
  реализация продукции;

• материально-техническое
  обеспечение производства;

• персонал и оплата
  труда;

• издержки
  производства, прибыль и рентабельность;

• инновации
  (техническое и организационное развитие
  предприятия);

• инвестиции и
  капитальное строительство;

• охрана природы и
  рациональное использование природных
  ресурсов;

• социальное развитие
  коллектива;

• фонды специального
  назначения;

• финансовый план.

Рассмотрим
содержание тактического плана.

1. Экономическая
эффективность производства.

В данном разделе
плана увеличение эффективности
предусматривается за счет рационального
использования материальных, трудовых
и финансовых ресурсов на основе внедрения
достижений научно-технологического
прогресса, повышения технического
уровня производства, совершенствования
управления, улучшения организации
труда, производства, стимулирования
труда, укрепления трудовой дисциплины,
улучшения структуры и повышения качества
продукции.

2. Нормы и нормативы.

Разработка
тактического плана должна осуществляться
на основе прогрессивных, технически и
экономически обоснованных норм и
нормативов расхода сырья, материалов,
топлива, тепловой и электрической
энергии, норм затрат живого труда,
нормативов использования средств труда
и организации производственных процессов.

Разрабатываемые
в данном разделе плана нормы и нормативы
систематизируется по видам, изделиям
и направлениям в соответствии с
требованиями автоматизированной системы
обработки данных.

С помощью норм и
нормативов регламентируются связи
между структурными подразделениями
предприятия, устанавливаются
научно-обоснованные пропорции в
производстве и распределении производимой
продукции и получаемого дохода,
осуществляется контроль за уровнем
затрат на производство и сбыт продукции.

3. План производства
и реализации продукции.

Основными задачами
данного раздела тактического плана
является определение оптимального
объема продукции (услуг), который может
быть произведен и реализован предприятием
в планируемом периоде, изыскание
возможностей наиболее полного
удовлетворения спроса на продукцию,
эффективное использование производственных
мощностей, основных фондов и других
материальных и трудовых затрат. План
производства и реализации продукции
является основой, на которой разрабатываются
все остальные разделы тактического
плана предприятия и его структурных
подразделений. Он разрабатывается в
следующем составе:

• производство и
  реализация продукции в натуральном и
  стоимостном выражении;

• изменение остатков
  готовой нереализованной продукции;

• баланс производственных
  мощностей и их использование.

4. План
материально-технического обеспечения
производства.

В данном разделе
плана устанавливается потребность
предприятия в материальных ресурсах,
необходимая для выполнения производственной
программы, мероприятий, предусмотренных
планом технического развития и организации
производства, выполнения запасов и
незавершенного производства.

Потребность в
материально-технических ресурсах
определяется с учетом отраслевых
особенностей предприятий в разрезе
применяемых материалов:

• сырье и материалы;

• топливо и энергия;

• оборудование.

5. План по персоналу
и оплате труда.

Данный раздел
плана устанавливает потребность в
персонале и средствах на оплату труда
предприятия. В процессе его разработки
необходимо обеспечить: оптимальную
величину численности работающих и
соотношение отдельных категорий
персонала; опережающие темпы роста
производительности труда над темпами
роста заработной платы; эффективное
использование персонала; повышение
квалификации и переподготовку работников
предприятия.

В процессе
составления плана по труду и персоналу
определяются: общая численность и
структура персонала; дополнительная
потребность в персонале; источники
обеспечения дополнительной потребности;
высвобождение персонала; общая величина
фонда оплаты труда; структура фонда
оплаты труда.

6. План по издержкам
производства, прибыли и рентабельности.

Данные плана по
издержкам, прибыли и рентабельности
используются при составлении финансового
плана. Поэтому важно правильно отразить
в плане по издержкам нормируемых
государством расходов (амортизационных
отчислений, командировочных и
представительских расходов, затрат на
форменную одежду и т.д.) и полноту
отнесения на себестоимость республиканских
и местных налогов и сборов, отчислений
во внебюджетные фонды. Необходимо
установить рациональную структуру
себестоимости, соотношение между
постоянными и переменными расходами,
обосновать прогнозируемый уровень
затрат, полноту учета резервов.

7. План инноваций
(технического и организационного
развития предприятия)

План инноваций
составляется на основе заданий
стратегического плана, содержит перечень
и характеристику всех нововведений,
планируемых к внедрению на предприятии.
Научно-технологическое развитие является
непременным условием решения всех
экономических и социальных задач
предприятия.

8. План инвестиций
и капитального строительства.

План инвестиций
и капитального строительства содержит
обоснование потребности предприятия
в инвестициях (в том числе капитальных
вложениях) в разрезе направлений их
использования, а также эффект, получаемый
от реализации инвестиций (капитальных
вложений).

План инвестиций
и капитального строительства составляется
по следующим показателям:

• прирост
  производственных мощностей за счет
  мероприятий по техническому перевооружению;

• прирост
  производственных мощностей за счет
  реконструкции;

• ввод в действие
  производственных мощностей за счет
  расширения действующих и строительства
  новых объектов;

• ввод в действие
  основных производственных и
  непроизводственных фондов (включая
  объекты охраны природы);

• объем капитальных
  вложений и строительно-монтажных работ;

• объем незавершенного
  строительства;

• прочие направления
  (объекты) инвестиций.

9. План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

Для предотвращения
загрязнения окружающей среды, а также
рационального использования природных
ресурсов в тактическом плане
предусматриваются мероприятия по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов.

В данном разделе
плана обосновывается перечень важнейших
природоохранных мероприятий с указанием
технико-экономических параметров.

План по охране
природы и рациональному использованию
природных ресурсов должен быть увязан
с «Планом инноваций» и «Планом инвестиций
и капитального строительства».

10. План социального
развития коллектива.

В плане социального
развития предусматриваются мероприятия
по решению наиболее актуальных для
данного коллектива и региона задач
социального развития, улучшения условий
труда, отдыха и быта, совершенствования
отношений в коллективе, развития
благоприятного морально-психологического
климата.

План социального
развития коллектива охватывает следующие
направления:

• изменение
  социально-демографической структуры
  трудового коллектива;

• улучшение условий
  и охраны труда, укрепление здоровья
  работников;

• улучшение
  социально-культурных и жилищно-бытовых
  условий работающих;

• совершенствование
  стиля и методов руководства коллективом.

11. План по фондам
специального назначения.

В соответствии с
действующим законодательством на
предприятии могут создаваться различные
целевые фонды специального назначения:
фонд накопления; фонд потребления;
дивидендный фонд; финансовый резерв.
Источниками формирования таких фондов
являются чистая прибыль, амортизационные
отчисления, прибыль от внереализационных
операций.

В данном разделе
тактического плана устанавливаются
размеры и направления использования
средств указанных фондов. В состав плана
по фондам специального назначения
входят сметы использования фондов на
планируемый год.

План по фондам
специального назначения связан с
финансовым планом.

12. Финансовый
план.

Финансовый план
определяет конечные цели деятельности
предприятия. Он составляется в виде
баланса доходов и расходов, расчетных
форм для определения статей баланса.
Поэтому он тесно связан со всеми разделами
тактического плана. Составляется
финансовый план на основе стратегического
плана, планов производства и реализации
продукции, инноваций, экономической
эффективности, материально-технического
обеспечения, издержек, инвестиций,
социального развития, фондов специального
назначения и других разделов тактического
плана.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.