Стратегическое планирование в системе управления компанией

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

3.1. Планирование в системе стратегического управления предприятием

По степени влияния на производственную систему выделяются стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решения.

В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации все предприятия должны сконцентрировать внимание как на текущем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии развития. Выживание в долгосрочной перспективе возможно, если предприятие выполняет главную задачу: производит конкурентоспособные продукты, у которых постоянно есть покупатели.

К основным видам конкурентных преимуществ продукта относятся: оптимальная цена, привлекательность для покупателей, концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Добиться конкурентных преимуществ продукта помогает стратегическое управление, которое:

• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• гибко регулирует внутреннюю структуру предприятия, адекватно воздействию со стороны окружения.

Из сказанного следует, что современная концепция управления предприятием — это концепция стратегического управления, которая основывается на соединении маркетинговой концепции и внутрипроизводственного экономического управления. Центральным звеном такого соединения является управление финансами.

Стратегическое управление обладает рядом особенностей, а именно:

1. Ориентирует на долгосрочную перспективу и в бóльшей степени концентрирует внимание на проблемах внешней среды. В условиях развития рынка предприятие самостоятельно принимает долговременные стратегические решения, руководствуясь только законодательными и нормативными актами. Задачи ставятся на длительный период — три, пять и более лет. Необходимость разработки и практического использования методологии стратегического управления вызвана объективными причинами, вытекающими из характера постоянно происходящих изменений и прежде всего во внешней среде предприятия.
2. Не дает детальной картины будущего, включает те задачи, решение которых приводит к радикальным изменениям. Стратегическое управление связано с постановкой общих целей и задач, отражающих основные направления деятельности предприятия, которые включают значительные изменения его внутреннего потенциала и возможностей. Например, переход на производство новой продукции, значительное сокращение ручного труда, создание лучших производственных условий для работников и т.д. Выполнение этих и других подобных задач, как правило, требует больших капитальных вложений.
3. Не может быть сведено к заранее установленным правилам, процедурам и схемам. Стратегический тип управления, равно как и все другие, не может быть универсальным, существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки ее ограничений. Предметом стратегического управления могут быть те правила и процедуры, основу которых составляют стратегические задачи изменений применительно к конкретному предприятию.
4. Требует больших усилий и затрат для его организации. Необходимы дополнительные затраты ресурсов и времени на ведение работы по стратегическому управлению, а также по их сопровождению, так как к реагированию на любые изменения внутренней и внешней среды предъявляются определенные требования.
5. Усиливает негативные последствия ошибок предвидения. Ошибки предвидения могут привести к непоправимым результатам, бесполезной трате ресурсов и даже банкротству. Такие просчеты негативно скажутся на издержках производства и продажной цене продукции.

При стратегическом управлении проявляются следующие формы реализации общих функций управления:

1. Планирование. Стратегическое управление должно опираться как на стратегическое планирование, так и на реализацию планов, ориентированных на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое планирование — это основа, на которой строится вся система управленческих функций. Система стратегического планирования включает совокупность взаимосвязанных плановых документов, отражающих принятые стратегические решения и распределение ресурсов. В условиях нестабильной внешней среды это позволяет моделировать развитие и достигать поставленных целей.
2. Организация. Организационные изменения проявляются в проведении на предприятии соответствующих преобразований. Стратегические изменения связаны с решением сложных задач по реорганизации и перестройке организационной структуры и культуры предприятия (управления), производства, технологии изготовления продукции и т.д. Разработка новой организационной структуры приводит к перераспределению функций управления. Эффективность системы планирования определяется прежде всего уровнем ее организации.
3. Мотивация. Чтобы воплотить стратегию в жизнь, необходимо стимулировать дóлжное к ней отношение руководителей и работников всех уровней. Разрабатывается система мотивации, которая, как правило, пересматривается в процессе реализации стратегии. Существенную роль играет поощрение работников за внесение ценных предложений по совершенствованию выпускаемой продукции и системы стратегического планирования, выработке новой стратегии.
4. Контроль. Формой реализации функции контроля при стратегическом управлении являются: определение системы контролируемых объектов, проведение наблюдений и проверок за состоянием параметров контролируемого объекта, выяснение причин отклонений и принятие новых управленческих решений по достижению поставленных стратегических целей.
5. Координация и регулирование. Эти функции реализуются в результате увязки всех составляющих стратегий по структурным подразделениям или исполнителям, отвечающих за координацию и регулирование. Принятые стратегии корректируются, что может быть связано с пересмотром целей или самого направления развития.

Схематически структура стратегического управления показана на рис. 3.1.

Важной особенностью структуры является наличие устойчивой прямой и обратной связи и влияние каждого процесса на все остальные. Совокупность стратегического управления принято делить на пять взаимосвязанных процессов:

• определение миссии и целей;
• анализ среды (внешней и внутренней);
• выбор (выработка) стратегии;
• выполнение стратегии;
• контроль выполнения.

Стратегическое планирование является основой стратегического управления. Формой реализации этого вида планирования могут быть такие планы, как стратегический, инвестиционный (проект), бизнес-план (проект), составленные на долгосрочную перспективу.

Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) на перспективу, состоящего из пяти основных блоков, представлен на рис. 3.2.

Для уменьшения степени неопределенности и понимания будущего состояния предприятия устанавливаются основные ориентиры своей деятельности (см. рис. 3.2, блок 1). В этом случае дается описание миссии предприятия, определяются его долгосрочные и среднесрочные цели и обозначаются задачи. Это основа стратегического управления и планирования, которая используется при разработке стратегии предприятия.

Миссия предприятия — это основная и общая цель, которая должна содержать следующие положения:

• смысл существования предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
• целевые ориентиры предприятия на планируемый срок (рост, выживание, сохранение существующих позиций) и указание задач, на решение которых должна быть направлена деятельность предприятия;
• сфера деятельности предприятия с характеристикой набора товаров (работ, услуг), составляющего ее основу;
• внешняя среда, где предприятию предстоит работать с характеристикой рынков сбыта и потребителей, на которые ориентированы товары;
• внутренний потенциал и возможности предприятия сейчас и в будущем с характеристикой применяемых технологий, которые в дальнейшем оно будет использовать;
• основные особенности культуры, которые определяют рабочий климат внутри предприятия (традиции, обычаи, верования), а также его внешний образ и имидж.

Миссия формулируется руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение. Она отражает интересы собственников и работников предприятия, а также покупателей. Должна быть понятной всем субъектам внешней и внутренней среды, что создает возможность для более эффективного управления. Положения о миссии предприятия доводятся до работников и должны быть ими приняты. Основные положения фиксируются в учредительных документах. Изменение характера и содержания хозяйствующего субъекта (предприятия), как правило, и ведет к изменению миссии.

Если миссия в конкретной форме выражает смысл существования предприятия, то конкретное состояние, к которому предприятие стремится, отражается в виде его целей.

По периоду установления цели и задачи делятся на стратегические, тактические и оперативные. В первую очередь формулируются стратегические задачи. Они охватывают долгосрочный и среднесрочный временной интервалы достижения и носят более общий характер. В то же время стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач, выполнить которые возможно только при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Реализации этой задачи способствовала разработанная принципиальная схема формирования комплекса направлений деятельности и определения на его основе структуры и критериев общей и частных целей (см. раздел 2.2, рис. 2.3). Эти цели увязывались через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всему предприятию в целом.

Для согласования и установления взаимосвязей целей и задач можно построить дерево целей, которое будет представлено в приложении к стратегическому плану или инвестиционному проекту. Пример подобного дерева целей по конкретному предприятию показан на рис. 3.3.

В зарубежной и российской (последних лет) экономической литературе указывается, что при производстве товаров и услуг все предприятия выполняют три основных функции: маркетинг, производство и финансы (учет). Каждое из этих направлений имеет специфическое содержание для отдельных предприятий. Примем, что дерево целей, как и план на перспективу, будет состоять из трех указанных взаимосвязанных частей. В случае необходимости кроме обозначенных подразделов плана можно включить и другие.

Цели роста и развития предприятия являются важными направлениями стратегического управления и планирования. В зависимости от соотношения между темпами изменения объема продаж и прибыли могут устанавливаться цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Эти цели могут последовательно сменять одна другую при отсутствии обязательного порядка в их следовании.

Когда цели плана на перспективу определены, нужно оценить их качество. Чем более четко сформулированы цели плана в рамках количества, места и времени, тем более конкретной может быть стратегия их достижения. После достижения целей стратегия как направление прекращает свое существование. Новые цели потребуют разработки новых стратегий.

В качестве исходных предпосылок разработки стратегии предприятия выступают результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды (см. рис. 3.4).

Определение исходных позиций предприятия подразумевает проведение комбинированного анализа, который должен способствовать выявлению внешних и внутренних стратегических позиций предприятия.

Определяя внешнюю позицию предприятия, основной акцент делают на факторы внешней среды: анализируют реальные возможности и угрозы, производят оценку сильных и слабых сторон (см. рис. 3.4). Мониторинг внешней среды как минимум включает анализ комбинаций:

• технологий и приложений;
• приложений и рынков;
• рынков и внешних организационных структур.

Для проведения подобного анализа могут быть использованы любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрицы портфельного анализа и выбора стратегии, методы оценки конкурентного преимущества, модели М. Портера, модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп и т.п.). В отечественной практике широко применяются исследования зарубежных экономистов.

При анализе технологий и приложений выявляются те из них, дальнейшая эволюция которых приведет к появлению новых решений. На первом этапе анализа составляются технологические «деревья», сети или карты и матрицы влияния, отражающие взаимодействие различных технологий. На втором этапе определяются возможности для дальнейшей разработки технологий. Результатом такого анализа может быть расположение технологий и приложений по привлекательности. Следует учитывать, что показатели одних технологий часто являются функциями других.

Анализируя комбинации приложений и рынков, вначале выявляют рыночную силу предприятия, а затем — его рыночную позицию. Для определения рыночной силы (конкурентной позиции) может использоваться модель Майкла Портера (122), в соответствии с которой рыночная сила предприятия определяется в отношении конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников и продукта-заменителя (см. рис. 3.5).

Рыночная позиция (сегментация рынков и позиционирование продуктов) определяется через предпочтение потребителей и качество продукции. В первую очередь выделяются наилучшие параметры для объединения потребителей в группы по покупательскому поведению, а затем — параметры и признаки, которые играют значительную роль в принятии решений о покупках. Качество продукции определяется как сумма разных признаков, умноженных на весовые коэффициенты, отражающие их приоритеты. Оценка ведется отдельно по ключевым продуктам и продуктам в целом.

При анализе комбинаций рынков и внешних организационных структур учитывается, что предприятия являются частями сетей по совместному производству продуктов для потребителей. Анализ сети заключается в инвентаризации партнеров, определении критических параметров взаимоотношений, изучении источников их силы (мощи). Положительный момент сетевого взаимодействия (доступ к новой информации, улучшенным технологиям и продуктам) в рамках существующих направлений может стать отрицательным из-за блокирования создания новых вариантов для новых доминирующих разработок. Существенным активом фирмы считаются хорошие связи с органами власти. Интеллектуальная позиция компании связана с ее правовым положением, технологией. Значимым является право на интеллектуальную собственность: ноу-хау, патенты и др. Заметим, что к важнейшим нематериальным активам относится деловая репутация фирмы — гудвилл (условная стоимость деловых связей).

При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса (см. рис. 3.4). Основное назначение анализа сводится к выявлению иерархии компетенции предприятия. Требуются характеристики капитала, знаний, организационных, финансовых и управленческих активов фирмы. Для этих целей рекомендуется использовать инструменты, методы и методики, разработанные в рамках ресурсного подхода, в частности, сетку навыков И. Ансоффа, методику определения стержневых компетенций, разработанную группой авторов.

Чтобы представление обо всех сторонах деятельности предприятия было полным и комплексным, применяют методы анализа, рекомендуемые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому и экономическому анализу. Результатами проведения анализа могут быть: ранжированный список ключевых факторов успеха (КФУ); ранжированный список компетенций, умений и навыков компании; список проблем предприятия; матрица SWOT-анализа.

Пример SWOT-анализа предприятия, специализирующегося на производстве горного оборудования, приведен в табл. 3.1 и 3.2.

Все факторы, влияющие на результативность фирмы, можно представить в виде диаграммы типа «паутина» (см. рис. 3.6).

После определения миссии и целей, а также проведения анализа внешней и внутренней среды вырабатывается стратегия, при выполнении которой формируются возможные направления развития предприятия, осуществляется их качественная и количественная оценка. В итоге будет найден способ реализации соответствующей стратегии, т.е. разрабатывается один из видов плана на перспективу (стратегический план, инвестиционный проект, бизнес-план и т.п.). Подробно о формировании стратегии, составлении стратегического плана, инвестиционного плана (проекта), бизнес-плана (проекта) изложено в последующих разделах данной главы.

Непосредственно перед составлением стратегии следует выбрать правильный подход к этой работе.

В литературе описано достаточно много разных способов вовлечения разработчиков в процедуру формирования стратегии. Для построения методических основ необходимо определить, какой из существующих подходов к разработке стратегии будет положен в ее основу.

Анализируя существующие в этом плане рекомендации, можно сделать вывод, что большинство авторов отдают предпочтение групповым (коллективным) способам решения проблем. Оценка альтернатив обычно проводится группами экспертов или комиссией, созданной из специалистов с участием внешних экспертов.

Наиболее привлекательным является вариант, основанный на командном способе организации коллективной работы. Предполагается, что команда будет состоять из специалистов различных функциональных областей деятельности предприятия, обладающих достаточным уровнем квалификации и способностями к разработке планов и проектов. Разработку возможных направлений развития предприятия и формирование стратегии в целом непосредственно осуществляет сама команда, также могут быть привлечены специалисты, не входящие в ее состав. Руководит командой директор предприятия или другой ответственный работник.