Стратегический уровень в ит компании не включает

Маркетинговые роли в ИТ-компании

Несмотря на то, что в любой уважающей себя ИТ-компании, как правило, имеется самостоятельное подразделение или отдельные сотрудники, выполняющие маркетинговые задачи, вопрос о том, имеет ли там место маркетинг как таковой, а если имеет, то в каком проявлении и для каких компаний (аутсорсинговых, сервисных, продуктовых), для нас по-прежнему остается открытым.
Не без элемента легкой провокации и честно декларируемого желания услышать мнение тех, кто знает ситуацию не понаслышке, хотим предложить вашему вниманию серию статей, посвященных маркетингу ИТ-продуктов и ИТ-услуг.
Данная серия – плод совместного исследования и творчества коллектива авторов, часть из которых – эксперты-практики ИТ-компаний, а часть представляет собой сотрудников белорусских университетов.
Указанное исследование начиналось в рамках академического проекта в 2011 году. На основе изучения и обобщения опыта длинного ряда белорусских ИТ-компаний были подготовлены статьи, выступления на конференциях и даже новый учебный курс для студентов-маркетологов.
В настоящее время авторы хотят перевести результаты исследования из разряда академических и в общем-то относительно закрытых для широкой публики в разряд общедоступных и, возможно, полезных для практиков.
Очень надеемся, что материал вам не только понравится, но и окажется полезным. И рассчитываем на объективную критику (или похвалу).

Три уровня маркетинга

В маркетинговом процессе в сфере разработки ИТ-продуктов или оказания ИТ-услуг можно выделить (во многом, конечно, условно) три различных уровня маркетинга в соответствии с кругом решаемых на них задач.
При этом каждый из уровней включает в себя определенные маркетинговые роли, выполняемые сотрудниками ИТ-компании или внешними маркетинговыми компаниями.
Всю логическую структуру этого процесса можно упрощенно представить в виде следующей схемы:

(Напоминаем: как и все схемы, эта не является исключением и описывает реальность некоего «среднестатистического случая»!)

Рассмотрим вписанных в эту схему участников маркетингового процесса и выполняемые ими функции по отдельности.

Стратегический уровень: «дорожная карта» для компании

Стратегический уровень представлен всего одной, но важной ролью – «стратега-идеолога-визионера».
Выполняет эту роль высшее руководство компании, однако посильное участие на этапе генерации идей могут принимать и сотрудники отдела маркетинга ИТ-компании, а также производственный персонал (руководители проектов, бизнес-аналитики и др.).
Согласно теории маркетинга на этом уровне должны определяться общая, конкурентная и функциональные стратегии развития компании. На практике это, как правило, сводится к выбору целевых рынков и формированию долгосрочного высокоуровнего плана выпуска программного продукта («дорожной карты», или roadmap) для продуктовых компаний, либо к принятию решения о специализации (используемые технологии, предметная область, виды решений) для аутсорсинговых компаний.
Именно здесь даются ответы на вопросы, будет ли компания работать с определенной технологией (Java, .Net или другой), либо готова браться за все подряд; предполагается ли специализация на определенной предметной области (например, на банковском секторе или рынке туристических услуг), либо такая специализация отсутствует. Наличие четкой специализации является значимым плюсом для ИТ-компании. Конечно, получить выгодный заказ на разработку можно и не имея опыта работы в этой сфере, однако при прочих равных вероятность получить заказ будет выше у той компании, которая уже делала подобные решения и располагает определенным опытом.
Здесь же принимается стратегическое решение о политике ценообразования на предлагаемые программные продукты и оказываемые ИТ-услуги.

Тактический уровень: анализ рынка и продвижение

Тактический уровень маркетинга в ИТ-компании в общем виде решает задачу продвижения программного продукта на выбранных ранее целевых рынках (для продуктовых компаний), а также продвижения самой компании как коллектива высококвалифицированных и опытных разработчиков и надежного партнера по оказанию ИТ-услуг (для аутсорсинговых компаний). На этом же уровне осуществляется формирование базы данных потенциальных клиентов, заинтересованных в покупке предлагаемого программного продукта, и ее анализ, а также поиск заказчиков на аутсорсинговые разработки.
Для достижения поставленных задач, тактический уровень маркетинга в ИТ-компании должен быть представлен рядом маркетинговых ролей, среди которых можно выделить роли аналитика рынка, менеджера продукта, копирайтера, дизайнера, SEO-оптимизатора, переводчика, маркетолога, специалиста по ценам.

Аналитик рынка. Роль аналитика подразумевает проведение систематических исследований целевых рынков, сбор и анализ информации, необходимой для принятия как тактических, так и стратегических решений.
По результатам проведенных исследований отдел маркетинга ИТ-компании должен располагать количественными и качественными показателями, характеризующими текущее состояние рынка, иметь представление о тенденциях его развития. Одним из разделов такого исследования должен выступать анализ ценовых предложений конкурентов и изучение функциональных возможностей предлагаемых ими продуктов.
Вторым направлением деятельности аналитика является поиск потенциальных клиентов и внесение информации о них в специализированные базы. Оптимальным вариантом является использование для этих целей систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-систем). При этом информация должна включать не только контактные данные компании, но и оценку ее бизнес-потребностей, уровня финансового обеспечения и важности этого клиента для компании.

Менеджер продукта (product-manager). Эта роль встречается только в продуктовой компании. Менеджер по продукту анализирует требования к продукту и формирует планы производства, а также проводит анализ бизнес-значимости функциональных и нефункциональных характеристик продукта и устанавливает приоритетность их разработки.
Не менее важной задачей для менеджера является фиксация всех запросов, поступающих от потенциальных и текущих клиентов, т.к. данная база является неоценимым подспорьем для принятия решений по разработке.

Специалист по ценам. Роль специалиста по ценам, которую может выполнять экономист или специалист по финансам сводится к реализации на практике принятой на стратегическом уровне политики ценообразования ИТ-компании. Ни в одной из обследованных ИТ-компаний авторы не встречали указанную роль в явном виде, т.е. в виде отдельной должности, с таким или аналогичным названием. В принципе, и «в теории» такая должность не выделяется. С другой стороны, подобная задача или роль присутствует всегда.
Такой специалист разрабатывает тарифы на предлагаемые программные продукты и аутсорсинговые услуги, дифференцируя их в зависимости от рынков сбыта, размера и имущественного положения клиента, принятой бизнес-модели продаж (продажа с инсталляцией на сервер заказчика или своеобразная «аренда» приобретаемых функциональных модулей (SaaS, программное обеспечение как услуга) и составляя в конечном итоге прайс-листы, которые смогут использовать менеджеры по продажам.

Копирайтер. Роль копирайтера в ИТ-компании, как правило, объединяет вокруг себя сразу несколько смежных специальностей.
Во-первых, собственно копирайтера, как человека, занятого написанием продающих текстов: многочисленных брошюр, листовок, буклетов, пресс-релизов, статей для различных СМИ или текстов для прямой e-mail-рассылки и т.п.
Во-вторых, контент-менеджера или человека, ответственного за наполнение контентом и поддержание в актуальном состоянии сайта компании и всех ее продуктовых сайтов.
Кроме того, иногда на копирайтера возлагают и функции технического писателя, отвечающего за написание технической документации для пользователей. Хотя это и является отходом от классических трактовок роли копирайтера, специфика программного продукта как товара, вынуждает порой рассматривать такие виды сугубо технических текстов, как руководства пользователя программным продуктом, онлайн-справочники, инструкции или перечень наиболее часто задаваемых вопросов (FAQ) в качестве продающих текстов.

Переводчик. Поскольку основными заказчиками ИТ-услуг, а также программных продуктов, предлагаемых белорусскими разработчиками, выступают зарубежные компании со всего мира, большое значение в маркетинге ИТ-услуг принадлежит роли переводчика. Так например, 80% производимого в белорусском Парке высоких технологий программного обеспечения идет на экспорт: 45-48% поставляется в США и Канаду, 30-31% в страны Западной Европы, 16-20% в Россию и иные страны СНГ.
Перевод контента сайта и маркетинговых материалов обычно осуществляется только на английский язык или языки основных целевых рынков и потому может быть выполнен силами штатных сотрудников отдела маркетинга. В то же время согласно условиям поставки программного продукта нередко требуется перевод всех справочных материалов, руководств пользователя, FAQ и самого программного продукта на язык клиента. В случае отсутствия компетентных специалистов в штате компании, прибегают к услугам внешних переводчиков.

Дизайнер. Сложно представить современный маркетинг и без роли дизайнера. В ИТ-компании ему придется решать фактически тот же круг задач, что и в любой другой компании: заниматься разработкой логотипа и иных элементов фирменного стиля; oосуществлять графическое оформление всех рекламных и маркетинговых материалов; oотвечать за дизайн сайта компании; разрабатывать концепцию оформления выставочного стенда и др.

SEO-оптимизатор. Для ИТ-компании, как ни для какой другой, ее сайт является главной визитной карточкой, наглядно демонстрирующей клиенту возможности компании. Выглядит несколько странным, если у компании-разработчика, предлагающей рынку свои ИТ-услуги (при всем разнообразии последних), свой собственный сайт выглядит блекло и занимает места на задворках поисковых систем. Именно поэтому продвижение сайта в ведущих поисковых системах является важной маркетинговой задачей, решаемой силами SEO-оптимизатора. Сюда же можно отнести задачи и иных способов продвижения продуктов компании в интернете: баннеры, контекстная реклама, маркетинг в социальных сетях и т.п.

Специалист по маркетинговым коммуникациям. Роль специалиста по маркетинговым коммуникациям подразумевает выполнение всей работы, необходимой для успешного продвижения компании и ее продуктов на целевых рынках. Фактически специалист по коммуникациям объединяет вокруг себя все остальные тактические роли и использует их результаты в своей деятельности.
К основным функциям такого специалиста можно отнести: планирование и проведение рекламных кампаний, в том числе проведение презентаций и осуществление прямых почтовых рассылок, поддержание связей с общественностью, подготовку участия компании в выставке и некоторые другие.
Иногда в рамках маркетинговых коммуникаций имеет смысл выделить и роль бренд-менеджера, отвечающего за разработку и продвижение бренда и выделяемого в самостоятельную штатную единицу.

Операционный уровень: продажи и сопровождение сделки

Операционный уровень маркетинга в сфере ИТ представляет собой всю деятельность, непосредственно связанную с продажей, внедрением и сопровождением программного продукта либо ИТ-услуг конкретному заказчику по конкретной сделке.
В число основных задач, решаемых на этом уровне, входит не только заключение контрактов на продажу продукта или оказание ИТ-услуг, но и само внедрение продукта, его своевременное обновление до актуальных версий, решение различных вопросов, возникающих в ходе эксплуатации системы, дальнейшее развитие продукта по мере изменения бизнес-потребностей клиента. Выполнение этих функций можно условно распределить между тремя основными маркетинговыми ролями: менеджера по продажам, бизнес-аналитика и технического консультанта.

Менеджер по продажам. В задачу менеджера по продажам входит контакт со всеми потенциальными клиентами, информация о которых была собрана и внесена в CRM-базу, в целях заключения контракта на продажу программного продукта или оказание аутсорсинговых услуг. Для решения этой задачи менеджер готовит и рассылает деловые предложения, назначает даты и место встреч, проводит презентации программного продукта и ведет весь процесс продаж.
При этом в случае большой компании оптимальным является разделение отдела продаж на подотделы (бюро, сектора, группы), один из которых занимается, к примеру, первой фазой продаж (звонки и поиск потенциальных клиентов), другой объединяет менеджеров по активным продажам (проведение презентаций, определение потребностей клиента, подбор необходимой конфигурации и оформление сделки), а в третьем собраны все сотрудники клиентского отдела, которым передаются клиенты на обслуживание и повторные продажи после осуществления первой сделки. В их роли выступают аккаунт-менеджеры, менеджеры проектов или бизнес-аналитики компании.
Роль менеджера по продажам в целом могут выполнять и такие специалисты, как менеджеры по развитию бизнеса (Business Development), хотя их функциональные обязанности зачастую значительно шире.

Бизнес-аналитик. Роль бизнес-аналитика также предполагает непосредственное общение с клиентом, но с целью формализации его бизнес-требований и представления последних в форме технического задания для команды разработчиков. Бизнес-аналитик глубже, чем продавец, разбирается в технологии производства и зачастую привлекается для оценки тендеров (presales).
Потребность в услугах бизнес-аналитика возникает как при согласовании заказа на выполнение аутсорсинговых проектов, так и при продажах готовых программных продуктов при условии, что клиенту необходима адаптация базового решения под его специфические бизнес-требования.
Кроме того, анализируя в процессе общения с каждым клиентом частные ситуации, бизнес-аналитик накапливает общую информацию о потребностях целевой аудитории в целом и таким образом дополняет информацию, собранную аналитиком рынка.

Технический консультант. Технического консультанта, функции которого обычно выполняют сотрудники отдела технической поддержки, также следует рассматривать как одну из специфических ролей операционного уровня маркетинга в сфере ИТ-услуг.
Технический консультант отвечает за своевременность обновлений программного продукта, разрешает все вопросы, возникающие у заказчика по мере эксплуатации, консультирует клиента по функциональным возможностям продукта и таким образом нередко выступает как «пассивный» продавец, обнаруживая неудовлетворенную бизнес-потребность клиента и доводя ее до менеджера по продажам.

***
Авторы выражают благодарность Марии Бондаренко – управляющему партнеру GP Solutions GmbH – за ценные критические замечания и вдумчивую работу над «нулевой» версией данного поста.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению.

Краткая версия статьи опубликована в журнале CIO, N1-2, 2011

 Скачать PDF файл статьи

Об авторе: Михайлов Александр Геннадьевич, MBA по стратегическому менеджменту, старший консультант по ИТ, компания IBM.     e-mail: alex@mikhailov.ru

Данная статья относится к серии публикаций по стратегическому управлению ИТ: из чего оно состоит, как разработать ИТ стратегию предприятия, можно ли самостоятельно поста-вить стратегическое управление ИТ.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Введение

В октябрьском номере журнала CIO, в статье «За что пользователи не любят ИТ» в качестве решения, позволяющего достигнуть любви пользователей, ИТ службе предлагалось стать партнером бизнеса за счет своевременного предоставления ему новых возможностей, а ИТ-директорам выйти из подчиненной позиции и стать полноправными участниками бизнеса компании.

На мой взгляд, достижение успешного и долгосрочного взаимодействия ИТ с бизнесом реально при стратегическом управлении ИТ. Это можно объяснить как сложностью самих информационных технологий, так и заранее малопредсказуемыми изменениями приоритетов бизнеса и ситуации на рынках, да и новыми возможностями в ИТ.

В данной статье рассмотрено стратегическое управление ИТ: что это такое, чем оно отличается от простого управления ИТ. Также рассмотрено, как выполнить первые несколько этапов стратегического управления ИТ: разработать видение, миссию и стратегические цели ИТ.

Статья написана на основе лучшего международного опыта управления ИТ и практического опыта автора (10 лет консалтинга по управлению ИТ и 10 лет работы CIO в российских и зарубежных компаниях).

Стратегическое управление бизнесом

Стратегическое управление бизнесом появилось в 1970-х годах в больших американских корпорациях, как ответ на повышение сложности управления бизнесом, а также ускорение  изменчивости внешней среды.

В наше время, о каких только стратегиях не говорят: «стратегии малых и средних предприятий»,  «стратегии бэкапа», «стратегии развития» конкретного человека или семьи. Автор данной статьи уже лет десять успешно практикует разработку долгосрочных личных стратегий, а сейчас занимается разработкой стратегии своей семьи. А вот словосочетание «стратегия  бэкапа» меня неизменно удивляет.

Стратегическое планирование отличается от обычного тем, что планируется переход не из текущего состояния в будущее, а из желаемого будущего к настоящему. Именно в случае, когда развитие текущей ситуации в соответствии с имеющимися трендами не устраивает, и целесообразно использование стратегического управления.

Другим отличительным признаком стратегического планирования является интервал планирования, измеряемый годами (как правило, от одного до десяти лет).

Необходимость в стратегическом планировании возникает из-за слишком быстрого изменения условий, в которых работают предприятия. В стабильной бизнес-среде стратегическое планирование необязательно.

Стратегическое управление основано на предположении о невозможности точно предсказать изменения внешней среды. Поэтому стратегическое управление предполагает формирование долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности внешней среды.

Тема по стратегическому управлению бизнесом   подробно рассматривается в переводной и российской литературе. В русскоязычной литературе «стратегическое управление» часто называют также «стратегическим менеджментом». Собственно, оба эта термина являются переводом «strategic management». К этой же области относится и «стратегическое планирование», но под этим чаще понимают только разработку долгосрочных планов.

Согласно двенадцатому изданию известного учебника Томсона и Стрикленда по стратегическому менеджменту /5/, в стратегическом управлении бизнесом выделяют следующие этапы:

1. Формирование стратегического видения

2. Постановка стратегических целей

3. Разработка стратегии

4. Выполнение стратегии

5. Оценка эффективности выполнения стратегии

Стратегическое управление ИТ

Термины «стратегическое управление ИТ» или «стратегическое планирование ИТ» даже сейчас встречается нечасто. Автору данной статьи, в бытность лет десять назад  CIO одной из российских компаний, директор этой компании в ответ на предложение что-то спланировать на год-два вперед, неизменно отвечал: «вот, все дела переделаем, тогда и стратегиями займемся!».

О стратегическом планировании ИТ начали говорить где-то в 1990-х годах, хотя к сожалению, не в России (и не в СССР). Одним из первых был Дж. Мартин — известный программистам ЕС ЭВМ классик  баз данных /7/. Про российские подходы к разработке ИТ стратегий есть ряд публикаций, в том числе автора данной статьи, по типовым вариантам разработки ИТ стратегий /3/. Проводились  конференции по ИТ стратегиям.

Однако, понимания необходимости стратегического управления ИТ и публикаций на эту тему совсем немного. В данной статье сделана попытка рассмотреть, что это за зверь, «стратегическое управление ИТ» и чем он может быть полезен для CIO.

На взгляд автора, в стратегическом управлении ИТ можно выделить этапы, аналогичные стратегическому управлению бизнесом. Соответственно, стратегическое управление ИТ (или «стратегический  менеджмент ИТ»)  можно определить как процесс формирования руководством ИТ службы стратегического видения ИТ, постановке долгосрочных целей ИТ, разработке и выполнению ИТ стратегии, анализе эффективности выполнения ИТ стратегии и соответствующей доработке видения, миссии, стратегических целей ИТ и ИТ стратегии.

Соответственно, можно выделить следующие этапы стратегического управления ИТ:

1. Формирование стратегического видения и миссии ИТ
   На данном этапе проводится разработка желаемого (и реального) состояния ИТ  и путей его достижения. Стратегическое управление предполагает разработку желаемого будущего и плана проектов по переходу к нему. Это будущее может существенно отличаться от развития текущей ситуации в соответствии с имеющимися трендами.
2. Постановка стратегических целей ИТ
   Разработка долгосрочных (на 2-5 лет) целей ИТ. Эти цели должны быть согласованы с видением и миссией ИТ.
3. Разработка ИТ стратегии
   ИТ стратегия содержит план конкретных проектов, необходимых для достижения поставленных стратегических целей ИТ. В ИТ стратегию также включают анализ текущего и разработку требуемого (целевого) состояния ИТ на несколько лет вперед. План проектов на ближайший год разрабатывается более подробно, чем на следующие несколько лет, т.к. через год все может сильно поменяться.
   Обычно ИТ стратегия включает в себя разделы по приложениям, инфраструктуре ИТ, управлению ИТ службой, а также раздел с планом проектов.
   На практике,  при разработке ИТ стратегии формируют также видение, миссию и стратегические цели ИТ (если их до этого не было), или же используются уже разработанные, например, в рамках концепции развития ИТ.
4. Выполнение ИТ стратегии
   При стратегическом управлении ИТ целесообразно использовать традиционный годовой цикл планирования и выполнения работ. Т.е. в рамках ИТ стратегии формируется  план проектов на следующий год, после чего этот план всего то надо выполнить.
   Понятно, что разработанный план не догма и может не учитывать ряд внешних факторов. Например, кризис 2008-2009 годов серьезно «подрезал» перспективные проекты по экспансии бизнеса и развитию ИТ.
   Обычно в рамках ИТ стратегии проекты по ИТ описывают не слишком подробно (1-3 странички текста), это даже не Техническое задание. Поэтому на этапе выполнения ИТ стратегии приходится не только выполнять проекты, но и существенно уточнять каждый из них.
5. Оценка эффективности выполнения ИТ стратегии
   Плановые оценки эффективности выполнения ИТ стратегии целесообразно осуществлять не реже раза в год, лучше раз в 3-6 месяцев. Желательно сразу после аудита выполнения ИТ стратегии, провести ее доработку. Доработка аключается как в уточнении плана проектов, так и требуемого состояния      приложений, инфраструктуры и управления ИТ службой.
   Опыт автора по разработке десятков ИТ стратегий для российских организаций оказывает, что многие ИТ службы, которым хватило сил и средств на разработку ИТ стратегии, не осиливают регулярную оценку эффективности выполнения ИТ стратегии и ее доработку. Т.е. чуть ли не во всех ИТ службах есть существенные резервы улучшения (а для кого то и постановки) стратегического      управления ИТ.

По некоторым оценкам, на планирование, включая стратегическое, имеет смысл потратить 5-15% всех ожидаемых затрат (времени и денег) на выполнение работ, это многократно окупится. При этом, оперативное планирование может занимать больше времени, чем стратегическое. Совсем примерно, можно оценить оптимальные затраты на стратегическое планирование 2-5% всех ожидаемых затрат, а на оперативное планирование: 3-10%.

Стратегическое управление ИТ в России

Большинство CIO в рамках обоснования ИТ бюджета на следующий год, составляют и список проектов на год вперед. При этом, особенно в небольших компаниях, CIO не занимается согласованием с руководством компании долгосрочных целей ИТ, а уж тем более, не забивают себе голову какими то видениями и миссиями. Собственно и сами долгосрочные цели бизнеса могут быть только в головах у руководителей компании, кроме того они могут быть и несогласованны и противоречивы.

Т.е., в этом случае, оперативные задачи бизнеса определяют оперативные задачи ИТ:

Бизнес-проекты -> ИТ проекты

Во многих случаях на этом планирование и заканчивается.

У большинства средних и больших предприятий есть долгосрочные цели на несколько лет вперед, хотя, и не всегда написанные на бумаге. В этом случае целесообразно вначале согласовать долгосрочные (стратегические) цели бизнеса и ИТ, а потом уж и оперативные задачи. Т.е. уже есть элементы стратегического управления:

1. Стратегические цели бизнеса -> Стратегические цели ИТ

2. Бизнес-проекты -> ИТ проекты

Разве что только совсем большие российские компании имеют актуальные стратегии бизнеса и основных функциональных подразделений, включая ИТ.

А вот многие российские представительства больших и успешных международных компаний имеют актуальные документы, в которых написано и ведение и миссия и цели ИТ. Автор даже видел описание целей и задач каждого сотрудника ИТ службы! К сожалению это было небольшое российское представительство транснациональной транспортной корпорации.

Консалтинговый опыт автора показывает, что если CIO и CEO российских компаний соглашается на разработку видение и миссию ИТ, если это выглядит для них как условно бесплатная часть ИТ стратегии.

Одно из условий успешности CIO и ИТ службы в целом – это правильное согласование долгосрочных (стратегических) целей ИТ с целями бизнеса, а также правильное отражение долгосрочных целей ИТ в приложениях, инфраструктуре ИТ и управлении ИТ службой.

Определение видения, миссии, стратегических целей ИТ

В России сейчас немногие CIO, как впрочем и консультанты по ИТ, различают видение от миссии. Автор данной статьи, разрабатывая видение и миссии ряда компаний, сам иногда путал эти термины.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. У некоторых международных консалтинговых компаний есть свои определения, похожие на определения этих терминов для бизнеса. Однако, в одной из немногих книг по стратегическому планированию ИТ /6/ определения видения и миссии ИТ почему то перевернуты местами (возможно, разгадка в том, что автор живет на другой от нас стороне земного шара). В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, в приведенной далее таблице, определения видения, миссии и стратегических целей бизнеса взято из известного тысячестраничного учебника Томпсона и Стрикленда /4/, а аналогичные определения для ИТ предложены автором данной статьи:

Табл. 1. Определения видения, миссии, стратегических целей ИТ

Видение, миссию и стратегические цели ИТ и ИТ стратегию разрабатывают аналогично видению и миссии компании, подстраивая ИТ под бизнес.

Далее, для упрощения, видение и миссия ИТ приводятся вместе, так чтобы не надо было мучительно вспоминать, что есть что.

Есть ряд зарубежных публикаций по IT Governance, которую почему то иногда переводят просто «Управление ИТ», хотя обычно рассматривается только совместное с бизнесом принятия решений по ИТ (т.е. кто и какие решения принимает в крупных холдинговых компаниях). С точки зрения стратегического управления ИТ, это скорее это относится к ИТ стратегии, а более детально — к управлению ИТ службой.

Некоторые консалтинговые компании выделяют еще и принципы управления ИТ. Это тоже может относиться к управлению ИТ службой.

Автор данной публикации также написал статью, как тренд консолидации данных влияет на оргструктуры ИТ служб холдингов /2/.

Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Кроме написания видения и миссии ИТ, требуется согласовать их с руководством компании, ознакомить с ними сотрудников ИТ службы (очень желательно, чтобы они согласились с этими положениями) и пользователей ИТ.

ИТ служба является одним из функциональных подразделений предприятия, не всегда даже в первой десятке подразделений.

При реальной разработке ИТ стратегий, скорее всего придется выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя и все функциональные подразделения (кроме ИТ). Т.е. все, что ИТ службе надо согласовывать с другими подразделениями, (например, внедрение ERP или SCM систем), далее будем включать в стратегические цели и стратегию бизнеса.

Итого, в соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом (см. Рис. 2):

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и  миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес (см. далее модель стратегического позиционирования ИТ службы))

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Рис. 2. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы:

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Внедрение новых информационных систем и существенные изменения имеющихся;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по безопасности и масса других факторов.
  Например, в стратегических целях одной зарубежной государственной организации, была такая      стратегическая цель ИТ: «Предоставление сотрудникам информации в любом месте и в любое время». Вероятно, после произошедших в 2010 году в США  утечек дипломатической почты, придется долго думать, что же с этой целью делать.

Также стоит отметить и субъективные факторы, влияние которых может быть не менее, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся  взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (с точки зрения бизнес менеджеров) совершила ИТ служба за последние несколько лет;
• да и мало ли что еще может быть в реальной жизни, например, личная неприязнь менеджеров.

Новому руководителю ИТ службы более реально попробовать повлиять на субъективные факторы.  Старому CIO это сделать сложно.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме подстраивания под бизнес, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

1. Анализ  внешней среды
2. Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ
3. Анализ внутренних возможностей

Рассмотрим эти факторы более подробно:

1. Анализ внешней среды:

• Рыночные условия. Понятно, что рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития информационных технологий: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, новые интернет технологии и др.;
• Отрасль. Большинство, пожалуй, согласится, что для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, соответственно, сложность и стоимость ИТ,  могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты. В первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Oracle;
• Поставщики. Возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций. Для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Для финансовых организаций правил совсем много;
• и т.д., см. литературу по стратегическому управлению бизнесом.

• 1. Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ:

     • Интересно, что в зарубежных учебниках по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения россиян (как минимум, одного из лекторов курса по стратегическому управлению в рамках программы MBA в Академии Народного Хозяйства), это самая важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
       Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и  CEO и CFO, и попробуй, откажись!). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
       А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

  2. Анализ внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура;
• Уже имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других проблем и возможностей.

Конфликт между выгодами и затратами на ИТ

Как и везде, в ИТ существует конфликт между ожидаемыми от них выгодами и расходами. С одной стороны, используемые информационные технологии должны удовлетворять потребности пользователей и открывать новые возможности для бизнеса. Однако, в то же время, целесообразно снизить затраты на ИТ, повысить эффективность и прозрачность работы ИТ службы.

Проведенные автором маркетинговые исследования приоритетов руководителей российских ИТ служб, показали, что до кризиса 2008-2009 годов, приоритетными были все направления, кроме сокращения затрат на ИТ (Рис. 3):

Рис. 3. Приоритетные для российских ИТ служб направления развития

Во время кризиса 2009 года приоритетными направлениями стали сокращение затрат на ИТ и повышение внутренней эффективности ИТ службы, в то время как на предоставление новых возможностей для бизнеса и повышение удовлетворения пользователей внимания стали обращать существенно меньше. Сейчас сокращение затрат на ИТ постепенно становится менее значимым приоритетом ИТ служб.

Пока еще сокращение затрат на ИТ является для российских предприятий приоритетом только во время кризисов. Интересно, что, например, в Германии, сокращение затрат на ИТ важно даже в годы подъема экономики. Возможно, это объясняется как большей конкуренцией и развитостью рынков, так и меньшей нормой прибыли. Но со вступлением в ВТО конкуренция в России еще вырастет.

Модель стратегического позиционирования ИТ службы

На взаимодействие ИТ с бизнесом сильно влияет также то, как много для бизнеса дает конкретная ИТ служба. Как правило, это тесно связано с финансированием ИТ: чем больше ИТ дает бизнесу, тем больше ее и финансируют.

Назовем это влияние ИТ на бизнес «моделью стратегического позиционирования ИТ службы»:

Рис. 4. Влияние на ИТ службу ее стратегического позиционирования

Проведенные компанией IBM исследования ИТ служб позволили сделать вывод, что позиционирование ИТ служб в существенной мере зависит от того, ориентируется ли она на предоставлении новых возможностей для бизнеса, или же на минимизации затрат на ИТ (Рис. 5): 

Рис. 5. Типы ИТ служб в зависимости от их ориентации на предоставление новых возможностей для бизнеса или минимизацию затрат на ИТ

Рассмотрим более подробные описания типов ИТ служб:

Поставщик ресурсов. Бизнес рассматривает ИТ как средство автоматизации базовых административных функций с минимальными расходами. Степень удовлетворенности пользователей, функциональность и производительность систем не являются важными при оценке деятельности ИТ службы, в отличие от минимизации затрат на ИТ. Сейчас такие ИТ службы можно найти разве что на совсем малоавтоматизированных областях, например, сельское хозяйство (хотя есть и высокоавтоматизированные сельхозпредприятия). Еще лет десять назад к этому типу относились склады, но сейчас уровень автоматизации некоторых из них находится явно выше простого поставщика ресурсов.	«Во все дни жене с мужем спрашиваться обо всем и советоваться, как в люди ходить, и как к себе приглашать, и с гостями о чем беседовать» Домострой
Поставщик услуг. Затраты на ИТ по-прежнему остаются существенным. Но при этом появляется еще один важный критерий оценки ИТ службы — удовлетворение пользователей  ИТ. Деятельность ИТ в большей мере ориентирована на удовлетворение потребностей бизнеса, выполнение SLA. Такие ИТ службы есть во многих сырьевых и производственных компаниях, в госсекторе (хотя, суть работы государственных организаций заключается в работе с информацией, поэтому уровень автоматизации мог бы быть и выше).
Партнер. Предприятие рассматривает ИТ на уровне бизнеса. Хотя оптимизация затрат на ИТ тоже актуальна, значительное внимание уделяется получению экономического эффекта от инвестиций в ИТ. В этих ситуациях бизнес-подразделения вместе с ИТ службой работают над        улучшением общего качества ИТ-сервисов и достижением целей бизнеса. Такие ИТ службы можно найти в банках и страховых компаниях.	«Эти действия позволят достичь наибольшего взаимного удовлетворения, но требуют тщательной координации       действий обоих сторон» Камасутра
Инноватор. ИТ служба служит важным элементом стратегии бизнеса, основным источником конкурентных преимуществ. Примеры таких ИТ служб: Интернет провайдеры, аутсорсинговые компании. В качестве примеров компаний, в которых ИТ служба выполняет роль Инноватора, можно назвать компании Google и Amazon.

Рассмотрим некоторые типовые характеристики ИТ служб перечисленных типов (Табл. 2):

Табл. 2. Характеристики ИТ служб, в зависимости от их типов

Перечисленные характеристики ИТ служб можно использовать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ.

Общим трендом сейчас является движение ИТ служб в сторону большей ориентации на предоставление преимуществ для бизнеса (т.к. к типу ИТ служб «Партнер» и «Инноватор»)

Итого, вот все рассмотренные выше факторы, влияющие на видение, миссию и стратегические цели ИТ (Рис. 6):

Рис. 6. факторы, влияющие на видение, миссию и стратегические цели ИТ

Типовые стратегические цели ИТ

Для ИТ службы типа «Инноватор» основные стратегические цели могут относятся к направлениям «Предоставление новых возможностей для бизнеса» и «Повышение удовлетворения пользователей». А вот для «Поставщика ресурсов» основной стратегической целью может оказаться  минимизация затрат на ИТ (но какому же CIO это понравится?):

Табл. 3. Типовые стратегические цели ИТ служб

Стратегические цели ИТ	Типы ИТ служб, для которых уместны эти цели
Повышение качества ИТ услуг	«Инноватор», а также «Партнер» и «Поставщик услуг»
Повышение прозрачности работы ИТ	Все типы
Повышение качества управления ИТ	Все типы, в меньшей мере «Поставщик ресурсов»
Повышение устойчивости работы ИТ	Все типы, в меньшей мере «Поставщик ресурсов»
Централизация ИТ	Все типы
Стандартизация ИТ	Все типы
Использование открытых стандартов	Все типы
Минимизация затрат на ИТ	«Поставщик ресурсов», а в тяжелое для бизнеса время – все типы
…

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY в течение …
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ.

Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы (тип «Партнер). Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Пример видения, миссии и целей ИТ для ИТ службы( тип «Партнер»)

Рис. 7. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере рассмотрен набор типовых и специфических для конкретного предприятия стратегических целей ИТ. Также стрелками указано, какие цели ИТ поддерживают цель бизнеса «Территориальная экспансия»:

Рис. 8. Пример стратегических целей ИТ

Общее рекомендуемое число стратегических целей ИТ – где то от 7 до 15, большее их число вряд ли останется в памяти.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

• Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов (февраль-март 2011)
• Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов (март-апрель 2011)
• Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation (март-апрель 2011)
• Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA (май-июль 2011)
• …
• Анализ выполнения SLA и его  корректировка (декабрь 2011)

Надеюсь, данная статья поможет хотя бы немного улучшить управление ИТ на российских предприятиях. Автор рассчитывает в последующих статьях раскрыть и другие этапы стратегического управления ИТ.

Литература:

1. Жилкина Н. Сергей Тихончук: за что не любят ИТ. CIO, октябрь 2010, с. 16-19.

2. Михайлов А. Консолидация ИТ-ресурсов холдинга.  CIO N5, 2003.

3. Михайлов А. «7 подходов к разработке ИТ-стратегий», Директор информационной службы, 2004, N 2, с. 48-52.

5. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.

6. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning.USA, CRC Press LLC, 1998, 282 pages.

7. Martin James, Strategic Information Planning Methodologies, Second Edition, Prentice Hall, 1989.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению.

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управ-ления ИТ, Вы найдете на сайте www.info-strategy.ru

На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

Если Вы хотите получать новые статьи по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ, расписание обучения, а также форму презентации простой ИТ стратегии на 15 слайдов, стоит подписаться на рассылку новой информации (www.info-strategy.ru/subscribe ).

---

Чтобы получить максимальный эффект от затрат на информационные технологии (ИТ) в компании необходимо разработать и синхронизировать ИТ-стратегию с бизнес-целями организации. Для того, чтобы спланировать развитие ИТ-системы в нужном направлении следует особое внимание уделять разработке IT стратегии. Многие руководители, топ-менеджеры, акционеры и владельцы компаний рано или поздно задаются вопросом, что является собой термин ИТ (IT) стратегия.

Что такое ИТ стратегия?

ИТ-стратегия — это документ, который определяет как максимально эффективно использовать ИТ для достижения стратегических бизнес-целей компании в планируемом периоде (от полугода-года до 3-5 лет) и включает в себя миссию ИТ, цели, задачи, способы и ресурсы для развития в компании ИТ-инфраструктуры, ИТ-службы и ИТ-проектов.

В результате разработки айти стратегии в организации будет:

1) практическое руководство по применению современных ИТ для достижения общих целей организации;

2) увеличение эффективности отдачи от инвестиций в ИТ;

3) понимание сроков на внедрение и/или разработку ИТ-проектов;

4) видение архитектуры и инфраструктуры ИТ на планируемый период;

5) общий бюджет и затраты на внедрение, доработку, обучение сотрудников.

Важно, чтобы IT стратегия учитывала и исходила из целей и миссии компании, была направлена на достижение наилучших результатов в основной деятельности организации. Нужно чтобы ИТ стратегия удовлетворяла реальные айти потребности сотрудников компании, начиная от рядовых и заканчивая топ-менеджерами и учредителями организации.

Цели ИТ стратегии

Целью IT-стратегия организации является оптимальное использование информационных технологий для реализации миссии и достижения целей предприятия.

Основные цели ИТ стратегии включают:

• соответствие ИТ основным приоритетным направлениям развития организации и ее задачам;
• формирование условий, в которых можно максимально эффективно использовать ИТ ресурсы;
• применение ИТ ресурсов надлежащим образом;
• улучшение существующих ИТ услуг;
• выбор и внедрение оптимальной корпоративной информационной системы (КИС);
• интеграция ИТ-проектов, продуктов и программного обеспечения, используемого в организации;
• определение концепции и политики информационной безопасности и внедрение методов защиты информации;
• идентификация возможных рисков и оценка последствия использования информационных технологий;
• добиться должного уровня отказоустойчивости
• исключение дополнительных затрат на инфраструктуру и докупку программного обеспечения по причине неожиданно возникшей необходимости нового функционала и интеграции и взаимодействия с уже существующими.
• выбор инструментальных средств и программ для обеспечения непрерывности бизнеса
• быстрая интеграция ИТ-сервисов
• сокращение затрат на ИТ.

В зависимости от размеров предприятия и уровня их развития выделяют три основных вида данного документа:

1. Минимальная (краткая) (~10 страниц) — формируется для малых организаций с минимальным задействованием информационных систем, а также для стартапов.
2. Средняя (~100 страниц) — включает разработку целей и внедрение необходимых систем для развития структуры с небольшим бюджетным проектом.
3. Максимальная (подробная) (~500 страниц) — комплексная программа с полным описанием организационной части и инфраструктуры информационных технологий.

Потребность в ИТ стратегии

Необходимость разработки IT стратегии не стоит недооценивать. Среди основных причин выделяются:

• действующая система информатизации не соответствует реальным потребностям ведения бизнеса;
• существующая IT-стратегия уже устарела из-за быстро изменившийся условий для бизнеса;
• руководитель и/или владелец компании понимает, что часть средств на ИТ было потрачено впустую, порой несколько раз на одно и то же;
• проблема в координации и принципах существующей системы ИТ;
• появление новых подразделений, расширение деятельности, открытие новых офисов и отделений, общие структурно-организационные трансформации;
• появление на рынке новых технологий, которые будут способствовать совершенствованию ведения деятельности;
• оптимизация затрат.

Подходы и методологии к разработке ИТ стратегии

Единого подхода и методологии в разработке айти стратегии в настоящее время не существует. У каждой компании есть свои наработки, которые как правило базируются на общепринятых стандартах, методиках и лучших практиках, а также учитывают локальные особенности:

• BSC (Balanced Scorecard)
• COBIT
• ITIL
• Portfolio Management
• SOA

ИТ-стратегия пересекается с основной стратегией бизнеса. Технологическая сторона развития предприятия должна с одной стороны вытекать из основной миссии и целей организации, с другой стороны — иметь возможность повлиять на нее. Но не стоит забывать и том, что ИТ способны создать конкурентное преимущество для бизнеса.

Этапы разработки стратегии развития информационных технологий

Проект по созданию и формированию стратегии включает этапы:

1. Подготовительная работа: анализ и изучение всех бизнес-процессов организации, определение их взаимосвязи, сбор требований и текущих проблем путем анкетированию и интервью, аудит текущего состояния ИТ. На этом этапе важно согласовать ИТ стратегию с общей стратегией развития бизнеса, а также получить представлению о границах финансирования ИТ в компании. Длительность этого этапа может длиться несколько месяцев, но конечно все зависит от размера компании и масштаба использования в ней ИТ.

2. Непосредственно разработка IT-стратегии в целом, и отдельных ее составляющих. Проект должен выполняться во взаимодействии со всеми подразделениями организации. Только так можно комплексно проанализировать актуальное состояние как структур, так и информационного отдела.

Что учитывать в стратегии?

В зависимости от профиля и размера деятельности предприятия, предстоит учесть:

• миссия, цели и задачи бизнеса, осуществляемые при помощи ИТ;
• желаемый период планирования ИТ-стратегии;
• бюджет на ИТ;
• стратегия изменений в продуктах и услугах компании;
• стратегия изменений в бизнес-процессах компании;
• стратегия изменений в системе управления;
• стратегия изменений в географии бизнеса, открытие/закрытие филиалов и представительств;
• способы интеграции с партнерами и клиентами;
• ИТ-инфраструктура;
• ИТ-службы и их оргструктура;
• ИТ-персонал и подразделения;
• ИТ-процессы;
• ИТ-проекты;
• оргструктура ИТ;
• пользователи ИТ;
• аутсорсинг ИТ;
• KPI по ИТ;
• текущие и планируемое к внедрению програмное обеспечение и информационные системы (CAx, CRM, EAM, ECM, ERP, GIS, HCM, LIMS, MES, PDM, PPM, SRM, TMS, АСКУЭ, АСУТП, САПУЭ, СОИБ)
• R&D;
• Темпы развития и применимость в компании технологий:
  • мобильные приложения
  • облачные технологии
  • технологии больших данных
  • продвинутая аналитика
  • интернетом-вещей
  • блокчейн
  • RPA
  • машинное обучение и искусственный интеллект
• информационная и кибербезопасность

Внедрение ИТ стратегии

Это самый сложный этап. Для того чтобы ИТ стратегия не осталась просто формальным документом, необходимо превратить ее в инструмент развития организации. Отзывы сотрудников об ИТ стратегии также важны, нужно чтобы каждый ИТ сотрудник знал стратегию, и понимал, что его каждодневные задачи являются важной частью реализации ИТ-стратегии организации. И тогда каждый шаг будет продвигать компанию к достижению намеченных целей и перехода в планируемое состояние ИТ.

Почему ИТ-стратегия должна быть разработана внешним ИТ-консультантом

1. Взгляд со стороны поможет определить насколько ИТ компании соответствуют современным ИТ реалиям;
2. Мнение внешнего эксперта будет независимо от политических интриг внутри компании;
3. ИТ-персонал компании не будет отвлекаться, а будет заниматься выполнением своих основных должностных обязанностей.

Понятие и роль маркетинга в деятельности IT-компания

Современный рынок состоит из компаний, которые не только адаптируются под изменения в окружающей среде, но и сами влияют на эту среду, создавая новые рынки. Таким рынком является тот, на котором работают высокотехнологичные информационные компании (IT-компании).

Выделяют три вида высокотехнологичных информационных организаций:

• изготовители IT-оборудования;
• производители и разработчики программного обеспечения (ПО);
• провайдеры доступа и контент-провайдеры;
• предприятия, для которых интернет – канал реализации, закупки товаров, сырья и материалов, т.е. организации, занимающиеся е-коммерцией.

С каждым годом конкуренция на IT-рынке растет, появляются новые компании, обладающие определенными преимуществами. Удержаться на плаву способны предприятия с сильной и профессиональной командой. Существенную роль в успехе высокотехнологичных информационных компаний играет грамотный маркетинг.

При создании IT-компании и для ее эффективной работы необходимо:

1. идейное позиционирование;
2. уникальная и понятная клиенту идея;
3. большой и качественный сервис;
4. высококвалифицированные кадры;
5. умение отставать от конкурентов.

Маркетинг является носителем идеи IT-бизнеса. Он отражает идеологию, проявляется в стратегии и тактике, системе мотивации сотрудников и корпоративным ценностям. Стать лидером на рынке высокотехнологичных информационных технологий без маркетинга невозможно.

«Особенности маркетинга IT-компании» 👇

Сущность и инструменты IT-маркетинга

Рынок IT не терпит ошибок. Поэтому любая неудача в проектах приводит к резкому подрыву репутации компании и доверия со стороны клиентов. Предприятия теряет партнеров, покупателей и финансы. Приобретенный с годами опыт позволяет маркетологам эффективно использовать новые инструменты маркетинга, использовать старые методики при необходимости.

На практике IT-маркетинг отождествляют с понятием Интернет-маркетинга. По звучанию оба термина сходны, но между ними наблюдается существенная разница.

Реализация программного обеспечения – это и IT-маркетинг, и интернет-маркетинг. Но в случае продажи товаров потребительского назначения или продуктов питания IT-маркетинг неуместен.

По направленности IT-маркетинг подразделяется на два вида:

• external marketing (экстернал маркетинг) — маркетинг, ориентированный на привлечение клиентов;
• internal marketing (интернал маркетинг) — маркетинг, ориентированный на привлечение и удержание сотрудников.

Уровни маркетинга в IT-компании

Маркетинговая деятельность IT-компании осуществляется в рамках трех уровней:

• стратегический маркетинг;
• тактический маркетинг;
• операционный маркетинг.

На первом уроне определяется общая, конкурентная и функциональные стратегии развития предприятия. Роль стратега выполняет топ-менеджмент организации, но в процессе поиска идей активное участие в процессе принятия стратегических решений принимает персонал отдела маркетинга, аналитики и руководители проектов.

Тактический уровень предполагает продвижение программного продукта на выбранных рыночных нишах, а также раскрутка самой IT-компании как команды профессиональных и опытных разработчиков ПО и надежного партнера для аутсорсинговых организаций.

На данном маркетинговом уровне создается база данных реальных и потенциальных клиентов, а также осуществляется поиск заказчиков на аутсорсинговые разработки.

Тактические действия и мероприятия разрабатываются некоторыми специалистами отдела маркетинга. В частности, это такие должности в компании, как:

1. маркетолог;
2. менеджер продукта;
3. специалист по ценообразованию;
4. дизайнер;
5. копирайтер;
6. seo-оптимизатор;
7. аналитик;
8. переводчик;
9. бренд-менеджер.

Операционный уровень маркетинга– это деятельность IT-компании по реализации, внедрению и обслуживанию программного продукта или услуг. Основные задачи данного уровня:

• заключение договоров на продажу IT-продуктов;
• внедрение продукта;
• своевременный апгрейд;
• решение вопросов, возникающих в ходе эксплуатации ПО;
• развитие IT-продукта в соответствии с требованиями рынка.

Эти функции выполняют менеджеры по продажам ПО, бизнес-аналитики и технические консультанты.

Особенности разработки маркетинговой стратегии для IT-компании

Современные информационные технологии позволяют компаниям получать конкурентные преимущества, расширять список возможностей и повышать эффективность деятельности. Это влияет не только на достижение главной цели любой коммерческой организации – получение прибыли, но и на рост уровня благосостояния населения и развития страны в целом.

В основе IT-продукта лежит интеллектуальная собственность. Поэтому такой продукт состоит из трех элементов:

• использование интеллектуальной собственности производителя или вендора;
• использование собственной интеллектуальной собственности;
• предоставление услуг по поддержке, обслуживанию и обновлению ПО.
• Стратегия маркетинга разрабатывается на основе результатов исследования рынка и внутренней среды предприятия. Это необходимо для преодоления барьеров в будущем развитии IT-компании. Цель организации – добиться лидерских позиций на рынке с минимальными затратами и рисками.

Заметное преимущество предприятию может дать только ИТ-стратегия, правильно разработанная с учетом бизнес-стратегии и регулярно выполняемая. Для этого требуется хороший менеджмент на предприятии в целом.

Заметное преимущество предприятию может дать только ИТ-стратегия, правильно разработанная с учетом бизнес-стратегии и регулярно выполняемая. Для этого требуется хороший менеджмент на предприятии в целом.

Многие организации уже вложили существенные ресурсы в информатизацию и продолжают увеличивать инвестиции в ИТ. Вместе с тем организации все больше зависят от своих информационных систем, которые часто становятся их узким местом. О необходимости разработки или актуализации ИТ-стратегии говорит возникновение следующих проблем: неудовлетворенность текущим состоянием информатизации предприятия; недостаточная эффективность отдачи от ИТ; отсутствие понимания, в каких направлениях развивать имеющиеся информационные системы, какие проекты выбрать в качестве приоритетных, стоит ли вкладываться в очередные новые технологии, и если да, то когда. Решить эти проблемы поможет четко составленная ИТ-стратегия.

Что такое стратегия

Прежде чем перейти к рассмотрению бытующих у нас подходов к разработке ИТ-стратегий, рассмотрим, что же такое стратегия.

Слово strategos переводится с греческого языка как «искусство генералов». С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности» [4]. Иными словами, стратегия организации призвана ответить на вопрос, каким образом переместить эту компанию из текущего состояния в требуемое. Главной задачей разработки стратегии компании является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности.

Стратегическое планирование отличается от обычного планированием перехода не из текущего состояния в будущее, а из требуемого будущего к настоящему (и это не каламбур)! Другим отличительным признаком стратегического планирования является интервал планирования, измеряемый годами (как правило, от одного до десяти лет).

Следует заметить, что необходимость в стратегическом планировании возникает из-за слишком быстрого изменения условий, в которых работают предприятия; в стабильной бизнес-среде стратегическое планирование необязательно.

ИТ-стратегии

Как показывает анализ отечественной прессы, под ИТ-стратегией понимают весьма разные вещи. Большинство авторов, являющихся ИТ-руководителями или консультантами, под ИТ-стратегией понимают как минимум долговременный план действий по информационному обеспечению предприятия.

В общем случае в ИТ-стратегию могут быть включены следующие составляющие.

• Информационные системы: прикладное программное обеспечение типа «делопроизводство», «бухучет» и др., ради чего, собственно, и используются компьютеры.
• ИТ-инфраструктура: компьютеры, телекоммуникации, системное программное обеспечение.
• ИТ-служба и управление ею: цели и задачи службы, оргструктура, методы управления персоналом и др.

С точки зрения предприятия ИТ-стратегия является частью корпоративной стратегии — наряду со стратегиями маркетинга, закупок и др. Но роль ИТ постоянно возрастает, начинает сильно влиять на маркетинг, закупки и все остальные стороны деятельности предприятия. Оформленная на бумаге и согласованная ИТ-стратегия, как и стратегия бизнеса, важнее именно для крупных предприятий.

Как правило, об ИТ-стратегии вспоминают, когда оборудование и программное обеспечение уже развернуты и набито много шишек при их поддержке. Однако более правильно задумываться об ИТ-стратегии перед тем, как что-то закупать. Типичное распределение финансовых ресурсов при этом обычно таково: львиная доля выделяется на закупку технических средств, некоторая часть — на их поддержку, ничего или совсем немного — на ИТ-стратегию. Надо заметить, что оценка статей финансирования сильно зависит от методик расчета. Скажем, если использовать методику оценки «общей стоимости владения» (Total Cost of Ownership, TCO), то реальные затраты на поддержку программных систем и технических средств могут оказаться существенно больше затрат на их закупку.

Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы

В российской и зарубежной литературе автору удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ-стратегий.

0. Отсутствие стратегии или концепции. Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций.

1. Планирование технических и программных средств. Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25% ежегодно».

2. «Авангардизм». Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли.

3. Ключевые факторы успеха. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации.

4. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса. В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения целей и задач.

5. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее.

6. Отраслевые подходы. Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.

Отсутствие стратегии

Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, оформление стратегии в виде документа и одобрение ее руководителями всех подразделений ИТ-стратегии, может быть, и не столь необходимо, однако это не относится к крупным предприятиям. И тем не менее далеко не на всяком крупном отечественном предприятии имеется бизнес-стратегия, а также стратегии в области маркетинга, финансов и производства.

Из преимуществ этого подхода стоит отметить его простоту. Недостатков можно отметить немало. Во-первых, сложно оправдать инвестиции в ИТ, что приводит к финансированию ИТ по остаточному принципу. Второй существенный недостаток — неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением. Третий — неэффективность ИТ в целом. Список можно продолжить.

Планирование технических и программных средств

Пожалуй, это наиболее массовый подход к построению ИТ-стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет сугубо техническое образование. Одним из следствий этого становится хорошее понимание спецификаций технических средств, однако о предвосхищении потребностей бизнеса в информационных услугах говорить бывает сложно.

Возможно, в большинстве учебников по ИТ-менеджменту под разработкой ИТ-стратегии понимается оценка тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них. Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится — даже различая, как это принято в современном английском языке, в слове «эффективность» смысловые оттенки effectiveness («результативность») и efficiency («экономичность»). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше полного отсутствия планирования. По крайней мере, это позволяет снизить затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка, на котором в течение ряда лет ничего особенно не меняется.

Достаточно типичным примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является определенный процент ежегодного увеличения производительности технических средств. (Строго говоря, стратегией это назвать нельзя, так как непонятна цель, которую в итоге планируется достичь.)

«Авангардизм»

Этот подход существенно забавнее и гораздо накладнее предыдущих. Суть этого подхода к разработке ИТ-стратегии кроется не в оснащении предприятия самыми современными техническими и программными средствами, а в практически полном отсутствии планирования их закупок.

Благодаря усилиям маркетологов, продвигающих высокотехнологичные новинки (е-business, mobile commerce и др.), у некоторых «потребителей» рекламы появляется зуд немедленно это приобрести и начать использовать. Обычно такое желание возникает не у пользователей, а у ИТ-специалистов и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, если он часто настаивает на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе не только в области использования ИТ, но и в маркетинге, и в других областях.

Аналитики Gartner выделяют три категории предприятий в зависимости от их отношения к закупкам самых новых технических и программных средств. Относительно небольшая часть предприятий старается внедрить последние достижения высоких технологий раньше своих конкурентов. Вторая группа компаний внедряет новшества примерно в одно время с конкурентами. Третьи предпочитают дождаться момента, когда эти новинки апробировали на себе конкуренты. Такое деление зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения.

Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Эдварда Йордана «Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация — не участвовать в таких проектах.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия. Согласно данному подходу, автоматизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение.

Все это хорошо, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться не одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если сотрудники таких менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации.

Идея, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы компания PricewaterhouseCoopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.

К сожалению, этот подход весьма нечасто встречается в России.

ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Этот подход достаточно широко распространен в международных компаниях, в России его тоже придерживаются.

Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе как к подразделению компании или организации, для которого следует разработать функциональную стратегию (управленческий план работы, составляемый для каждого из основных подразделений бизнеса: производственного, маркетингового, финансового и т. д.), поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию [4]. Этот же подход, но с позиций информационной системы описан в [1].

Если очень кратко, то суть его состоит в следующем. Вначале определяются видение, миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем — для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны (главное для предприятия — производство товаров и услуг, не связанных с ИТ-индустрией) и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке.

Конкретная стратегия конкретной фирмы в отдельно взятое время уникальна, но на уровне отдельного вида бизнеса наверняка найдется десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной жизненной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько из всех возможных «чистых» стратегий. Заметим, что использование неподходящей для данной ситуации стратегии наверняка не приведет к успеху, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже, чем использование каждой из них в отдельности. Для фирмы можно выделить достаточно много типовых стратегий (см. табл. «Стратегические альтернативы компании»).

«Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса

Данный подход развивает предыдущий (построение ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса), дополняя его доработкой стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии.

Современный подход к информационным технологиям предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment) этих стратегий. Другими словами, ИТ-стратегия отвечает на вопрос о том, как информационные технологии могут гарантировать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у этой организации конкурентные преимущества и обеспечивать новые. Этого подхода придерживается компания Gartner. Он также рекомендован в рамках методологии ITIL.

Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса — относительно новый подход, предложенный лет 10-15 назад. Этому способствовало появление ПК и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило как роль ИТ для бизнеса, так и сложность создаваемых информационных систем.

В рамках данного подхода разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие два-четыре года по следующим направлениям:

• оказываемые пользователям информационные услуги;
• используемые приложения, технические и программные средства, сети;
• организационная структура информационной службы.

При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения.

Отраслевые подходы

Кроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ-стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить по крайней мере два достаточно типовых:концепции развития ИТ (или как выглядят ИТ-стратегии для российских государственных организаций, например, министерств) и информация как товар (или ИТ-стратегия для информационных фирм).

Концепции развития ИТ

Очевидно, что информационные системы в нашей стране разрабатывались давно. В СССР существовали ГОСТы на разработку автоматизированных систем (АС). Могу отметить, что в ГОСТах рекомендован достаточно эффективный подход к разработке сложных информационных систем.

Информация как товар

Этот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для компаний, предоставляющих информацию (например, базы данных) в качестве конечного продукта для своих заказчиков. (При этом с некоторой натяжкой можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ-стратегию.)

Для таких компаний информационные технологии непосредственно участвуют в основном, а не вспомогательном бизнес-процессе. На мой взгляд, принципиальных отличий в стратегическом планировании фирм, живущих на продажу информации, и обычных фирм нет. Хотя лет пять назад, в период взрывного роста Internet-компаний, утверждалось обратное. Но произошедший кризис и крах большинства Internet-компаний продемонстрировали полезность и актуальность обычных подходов к разработке стратегий компаний, работающих в информационном бизнесе.

Подходы к построению ИТ-стратегий информационных фирм приведены в работе [3], рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем — в [2].

По ожидаемой (или возможной) эффективности ИТ-стратегий и затратам на их разработку перечисленные в статье подходы можно расположить следующим образом.

1. Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса (самая высокая ожидаемая эффективность ИТ-стратегии, но и самые высокие затраты на ее разработку).
   
2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса.
3. КФУ.
4. Информация как товар.
5. Концепции развития ИТ.
6. Планирование технических и программных средств.
7. Отсутствие стратегии (ИТ-стратегии нет, да и затрат на нее тоже).

«Авангардизм» может привести к чему угодно, при том что затраты на его реализацию высоки.

Возникает резонный вопрос — какой же из перечисленных подходов следует считать правильным? Пожалуй, однозначного ответа дать нельзя. Лично я бы рекомендовал сочетать формирование ИТ-стратегии на основе подстраивания ИТ под потребности бизнеса с возможной доработкой стратегии бизнеса с учетом возможностей ИТ. Сложность этого подхода состоит в том, что нужно очень четко знать реальные потребности бизнеса. Да и по затратам ресурсов это самый трудоемкий вариант ИТ-стратегии.

Предприятиям, не имеющим пока ИТ-стратегии, можно рекомендовать начать с планирования технических и программных средств. После того как планирование будет налажено, можно перейти к определению ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса (если она есть) или поддержки ключевых факторов успеха предприятия (если стратегии бизнеса нет). Следующим шагом может стать выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Замечу, что в рамках некоторых международных стандартов (например, COBIT) различают до шести уровней зрелости ИТ-стратегий.

По сравнению со стоимостью технических и программных средств затраты на разработку и актуализацию ИТ-стратегии вряд ли превысят несколько процентов ИТ-бюджета. Между тем проблемы, связанные с отсутствием стратегии или ее плохой проработкой, наверняка могут вылиться в гораздо большие деньги. С другой стороны, безупречная с точки зрения формальностей ИТ-стратегия вряд ли приведет к чему-то хорошему на предприятии, где не определена стратегия бизнеса, а управление осуществляется советскими методами (на таких предприятиях обычно практикуется стиль управления «красных директоров» или «комсомольский»).

Интересный вопрос: каким должен быть объем ИТ-стратегии. Если измерять его в печатных страницах с обычным размером шрифта, то 30 страниц (без учета приложений) — это предел. Подробности технических решений и их обоснования стоит вынести в приложения. У международных бюрократов есть полезные правила для текстов, которые планируется представить для ознакомления высшим руководителям: 0,5-2 страницы резюме (для самых занятых и ленивых читателей), 10-30 страниц собственно отчета и сколько угодно страниц приложений (например, 300-500 страниц, которые технические специалисты могут обсасывать всю зиму). Готовить всеохватывающую ИТ-стратегию минимум на 200 страницах, как это иногда у нас принято, пожалуй, не надо. Такой объем отпугнет и без того немногочисленных потенциальных читателей.

На мой взгляд, в развитых странах шумиха вокруг ИТ-стратегий, похоже, идет на спад. Например, Gartner, судя по публикациям, несколько лет назад прекратила дебаты о том, как следует толковать понятие ИТ-стратегии. Теперь Gartner, говоря о процессе формирования ИТ-стратегии, видит его именно как ее «выравнивание» (alignment) co стратегией бизнеса.

В заключение несколько слов о том, кто должен заниматься разработкой ИТ-стратегии. Очевидно, что неучастие ИТ-директора и руководства компании в ее разработке приведет к созданию мертворожденной пачки бумаги. В то же время опыт стратегического планирования приобретается со временем, и маловероятно, что первые несколько разработанных самостоятельно ИТ-стратегий будут адекватными. Наверняка пара лет уйдет на весьма дорогостоящие эксперименты по их определению. Чтобы сэкономить время и деньги предприятия, при разработке ИТ-стратегий полезно обратиться к ИТ-консультантам. В любом случае выбор ИТ-стратегии и разработка конкретных ее целей — прерогатива ИТ-директора и высшего менеджмента предприятия.

Литература

1. Cassidy A. A practical guide to information systems strategic planning. USA, CRC Press LLC, 1998.
2. Михайлов А. Г. Проектирование информационных систем в Internet. Руководство для менеджера. М.: Информ-Знание, 2000.
3. Михайлов А. Г. Стратегическое планирование развития системы информационного обеспечения. Диплом МВА. М.: Высшая школа международного бизнеса АНХ, 2001.
4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

Александр Михайлов — MBA, ИТ-консультант компании «Ай-Теко», alex@mikhailov.ru

---

Разработка по ГОСТу

ГОСТ 34.601-90. Стадии и этапы создания Автоматизированной Системы

1. Формирование требований к АС

   1.1. Обследование объекта

   1.2. Формирование требований пользователя к АС

2. Разработка концепции АС

   2.1. Изучение объекта

   2.2. Проведение НИР

   2.3. Разработка вариантов концепции АС

3. Техническое задание
4. Эскизный проект
5. Технический проект
6. Рабочая документация
7. Ввод в действие
8. Сопровождение АС

ИТ-стратегии сегодня

Сегодня ИТ-стратегии представляют собой оперативные планы внедрения конкретных технологий, позволяющих решать задачи бизнеса и поддерживать конкурентоспособность на рынке. Большое значение уделяется возможности оперативного изменения решений на фоне вызовов времени. ИТ-стратегии требуют трансформации в зависимости от потребностей бизнеса, законодательных инициатив, необходимости модернизации имеющихся ИТ-систем, новых требований к информационной безопасности, а также оптимизации бюджета.

На основе экспертизы команды Национального расчетного депозитария (НРД), Группа «Московская Биржа», в части развития информационных технологий я хочу поделиться своим видением создания и управления ИТ-стратегией. Уровень развития ИТ в НРД достаточно зрелый. В нашем арсенале продуктивный опыт применения роботизации и искусственного интеллекта, который привел к оптимизации операционной деятельности, и использования блокчейн-технологии в промышленной эксплуатации. Наша команда успешно применяет гибкую методологию разработки Agile, внедряет микросервисы, использует инструменты DevOps. Помимо этого, в НРД развит ИТ-аутсорсинг — мы управляем распределенной командой из нескольких сотен человек.

Для разработки ИТ-стратегии компании необходимо иметь четко сформированную миссию или цель, бизнес-стратегию или же запрос на преобразование в ИТ.

Типы стратегий бывают следующими:

• измеряемая (когда необходимо улучшить определенные параметры, например, ускорить time to market, уменьшить количество инцидентов и т. д.);
• партнерская (цели и критерии выполнения ИТ-стратегии зависят от бизнес-целей);
• совместная (компания имеет единую стратегию, в которой учтены стратегии бизнеса и ИТ).

Если посмотреть на результаты опроса Gartner, исследовательской и консалтинговой компании в области информационных технологий (США), то можно увидеть, что 13% компаний не имеют ИТ-стратегии вообще, 54% — имеют отдельные бизнес- и ИТ-стратегии, а в остальные 32% входят компании  со стратегией объединенного характера.

Как выбрать ИТ-стратегию

Чтобы выбрать оптимальную для себя ИТ-стратегию, необходимо сформировать четкое видение того, где находится компания сейчас и куда стремится, а также определить роль, которую исполняет ИТ в ее структуре. Например, Gartner классифицирует ИТ-подразделения следующим образом:

• ИТ как сервис-провайдер (исполнитель для бизнеса);
• ИТ как бизнес (работает либо совместно с бизнесом, либо сам является бизнесом).

И на два промежуточных состояния:

• ИТ-трансформатор;
• глобальный ИТ-сервис-провайдер.

То есть если ИТ видит себя в компании сервис-провайдером, то в таком случае подойдет измеряемая стратегия в целях обеспечения и выполнения SLA. Если ИТ является частью процесса трансформации и развития компании или оказывает услуги сервис-провайдера не только внутри, но и на внешнем рынке, то здесь  необходима партнёрская стратегия. В случае, когда ИТ — двигатель развития компании, является частью бизнеса и приносит прибыль, нет необходимости создавать отдельную от бизнеса стратегию.

Тактика работы с недостатками ИТ-стратегии

Сроки действия ИТ-стратегии несколько ограничены — ей свойственна стремительная потеря актуальности, а оперативная реакция на  требования бизнеса не всегда возможна. Поэтому в целях минимизации рисков следует стремиться сделать ее максимально управляемой и адаптивной. Необходимо наличие операционного плана ИТ-стратегии с содержанием всех инициатив и массой мелких задач с конкретными сроками и исполнителями. План нужно постоянно пересматривать, добавлять новые задачи и отсеивать неактуальные. Такой подход позволяет оперативно реагировать на изменения в компании и мире в целом.

Трансформация ИТ-стратегии

Корректировать стратегию необходимо в следующих условиях:

• произошли изменения, влияющие на стратегические метрики организации, например, на баланс затрат или риски;
• установлены новые принципы, например, все решения во внутренней автоматизации должны учитывать интересы удаленных команд;
• изменения в бизнес-целях.

Главные этапы процесса работы над ИТ-стратегией

• совместное формирование с бизнесом ИТ-стратегии;
• определение цели компании;
• разработка гибкого механизма управления ИТ-стратегией;
• совместная с бизнесом работа над трансформацией стратегии компании.

Стратегическое управление ИТ-услугами — это процесс определения и дальнейшего сохранения плана, принципа поведения, позиции и перспектив (4П из стратегии Минцберга) организации в отношении ее услуг и управления этими услугами. Его цель заключается в том, чтобы верно определить стратегию компании и поддерживать ее. 

Задачи стратегического управления ИТ-услугами

К задачам стратегического управления ИТ-услугами относятся:

• Определение видения и миссии поставщика услуг, которые будут пересматриваться на регулярной основе (перспектива). 
• Определение услуг, которые будет предоставлять поставщик, а также стратегий, с помощью которых он будет сохранять конкурентное преимущество (позиция). 
• Подготовка и ведение документов стратегического планирования поставщика услуг (план). 
• Определение того, что именно поставщик услуг будет делать для достижения бизнес-целей (принцип поведения). 

Основные положения стратегического управления ИТ-услугами 

• Ответственность за стратегическое управление ложится на руководителей: они определяют цели организации. Руководители должны точно указать, как компания будет достигать этих целей, и определить приоритетность инвестиций, необходимых для их достижения.
• Стратегия организации не ограничивается одним документом или департаментом. Общая стратегия должна быть разбита на отдельные части для каждого подразделения организации.
• Задача стратегического управления организацией заключается в том, чтобы отдельные бизнес-стратегии каждого подразделения были согласованы и связаны друг с другом.
• Стратегическое управление ИТ-услугами должно обеспечить, чтобы эти услуги и методы управления ими поддерживали общую стратегию организации.
• ИТ-стратегия и стратегия ИТ-услуг, как правило, вытекают из бизнес-стратегии организации, а также подтверждают ее обоснованность.
• ИТ-стратегия позволяет определить техническую осуществимость стратегической цели организации и объем инвестиций, которые потребуются для ее достижения. 
• На основе этого организация может принять решение о том, следует ли включать конкретную цель в свою стратегию и следует ли ей уделять приоритетное внимание.

Основные концепции стратегического управления ИТ-услугами

Важно понимать, что стратегия услуг — не то же самое, что ITSM-стратегия. 

Стратегия услуг 

Это стратегия, предоставляемая поставщиком услуг для определения и предоставления услуг, которые отвечают бизнес-целям клиента. Стратегия услуг — это часть ИТ-стратегии поставщика ИТ-услуг.

ITSM-стратегия 

Это план выявления, внедрения и осуществления различных процессов, используемых для управления услугами, которые определены в стратегии услуг. ITSM-стратегия — один из компонентов стратегии услуг поставщика ИТ-услуг. 

Значение стратегического управления ИТ-услугами

Цели организации определяются ее стратегией. Она включает в себя то, как именно организация будет достигать поставленных целей и понимать, что они достигнуты. 

Если цель деятельности не определена, компания будет обязана подчиняться любым требованиям своих акционеров. А у них, в свою очередь, не всегда будет складываться полная картина происходящего. 

Четко определенная и управляемая стратегия гарантирует, что ресурсы и возможности организации согласуются так, чтобы достичь коммерческого успеха. Это также гарантирует, что инвестиции, сделанные организацией, соответствуют ее намеченному развитию и росту.

Преимущества стратегического управления 

Перечислим некоторые преимущества, которые дает стратегическое управление:

• Оно гарантирует, что все заинтересованные стороны будут принимать участие в процессе принятия решений относительно направления развития организации. 
• Обеспечивает, чтобы все заинтересованные стороны обсуждали и согласовывали цели организации и средства приоритизации ресурсов, возможностей и инвестиций.
• Обеспечивает надлежащее управление ресурсами и инвестициями для соблюдения требуемой стратегии.

Стратегическое управление ИТ-услугами обеспечивает поставщику услуг следующие преимущества:

• Постоянное наличие необходимого набора услуг в портфеле. 
• Наличие четкой цели у всех услуг, а также осознание сотрудниками своей роли в достижении этой цели. 
• Постоянный поток необходимых инвестиций и разумное распределение бюджета на ключевые проекты. 

Мероприятия в рамках стратегического управления ИТ-услугами

Ключевые активности в рамках стратегического управления ИТ-услугами можно разбить на 5 категорий: 

1.  Стратегическая оценка:

• Анализ внутренних условий и выявление сильных и слабых сторон организации.
• Анализ внешних условий, выявление возможностей и угроз и определение того, как они будут развиваться в будущем.
• Анализ рынка и определение возможностей поставщика на этом рынке.
• Постановка целей, которые необходимо достигнуть. 

2.  Разработка, оценка и выбор стратегии:

• Определение перспективы, чтобы обозначить общее направление и ценности.
• Выработка позиции, которая отличит поставщика услуг от конкурентов. 
• Разработка стратегического плана, чтобы определить, как организация будет достигать свои цели.
• Внедрение новых моделей работы и адаптация стратегии организации к ее росту и развитию. 

3.  Выполнение стратегии:

• Помощь поставщику в обеспечении необходимого согласования между услугами и необходимыми результатами. 
• Приведение активов в соответствие с результатами, которых ожидает клиент. 
• Оптимизация CSFs (Critical Success Factors, критические факторы успеха).
• Определение приоритетности инвестиций.

4.  Измерение и оценка: 

• Непрерывное улучшение обслуживания измеряет и оценивает уровень достижения стратегии в определенный отрезок времени.

5.  Расширение и рост:

• После того как организация добьется успеха при помощи своей стратегии, она будет иметь более широкие возможности для оказания услуг на существующих рынках и расширения своей деятельности за счет новых клиентов и услуг.

Проблемы стратегического управления ИТ-услугами 

• Как правило, стратегическое управление ИТ-услугами в организации осуществляется на ненадлежащем уровне. Этот процесс должен начинаться с работы старших руководителей, а каждое из подразделений организации должно следовать за ними.
• Организации может не хватать точной информации о внешних условиях.
• Отсутствие поддержки со стороны акционеров также может стать проблемой. 
• У организации может не быть необходимых инструментов или понимания того, как использовать эти инструменты.
• Неспособность согласовать оперативные цели со стратегическими целями может привести к трудностям. 

Риски стратегического управления ИТ-услугами

Риски, с которыми организации могут столкнуться при стратегическом управлении ИТ-услугами, заключаются в следующем:

• Несовершенная модель управления может привести к тому, что менеджеры начнут решать, следует ли реализовывать все аспекты стратегии, или будут отклоняться от нее ради достижения краткосрочных целей.
• Краткосрочные приоритеты иногда могут превалировать над стратегией.
• Руководство может принимать стратегические решения в отсутствие ключевой информации.
• Организация может выбрать неправильную стратегию, которая не будет соответствовать ее целям.
• Разработку стратегии часто рассматривают как действие, которое необходимо производить один раз в год и которое не имеет влияния на остальную часть года.