Стратегический план решения проблем рационализации логистической деятельности компании

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис. 1.4). Планирование логистической деятельности — это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Виды, принципы, методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике предприятия (организации), поэтому в данном учебном пособии рассмотрим только те вопросы, которые важны для понимания специфики логистического планирования. На рис. 7.1 представлена классификация видов планирования по некоторым из возможных признаков. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.

Содержание видов планирования по функциональным областям будет рассмотрено во второй части данного учебного пособия «Основы логистики. Функциональные области логистического управления».

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

• документальное обеспечение.Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.
• стандартизация.Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

• организованность.Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;
• точность.Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;
• согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования ( интеграция планов ), так и в рамках одного уровня ( координация планов ). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;
• непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;
• полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить:

• объект планирования (что планируется);
• субъект планирования (кто планирует);
• горизонт планирования (на какой срок);
• средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
• методику планирования (как планировать);
• согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль — это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

7.1. Стратегическое логистическое планирование

7.1.1. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 7.2).

Миссия — заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Пример

Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой — предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, «работающего» только с грузами UPS, а также уникальная технология «условного выпуска» экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России — ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное
оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек.

В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие — на высокую скорость доставки, третьи — на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

• минимизация логистических издержек;
• повышение уровня обслуживания потребителей;
• основное внимание — временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;
• основное внимание — предоставлению услуг очень высокого качества;
• гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
• гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;
• технология — стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
• место расположения — стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

1. лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
2. дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;
2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
3. данные SWOT-анализа;
4. данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
2. рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;
2. уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;
2. прогнозирование спроса;
3. управление запасами;
4. логистические коммуникации;
5. грузопереработка;
6. обработка заказов;
7. упаковка;
8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
10. снабжение/закупки;
11. логистика возвратных потоков;
12. транспортировка;
13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
2. разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;
2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
4. если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
5. ставить промежуточные стратегические цели;
6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Источник: Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007
Автор: А.Семенцов

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка — процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Стратегическое планирование базируется на четырех основных принципах:

— на поиске возможных в будущем путей развития;

— на установлении целей и перспектив, а затем выборе путей и методов их достижения;

— на установлении методов решения поставленных задач;

— на создании связей между собственно стратегическим планом, среднесрочными программами и оперативным планированием.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

— рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;

— адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

— обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;

— ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

— ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

— предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

— не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

— необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

— нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;

— при появлении альтернатив изменяет стратегический выбор.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих фаз: оценка, постановка задачи, установление приоритетов и внедрение (рис. 15.6).

Рис. 15.6. Фазы стратегического планирования

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей; анализ внутренней и внешней среды предприятия; выбор стратегии и определение альтернатив; реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (рис. 15.7).

Рис. 15.7. Общая модель стратегического планирования систем

Первый этап — определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы является оптимизация управления материальными, информационными, финансовыми и сервисными потоками во внутренней и внешней среде организации.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития предприятия.

Число уровней» количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена—Акоффа.

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы нормативно, В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап — реализация выбранной стратегии. На эТом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные, человеческие) для проведения стратегии в жизнь. С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый, этап — стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент — комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.

3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограниченное число товаров приходится основной поток).

4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает следующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные Модели объема производства, ассортимента продукции, рынков, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы — необходимое условие для всех элементов общей цепи «поставщик — потребитель».

4. Виды транспорта. Исследуется эффективность использования различных видов транспорта в отношении издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.

5. Контрольные системы. Измерение и контроль результатов деятельности.

6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.

7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций — капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, которая реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Рассмотрим основные методы оценки капиталовложений.

1. Метод окупаемости (Еок-срок окупаемости). Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему (Ин), и размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя расчитывается как разность междугодовыми доходами (Дг) и годовыми затратами (Зг).

Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 млн руб., полученный через год, оценивается так же, как 1 млн руб., полученный через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода — простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее
время.

_________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Логистика: конспект лекций : пособие для подготовки к экзаменам / М.А. Чернышев [и др.]. — Ростов н/Д : Феникс, 2010. — 285 с. — (Зачет и экзамен).

Вернуться к оглавлению учебного пособия «Логистика: конспект лекций : пособие для подготовки к экзаменам».

Взаимосвязь логистической
и корпоративной стратегий

Все решения в зависимости
от степени их значимости для организации
делятся на три типа.

Стратегические решения
— наиболее важные, задающие общее
направление деятельности организации,
оказывают долгосрочное влияние, требуют
больших ресурсов и считаются наиболее
рискованными.

Тактические решения
связаны с реализацией стратегии в
среднесрочном плане, прорабатываются
на более детальном уровне, требуют
меньших ресурсов и сопряжены с определенным
риском.

Операционные решения
наиболее проработаны и касаются видов
деятельности на ближайшее время; для
их выполнения требуются достаточно
ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько
типов стратегических решений (рис.
10.3).

Миссия — заявление,
в котором указываются общие цели
организации в целом. Корпоративная
стратегия показывает как корпорация,
осуществляющая диверсифицированную
деятельность, планирует реализовать
свою миссию. Бизнес-стратегия
свидетельствует, как каждый вид бизнеса
в рамках диверсифицированной деятельности
будет вносить свой вклад в корпоративную
стратегию. Функциональные стратегии
описывают стратегическую направленность
каждой функции (в частности, логистической),
реализуемой в организации. Таким образом,
стратегии более высокого уровня задают
цели и общую направленность организации,
а функциональные стратегии показывают,
как их можно реализовать.

Все долгосрочные
решения, связанные с логистикой,
определяют логистическую стратегию.
Логистическая стратегия организации
состоит из всех стратегических решений,
приемов, планов и культуры, связанных
с управлением цепью поставок, и позволяет
реализовать уже сформированную стратегию
предприятия в целом. Существуют ситуации,
когда уровень развития логистики на
конкретном предприятии оказывает
значительное влияние на формирование
общей стратегии предприятия.

Пример

Американская компания
глобальных экспресс-перевозок UPS (United
Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что
обладает эффективной логистикой,
разработала бизнес-стратегию, цель
которой — предоставление клиентам
услуг высочайшего уровня по доставке
товаров, информации и капиталов. Таким
образом, логистика, с одной стороны,
внесла вклад в формирование бизнес-стратегии,
а с другой стороны, позволяет ее
реализовать путем очень быстрой доставки
груза практически в любую точку земного
шара. Например, наличие целого таможенного
отдела, «работающего» только с грузами
UPS, а также уникальная технология
«условного выпуска» экспресс-товаров,
когда таможенное оформление груза
начинается задолго до его фактического
прибытия на территорию России — ноу-хау
компании, которое позволило разрешить
одну из самых сложных проблем. Груз
оформляется по временной таможенной
декларации и на следующий день доставляется
получателю. А уже потом в течение
следующих нескольких дней пройдет
полное таможенное оформление, гарантом
которого выступает компания UPS. Кроме
того, клиенты компании имеют удобную
возможность наблюдать маршруты своих
отправлений и подтверждение о доставке
через Интернет. Каждая посылка маркирована
специальным штриховым кодом и сканируется
на всем пути следования, поэтому
проследить ее путешествие на web-сайте
компании очень просто. Сегодня этой
услугой во всем мире, в том числе и в
России, ежедневно пользуется около 4
миллионов человек.

В идеале организации
должны все делать как можно лучше с
учетом низких затрат, хорошего обслуживания
потребителей, быстрой доставки, гибкости,
использования высоких технологий и
т.д. На практике это, конечно, нереально.
Поэтому приходится уравновешивать
уровень предоставляемых услуг с
затратами. Для этого необходимо выбрать
конкретную направленность для своей
логистической стратегии, что является
ключевым решением. Например, одни
организации делают ставку на предоставление
дешевых услуг, другие — на высокую
скорость доставки, третьи — на
предоставление индивидуальных услуг
и т. д. К основным направлениям логистических
стратегий относятся следующие:

минимизация логистических
издержек;

повышение уровня
обслуживания потребителей;

основное внимание —
временным параметрам: минимизация
времени поставок товаров или доставка
точно ко времени, указанному заказчиком;

основное внимание —
предоставлению услуг очень высокого
качества;

гибкость предлагаемой
продукции предполагает предоставление
специализированных услуг или услуг, с
учетом требований конкретных заказчиков;

гибкость объема
предлагаемой продукции предполагает
особое внимание уделять оперативному
реагированию на изменяющийся спрос;

технология — стремление
к разработке и использованию самых
современных технологий в области
коммуникаций, отслеживания грузов,
сортировки упаковок, идентификации
продуктов, учета динамики запасов и
др.;

место расположения
— стремление оказывать услуги,
располагаясь на самых выгодных местах,
например, на автобусных остановках в
центрах городов.

Типы логистических
стратегий

К наиболее общим
логистическим стратегиям относят
«тощую» стратегию, динамичную стратегию
и стратегию, основанную на стратегических
союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия.
«Тощая» стратегия базируется на принципе
управления затратами, т.е. производстве
тех же или сопоставимых продуктов, что
и у конкурентов, но более дешево. Цель
«тощей» логистики — выполнять каждую
операцию, используя меньше каждого вида
ресурсов: людей, пространства, запасов,
оборудования, времени и т.д. Для этого
«тощая» стратегия старается отыскать
способы устранения непроизводительных
расходов ресурсов.

Первые попытки
осуществления «тощих» операций были
произведены в производственной сфере
по инициативе фирмы «Тойота». Использованные
для этого методы привели к таким высоким
результатам, что их начали использовать
и в других областях деятельности
предприятия, и в конечном итоге возникла
идея «тощего» предприятия. Известный
специалист в области менеджмента Роберт
Таунсенд утверждает, что «во всех
организациях по крайней мере 50% ресурсов
(людей, усилий, места, времени) тратится
впустую». Компания «Тойота» выявила
следующие участки в ЛЦ, где, скорее
всего, могут впустую теряться ресурсы.

Качество поставляемых
ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,
деталей и т.д.) и ГП может быть слишком
низким, чтобы удовлетворить запросы
потребителей.

Неправильный уровень
производства или мощностей. Имеет место
производство продукции или мощности,
которые в настоящее время не нужны.

Плохо отлаженный
процесс. Наличие ненужных операций,
слишком сложных или потребляющих слишком
много времени.

Ожидание. Операциям
приходится ожидать начала или завершения,
материалам — поступления; оборудованию
— производства ремонтных работ.

Перемещение. Продуктам
во время операций приходится совершать
ненужные, слишком длинные или неудобные
перемещения.

Запас. Наличие слишком
большого запаса приводит к излишним
сложностям и к повышению затрат.

Типичным подходом к
реализации «тощей» стратегии является:
подробный анализ текущих операций и
последующий отказ от операций, не
добавляющих ценности; устранение
остановок, упрощение перемещений;
использование более совершенной
технологии для повышения эффективности;
размещение мощностей ближе к потребителям
с целью сократить транспортные расходы;
поиск возможностей получить экономию
на масштабах; устранение из цепи поставок
ненужных звеньев.

Следует учитывать,
что «тощие» операции могут не работать
в слишком динамичных или неопределенных
условиях. В этих случаях можно
воспользоваться более гибкой стратегией,
основанной на динамичности.

Динамичная стратегия.
Цель динамичной стратегии — обеспечить
высокое качество обслуживания
потребителей, оперативно реагируя на
появление новых или изменение прежних
условий. Выделяют два аспекта динамичности:

скорость реагирования
на внешние условия: динамичные организации
внимательно и постоянно отслеживают
запросы потребителей и оперативно на
них реагируют;

способность
корректировать логистические
характеристики с учетом запросов
отдельных потребителей.

Организации, использующие
динамичную стратегию, сфокусированы
на потребителях, т.е.:

стремятся добиться
полного удовлетворения запросов
потребителей;

создают удобный доступ
потребителей к своей организации;

гибко и оперативно
реагируют на изменяющиеся запросы;

проектируют логистику
так, чтобы она удовлетворяла запросы
потребителей и даже превышала их;

совершают послепродажные
проверки, чтобы убедиться, что потребители
остались удовлетворенными и после
совершения покупки;

заботятся о подготовке
будущих сделок, всегда сохраняя контакты
со своими потребителями, потенциальными
покупателями и т.д.

Организации, имеющие
удовлетворенных потребителей, получают
важные преимущества — повторные сделки
и положительные рекомендации о себе
другим людям и организациям.

На первый взгляд цели
и характеристики «тощих» и динамичных
операций кажутся противоречивыми
(табл.10.1).

Таблица 10.1

Сравнительная
характеристика «тощей» и динамичной
логистик

Но на практике никакого
строгого разграничения между ними нет
и организациям не обязательно выбирать
только одну из стратегий в ущерб другой.
Например, если поставщик улучшает связь
со своими заказчиками через электронный
обмен данных или продает материалы
через веб-сайт, то этим он одновременно
сокращает издержки и улучшает качество
обслуживания. По существу обе стратегии
считают удовлетворение потребителей
и низкие затраты доминирующими
направлениями, но по-разному описывают
процесс достижения цели.

Стратегические союзы.
Цель стратегии формирования союзов с
поставщиками и заказчиками — добиться
увеличения эффективности цепи поставок,
когда все ее члены работают совместно
и сообща получают выгоды от долгосрочной
кооперации.

Обычно причинами
использования этой стратегии является
стремление к более совершенному
обслуживанию потребителей, более высокой
гибкости, к снижению затрат, стремление
избежать инвестиций в сооружения,
отсутствие опыта у организаций. Наиболее
часто партнерства создаются между
транспортными компаниями, к другим
областям сотрудничества относятся
складирование, услуги в сфере
импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее
часто встречающимся стратегиям, в
которых ставка делается на более
конкретные аспекты своей деятельности,
относятся следующие.

Стратегия дифференциации
заключается в стремлении предприятия
к уникальности, например, в системе
обслуживания потребителей.

Стратегия на основе
временных параметров. В общем случае
эти стратегии стремятся обеспечить
более быструю доставку продукции.
Примером такой стратегии является
стратегия «сжатия времени», которая
похожа на «тощую» стратегию, но
концентрируется на устранении ненужных
затрат времени в цепи поставок, т.е.
таких, в течение которых ценность к
продукции не добавляется.

Стратегии на основе
защиты окружающей среды. Например, в
таких стратегиях ставка может делаться
на производство продукции с использованием
натуральных ингредиентов, на производство
многократно используемой тары, упаковки,
на производство продукции, не требующей
специальной утилизации, на многократную
переработку используемых материалов,
на использование отходов и т.д.

Стратегии повышенной
производительности. Ставка делается
на максимально возможное использование
имеющихся ресурсов. Если «тощая»
стратегия ищет способы избавиться от
ненужных мощностей (помещений, транспорта
и др.) и ресурсов, то данная стратегия
скорее согласится оставить существующие
мощности, но будет искать способы
эффективного использования этих излишков
(сдача в аренду, оказание новых услуг
другим организациям и т.д.).

Стратегии с добавленной
стоимостью имеют цель добавить как
можно больше ценности к конечному
продукту. Например, в ходе распределения
стиральных машин компания может
организовать доставку, установку,
подключение машины, обучение ее
использованию, организовать вывоз
старых машин, предложить заключить
контракт на обслуживание и т.д.

Стратегии диверсификации
или специализации. Эти стратегии
ориентированы соответственно на
максимально широкий либо узкий диапазон
услуг, ассортимент продукции, видов
деятельности. Например, существуют
транспортные компании, предлагающие
перевозку любых грузов: от письма до
контейнеров. Другие транспортные
компании занимаются доставкой только
нефти танкерами или только небольших
упаковок груза.

Стратегия фокусирования
характеризуется концентрацией на
удовлетворении потребностей одного
сегмента или конкретной группы
покупателей, без стремления охватить
весь рынок. Цель стратегии — удовлетворять
потребности потребителей выбранного
целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Стратегии роста
основаны на стремлении получить экономию
на масштабах путем расширения обслуживаемых
географических зон, освоения большего
количества видов деятельности, увеличения
доли рынка и т.д.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #