Стратегический менеджмент примеры компаний

Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса на примере ООО ‘Спецрегионкомплект’

Федеральное
агентство по образованию

Всероссийский
заочный финансово-экономический институт

Курсовая
работа

по
дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

г. Курск,
2006 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы
стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса

.1 Понятие, сущность и основные
задачи стратегического менеджмента. Процесс выработки и реализации стратегии
организации

.2 Организации малого бизнеса:
особенности функционирования и цели создания

.3. Значение стратегического подхода
в управлении организацией малого бизнеса

Глава 2. Анализ и оценка
стратегического менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО
«Спецрегионкомплект»

.1 Характеристика организации ООО
«Спецрегионкомплект» как объекта исследования

.2 Анализ общей ситуации в отрасли и
стратегической позиции ООО «Спецрегионкомплект»

.3 Основные стратегические проблемы
организации

Глава 3. Рекомендации и предложения
по выбору основных направлений совершенствования деятельности ООО
«Спецрегионкомплект»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Необходимость активизации развития организаций
малого бизнеса является сегодня одним из ключевых условий скорейшего завершения
рыночной трансформации отечественной экономики. Зарубежный опыт свидетельствует
о том, что в системе экономических и социальных отношений большинства
государств малое предпринимательство выполняет сегодня важнейшие функции: этой
сфере производится основная часть валового внутреннего продукта (51 % в США, 61
% в Японии, 66 % в среднем по странам Европейского Союза), обеспечивается
занятость большинства работающего населения (54 % в США, 78 % в Японии, 72 % в
среднем по странам Европейского Союза), оказывается содействие развитию
научно-технического прогресса (более половины всех инноваций). Именно благодаря
развитию малого бизнеса возник и приобрел свой современный вид так называемый
«средний класс» — важнейший фактор социально-политической
стабильности современного общества.

Фактическое состояние малого предпринимательства
в России оценивается как крайне неудовлетворительное. Поэтому создание условий
для реализации потенциала малого бизнеса, как на уровне государства, так и на
уровне руководства каждой отдельной организации является важнейшей
макроэкономической задачей.

Малое предприятие самостоятельно планирует свою
деятельность и определяет перспективы дальнейшего развития. В современных
условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся ситуации на рынке
без четко продуманного плана действий и единой программы достижения желаемых
результатов фирма уподобляется кораблю без рулевого, становится неспособна успевать
за происходящими на рынке изменениями и удерживать завоеванные конкурентные
позиции. Стратегия как генеральная программа действий позволяет выявлять
приоритеты проблем организации, ее ресурсы и основные пути достижения
намеченных целей, таким образом, что фирма получает единое направление
действий. Поэтому внедрение системы стратегического менеджмента и разработка
долгосрочной стратегии поведения — важное условие успешного функционирования
современной организации.

Вышесказанное свидетельствует об актуальности
выбранной нами для исследования в работе темы «Стратегический менеджмент в
организациях малого бизнеса».

До 50-х годов малые предприятия не привлекали к
себе особого внимания в экономической науке и рассматривались в качестве одной
из многочисленных форм предпринимательской деятельности (А. Смит, Д. Рикардо,
К. Маркс, Д. Кейнс и др.). В послевоенный период с появлением специальных
государственных программ поддержки малого бизнеса, зарубежными специалистами в
области экономики, менеджмента, маркетинга и права (Г. Берл, П. Вэйл, Д.
Гэммон, М. Мескон, Я. Мэйтланд, Н. Сирополис, П. Уилсон, Л. Роджерс, Д.
Стэнворт, В. Хойер и др.) стало уделяться значительное внимание
рассматриваемому вопросу.

До начала рыночных преобразований отечественная
наука, отражая приоритеты государственной экономической политики, уделяла
основное внимание деятельности крупных хозяйствующих субъектов. В 90-х годах
малое предпринимательство стало объектом постоянных исследований со стороны
ученых и специалистов — практиков. В работах Т. Алимовой, А. Блинова, А.
Виленского, А. Игнатьева, А. Крутика, А. Муравьева, М. Лапусты, А. Орлова, В.
Радаева, С. Савельева, А. Шулуса и др. нашли отражение многие организационные,
экономические, социальные и юридические аспекты процесса зарождения и развития
малых предприятий.

Целью курсовой работы является исследование и
анализ системы стратегического менеджмента в организациях малого бизнеса, а
также разработка стратегии развития конкретной организации на примере ООО
«Спецрегионкомплект».

В соответствии с поставленной целью в работе
необходимо решить следующие задачи:

) определить понятие, сущность, основные функции
и задачи стратегического менеджмента; рассмотреть процесс создания и реализации
стратегии развития организации и дать характеристику каждого его этапа;

) выделить особенности создания, организации и
функционирования предприятий малого бизнеса; определить основные преимущества
по сравнению с крупными предприятиями и факторы, ограничивающие их
деятельность;

) обосновать необходимость и значение
стратегического подхода к управлению организациями малого бизнеса;

) дать характеристику организации ООО
«Спецрегионкомплект» как объекта исследования;

) провести анализ состояния компании путем
оценки эффективности действующей стратегии, выявления сильных и слабых сторон
организации, ее возможностей и угроз, определения конкурентной позиции компании
на рынке;

) выделить основные стратегические проблемы
организации;

) дать рекомендации по решению стратегических
проблем организации и выработать стратегию развития ООО «Спецрегионкомплект».

Объектом исследования в курсовой работе является
предприятие малого бизнеса ООО «Спецрегионкомплект».

Методологической и теоретической основой
исследования являются: системный и сравнительный анализ, синтез, построение
классификаций, табличный метод, графический метод, а также основные методы
стратегического анализа: SWOT, КФУ и др.

Глава 1 Теоретические основы стратегического
менеджмента в организациях малого бизнеса стратегического менеджмента

.1 Понятие, сущность и основные задачи
стратегического менеджмента. Процесс выработки и реализации стратегии
организации

Появление стратегического менеджмента как
научного направления в середине 20 века было вызвано рядом объективных причин,
таких как ускорение изменений в макросреде, усиление конкурентной борьбы за
ресурсы и рынки сбыта, глобализация бизнеса, развитие научно-технического
прогресса, широкий доступ к современным технологиям, изменение роли
человеческих ресурсов, появление новых запросов и изменение позиции потребителя
и явилось результатом эволюционного развития различных подходов к управлению.
Сегодня стратегический подход к управлению организацией является основной
концепцией современного менеджмента, имеющей огромное практическое значение.

Стратегический менеджмент основывается на
следующих положениях:

1.      Организации являются сложными
социально-экономическими системами, которые обладают рядом особенностей,
создаются для достижения определенных целей, обладают различного рода ресурсами
и производят материальные блага или услуги.

2.      Организации являются открытыми
системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды.

.        Стратегии организаций всегда уникальны,
поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет. Все зависит от
условий реализации конкретной стратегии и конечных целей.

Таким образом, сущность стратегического
менеджмента заключается в действиях компании, направленных на поддержание
баланса всех элементов организации, как между собой, так и с внешней средой в
долгосрочной перспективе.

Основными принципами стратегического менеджмента
являются:

1)      обоснованный и сознательный выбор целей
и стратегий развития организации;

2)      постоянный поиск новых форм и видов
деятельности, направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ,
выявление и усиление новых;

)        обеспечение соотносительности между
организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами
организации и ее элементами;

)        индивидуализация стратегий;

)        каждая стратегия состоит из двух
частей: спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды
[6].

Выделяют 5 задач стратегического менеджмента:

1.      формирование стратегического видения и
миссии компании;

2.      постановка стратегических целей и задач
для их достижения;

.        создание стратегии;

.        реализация стратегического плана;

.        оценка и контроль результатов
выполнения стратегии.

Рассмотрим более подробно основные этапы
процесса стратегического менеджмента (Приложение 1).

Стратегическое видение — предвидение на основе
научного анализа будущего состояния компании на рынке. Это своего рода ответ на
вопрос: как мы видим свою компанию, что собираемся делать и чего хотим достичь?

Миссия — одно из ключевых понятий в современной
теории стратегического управления, отражающее философию (ценности, убеждения и
принципы, в соответствии с которыми фирма намеревается осуществлять свою
деятельность), предназначение и смысл существования организации. Миссия дает
общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она
стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. Она
способствует формированию и закреплению определенного имиджа фирмы в
представлении субъектов внешней среды, способствует созданию корпоративного
духа, ориентируя действия сотрудников в едином направлении и устанавливая
определенный микроклимат в организации. По мнению Ф. Котлера, миссия должна
вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1)      история фирмы, в процессе которой
вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности,
место на рынке и т.п.;

2)      существующий стиль поведения и способ
действия собственников и управленческого персонала;

)        состояние среды обитания организации;

)        ресурсы, которые она может привести в
действие для достижения своих целей;

)        отличительные особенности, которыми
обладает организация [3].

Следует отметить, что формирование миссии — это
не только выработка основных ее положений, но и их доведение до членов
организации. Таким образом, организация обретает миссию, когда все сотрудники
согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Цели представляют собой результаты, которых
стремится добиться фирма в ближайшей перспективе. Они могут быть поставлены
перед фирмой в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед
конкретными исполнителями. В зависимости от этого выделяют траекторные
(предполагают определение общего направления развития и отражают системные
вопросы) и точечные (формулируются с учетом достижения конкретного конечного
результата) цели, общие (глобальные) и специфические, долгосрочные и
краткосрочные, конечные и промежуточные.

Стратегические цели формулируются с учетом
определенных требований, таких как ясность, обоснованность, достижимость,
взаимосогласованность, непротиворечивость, измеримость, наличие горизонта
прогнозирования. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть
определены в измеримых количественных показателях и содержать предельные
значения, которых необходимо добиться.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках
которых организация определяет свои цели. Это положение на рынке, инновации,
производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал и
социальная ответственность.

Таким образом, установление целей переводит
стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи,
связанные с производством и результатами деятельности фирмы [12].

После установления своей миссии и целей
руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического
менеджмента. На этом пути первым шагом является исследование среды обитания
организации, которую условно можно разделить на внешнюю (макроокружение и
непосредственное окружение) и внутреннюю.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные
процессы изменений, которые могут, как открывать для организации новые
возможности, так и создавать дополнительные трудности и ограничения. Основные
факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации можно
выделить в семь областей: экономические, политические, рыночные, технологические,
факторы конкуренции, факторы социального поведения и международные факторы.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет
организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она
сталкивается в этой среде и включает: оценку изменений, воздействующих на
различные аспекты текущей стратегии и определение факторов, представляющих для
нее угрозу; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов,
представляющих возможности для достижения общефирменных целей.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности
и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в процессе
достижения своих целей. Основными направлениями для анализа выступают: кадры,
их потенциал, квалификация и интересы; организация управления; производство,
включающее технико-технологические характеристики и научные исследования и
разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Процесс разработки стратегии организации
включает следующие этапы: всесторонний анализ внутреннего состояния компании и
ее внешней среды; оценка рисков и формулировка стратегических альтернатив;
оценка отобранных стратегических альтернатив; выбор одной или нескольких
наилучших стратегий [6].

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор,
руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию
фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и
однозначным.

Реализации стратегии является непрерывной
циклической деятельностью, предполагающей преобразование стратегического плана
в конкретные действия, а затем — в результаты. Она включает 3 этапа:

) «запуск» стратегии (окончательная
корректировка всех стратегических указаний, их доведение до исполнителей,
увязка стратегических планов с оперативными и реализация последних);

) реализация стратегических изменений
(приведение организацией структуры предприятия в соответствие с реализуемыми
стратегиями, создание рабочего окружения и корпоративной культуры, увязывание
системы мотивации и вознаграждений с выполнением стратегии, пересмотр бюджетов,
каналов финансирования и поступления ресурсов, обеспечение внутреннего
руководства (лидерства) и др.);

3)      стратегическая рефлексия (корректировка
стратегии, т.е. возобновление цикла стратегического управления).

Выделяют 2 основных условия успешной реализации
стратегии:

. Менеджеры всех уровней, а также другой
персонал организации должны быть ознакомлены с системой стратегических указаний
и осуществлять их строго в соответствии с текущими планами компании;

. Организация должна быть готова для реализации
стратегических планов, т.е. в ней должны быть проведены стратегические
изменения.

Оценка и контроль результатов выполнения
стратегии осуществляется на стадии ее реализации. Критериями такой оценки могут
быть показатели темпов роста продаж, изменения доли рынка, финансовых
показателей и др., а основными функциями контроля выступают формирование и
развитие информационного обеспечения, мониторинг внешней и внутренней среды и
фиксация критических стратегических позиций организации в ней, участие в постановке
стратегических целей и координация всех этапов стратегического управления.

Таким образом, стратегический менеджмент — часть
системы менеджмента компании, которая ориентирует ее в будущее, решая
стратегические цели и задачи.

.2 Организации малого бизнеса: особенности
функционирования и цели создания

В России к субъектам малого предпринимательства
законодательно отнесены коммерческие организации (юридические лица), в уставном
капитале которых доля участия государства, субъектов РФ, общественных и религиозных
организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%. Сфера,
объединяющая малые и средние предприятия различных отраслей, получила в
мировой, а теперь и в нашей хозяйственной практике общее название — малый и
средний бизнес, или малое и среднее предпринимательство.

В настоящее время действуют 2 критерия
предприятий малого бизнеса: отраслевая принадлежность и максимально допустимая
численность работающих на предприятии. К субъектам малого бизнеса в
промышленности, строительстве и на транспорте относятся хозяйственные
организации, где численность работников не превышает 100 человек, в сельском
хозяйстве и научно-технической сфере — 60, в оптовой торговле — 50, в розничной
торговле и бытовом обслуживании — 30, в остальных отраслях и видах деятельности
— не более 50 человек.

Наиболее существенными характеристиками таких
предприятий являются высокая финансово-хозяйственная независимость, упрощенная
организационная структура и способность к быстрой перестройке своих
хозяйственных подразделений.

В конце 2004 года в Российской Федерации
функционировало около миллиона (953 096) малых предприятий, на которых работали
7 815 млн. человек, что составляет 12% общего числа занятого населения. Малые
предприятия производят до 20% ВВП, располагая 3,5% стоимости основных фондов
экономики РФ. Они функционируют практически во всех отраслях и сферах
экономики, особенно в сфере услуг, общественном питании, оптовой и розничной
торговле, в легкой и пищевой промышленности [20].

Возможность эффективного функционирования малых
форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупными
предприятиями:

. Доступность малого предпринимательства в
большинстве его форм многим гражданам в силу небольших первоначальных вложений
капитала и отсутствия необходимости в больших оборотных средствах;

. Возможность организации рентабельной работы в
сферах, не представляющих финансового интереса для крупного бизнеса, но
являющихся востребованными обществом.

. Близость к местным рынкам, повышенная
мобильность, гибкость, возможность дифференциации и индивидуализации спроса в
сфере производства и личного потребления. Малый бизнес по своей природе
привязан к локальным рынкам. Ведение хозяйственной деятельности для него
невозможно без выстраивания цепочек личных контактов с поставщиками сырья,
материалов, комплектующих, а главное — с потребителями продукции, что позволяет
субъектам малого бизнеса очень чутко ощущать спрос, быстро реагировать на его
изменения и приспосабливаться к запросам клиентов.

. Преимущество с точки зрения инвестиционного
процесса. В малом бизнесе он менее капиталоемкий, т.к. малые предприятия,
обладая достаточно ограниченными финансовыми ресурсами, не могут позволить себе
содержать длительно простаивающее оборудование, помещения, излишнюю рабочую
силу.

. Отсутствие препятствий для межотраслевого и
внутриотраслевого перелива капитала, движения рабочей силы. Малые предприятия,
в отличие от крупных, не могут диктовать рынку уровень цен на свою продукцию.
При этом любые просчеты со стороны крупных предприятий, например, такие как
установление и длительное поддержание монопольно завышенных цен, снижение
качества и выпуск устаревшей продукции, тут же используются малым бизнесом для
выхода на рынки сбыта крупных компаний и получения части их прибыли.

. Низкие накладные расходы и меньший по
сравнению с крупным предприятием аппарат управления.

. Способность к созданию, внедрению и адаптации
различных инноваций в виде новых технологий производства, сырья и материалов. В
последние 2-3 десятилетия малые предприятия прочно заняли место лидера
прорывных научно-технических разработок, являясь своего рода «губкой»,
впитывающей и распространяющей на локальных рынках производственные и
бизнес-идеи, уже успешно реализованные в других странах и регионах, при этом
значительно опережая крупные предприятия за счет своей гибкости и мобильности.

. Возможность широкого использования местных
сырьевых ресурсов.

. Решение проблемы создания новых рабочих мест,
социального обеспечения, обучение и повышение квалификации своих работников.
Малое предпринимательство играет роль социального демпфера. Оно способно
вбирать в себя высвобождающеюся рабочую силу, повышать уровень благосостояния
широких слоев населения, укреплять демократические институты общества,
расширять средний класс. Тем самым в современном обществе оно в немалой мере
обеспечивает общую социальную стабильность как важнейший момент нормального,
сбалансированного социального развития страны и ее национального хозяйства [15,
11]

Таким образом, целями создания таких организаций
являются: насыщение потребительского рынка товарами и расширение
потребительского сектора; преодоление отраслевого и регионального монополизма;
повышение экспортного потенциала; расширение конкуренции путем создания
конкурентоспособных предпринимательских структур и ее стимулирование; внедрение
и распространение инноваций; создания материальной основы для трудоустройства
работников, их обучения и развития; повышение совокупного дохода широких слоев
населения, расширение потребительского спроса, формирование среднего класса как
основы социально- политической стабильности нации.

.3 Значение стратегического подхода к управлению
организацией малого бизнеса

Менеджмент малого предприятия носит в целом
хаотичный характер. Это можно объяснить противоречивой сущностью данной формы
организации производства, где многопрофильная по содержанию деятельность
осуществляется в ограниченных рамках малого предпринимательства, а также
профессиональной и психологической неподготовленностью
менеджеров-предпринимателей к планомерной и целенаправленной управленческой
деятельности.

Функционирование малого предприятия базируется
на рисковой и инновационной основе, полной экономической ответственности,
хозяйственной самостоятельности и гибком управлении с целью получения
максимального предпринимательского дохода с единицы затраченного капитала. Оно
самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития
исходя из спроса на производимую продукцию (услуги) и необходимости обеспечения
своей

материально-технической базы. Основу планов
составляют договоры, заключенные самостоятельно с потребителями продукции,
работ, услуг, а также поставщиками сырья и материалов.

Следует отметить, что деятельность организаций
малого бизнеса протекает под влиянием многих неблагоприятных факторов. Выделим
основные из них:

) экономическое положение в стране, и, прежде
всего, дефицит госбюджета, не позволяющий государству широко финансировать
программу развития малого предпринимательства;

2) высокие проценты на кредиты;

3) проблемы инвестирования, обусловленные тем,
что эффективность вложений в малый бизнес, связанный с производством и
обслуживанием, намного ниже эффективности вложений в перепродажу и
перераспределение продукции;

) отсутствие инфраструктуры рынка, и в первую
очередь системы страхования промышленных рисков и кредитов, что особенно важно
для предприятий малого бизнеса по причине преимущественно инновационного
характера их деятельности;

) дефицит материально-технических ресурсов и
значительный рост цен на новую технику, не позволяющие вести производственный
процесс на высоком технологическом уровне;

) переизбыток информации, которая поступает со
всех направлений и уровней в различных измерительных системах и значительно
усложняет процесс принятия тактических и стратегических решений;

) трудности в оценке эффективности работы
отдельных направлений деятельности, что, во-первых, не дает возможности вовремя
прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником трений
между различными подразделениями, и, наконец, мешает объективной оценке работы
персонала;

) центробежные тенденции внутри компании (как
правило, отдельные проекты, встав «на ноги» и получив внутри
организации статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои
интересы, что часто приводит к ухудшению результата деятельности малого
предприятия в целом);

) относительно большие затраты на изучение
рынка, рекламу, подготовку и повышение квалификации кадров [1].

На основании вышесказанного можно сделать вывод
о том, что в рамках современных рыночных условий малый бизнес вынужден
оперативно реагировать на изменение потребительского спроса, стремится к
повышению основных показателей качества своей продукции, являющихся
приоритетными для потребителя, быстро и своевременно принимать управленческие
решения по ключевым вопросам организации производства и реализации продукции.

В силу своих внутренних преимуществ, придающих
организациям малого бизнесу гибкость, мобильность и способность к быстрым
структурным и техническим сдвигам, они имеют потенциальные возможности эффективной
рыночной самореализации при условии разработки долгосрочной стратегии
поведения. Поэтому внедрение системы стратегического менеджмента, основная
задача которой — определение долгосрочной перспективы развития в контексте всех
существующих внутренних и внешних условий, а также обеспечение нововведений и
изменений в организации предопределяет дальнейшее успешное существование и
развитие компании в постоянно изменяющихся условиях рынка.

Таким образом, стратегический подход к
управлению организацией малого бизнеса в быстро меняющейся среде — это
постоянный поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с ней для
обеспечения будущего фирмы, позволяющий:

распознать и правильно оценить внутренние и
внешние риски;

обеспечить лучшую подготовку к использованию
потенциальных возможностей организации и к защите от угроз;

выявить проблемы и трудности, с которыми
организации предстоит столкнуться в будущем, прежде чем это произойдет, и на
основании этого принять правильное решение.

конкурентный стратегия рынок

Глава 2 Анализ и оценка стратегического
менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»

.1 Характеристика организации ООО
«Спецрегионкомплект» как объекта исследования

Объектом исследования в нашей работе является
коммерческая организация малого бизнеса ООО «Спецрегионкомплект», расположенная
по адресу: г. Курск, ул. Пучковка, д.53 и основанная в 2000 году.

С точки зрения организационно-правовой формы
рассматриваемая организация является Обществом с ограниченной ответственностью.
Она создана для ведения хозяйственной деятельности в целях получения прибыли и
действует в соответствии с нормами Гражданского кодекса РФ и Федерального
закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Учредителями являются физические и юридические
лица («ООО Эскулап») с долей в уставном капитале 81% и 19% соответственно. Они
не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества в пределах стоимости внесенных вкладов.

ООО «Спецрегионкомплект» является собственником
имущества и денежных взносов, переданных ему учредителями; продукции,
произведенной обществом в результате хозяйственной или иной деятельности;
полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим
основаниям, допускаемым законодательством. Прибыль, остающаяся у предприятия
после уплаты налогов и других платежей в бюджет поступает в полное его
распоряжение, направления использования которой определяется учредителями.

Общество вправе открывать расчетный и другие
счета в любом банке и осуществлять все виды расчетных, кредитных кассовых и
иных операций. Оно может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую
деятельность в соответствии с законодательством РФ, входящих в нее республик и
иметь валютный счет в соответствующем банке.

ООО «Спецрегионкомплект» может приобретать
необходимые ему ресурсы и реализовывать свою продукцию и услуги любым, не
противоречащим законодательству способом.

Основное направление деятельности ООО
«Спецрегионкомплект» — производство красного керамического кирпича. Постепенно
разрабатывается и внедряется второе достаточно перспективное для организации
направление — оказание услуг в сфере промышленного и жилого строительства, а
также ведения ремонтно-строительных работ.

Общая площадь, занимаемая ООО «Спецрегионкомплект»
включает:

) территорию фирмы (2.5 га) в черте города:

административное здание (офис фирмы);

складские помещения;

гаражи;

цеха и производственные здания;

помещения для хранения запасов и единиц техники;

столовая;

) незаконченный строительный объект в Медвенке
(1.4 га).

Основной удельный вес среди основных фондов ООО
«Спецрегионкомплект» приходится на производственное оборудование
цехов кирпичного завода (68,76 %), что объясняется спецификой предприятия.
Однако процент его изношенности в среднем по предприятию составляет более 80 %.

Подвижной состав предприятия (14.3% основных
фондов) на 01.01.2006 года насчитывает 15 единиц, в том числе: экскаваторы (2),
бульдозеры (1), самосвалы (3), бортовые (1), рееферный погрузчик (2),
автопогрузчики (2), микроавтобусы (4) и отличается высокой производительностью
и низкими издержками на его эксплуатацию.

Основными потребителями продукции ООО
«Спецрегионкомплект» являются коммерческие строительные организации и
физические лица.

Общее количество сотрудников в зависимости от
сезона колеблется от 56 до 90 человек, что объясняется спецификой работы
общества. В летний сезон на кирпичный завод привлекается дополнительная рабочая
сила (количество которой определяется исходя из величины заказов на кирпич)
среди местных жителей района и студентов, желающих подработать в период
каникул.

Структура ООО «Спецрегионкомплект»
включает:

1.      Штаб работников аппарата управления
(генеральный директор предприятия, его заместитель, юрист, менеджер по кадрам,
секретарь).

2.      Бухгалтерия (главный бухгалтер,
бухгалтер-кассир).

.        Отдел снабжения.

.        Штаб линейного персонала (рабочие
строительных специальностей: каменщики, плотники, электрики,
газоэлектросварщики, штукатуры; кладовщики, водители, трактористы, грузчики,
сторожа, уборщицы).

.        Кирпичный участок (начальник смены,
инженеры цехов, промышленно-производственный персонал, разнорабочие, водители).

Организация в соответствии с действующим
законодательством предоставляет своим сотрудникам полный пакет социальных
гарантий, а также обеспечивает безопасные условия труда в соответствии с
установленными правилами и нормами.

.2 Анализ ситуации в отрасли и стратегической
позиции компании

Проанализируем общую ситуацию в отрасли и конкуренцию
в ней с целью изучения среды, в условиях которой функционирует ООО
«Спецрегионкомплект».

Рассмотрим основные экономические показатели,
характеризующие отрасль по производству красного керамического кирпича в г.
Курске:

Темпы роста размеров рынка: 6-7% в год.

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 9.

Потребители: около 200, в основном строительные
организации.

Технологии/инновации: относительно однородны,
однако имеются новейшие разработки в значительной мере ускоряющие и упрощающие
процесс производства, но требующие от организации крупных финансовых вложений
на стадии их внедрения.

Характеристики продукции: высокая степень
стандартизации, основное различие в показателях прочности, влагопоглощения,
морозостойкости, являющихся определяющими для потребителя.

Экономия на масштабах производства: умеренная,
все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, экономия
возможна на материально-техническом обеспечении (приобретение топлива, энергии
и сырья) и транспортных расходах.

Загруженность производственных мощностей:
70-100%.

Прибыльность отрасли: средняя, сильно зависит от
динамики спроса.

Конкурентная среда в отрасли характеризуется
сильной напряженностью конкурентной борьбы между производителями, относительно
велика угроза выхода на рынок новых фирм при наличии продукции с приемлемым
качеством и по более низкой цене. Отрасль имеет благоприятные перспективы для
получения прибыли и соответственно является привлекательной для новых фирм и
инвесторов, т.к. спрос на ее продукцию повышается в связи с массовым
строительством на территории области.

Проанализируем стратегическую позицию и
состояние ООО «Спецрегионкомплект» с целью:

оценки эффективности действующей стратегии;

выявления сильных и слабых сторон организации,
ее возможностей и угроз;

определения конкурентной позиции компании на
рынке.

Для оценки эффективности действующей стратегии
проведем анализ следующих показателей: доля рынка и место компании в отрасли;
тенденция изменения размеров прибыли; объем продаж; размер кредитов и
инвестиций; уровень использования технологий и инноваций; качество продукции;
репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж.

На сегодняшний день в Курске производство
красного керамического кирпича осуществляется Комбинатом строительных
материалов (28% общей доли рынка), Рышковским кирпичным заводом (43%), ООО
«Спецрегионкомплект» (9%). Поставщиками этого вида кирпича на рынок
строительных материалов являются также 6 организаций из других районов области,
занимающие в совокупности 20% рынка. Распределение доли рынка между ними
показано на рис.1.

Рис.1 Диаграмма распределения доли
рынка между производителями красного керамического кирпича по г. Курску

Показатели прибыли ООО
«Спецрегионкомплект» показаны на рис.2

Рис. 2 Динамика изменения размеров
прибыли ООО «Спецрегионкомплект» по годам

Об объеме продаж организации можно
судить по значениям первого и второго показателей (рис.1,2). Он существенно (в
3-5 раз, по данным на 2005 г.) ниже, чем у Рышковского кирпичного завода и
Комбината строительных материалов. На протяжении последних двух лет наблюдается
тенденция резкого сокращения доли продаж фирмы от общего количества
произведенной продукции (в 3.8 раза меньше показателя 2003 г), что обусловлено
выходом на рынок новых производителей с более конкурентоспособной продукцией.
Сократился в целом и общий объем выпуска кирпича.

В 2000 г. учредителями ООО
«Спецрегионкомплект» был взят крупный кредит на приобретение кирпичного завода,
основных транспортных средств и некоторого оборудования, строительство офиса
фирмы, т.е. на организацию производственного процесса. Организация поставила
задачу постоянно увеличивать выплаты по кредиту за счет прибыли, полученной от
реализации своей продукции. Однако высокие издержки и низкие объемы продаж
существенно уменьшили за последние 2 года общие доходы фирмы, вынуждая ее
привлекать дополнительные средства за счет новых кредитов и вкладов инвесторов.

Основными условиями эффективной
организации процесса производства кирпича в отрасли являются месторасположение
предприятия, используемое оборудование и технологии производства. Территория
кирпичного завода ООО «Спецрегионкомплект» занимает выгодное
положение с точки зрения близости сырьевых ресурсов (месторождений глины), что
обеспечивает фирме бесплатное сырье и является важным конкурентным
преимуществом. При этом себестоимость кирпича достаточно высокая. Это
объясняется удаленностью завода от поставщиков главного источника топлива — каменного
угля и высокими затратами на его доставку и транспортировку. Производство
осуществляется на отечественном (белорусском) оборудовании, которое
эксплуатируется уже более 30 лет и не позволяет организации внедрять новые
технологии, использование которых могло бы значительно ускорить процесс
производства, в несколько раз повысить качество выпускаемой продукции и снизить
ее себестоимость. Основные объемы выпуска приходятся на период с апреля по
сентябрь, т.е. теплое время года, из-за отсутствия у предприятия оборудования и
помещений для сушки кирпича, которая в настоящее время осуществляется на
открытом воздухе и ведет к сокращению значений основных показателей
качественных характеристик продукта. Поэтому качество продукции ООО
«Спецрегионкомплект» уступает качеству своих конкурентов и не пользуется
высоким спросом у потребителей. Соответственно, репутация фирмы в глазах
клиентов относительно невысокая.

Проведенный анализ показал, что
стратегическое и финансовое положение ООО «Спецрегионкомплект» достаточно
слабое по отношению к основным конкурентам. Об этом свидетельствует
относительно небольшая доля рынка (9%), занимаемая фирмой, тенденция уменьшения
размеров прибыли и значительного сокращения объемов продаж, сильная зависимость
производства от привлеченных средств, слабое инвестирование, использование
устаревшего оборудования и неэффективных технологий производства, высокие
издержки и низкое качество продукции.

На основании вышеперечисленного
можно сделать вывод о том, что действующая в организации стратегия является
неэффективной и ООО «Спецрегионкомплект» нуждается в разработке новой стратегии
развития компании.

Проведем оценку внутренней и внешней
среды компании, с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности
организации, а также ее внешних возможностей и угроз методом SWOT-анализа.

Таблица 1

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сила — выгодное месторасположение офиса фирмы и завода по изготовлению кирпича; — бесплатное сырье (глина); — наличие современного подвижного состава; — большая площадь, занимаемая организацией, наличие складов, гаражей, свободных помещений. — высокая квалификация персонала.	Возможности — привлечение новых инвесторов; — диверсификация в новую отрасль; — внедрение и использование нового оборудования и технологий производства; — переход на новый источник топлива природный газ; — выход на новые рынки; — более рациональное использование потенциала организации и ее сотрудников.
Слабость — отсутствие четкого стратегического направления развития; — устаревшее оборудование; — неэффективная и капиталоемкая технология производства; — недостаток финансирования; — узкий ассортимент продукции; — низкое по сравнению с конкурентами качество; — недостаточный имидж на рынке; — неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; — высокие издержки; — низкая прибыльность; — отставание в области исследований и разработок; — узкая производственная линия	Угрозы — выход на рынок новых более сильных конкурентов; — рост цен на топливо и энергию; — резкое сокращение объемов продаж и прибыли и неспособность организации расплачиваться по долгам;  — рост увольнений персонала из-за достаточно низкого уровня заработной платы и продолжительных задержек ее выплаты.

Проведенный SWOT-анализ позволяет нам сделать
следующий вывод: сильными сторонами ООО «Спецрегионкомплект» является
выгодное месторасположение организации, наличие современного подвижного состава
и высокая квалификация персонала, что впоследствии, при диверсификация в новые
отрасли, необходимо превратить в его главные конкурентные преимущества. Слабые
стороны, такие как отсутствие четкого стратегического направления развития,
высокие издержки производства, низкое качества продукции, недостаток
финансирования значительно ограничивают возможности компании использовать
определенные перспективы отрасли и делают ее достаточно уязвимой. Их
сглаживанию необходимо уделить основное внимание при разработке стратегии
компании. ООО «Спецрегионкомплект» имеет ряд потенциальных возможностей
развития путем привлечения новых инвесторов, внедрения и использования нового
оборудования и технологий производства, перехода от узкой специализации к
диверсификации и т.д. Основной внешней угрозой фирмы является выход на рынок
новых более сильных конкурентов и усиление позиций ныне существующих.

Проведем стратегический анализ себестоимости
продукции ООО «Спецрегионкомплект» (издержек) как важнейшего показателя
конкурентоспособности организации. Для этого по данным бухгалтерского учета
организации за 2005 год составим цепочку стоимости ООО «Спецрегионкомплект»:

Виды деятельности: Издержки за год, руб.

Материально-техническое обеспечение

приобретение топлива, энергии и сырья 736396

транспортные расходы 257480

Изготовление

производство —

упаковка —

амортизация 120690

сертификация качества 10000

защита окружающей среды 16458

Сбыт (доставка до потребителя)

погрузка/отгрузка 136631

Продажи и маркетинг

реклама 3600

маркетинговые исследования —

Научно-технические исследования и разработки —

затраты на подготовку и повышение квалификации
5000

заработная плата и социальное обеспечение 929112

Итого 2869259

Общий объем выпуска кирпича организацией 1млн.
200 шт. Себестоимость единицы продукции определим отношением общих затрат к
общему объему производства: 2869259/100200=2.89 (руб.).

Цена продаж = 3.47 (руб.) без учета НДС.

Прибыль с единицы продукции = 3.47-2.89=0.58
(руб.).

Цепочки стоимости конкурентов в рассматриваемой
отрасли включают примерно аналогичные виды деятельности и отличаются друг от
друга по совокупным затратам на них и по общим объемам выпуска. В зависимости
от этого определяется различие в себестоимости единицы продукции, ее рыночной
цене и соответственно прибыли, получаемой организациями. Себестоимость единицы
продукции ООО «Спецрегионкомплект» достаточно высокая по сравнению с
аналогичными показателями конкурентов, что объясняется высокими издержками на
приобретение топлива и энергии, его доставку, амортизацию оборудования, а также
низкими объемами производства.

Оценим конкурентную позицию ООО
«Спецрегионкомплект» на рынке с помощью метода КФУ (ключевых факторов успеха).

Таблица 2

КФУ	Ранг КФУ	ООО «Спецрегионкомплект»	Комбинат строительных материалов	Рышковский кирпичный завод
Качество продукции	0.4	6	8	9
Имидж	0.2	5	7	9
Производственные возможности	0.1	7	7	8
Технологии	0.045	7	7	7
Финансовое положение	0.04	6	8	7
Маркетинг/ реклама	0.035	5	7	9
Сбыт	0.02	6	6	7
Издержки	0.015	6	6	8
Сервис	0.01	7	7	9
Интегральный показатель	1	5.11	6.46	10.29

Рассчитаем значения интегральных показателей:

ООО «Спецрегионкомплект»:

*0.4+5*0.2+7*0.1+7*0.045+6*0.04+5*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=5.11

Комбинат строительных материалов:

*0.4+7*0.2+7*0.1+7*0.045+8*0.04+7*0.035+6*0.02+6*0.015+7*0.01=6.46

Рышковский кирпичный завод:

Анализ ключевых факторов успеха показал, что
значение интегрального показателя ООО «Спецрегионкомплект» ниже соответствующих
интегральных показателей основных конкурентов, что свидетельствует о достаточно
слабой конкурентной позиции организации. Она не имеет преимуществ перед
конкурентами не по одному из показателей и значительно отстает от них по
качеству продукции, имиджу, финансовому положению и уровню маркетинга.

.3 Основные стратегические проблемы организации

Проведенный анализ деятельности и стратегической
позиции ООО «Спецрегионкомплект» в отрасли выявляет круг тесно взаимосвязанных
между собой проблем, стоящих перед организацией.

Выделим основные из них.

.        Не реализуемый в полной мере потенциал
организации и ее сотрудников (сезонность производства, длительные простои
оборудования, незанятость сотрудников).

2.      Низкая производительность, обусловленная
использованием

слабых производственных мощностей (устаревшего
оборудования, неэффективных технологий производства, отсутствия необходимых
помещений для сушки и хранения кирпича).

. Высокие издержки на организацию процесса
производства, связанные с удаленностью завода от источников топлива и энергии,
низкого качества материально-технического обеспечения, постоянным увеличением
расходов на амортизацию машин и оборудования.

. Высокая себестоимость выпускаемой продукции.

.Узкие пределы получения прибыли.

.        Низкие показатели рентабельности, общее
снижение прибыльности бизнеса в отрасли и стоимости компании.

.        Нестабильные доходы организации и
тенденция их сокращения.

8.      Низкое качество выпускаемой продукции.

9.      Непривлекательность бизнеса для
инвесторов.

.        Относительно небольшая доля рынка.

. Слабое положение фирмы по сравнению с
основными конкурентами по ряду показателей (качество, издержки, репутация среди
клиентов).

11.    Слабые возможности роста.

12.    Неэффективная организация менеджмента.

13.    Неудовлетворенность сотрудников условиями
труда и уровнем его оплаты.

Вышеперечисленные проблемы касаются в основном
показателей финансовой и стратегической деятельности организации. Поэтому при
определении целей и разработке стратегии развития ООО «Спецрегионкомплект»
наибольшее внимание мы будем уделять решению проблем по завоеванию более
сильной конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе и достижению
приемлемых финансовых показателей.

Глава 3. Рекомендации и предложения по выбору
основных направлений совершенствования деятельности ООО «Спецрегионкомплект»

Решение стратегических проблем ООО
«Спецрегионкомплект», сформулированных в предыдущей главе, возможно только при
разработке долгосрочной стратегии развития организации.

Миссия ООО «Спецрегионкомплект»: обеспечить
бесперебойную систему снабжения покупателей качественной продукцией по низкой
цене и максимально высоким уровнем предоставляемых услуг.

Выделим основные стратегические цели
организации:

1.      Надежное положение в отрасли.

2.      Укрепление конкурентных позиций и
повышение репутации компании.

.        Увеличение возможностей роста.

.        Определение новых условий ведения
бизнеса.

.        Приведение организационной структуры
управления в соответствие со стратегией.

ООО «Спецрегионкомплект» является узкопрофильной
компанией, поэтому разрабатывать стратегию мы будем на двух уровнях:

1)      уровень разработки деловой стратегии;

2) уровень разработки функциональных стратегий
(конкретные стратегические программы действий в каждой функциональной сфере
деятельности организации).

На каждом из этих уровней мы сформулируем
стратегические альтернативы организации, проведем оценку отобранных
стратегических альтернатив и выберем одну или несколько наилучших стратегий
развития.

В рамках деловой стратегии, основной задачей
которой является установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции
организации на рынке, мы рассмотрим 3 имеющиеся в нашем распоряжении
стратегические альтернативы:

) рост бизнес-единицы;

) удержание завоеванных позиций;

) отступление и ликвидация бизнеса.

Для нашей организации наиболее эффективной будет
стратегия роста, предполагающая перепозиционирование компании на рынке и
направленная на достижение более высоких показателей ее деятельности по
сравнению с предшествующими периодами.

Выбор варианта стратегии роста мы осуществим на
основе анализа матрицы Ансофа «товар-рынок» (рис. 1).

Рис.1 Матрица Ансофа “товар-рынок”

Потенциал роста ООО «Спецрегионкомплект» в
отрасли производства кирпича начал резко сокращаться, поэтому выход на новые
рынки и решение о переходе от узкой специализации к диверсификации является
наиболее приемлемым вариантом развития компании. Фирма располагает достаточным
потенциалом в виде большой площади со складскими помещениями и гаражами, не
задействованной в производственном процессе, удобного месторасположения (вблизи
крупного жилого сектора и других мелких компаний), времени, высококвалифицированного
персонала, наличия современного подвижного состава. Наиболее эффективным с
точки зрения возможностей фирмы и потребностей рынка будет переход в отрасль
общестроительной и ремонтно-строительной деятельности. Необходимо также
рассмотреть варианты по оказанию автотранспортных, бытовых и сервисных услуг
населению, организации на территории общества автостоянок и открытых торговых
точек, лизинга, т.е. сдачи в аренду производственных помещений и оборудования,
что позволит ООО «Спецрегионкомплект» сократить потребность в кредитах, а
следовательно, выплаты процентов за пользование ими, уменьшить стоимость
амортизации и таким образом снизить себестоимость продукции и увеличить прибыль
от ее реализации.

Стратегия роста предполагает разработку базовой
конкурентной стратегии, т.е. основных подходов по ведению конкурентной борьбы,
укреплению позиций на рынке и привлечения клиентов.

Возможны 5 вариантов основных конкурентных
стратегий:

1.      Стратегия лидерства по издержкам.

2.      Стратегия широкой дифференциации.

.        Стратегия оптимальных издержек.

.        Сфокусированная стратегия низких
издержек.

.        Сфокусированная стратегия
дифференциации.

Для ООО «Спецрегионкомплект» оптимальной будет
стратегия лидерства в издержках, предполагающая, что общие издержки
производства фирмы по всей цепочки ценностей должны быть меньше совокупных
затрат конкурентов. Выбор этой стратегии можно объяснить следующим:

производство ориентировано на весь рынок, а не
на узкий его сегмент; — кирпич, выпускаемый в отрасли, имеет практически
аналогичные характеристики и ограниченный несколькими марками ассортимент;

потребители на рынке наиболее чувствительны к
цене продукции, а не к ее качеству.

Создание конкурентного преимущества организации
возможно за счет применения наступательных стратегических действий. Для ООО
«Спецрегионкомплект» как небольшой компании, занимающей достаточно слабые
позиции по отношению к лидерам отрасли, следует применить стратегию
партизанской войны. При этом основными способами ведения такой войны должны
стать:

атака, направленная на группы покупателей, не
представляющих интереса для основных конкурентов;

осуществление небольших редких атак на позиции
конкурентов с использованием тактики разового снижения цен с целью выиграть
большой заказ или переманить перспективного клиента;

единичные, но интенсивные всплески активности по
продвижению продукции на рынок.

Для защиты своего конкурентного преимущества от
новых фирм, желающих выйти на рынок и существующих конкурентов, организации
необходимо использовать оборонительную стратегию, которая заключается в попытке
помешать конкурентам начать наступательные действия. Она может быть реализована
путем:

предложения продукции, близкой по своим
качественным характеристикам к продукции конкурентов по более низкой цене;

сохранения спроса покупателей на свою продукцию
за счет предоставления скидок и рекламы; поиска дилеров и дистрибьюторов;

увеличения объемов продаж в кредит;

постоянного контроля за продукцией и действиями
конкурентов.

Разработаем основные функциональные стратегии
ООО «Спецрегионкомплект» в области производства, финансов и маркетинга.
Результаты представим в табличной форме.

Производственная стратегия ООО
«Спецрегионкомплект» на период с 2007 по 2010 год.

Основные цели в области производства:

. Реорганизация процесса производства и его
совершенствование.

. Снижение издержек на единицу продукции.

. Повышение качества продукции и его строгое
соответствие требованиям стандартов и нормативно-технической документации.

Таблица 3.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности	Повышение отдачи с единицы производственных мощностей. Повышение производительности труда	Замена действующего и внедрение более совершенного Итальянского или Югославского оборудования и технологий производства. Увеличение количества единиц техники и оборудования
2	Технологии производства	Обновление технологий производства	Внедрение технологии полусухого прессования, характеризующейся упрощенной схемой приготовления сырьевой смеси и облегчающей одну их наиболее сложных и длительных стадий технологического процесса — сушку. Оно позволит снизить на 20-45% себестоимость кирпича, сократить % брака при производстве, повысить его качественные характеристики
3	Ресурсы	Расширение ресурсной базы и обеспечение ее стабильности	Снижение зависимости предприятия от каменного угля и переход на использование природного газа

Финансовая стратегия ООО «Спецрегионкомплект» на
период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области финансов:

. Диверсифицированная база получения прибыли и
увеличение притока денежных средств.

. Прочное финансовое положение и стабильные
доходы.

. Полное погашение долгов организации.

.Общий рост стоимости компании и
привлекательности бизнеса для инвесторов.

Таблица 4.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Доходы и прибыль организации	Более быстрый рост доходов компании от основного направления деятельности. Расширение пределов получения прибыли	Достижение уровня рентабельности не ниже 5%, обеспечение уровня прибыли не ниже 8,4 млн. руб. в год   Диверсификация в новую отрасль и использование возможностей получения доходов от организации автостоянок и открытых торговых точек, лизинга, оказания сервисных услуг
2	Долги	Сокращение уровня кредиторской задолженности. Своевременные отчисления в фонд заработной платы	Уменьшение долга по кредиту и заработной плате за счет прибыли организации, а также привлечения дополнительных средств инвесторов
3	Инвестиции	Поиск новых инвесторов и увеличение объемов инвестирования	Увеличение прибыли на вложенный капитал, создание привлекательного для инвесторов имиджа фирмы

Маркетинговая стратегия ООО «Спецрегионкомплект»
на период

с 2007 по 2010 год

Основные цели в области маркетинга:

. Установление и укрепление долгосрочной
конкурентной позиции организации на рынке строительных материалов.

. Внедрение на предприятии маркетингового отдела
для реализации программ по изучению рынка и действий конкурентов.

. Рост объемов продаж организации.

Таблица 5.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегическая цель	Конкретные действия и мероприятия
1	Доля рынка	Увеличение доли рынка компании до 30%	Рост объемов продаж, привлечение новых клиентов за пределами области, выход на новые рынки сбыта
2	Объем продаж	Общее увеличение объемов продаж  Достижение определенного уровня эффективности каналов продвижения Укрепление имиджа компании	Создание сети дистрибьюторов, поиск новых каналов сбыта, увеличение расходов на рекламу. Полное удовлетворение запросов потребителей в качестве и уровне сервиса, внедрение систем доставки товара, более низкие цены, возможности рассрочки платежей
3	Конкурентоспособность продукции	Формирование продукта в соответствии с рыночными требованиями повышение его конкурентоспособности	Создание службы для детального изучения рынка и требований потребителя, обеспечение определенного уровня рыночных исследований.

Заключение

В представленной работе рассматривалась тема
«Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса». В теоретической
части на основе анализа научной литературы и статей в периодических изданиях
нами было дано определение и раскрыта сущность стратегического менеджмента,
рассмотрен процесс создания и реализации стратегии, дана характеристика каждого
его этапа. Во втором вопросе мы выделили особенности организации,
функционирования и цели создания предприятий малого бизнеса, определили
основные преимущества таких форм производства, а в третьем — обосновали
необходимость и значение стратегического подхода к их управлению.

Проведенные исследования позволяют сделать ряд
выводов:

Стратегический менеджмент — процесс, при котором
руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации,
управления персоналом, формулируют конкретные задачи производственной деятельности,
разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех
существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют выбранный план
действий.

Процесс создания и реализации стратегии включает
следующие этапы: формирование стратегического видения, миссии и целей, анализ
внешней и внутренней среды, разработка стратегии, реализация стратегии, оценка
и контроль результатов.

Переход России к рыночным отношениям невозможен
без создания широкой и разветвленной сети малых предприятий, способных
формировать оптимальную структуру экономики, ослаблять позиции монополий на
рынке, создавать условия конкуренции для товаропроизводителей, оперативно
реагировать на изменение потребительского спроса, насыщать рынки товарами и
услугами и внедрять достижения научно-технического прогресса. Таким образом,
развитие малого бизнеса — одно из важнейших направлений экономических
преобразований в стране.

Стратегический подход к управлению организацией
малого бизнеса в быстро меняющейся конкурентной среде — это постоянный поиск
наиболее выгодных вариантов взаимодействия с ней для обеспечения эффективного
функционирования компании в долгосрочной перспективе.

Во второй главе мы провели анализ и дали оценку
стратегического менеджмента конкретного предприятия малого бизнеса — ООО
«Спецрегионкомплект» — коммерческой организации, созданной для ведения
хозяйственной деятельности в целях получения прибыли. Нами был проведен анализ
состояния отрасли по производству красного керамического кирпича, оценена
эффективность действующей в организации стратегии, выявлены сильные и слабые
стороны ООО «Спецрегионкомплект», его возможности и угрозы, определена
конкурентная позиция на рынке, выделены основные стратегические проблемы.

Мы выяснили, что отрасль, в которой
функционирует организация, находится на стадии зрелости, является
привлекательной для получения прибыли и характеризуется сильным соперничеством
между производителями, а также угрозой выхода на рынок новых конкурентов. ООО
«Спецрегионкомплект» в ней находится на вторых ролях (является последователем),
занимая более слабую позицию по сравнению с основными конкурентами. Действующая
в организации стратегия является неэффективной, о чем свидетельствуют низкие
показатели финансового положения компании, занимаемая доля рынка и слабая
конкурентная позиция. ООО «Спецрегионкомплект» имеет неплохой потенциал и
возможности развития, при условии решения своих основных стратегических проблем
в сферах производства, маркетинга, финансов, управления персоналом, привлечения
инвестиций и др.

В третьей главе мы дали рекомендации по решению
основных стратегических проблем ООО «Спецрегионкомплект» путем разработки
деловой, конкурентной, а также функциональных стратегий развития организации.

При разработке системы функциональных стратегий
ООО «Спецрегионкомплект» основными направлениями стали стратегии в области
производства, финансов и маркетинга.

Таким образом, цели и задачи, поставленные нами
в работе, полностью выполнены.

Список используемой литературы

1. Анискин Ю.П. Организация и
управление малым бизнесом: Учеб. пособие.- М. Финансы и статистика, 2002.-160
с.: ил.

. Ансофф И. Стратегическое
управление. — М.: Экономика, 1989.- 519 с.

. Виханский О.С. Стратегическое
управление: Учебник.- 2-е изд.- М.: Гардарика, 2002.- 296с.

. Виханский О. С., Наумов А. И.
Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.- 528 с.

. Веснин В. P. Основы менеджмента:
Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада.
Лтд», 2002, — 349с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.
Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: Юристъ, 2002.- 416с.

. Люкшинов А.Н. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 375 с.

. Менеджмент организации: Учебное
пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М,
2002.

. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоура
Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

. Национальная экономика:
Учебник/Под ред. П.В. Савченко, — М.: Экономистъ, 2005.- 813 с. (Homo faber).

. Предпринимательство: Учебник/Под
ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2002.- (серия «Высшее образование»).

. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Пер. с англ.под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

. Шепеленко Г.И. Экономика,
организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для
студентов экономических факультетов и вузов.-3-е изд. доп. и перераб., серия
«Экономика и управление».- Ростов-на-Дону: издательский центр «Март», 2002.-
544с.

. Экономика предприятия: Учебник/
Под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. -3-е изд. — М., 2001.

. Янова В.В. Экономика: Учебник.-
М.: издательство «Экзамен», 2005.- 384 с. (серия «Учебник для вузов»)

. Воробьев А.Д. Методология
стратегического менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом.- 2002. — №6. —
с. 127-130.

. Владиславлев Д.Н. правильно
сформулированная стратегия развития — шаг к успеху // Финансовый бизнес. —
2002. — №6. — Ноябрь- декабрь. — с.41-45.

. Драшкович В. Дилемма
стратегического менеджмента // ПТПУ.- 2004. №3.- с.98-103.

. Мельничук Д.В. 7 граней стратегического
управления предприятием // Менеджмент в России и зарубежом. — 2001. — №5. —
Сентябрь-октябрь. — с. 3-10.

. Станиславчик Е. Опыт поддержки,
проблемы становления и развития малого и среднего бизнеса // GNGE/ — 2006. —
№4. — с. 104-109.

В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки  и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.

 Содержание

Стратегия компании это что?

Примеры стратегии компании (реальный кейс)

Шаги разработки стратегии компании

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия.  Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план  на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

• Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
• Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
• И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Примеры стратегии компании (можно скачать)

Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.

В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.

Пример структуры стратегии компании

Первое,

с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.

Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).

Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.

Второе

Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.

В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.

Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой  промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).

В предложенном документе это страница 38.

Третье

Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.

Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.

Например:

• Бизнес внутри страны
• Международный бизнес
• Развитие клиентской базы
• Управление сотрудниками
• Сокращение расходов и издержек

Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.

Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?

Здесь могут быть такие показатели как:

• Индекс удовлетворенности сотрудников
• Снижение ошибок (или брака)
• Мотивация
• Снижение текучести персонала

В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:

• Индекс качества обслуживания клиентов
• Снижение жалоб и претензий

В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).

Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).

Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.

При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того,  что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и  для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю,  совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

1. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».

1. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.

1. И вывести детальный краткосрочный план.

• Задачи для достижения результатов
• Мероприятия
• Ресурсы
• Критерии успеха
• Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты.  В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения,  со сроками, и курсом на прибыль.

1. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки:

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©

  P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S.  !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегический менеджмент

.1 Основные понятия стратегического менеджмента

.2 Особенности стратегического управления

.3 Создание стратегии

.4 Пять задач стратегического менеджмента

.5 Выбор стратегии фирмы

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

.2 Преимущества стратегического подхода к управлению

.3 Непрерывность процесса стратегического менеджмента на примере организации ООО «Выпечка»

.3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.3.2 Стратегическое управление ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент — это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Целью исследования курсовой работы является показать, что стратегический менеджмент это непрерывный процесс. В связи с этим в работе были поставлены задачи:

— охарактеризовать стратегический менеджмент;

— показать пять задач стратегического менеджмента;

— объяснить непрерывность процесса стратегического менеджмента;

определить роль совета директоров в стратегическом управлении;

на примере предприятия ООО «Выпечка» показать, что стратегический менеджмент — непрерывный процесс.

Глава 1. Стратегический менеджмент

.1 Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегия — представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. (Рис.1)

Рис.1. Процесс стратегического планирования.

Миссия. Основная, наиболее общая цель организации, причина ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления <#»justify»>Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

. цель функционирования организации,

. область деятельности организации,

. философия организации,

. методы достижения поставленных целей,

. методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Следующим понятием стратегического менеджмента является — цель.

Цель организации — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна в их структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Задачи конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис.2).

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Рис.2. Функциональные подразделения.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль — процесс соотнесения плановых показателей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по устранению[6].

.2 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [10].

1.3 Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

·1. Продуманных целенаправленных действий

·2. Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу [3].

Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия <#»justify»>.4 Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача 1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития. Представление руководства о будущем месте своей компании на рынке и есть его стратегическим видением (рис.3). Вот несколько примеров такого стратегического видения и сформулированных миссий. Electric Стать конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой сфере нашей деятельности. Kodak Стать мировым лидером в области химического и электронного изображения.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы. Сложные, но реальные цели помогут компании избежать самодовольства достигнутыми результатами, облегчить колебания, не допустить внутренней безалаберности и обеспечить сбалансированность в работе. Если вы хотите достичь больших результатов, поставьте себе большие цели (рис. 3).

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если первые рассчитаны на немедленное получение желаемых результатов, то вторые заставляют думать над тем, что уже теперь необходимо сделать для укрепления фирмы и улучшения показателей ее деятельности в перспективе. Как правило, преимущество должны иметь перспективные цели, ибо очень редко компания процветает, если ее руководители ставят под удар ее будущее ради сегодняшнего благополучия.

Рис.3 Схема разработки видения.

Каждое подразделение фирмы также должно иметь собственные задачи для достижения единой цели компании в целом. Этим достигается совместная заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, в которой каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании решить ее задачи и реализовать стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают лишь проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предусматривают увеличение прибыли, привлечение наличности, рост заемов и дивидендов, эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Таким образом, при постановке целей нужно иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но долгосрочное развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности фирмы.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками [18].

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, — как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения — то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности. Стратегия компании, как правило, состоит как из хорошо взвешенных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. То есть, нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом.

Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с успехом выйти на рынок с новым продуктом; может возникнуть новая государственная регламентация; расширяются интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) — то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Создание стратегии — это, в первую очередь, предпринимательская деятельность — с присущим ей азартом и риском. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от стратегического образа мышления и предпринимательского таланта менеджера, который должен проявляться при изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности фирмы, ориентации ее деятельности в зависимости от ситуации.

Рис.4. Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна.

Чем быстрее изменяется ситуация, тем больше успех зависит от динамичного внесения стратегических поправок. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Другая опасность — образ мысли улитки, направленный преимущественно на внутрифирменные проблемы.

Хороший разработчик стратегии ориентируется скорее на изменения внешней среды, чем на внутренние трудности фирмы. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно — как некая смесь разных подходов должностных лиц компании. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет и требует лишь незначительных изменений применительно к новым условиям. Однако необходим постоянный свежий взгляд на возможное улучшение стратегии. Даже лучшие стратегии необходимо периодически пересматривать — по мере накопления количества новых обстоятельств, требующих перехода в новое качество. Вместе с тем, нельзя пересматривать стратегию слишком часто, чтобы не создавать организационную путаницу и не вызывать тем самым негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как ответить на изменение рыночных условий?

Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? — в стратегии специфичны для разных компаний и связаны исключительно с ситуацией в них и с целями их деятельности [18].

В мире бизнеса фирмы имеют большую степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы для того, чтобы избежать копирования стратегии конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие заостряют внимание на более привлекательных для клиента сочетаниях разнообразных свойств продукта, а третьи концентрируются на обслуживании особых запросов узкого круга покупателей.

При взгляде со стороны большая часть стратегии компании может быть определена по ее действиям и организационным мерам. Но существует и некоторая часть стратегии, которая, до поры до времени, не разглашается и скрыта от посторонних — это те шаги, которые еще только рассматриваются и обсуждаются.

Взятые вместе стратегические установки и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не раздается персоналу и существует в виде согласованных соображений и обязательств относительно того, куда двигаться и что предпринять. Чаще всего детально раскрывают и доводят до ведома сотрудников и менеджеров ту часть стратегического плана, где изложены организационные цели. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

·создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

·управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики, обеспечивающей реализацию стратегии;

·мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;

·установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;

·создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;

·создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

·обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая была необходима для эффективной реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

— между стратегией и организационными способностями;

— между стратегией и размером вознаграждения;

-.между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;

-между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным — в других, некоторые задачи решаются легко, другие — наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные пять задач необходимо решать интегрированно, — в одном блоке, а не порознь. Границы между ними — скорее концептуальные, а не реальные [18].

.5 Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии [3].

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

. Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки встречаются не всегда. Чаще они не дают основы для разработки стратегии.

. Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития — это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня — это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

. Исполнение планов.

·Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

·Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.

. Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

·Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.

·Контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации [17].

·Контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации.

. Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

. Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

. Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда — нет. Это их обязанность — cледить за тем, «откуда дует ветер», определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице — президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице — президент по производству контролирует производственную стратегию, вице — президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице — президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании — производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджером, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или наудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае не достижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить ее на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий, для эффективной реализации стратегии [15].

2.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсионные фонды), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей. Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкурировать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета директоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейшая обязанность совета — обеспечение конструктивной критики». Если исполнительные менеджеры подают совету директоров полностью обоснованные предложения, то в критике нет надобности. Достаточно задать несколько толковых вопросов, чтобы проверить обоснованность стратегических предложений, и осуществлять контроль за их исполнением. Однако если прибыльность и доля рынка компании уменьшаются (и тем более — если уменьшаются стремительно), члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом пути компании, пригласить на заседание совета ключевых исполнительных менеджеров, а возможно, и напрямую включиться в процесс, предложив изменение стратегии компании и смены руководства.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке. Случалось, что совет директоров, придя к заключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходящим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового руководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в отставку, совет избирает преемника — либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании [16].

.2 Преимущества стратегического подхода к управлению

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразился следующим образом:

«Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии».

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения [9].

.3 Непрерывность процесса стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Выпечка»

.3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Выпечка» было создано в 1995 году в г. Приозерске. В новое промышленное объединение вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов.

Внедрялись: более прогрессивная технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.

В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.

С 2002 года — приобретены французская ротационная печь «Боргард» для выпечки хлеба и хлебобулочных изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Сейчас ООО «Выпечка» является одним из лидеров промышленного хлебопечения в Приозерске. В его состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.

ООО «Выпечка» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных и кондитерских изделий.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.

Анализируя основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Выпечка» в 2011 г., можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.

Имущество предприятия формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.

Организация имеет иерархическую структуру управления.

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 135 человек.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками [8].

2.3.2 Стратегическое управление предприятием ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Миссия организации ООО «Выпечка» — соответствовать интересам потребителей, удовлетворять спрос и заботиться о здоровье населения. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;

. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;

. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

. Маркетинг: Расширить число потребителей;

. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность;

. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

. Экспериментальный участок: Увеличить ассортимент продукции.

. Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных связей, а также четких должностных обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общие для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР. Не ведутся работы, направленные на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом исследовав все возможности и угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний — путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний — путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта [16].

— Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Ко второй группе эталонных стратегия относится также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Предприятие ООО «Выпечка» придерживается «Стратегии концентрированного роста», так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия «Стратегия развития рынка», потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им [16].

менеджмент стратегия управление непрерывный

Заключение

Таким образом, завершая работу, и, рассмотрев полностью тему курсовой, решив поставленные задачи, можно сделать следующие выводы. Основными понятиями стратегического менеджмента являются:

— стратегия — определение долгосрочных целей;

миссия — наиболее общая философская цель организации;

цель организации — конечный результат предприятия;

задачи — конкретизируют цель по функциональным зонам и делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.

— разработка стратегических альтернатив;

— выбор стратегических альтернатив;

реализация стратегических альтернатив;

контроль.

При написании курсовой работы выяснилось, что в стратегическом управлении есть свои особенности:

оно не дает точной картины будущего;

это идеология бизнеса, без правил, процедур и схем;

усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

при осуществлении стратегического управления основной упор делается на стратегическое планирование, это не верно. Важнейшей составляющей является реализация этого плана.

Для того, чтобы создать стратегию менеджер должен четко изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Обстановка на рынке постоянно меняется и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать намеченным маршрутом не внося изменений.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий и его адаптирование к изменяющейся ситуации.

В работе рассмотрены пять задач стратегического менеджмента, их надо решать интегрированно, в одном блоке.

Глава 2 непосредственно раскрывает основную тему курсовой работы и на примере предприятия ООО «Выпечка» показывает непрерывность процесса стратегического менеджмента.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента находится в постоянном движении. Изменение обстановки на внешнем и внутреннем уровне требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс представляет собой замкнутый круг.

Список использованной литературы

1. Вихранский О.С. Стратегическое управление.: Учебник — 5-ое изд., перер. и доп. — М.: Гардарика, 2008 г. — 346 с.

. Гапоненко А.А. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов. — 3-е изд., стер. — М.: Омега Л, 2008 — 464 с.

. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Флинта, МПСИ 2011. — // ЭБС «КнигаФонд».

. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №9.

. ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом» Журнал «Секрет фирмы». №10.

. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25. Курс лекций. М.: ИНФРА — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. — 288 с.

. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова — 2-е изд. стер. — Москва: Издательство «Омега — Л», 2008. -406 с.

. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экспресс подготовка к экзамену. / Г.А.Болошин (и др.); под общ. ред. Т.Ю.Анонченко, М.А.Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. -350 с.: ил. — (Сдаем экзамен).

. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2008. — 496 с.: ил — (Серия «Учебник для вузов»).

. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 240 с.: ил. -(Серия «Краткий курс»).

. Стратегический менеджмент: учебник. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2009. — 492 с. (Основы наук).

. С83 Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер. 2009. — 496 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

14. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — М.: ЗАО, Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. — 480 с.

. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Дашков И.К., 2010. — // ЭБС «КнигаФонд»

Интернет-ресурсы

. uzee.ru

. lib100.com

. inventech.ru

. begin,ru

Нормативно-правовые источники.

. Гражданский кодекс РФ. Глава 4. Юридические лица (ст.48-56).

. Налоговый кодекс РФ. Глава 7. Объекты налогообложения (ст.38- 40).

Основные понятия

Стратегическое упр-е — процесс разработки, принятия и реализации стратегич.решений, центральным звеном котор. является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Миссия — наиболее общая цель организации, причина ее существования. Она определяется на этапе становления и редко меняется.

Цель — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие.

Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

Конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Разработка стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств товара, ассортимента, внешнего вида и т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль — процесс соотнесения плановых показателей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по устранению.

Особенности стратегического управления

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы.

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, — как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения — то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности.

Задача4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной.

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность.

Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого цикла:

. Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.

. Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития — это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня — это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

. Исполнение планов.

·Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.

·Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.

. Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

·Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.

·Контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации.

·Контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации.

. Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

. Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

. Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкурировать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета директоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейшая обязанность совета — обеспечение конструктивной критики.

Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.

Главная практическая задача совета директоров — оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработки и реализации стратегии.

Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 190393