Актуальность темы состоит в том, что в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Введение
Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
1.1. Понятие стратегии и модели стратегического процесса
1.2. Пирамида стратегий и их характеристика
1.3. Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
Глава 2. Разработка стратегии ООО «Принцесса»
2.1. Характеристика деятельности организации
2.2. Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
2.3. Анализ внутренней среды организации, выделение ее стержневых компетенций
2.4. Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
Введение
Актуальность темы состоит в том, что в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, разрабатываемый высшим руководством и реализуемый на всех уровнях предприятия. Любая стратегия, разрабатываемая с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных обеспечивает осуществление миссии организации и достижение её целей.
Стратегию развития организации можно определить, изучая внешнее окружение и возможные внутренние перспективы деятельности организации с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Стратегия заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняется стратегия, связанная с выбором производимой продукции или услуг, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.
Учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
Стратегическое планирование представляет собой взаимодействие многих внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать курсовую
Стратегический подход позволяет руководству предприятия лучше оценивать свои сильные и слабые стороны, исходя с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период. Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В России теоретические и практические основы стратегического управления и планирования были заложены в конце ХIХ начале ХХ веков в трудах великих отечественных ученых В.И. Вернадского, Н.И. Андрусова, А.С. Фамицына.
Огромный вклад в становление и развитие основ теории и методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, А. Чендлер и др.
Цель работы состоит в разработке стратегии развития предприятия общественного питания — ресторана «Принцесса».
Задачи работы:
- изучение теоретических и методических аспектов разработки стратегии организации;
- ознакомиться с характеристикой деятельности организации;
- проанализировать внешнюю среду организации, движущие силы отрасли и ключевые факторы успеха;
- провести анализ внутренней среды организации и выявить ее стержневые компетенции;
- проанализировать риски организации и разработать пирамиду стратегий.
Объект исследования: ООО «Принцесса».
Предмет исследования: стратегия развития ресторана. Методы исследования: методы сравнения, наблюдения, анализа, исследования трудов различных авторов, посвященной теме курсового проекта.
Практическая значимость: результаты проведенного исследования могут быть использованы в реальной ситуации для улучшения финансово-экономических показателей и развития деятельности предприятия.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена курсовой
Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
1.1. Понятие стратегии и модели стратегического процесса
Термин «стратегическое управление» ввели в 60-70-х годах ХХ ст. в связи с обострением конкурентной борьбы предприятий за рынки сбыта продукции.
Такие известные ученые, как И. Ансофф, М. Старр и Б. Карлоф занялись разработкой проблем стратегического управления. В своих работах они рассматривали стратегию как специфический процесс управления организацией. Они пришли к выводу, что стратегия в своем развитии проходит два этапа-разработку и внедрение.
Стратегия представляет собой модель деятельности, которая рассчитана на долгосрочный период, предполагающая движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа любой организации в любой сфере деятельности.
Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – не простое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.
В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.
В таблице 1.1. приведены версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов.
Таблица 1.1. – Версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов
| Автор | Версия толкования понятия «стратегия» | Содержание понятия |
| Г. Минцберг | Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией | Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) |
| И. Ансофф | Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности | Содержит общие направления, продвижение по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций фирмы. Является «инструментом, который может помочь в условиях нестабильности, обеспечивает сбалансированность и общие направления роста» |
| М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури | Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей | Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь цели при отсутствии изменений во внешней и внутренней средах |
| О.С.Виханский, А.И.Наумов | Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. | Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегия будет фокусом для принятия производственного решения. Общая стратегия организации определяет направления деятельности организации, производственная касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности |
| И. Герчикова | Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей | Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив |
| А. Томпсон, А. Стрикленд | Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности | Стратегия компании отвечает на вопросы, как расширить бизнес, как удовлетворит потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменения рыночных условий, как управлять функциональным подразделением, как достичь целей |
Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше.
В любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:
- стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).
Базовой моделью разработки стратегического плана считается модель Гарвардской школы бизнеса, разработанную К. Эндрюсом, названную Г. Минцбергом «моделью школы проектирования», потому что в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена курсовой
Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.
Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию для предприятия.
1.2. Пирамида стратегий и их характеристика
Теория организации и управления выделяют в структуре организации три типа принятия решений, соответствующих уровням управления. В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях, тем самым формируя стратегическую пирамиду, представленную в таблице 1.2.
Таблица 1.2. – Построение стратегической пирамиды организации
|
Уровень стратегии |
Ответственные | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Корпоративная стратегия | Высший менеджмент, ключевые менеджеры | Создание общей структуры компании и эффективное управление структурой
Взаимоувязка всех направлений деятельности компании и превращение многопрофильности в конкурентное преимущество Установление приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные и перспективные сферы деятельности |
| Деловая стратегия | Генеральный директор/руководители подразделений | Разработка мер по усилению конкурентоспособности и сохранению конкурентных преимуществ
Формирование системы отслеживания и реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий функциональных подразделений Отслеживание и решение внутренних проблем Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Подробнее |
| Функциональная стратегия | Руководители среднего звена | Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения
Обзор, анализ и объединение предложений менеджеров, непосредственно осуществляющих различные функции на местах |
| Операционная стратегия | Руководители на местах | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Таким образом:
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать как завоевать долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.
1.3. Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
Организационная культура представляет собой мощнейший инструмент, который оказывает влияние на развитие всей организации. Организационная культура оказывает влияние на развитие работника, от нее зависит то, в каком направлении развивается индивид – в позитивном или негативном. Если работнику комфортно работать в данной организации, то и отдача от его работы будет максимальной.
Организационная культура может, как влиять положительно на деятельность предприятия, так и оказывать негативное влияние. Она может быть поддержкой для стратегии организации. Если же организационная культура и стратегия рассогласованы, то нормы и мотивация оргструктуры могут уничтожить стратегию.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена курсовой
Принимая новую стратегию организации, руководству необходимо оценить, как может повлиять на организационную культуру новая стратегия. Ведь культура организации является как бы центром организации, вокруг которого строится вся деятельность организации. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.
Считается, что сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Если различия между организационной культурой и стратегией небольшие, то культуру возможно изменить. Но все же, лучше немного подвергнуть корректировке стратегию, нежели менять сильную организационную культуру.
Исходя их вышеизложенного, руководству организации, разрабатывающему новую стратегию, важно учитывать то, какая организационная культура – сильная или слабая, сложилась в организации, соответствует или нет она предлагаемой стратеги и на сколько велико влияние культуры на трудовой коллектив.
Далее рассмотрим взаимосвязь стратегии и организационной структуры предприятия. Как известно, организационная структура предназначена для установления четких связей между подразделениями организации, для установления ответственности и прав между ними.
Организационная структура и стратегия взаимно влияют друг на друга. Естественно, что принятие организацией новой стратегии не влияет на организационную структуру предприятия, но все же выбор новой стратегии происходит не без помощи организационной структуры. Сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее структурой, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии.
Формирование организационной структуры направлено на закрепление определенных функций, прав и ответственности, как за подразделениями, так и лично за каждым работником. Организационная структура предприятия оказывает значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.
Стратегия организация направлена на разработку планов по достижению конкурентного преимущества, планов по достижению стратегических целей, при этом учитывается потенциал организации, ее возможности, ее структуру.
Стратегия предприятия рассчитывается на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не только намеченных целей, но и разработку выгодных путей для предприятия.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать курсовую
Организационная культура также выступает одним из главных атрибутов, оказывающих непосредственное влияние на все составляющие организационной структуры.
Повышение роли организационной культуры в настоящее время определяется рядом факторов, таких как:
1. организационная культура выступает как бы цементирующим фактором, обеспечивающим единство организации, сохраняющим ценности, единство целей участников организации, этических норм и устойчивость самоорганизующейся системы;
2. организационная культура обеспечивает предприятию эффективность использования информационных технологий выступающим катализатором и инструментом развития корпоративной культуры. От того, насколько базовые представления корпоративной культуры поддерживают открытость информационного обмена между рядовыми работниками и руководящим составом предприятия, стремления к инновациям и обмену опытом, зависит успешная деятельность предприятия;
3. организационная культура способствует развитию организации и ее процветанию. Высокая адаптивность структуры управления персоналом организации и гибкость организации могут быть достигнуты только при одном условии – при формировании соответствующей культуры;
4. формируя свой образ, организация неизбежно создает представление об окружающей ее среде, а также о принципах взаимоотношений с этой средой.
Таким образом, процесс формирования организационной культуры предприятия непосредственно связан с процессом создания ее организационной структуры и должен рассматриваться как диалектическое единство.
Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить принятие неправильных решений, скорректировать стратегию либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии.
Глава 2. Разработка стратегии ООО «Принцесса»
2.1. Характеристика деятельности организации
Рассматриваемое предприятие ресторан «Принцесса» расположен по адресу: г. Новосибирск, ул.1905 Года.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Заказать курсовую
Ресторан «Принцесса» обосновался недалеко от Нарымского сквера. Данное заведение отличается от подобных, своей необычной и удачно воплощенной концепцией.
Ресторан «Принцесса» организует обслуживание торжественных и официальных приемов, совещаний, конференций. Также здесь проводятся вечера отдыха с музыкальными и эстрадными представлениями.
Отдельный зал с мягкими зонами, которые можно дополнительно использовать во время мероприятия как кальянный зал или для празднования торжества в небольшом кругу.
В предпраздничные и праздничные дни, а также в выходные дни ресторан «Принцесса» организует семейные обеды.
В таблице 2.1. представим краткую характеристику основных этапов развития организации.
Таблица 2.1. – Основные этапы создания ООО «Принцесса»
Миссия ресторана: «Мы не просто кормим наших посетителей, мы делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих проблемах. Мы хотим стать лучшим рестораном в Новосибирске для людей среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей организации и наших работников».
Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2. – Анализ финансовых результатов ООО «Принцесса»
| Наименование показателя | 2015 | 2016 | 2017 | Отклонение
2017 – 2015 |
Прирост
2017 /2015 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 3 920,0 | 4 472,0 | 5 920,0 | 2 000,0 | 151,0 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | (3 282,0) | (4058,0) | (5558,0) | 2 276,0 | 169,3 |
| Валовая прибыль | 638,0 | 414,0 | 362,0 | -276,0 | -56,7 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 638,0 | 414,0 | 362,0 | -276,0 | -56,7 |
| Внереализационные расходы | (22,0) | (76,0) | (18,0) | 4,0 | -18,2 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 616,0 | 395,0 | 344,0 | -272,0 | -55,8 |
| Рентабельность продаж | 0,16 | 0,09 | 0,06 | -0,10 | -37,5 |
| Текущий налог на прибыль |
(148,0) |
(94,8) | (68,8) | 79,2 | -53,51 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 468,0 | 316,0 | 275,2 | -192,8 | -58,8 |
| Среднесписочная численность работников | 35 | 37 | 38 | 3 | 108,5 |
| Производительность труда | 112 | 120,8 | 155,8 | 43,8 | 139,1 |
По данным таблицы 2.2. следует, что выручка в 2017 году составила 5 920 тыс. руб., что в абсолютном изменении выше 2015 года на 2000 тыс. руб. прирост составил 51,0 %.
Изменение себестоимости продукции за анализируемый период произошло в сторону увеличения и уже в 2017 г и составил 5558,0 тыс. руб.
Основными факторами, влияющими на организационную структуру являются такие, как масштабы и сложность производства, выражающаяся в том, что предприятие относится к малым, а ответственность большая:
- необходимо следить за качеством продукции практически 24 часа в сутки;
- характер производства, выражается в применении новых технологий приготовления блюд, в широте ассортимента предлагаемых блюд;
- своевременной замене устаревшего оборудования;
- повышение квалификации и совершенствования персонала, составляющих инновационный потенциал ресторана;
- компьютеризация и механизация технологических процессов.
Организационная структура управления ООО «Принцесса» по виду относится к линейно-функциональным. По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Всего в коллективе трудится 38 человек.
Основное назначение предприятия общественного питания – приготовление и организация потребления широкого ассортимента высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков. В течение рабочего дня в «Принцесса» выполняются заказы посетителей согласно меню. Кроме того, здесь работает служба доставки обедов, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.
Деятельность ООО «Принцесса» регламентируется такими внутренними организационными документами как устав предприятия, штатное расписание, положения, инструкции.
Организационно-методическая документация разрабатывается на основе Правил внутреннего трудового распорядка и предназначается для регламентации кадровых процедур в организации.
2.2. Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
Анализ внешней среды ООО «Принцесса» проанализируем с помощью такого инструмента менеджмента как PESTEL-анализ. В приложении А рассмотрены основные составляющие исследования факторов внешней среды.
Видно, что организация работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%.
Стабильность правительства придает уверенность в том, что все государственные проблемы будут решены. Внутренняя политика сможет преодолеть все последствия санкций и выйти из экономического кризиса.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Среди социокультурных факторов можно отметить изменение жизненных ценностей населения, уровень жизни.
Правовые аспекты включают в себя соблюдение Гражданского и Трудового Кодексов, Законы РФ.
Экологические факторы оказывают большое влияние на работоспособность человека, поэтому необходимо улучшать экологию.
Рынок общественного питания в России регулируется федеральным законодательством, нормативно-правовыми актами Правительства РФ и ведомственными нормативно-правовыми актами. Основными органами, контролирующими деятельность отрасли общепита, являются Роспотребнадзор и Минпромторг.
Далее, в таблице 2.3. проведен отраслевой анализ рынка общественного питания в Новосибирске за 2017 год.
Таблица 2.3. — Направления стратегического отраслевого анализа
| Показатели | Характеристика |
| 1 | 2 |
| Емкость рынка | Ресторанный бизнес Новосибирска развивается быстрыми темпами. Оборот рынка общественного питания в Новосибирской области по итогам 2017 года вырос на 17% — до 257,5 млрд руб.,
В расчете на 1000 жителей в Новосибирске приходится 1,25 предприятия общественного питания |
| Масштабы конкуренции | Отраслевая |
| Темп роста отрасли | Темп роста отрасли в 2017 году до 5% |
| Стадия жизненного цикла отрасли | Стадия зрелости |
| Барьеры:
Входа выхода |
Барьеры входа в отрасль высокие. Отрасль привлекательна для входа новых конкурентов. |
| Степень дифференциации продукта | Высокая степень дифференциации |
| Средний уровень прибыльности (рентабельности)в отрасли | Высокая рентабельность |
| Степень интегрированности организаций в отрасли | Наличие крупных ресторанных холдингов |
| Наличие эффекта масштаба | Высокая концентрация ресторанов — 367 |
| Игроки имеющие сильные и слабые конкурентные позиции и их стратегии | Сильные игроки ресторанного бизнеса Goodman, Puppen Haus, Фенимор Купер, BEERMAN&GRILL- стратегия лидерства.
ООО «Принцесса» занимает 480 место из 3433 заведений общественного питания. |
| Организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем, и их стратегии | Краеведческий ресторан Соседи, Шансонье, Печки-Лавочки, их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка |
В электронном справочнике «2ГИС» в рубрике «рестораны» на данный момент в Новосибирске значатся 1337 ресторанов, из них 9 новых. Средний чек — 2500 руб. По данным Новосибирскстата, оборот общественного питания вырос в январе 2018 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре 2016 по сравнению с сентябрем 2015 года рост был 9,5 %. Сильные игроки ресторанного бизнеса «Goodman», «Puppen Haus», «Фенимор Купер», «BEERMAN&GRILL»- их стратегия -стратегия лидерства.
Организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем – «Краеведческий ресторан Соседи», «Шансонье», «Печки-Лавочки», их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
- Изменение темпов роста отрасли, темпы роста отрасли высокие.
- Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
- Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае — это появление новых напитков, блюд.
- Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
- Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города.
- Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
- Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль. Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
- Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
- Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
- Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе, ресторанах, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
- Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из-за того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
В таблице 2.4. рассмотрены факторы, влияющие на отрасль. Оценка факторов производилась руководством ООО «Принцесса» по пятибалльной шкале.
Таблица 2.4. — Факторы, влияющие на отрасль общественного питания Новосибирска
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на ООО «Принцесса» | Положительная / отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм в отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | — | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | — | -9 |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на ООО «Принцесса».
Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
- изменения в стоимости и эффективности;
- влияние законодательных изменений.
Положительную направленность имеют:
- изменения темпов роста отрасли;
- технологические инновации;
- распространение технологических ноу-хау;
- снижение неопределенности и риска в бизнесе.
Для выработки возможной конкурентной стратегии ресторана ООО «Принцесса» необходимо оценить его конкурентную позицию и построить карты стратегических групп. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка.
Для построения карт стратегических групп установлены критерии дифференциации игроков рынка общественного питания и представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5. – Оценка конкурентной позиции ООО «Принцесса»
|
Критерии дифференциации игроков в отрасли |
ООО «Goodman» | ООО «Puppen Haus» | ООО «Фенимор Купер» | ООО «Принцесса» | ООО «Шансонье» | ООО «Печки-Лавочки |
| 1.Доля рынка (%) | 8 | 6 | 5 | 2 | 1 | 1 |
| 2.Средний чек (руб) | 1500 -2500 | 1500 -2500 | 2500-4000 | 500-1000 | 700 | 500 |
| 4.Уровень качества обслуживания (1-5 баллов) | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 |
| 5. Ассортимент продукции | широкий | широкий | средний | средний | узкий | узкий |
Как видно из таблицы 2.5. доля рынка, занимаемая ООО «Принцесса» составляет 1%. Самым конкурентоспособным рестораном среди конкурентов является ООО «Goodman» с долей рынка 8%. ООО «Puppen Haus» и ООО «Фенимор Купер» занимают доли рынка соответственно, 6 и 5%. ООО «Шансонье» и ООО «Печки-Лавочки» занимают долю рынка в 1%.
В таблице 2.6. представлена модель пяти сил конкуренции Портера.
Таблица 2.6. – Модель «Пяти сил» М. Портера для ООО «Принцесса»
| Сила | Содержание |
| 1 | 2 |
| Конкуренция между организациями внутри отрасли |
В Новосибирске насчитывается около 3296 заведений общественного питания. Каждая организация устанавливает свои цены на блюда в зависимости от цен поставщиков и рыночных цен. 2. Дифференциация цен. Наблюдается большая дифференциация цен разных организаций в зависимости от качества реализуемых блюд, ассортимента, качества обслуживания. 3. Условия работы с потребителями. Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Цена курсовой ООО «Принцесса» разрабатывает новые блюда, позволяющие извлечь максимальную выгоду от обслуживания потребителей. 4. Вводятся новые специальные предложения потребителям (скидки постоянным клиентам). Вывод: данная сила оказывает сильное влияние на работу организаций в отрасли. Большое значение имеют условия работы с потребителями общественного питания и качество предлагаемых блюд, поскольку, именно данные параметры организации играют решающую роль в конкурентоспособности организации. |
| Входные барьеры | 1. Уровень необходимых инвестиций.
Новым компаниям достаточно сложно выйти на рынок общественного питания, необходимо иметь первоначальный капитал для оптовой закупки товаров и продукции или иметь хорошего партнера, который может давать товар под реализацию. 2. Уровень сложности отрасли, необходимость использования определённых технологий. Сложность данной отрасли представлена тем, что организация должна соответствовать высоким стандартам ведения бизнеса во взаимоотношениях с партнёрами, в стремлении к достижению высоких результатов в организации технологического кулинарного и торгового процесса, в разработке инновационных технологий и решений. 3. Государственная защита и поддержка. Если рассматривать вопрос в общем, то в данной деятельности имеются несколько направлений: -Выделение субсидий; -Консультации на бесплатной основе специалистов узкого профиля; Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Цена курсовой -Организация выставочно-ярмарочной деятельности; -Предоставление в аренду помещений для малого бизнеса или земельных наделов; -Обучение. 4. Необходимость привлечения высококвалифицированного персонала ООО «Принцесса» необходимы высококвалифицированные работники в сфере ресторанного бизнеса. Поэтому конкуренция по привлечению персонала между компаниями в отрасли очень велика. На протяжении последних трех лет в Новосибирске наблюдается увеличение числа организаций общественного питания. В электронном справочнике «2ГИС» в рубрике «рестораны» на данный момент значатся 367 организаций, из них 9 новых. ООО «Принцесса» занимает 480 место из 3433 заведений общественного питания, оборот общественного питания вырос в январе 2017 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре 2016 по сравнению с сентябрем 2015 года рост был 9,5 %. |
| Конкурентная сила поставщиков | 1. Уровень конкуренции внутри отрасли поставщиков.
Поставщиками ООО «Принцесса» являются ООО «ФишТранзит», ООО «КПС-Урал», ООО «ТрансСибЛизинг», ООО «Септима», ООО «БакардиРус», ЗАО племзавод «Ирмень», Новосибирский хлебокомбинат «Восход» и др. 2. Уникальность продукции поставщиков. Продукция поставщиков ООО «Принцесса» не отличается уникальностью, поскольку ассортимент у всех одинаков. Но продукция поставщиков ООО «Принцесса» отличается высоким качеством. Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую 3. Переходные затраты при смене поставщика. При смене поставщика увеличиваются переходные затраты. Вывод: в целом поставщики лишь в небольшой степени могут диктовать условия организациям отрасли. |
| Конкурентная сила покупателей | 1. География размещения покупателей.
Покупателями товаров ООО «Принцесса» являются жители Новосибирска и гости города.. 2. Переходные издержки покупателей. Организации конкурируют по уровню цен. С этой целью организации, конкурирующие с ООО «Принцесса» вводят систему скидок на свою продукцию, но и ООО «Принцесса» разрабатывает спецпредложения для своих посетителей. 3. Информативность покупателей. Компании с целью информирования своих клиентов разрабатывают свои интернет-сайты таким образом, чтобы клиенту было достаточно просто узнать всю интересующую его информацию. Вывод: покупатели в значительной степени могут влиять на работу данной отрасли, диктуя свои цены организациям. |
| Товары-заменители | Заменителями для отрасли общественного питания могут служить небольшие летние кафе, частные торговцы кулинарной продукцией. |
Проанализировав Модель пяти сил конкуренции Портера видно, что в Новосибирске на рынке общественного питания присутствует жесткая конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов, кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее качества.
Барьеры входа в отрасль высокие, отрасль привлекательна для ведения бизнеса.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена курсовой
Ключевые факторы успеха ООО «Принцесса»:
- Способность к инновациям. «Принцесса» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников.
- Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества блюд.
- Удовлетворение покупательских запросов. Ресторан «Принцесса» очень внимателен по отношению к жалобам и предложениям гостей.
- Примечательный дизайн. Поддержание чистоты и уюта в ресторане. Уделяется особое внимание дизайну и интерьеру зала, его соответствие концепции ресторана.
- Благоприятный имидж и репутация. Привлечение внимания гостей к свежести продуктов, из которых готовятся блюда, их экологичности, быстроте их приготовления, а также к вежливому и внимательному персоналу, профессиональной охране ресторана.
- Хорошо испытанный и проверенный способ продаж. Посетители могут пообедать как в самом ресторане, так и заказать еду на дом или в офис.
- Быстрая доставка. На приготовление блюд и обслуживание гостей затрачивается минимально возможное количество времени, имея при этом высокий уровень качества обслуживания.
- Выдающиеся таланты. На кухне и в баре ресторана «Принцесса» работают абсолютные профессионалы своего дела с высокой квалификацией.
Угрозами для ООО «Принцесса» могут служить следующие факторы: высокая конкуренция на рынке общественного питания в связи с появление новых, более сильных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение финансового положения клиентов ресторана, высокие налоговые ставки, высокие цены поставщиков продукции, изменение законодательства в области общественного питания, снижение курса рубля.
Возможности ООО «Принцесса»:
Можно расширить меню ресторана, чтобы привлечь большее количество клиентов в ресторан.
В скором времени один из ближайших конкурирующих с нами ресторанов будет закрыт собственником, это даст возможность привлечь дополнительных клиентов в наш ресторан.
2.3. Анализ внутренней среды организации, выделение ее стержневых компетенций
Для анализа внутренней среды организации используется такой инструмент как «цепочка ценностей», который позволяет увидеть, из чего складывается стоимость. Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.
В таблице 2.7. рассмотрена «цепочка ценностей» и выгоды потребителей ООО «Принцесса».
Таблица 2.7. – «Цепочка ценностей» ООО «Принцесса»
| Вспомога-тельное произ-водство | Инфраструктура ООО «Принцесса» (планирование, финансовая деятельность, маркетинговая деятельность и т.д.)
Управление человеческими ресурсами включает процессы обучения (кружки качества, ВУЗы, семинары и т.д.) и контроля работы персонала. Средства, выделяемые на социальное обеспечение выделяется на 12% больше, чем средств выделяемых на оплату труда. Развитие технологии: используются новейшее оборудование, развитие интернет-технологий. |
||||
| Основное произ-водство | Обеспечение поставок продуктов и обору-дования | Приготов-ление 15 наимено-ваний блюд | Обеспечение сбыта готовой продукции осуществляется собственной сбытовой сетью, | Маркетинг и продажа.
Деятельность ООО «Принцесса » направлена на привлечение большего числа потребителей |
Послепродажное обслуживание включает устранение недостатков в обслуживании потребителей |
Итак, «цепочка ценностей» ООО «Принцесса» представлена вспомогательным производством, включающим такие составные, как инфраструктура, управление человеческими ресурсами, развитие технологи, и основного производства, состоящем в обеспечении поставок сырья и комплектующих, выпуском продукции, обеспечении сбыта продукции, маркетинга и продаж, а также послепродажным обслуживанием.
Состояние внутренней стороны ООО «Принцесса» рассмотрено с помощью SNW-анализа по ряду позиций. Каждая позиция оценивается с помощью баллов. Сильные и слабые стороны организации выявим с помощью SNW-анализа на основе бенчмаркинга, представленные в таблице 2.8.
Таблица 2.8. – SNW-анализ для ООО «Принцесса»
| №п/п | Наименование стратегической позиции | Балльная оценка | Комментарий |
| 1 | Сбытовая политика | 85 | Устойчивые связи с потребителями высококачественной продукции |
| 2 | Финансовая устойчивость предприятия | 65 | Имеются постоянные запасы денежных средств на расчетном счёте предприятия |
| 3 | Организация планирования | 70 | Стратегическое и тактическое планирование |
| 4 | Качество предлагаемой продукции и ассортимент | 90 | Высокое качество продукции |
| 5 | Зависимость от поставщиков | 60 | Надежные партнеры. |
| 6 | Имидж (деловая репутация) предприятия | 85 | Деловая репутация ООО «Принцесса» на рынке высокая.
Квалифицированный персонал |
| 7 | Организация маркетинга на предприятии | 60 | Продвижение продукции, рекламная деятельность |
| 8 | Степень информированности о рыночной ситуации высокая | 60 | Регулярное проведение исследований рынка и конкурентов |
| 9 | Кадровая политика | 70 | Совершенная кадровая политика, роль трудового коллектива в управлении |
По данным таблицы 2.8. построена SPIDER-диаграмма.
Таким образом, по данным таблицы 2.8. и рисунка 2.5. можно сделать вывод, что ООО «Принцесса» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на рынке индустрии питания.
Сильными сторонами являются такие как сбытовая политика, организация планирования, качество предлагаемой продукции и ассортимент, имидж предприятия, организация маркетинга и кадровая политика.
Стержневой компетенцией организации является производство высококачественной продукции, приносящей высокие прибыли организации.
2.4. Разработка пирамиды стратегий организации и анализ рисков
Для разработки пирамиды стратегий необходимо, прежде всего, проанализировать сильные и слабые стороны ресторана. В таблице 2.9. представлен SWOT-анализ ООО «Принцесса».
Таблица 2.9. – SWOT-анализ ООО «Принцесса»
По результатам SWOT-анализ ООО «Принцесса» можно сделать следующие выводы: сильными сторонами ресторана являются высокое качество предлагаемой продукции, высококвалифицированный персонал, хорошие финансовые ресурсы, хорошее впечатление, сложившееся о компании у потребителей.
К слабым сторонам организации можно отнести текучесть персонала, высокие цены на блюда – новинки, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, недостаточно эффективная маркетинговая стратеги.
В таблице 2.10. рассмотрим основные положения функциональных стратегий ООО «Принцесса».
Таблица 2.10. — Основные положения функциональных стратегий
| Функциональные стратегии | Содержание |
| Финансовая | -текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;
-формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры; -безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами; -разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия |
|
Производственная |
-использование производственного персонала;
-развитие организации производства; -организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации; Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую -управление производством. |
| Маркетинговая | -портфельные стратегии:
-стратегии роста; -конкурентные стратегии; -стратегии сегментации рынка; -стратегия позиционирования; -продуктовая стратегия; -ценовая стратегия; -стратегия распределения; -стратегия продвижения. |
| Социальная | -бытовая социальная стратегия: улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья персонала, улучшение социально-бытовых и жилищных условий;
-социальная защищенность; Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую -социальные программы. |
| Стратегия управления персоналом | — условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
— формы и методы регулирования трудовых отношений; — методы разрешения производственных и социальных конфликтов; — установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; — политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; — профориентация и адаптация персонала; — мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др. |
Итак, руководство ООО «Принцесса» в процессе деятельности применяет следующие функциональные стратегии: финансовую, производственную, маркетинговую, социальную, стратегию управления персоналом.
Далее рассмотрим риски стратегий организации в таблице 2.11.
Таблица 2.11. — Риски стратегии сети ООО «Принцесса»
| Вид риска | Чем обусловлен риск | Меры по снижению рисковых ситуации |
| Риски, касающиеся потребительского спроса и конкуренции | Неблагоприятное изменение макроэкономических условий и снижение потребительского спроса в Новосибирске могут негативно отразиться на выручке ООО «Принцесса» и её прибыли | Использование франчайзинговых схем |
| Риски, связанные с интенсивным ростом | Неудача стратегии ООО «Принцесса» может воспрепятствовать её дальнейшему росту | Успешная реализация стратегии развития ООО «Принцесса» зависит от её финансового положения и обученного персонала |
| Экономические риски | Экономическая нестабильность в России может оказать неблагоприятное воздействие на потребительский спрос, что существенным и неблагоприятным образом может повлиять на бизнес ООО «Принцесса» | Улучшение материальной инфраструктуры, стабильность рынков заемного и акционерного капитал |
| Социальные риски | Невыплата государством и многими частными компаниями заработной платы в полном размере и в установленные сроки, а также в целом отставание заработной платы и пособий от быстро растущей стоимости жизни приводили в прошлом и могут привести в будущем к трудовым и социальным беспорядкам. | Диверсификация рисков |
Как видим из таблицы 2.11. основными рисками стратегий ООО «Принцесса» могут быть риски, касающиеся потребительского спроса и конкуренции, риски, связанные с интенсивным ростом, экономические риски, социальные риски.
Заключение
По работе можно сделать следующие выводы.
Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Стратегию любой компании можно представить в виде стратегической пирамиды. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех разных организационных уровнях.
Ресторан «Принцесса» является Обществом с ограниченной ответственностью. Общество создано в соответствии с Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14- ФЗ. Масштаб деятельности –локальный.
Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Цена курсовой
Анализ внешней среды ООО «Принцесса» проанализируем с помощью такого инструмента менеджмента как PESTEL-анализ. организация работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%.
Из карт стратегических групп видно, что ООО «Принцесса», занимая долю рынка в 2%, имея средний ассортимент продукции с невысоким средним чеком вполне конкурентоспособно на рынке общественного питания Новосибирска.
Проанализировав Модель пяти сил конкуренции Портера видно, что в Новосибирске на рынке общественного питания присутствует жесткая конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов, кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее качества. Барьеры входа в отрасль высокие, отрасль привлекательна для ведения бизнеса.
Ключевые факторы успеха ООО «Принцесса»:
- Способность к инновациям. «Принцесса» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников.
- Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества блюд.
ООО «Принцесса» занимает сильные позиции и вполне конкурентоспособна на рынке индустрии питания.
Сильными сторонами являются такие как сбытовая политика, организация планирования, качество предлагаемой продукции и ассортимент, имидж предприятия, организация маркетинга и кадровая политика.
Стержневой компетенцией организации является производство высококачественной продукции, приносящей высокие прибыли организации.
Согласно матрице Шелл у ООО «Принцесса» хорошие шансы, так как привлекательность области и «сила бизнеса» — высокие. Руководству «Принцесса» можно порекомендовать стратегию сохранения бизнеса.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. О. Литун]/ СПб. : Питер, 2016, 342 с.
2. Антонов, Г.Д. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 239 с.
3. Ассен, М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер [Электронный ресурс] / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В. Н. Егорова; агентство «Berenschot». – 4-е изд. (эл.).- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014, 319 с.
4. Башкатова Ю.И. Разработка конкурентной стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и классических моделей стратегического менеджмента предприятия / Ю.И. Башкатова, Н.И. Решетько / Интернет-журнал // Науковедение. 2014.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — М.: Экономист, 2016, 526 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2016.
7. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В.И. Грушенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 336 с.
8. Долгов А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Уч. пособ. / А.Е. Долгов. – 3-е изд., стереотип. – М.: Флинта: МПСИ, 2017, 280 с.
9. Ильченко А.В. Синтез организационной структуры и стратегии организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). — Краснодар: Новация, 2016, с. 93-95.
10. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2014.
11. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015, 176 с.
12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – 2-e изд. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 208 с.
13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015, 504 с.
15. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2014, 567 с.
16. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017, 106 с.
17. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014, 228 с.
18. Симоненко, Н.Н. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика фирмы: Учебник / Н.Н. Симоненко, В.Н. Симоненко. – М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017, 512 с.
19. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Электронный ресурс]: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017, 576 с.
20. Тумин, В.М. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / В.М. Тумин, Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2016, 239 с.
Приложение А
Таблица — PESTEL-анализ для ООО «Принцесса»
| P | E |
| Политико-правовые факторы:
Выборы президента РФ 18 марта 2018 г состоялись выборы президента РФ. Выборы-процедура прямого, тайного, равного и всеобщего голосования по определению Президента России на ближайшие 6 лет. Данные выборы проводились в 1991, 1996, 2000, 2004, 2008 и 2012 годах. Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Цена курсовой Последние выборы состоялись 4 марта 2012 г., на которых был избран В. В. Путин Стабильность правительства (политический риск) На данный момент работа правительства стабильна, следовательно, риск изменений в стране минимальный Изменение законодательства РФ Федеральный закон от 2 июня 2016 г. N 164-ФЗ «О внесении изменения в статью 1 Федерального закона «О минимальном размере оплаты труда». Принят закон об увеличении с 1 июля 2017 г. минимального размера оплаты труда до 7 800 руб. в месяц. с 1 января 2018 года размер минимальной оплаты труда составит 9 489 руб., Последнее изменение МРОТ посредине года произойдет 1 мая 2018. Величина минимальной оплаты труда догонит прожиточный минимум и составит 11 163 руб. Реализация федеральных и региональных программ и проектов В 2017 году двум флагманским проектам Программы реиндустриализации экономики Новосибирской области (проекты АО СКТБ «Катализатор» и АО «Вектор-Биальгам») определена господдержка на 2017-2020 годы на общую сумму 139 миллионов рублей, из них в отчётном году инвесторами уже были получены субсидии в размере 20,7 миллионов рублей. Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности Рынок общественного питания в России регулируется федеральным законодательством, нормативно-правовыми актами Правительства РФ и ведомственными нормативно-правовыми актами. Основными органами, контролирующими деятельность отрасли общепита, являются Роспотребнадзор и Минпромторг. Налоговое регулирование В соответствии с действующим в Российской Федерации законодательством, все предприятия, объединения и организации обязаны перечислять средства в Пенсионный фонд РФ, в Фонд социального страхования РФ, Государственный фонд занятости населения РФ, а также в Фонд обязательного медицинского страхования РФ |
Экономические факторы:
Динамика ВВП ВВП РФ в 2017 году вырос на 1,5%, а в 2018-2019 годах вырастет примерно 2-2,5%, заявил глава Минэкономразвития РФ Алексей Улюкаев https://www.finanz.ru/novosti/aktsii/rost-vvp-rf-v-2017-g-sostavit-1-5percent-v-2018-2019-gg-2-2-5percent-ulyukaev-1001147569 Общая характеристика экономической ситуации в стране, отрасли, смежных отраслях Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую В данный момент страна по-прежнему переживает последствия кризиса, но по сравнению с 2017 годом присутствуют значительные улучшения – уровень инфляции снизился, а также снизилась ключевая ставка рефинансирования и уровень безработицы. Это привело к тому, что реальная покупательная способность доходов населения повышается в результате быстрого снижения инфляции, следовательно, возросла экономическая активность. Прогнозируемый уровень инфляции По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%. Прогноз инфляции на 2019 год — 3.1%. Максимальный прогнозируемый уровень: 4.1%. Минимальный уровень 2.1%. Прогноз инфляции на 2020 год — 3.2%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.7%. Минимальный уровень 2.7%. Прогноз инфляции на 2021 год — 3%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.5%. Минимальный уровень 2.5%. Прогноз инфляции на 2022 год — 2.9%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.4%. Минимальный уровень 2.4%. В 2017 Россия занимает 12 место по уровню инфляции в мире. https://apecon.ru/prognoz-inflyatsii-na-gody-v-rossii Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую Динамика курса российского рубля к доллару США и евро. Индексы реального курса рубля к доллару США и евро неизменно колеблются. Установленный Банком России официальный курс доллара на 11 мая 2018 года опустился на 48,37 копейки и составил 62,52 руб., курс евро на сегодня упал на 86,37 копейки — до 74,1772 рубля. Уровень безработицы В течение 4 месяцев 2018 года в Центре занятости населения г. Новосибирска зарегистрированы как ищущие работу 14,5 тыс. человек. С учётом граждан, состоящих на учёте на 01.01.2018, общее число граждан, ищущих работу через службу занятости населения, за 4 месяца текущего года составило 19,8 тыс. человек. В результате действий службы занятости населения в течение 2017 года 55,2% безработных, из числа снятых с учёта, были трудоустроены, 11,8% – направлены на проф. обучение, 0,6% – оформлены на досрочную пенсию. http://www.gczn.nsk.su/news/2739/ |
| S | T |
| Социокультурные факторы:
Изменение жизненных ценностей населения Сегодня универсальная ценность семьи и детей несколько упала, хотя до сих пор и остается одним из наиболее важных для людей (53% и 45% соответственно), зато на первое место вышло материальное благополучие и бытовой комфорт (31% – 20 лет назад и 55% – сегодня. Работа воспринимается в большинстве своем как средство для одной, единственной и универсальной цели – материального блага Уровень жизни населения и его изменение Повышение уровня жизни населения РФ. Различного рода программы, одна из которых: «Обеспечение социальной защищенности и занятости населения»(2013-2018гг.) Цель – повышение уровня и качества жизни граждан, нуждающихся в социальной поддержке, снижение социального неравенства и содействие занятости населения Отношение к образованию Отношение к образованию является позитивным. На данный момент присутствует тенденция роста образованных людей. Данная отрасль поддерживает студентов, предоставляя им места для прохождения практики и работы Рождаемость и смертность В 2017 году в стране была зафиксирована убыль населения. Согласно статистическим данным, полученным аналитической службой «Реального времени», в России в 2017 году родилось 1,69 млн человек. Это на 203 тыс., или почти 11%, меньше, чем годом ранее. Число умерших при этом оказалось больше — оно составило 1,82 млн человек. Этот показатель также сократился, но не так значительно, как рождаемость, — на 64 тыс. человек, или 3,5%. Семейная структура населения В 2016 году на каждую тысячу браков приходилось 617 разводов, в 2017 же году эта цифра снизилась до 583. Трудовая миграция Новосибирск и Новосибирская область в 2017-ом году остаются среди списка регионов РФ, лидирующих по количеству прибывших иностранных граждан. Ежегодно сюда прибывает для временного проживания и активной работы более 100 тыс. человек. Структура занятости (соотношение «белых» и «синих» воротничков) Соотношение белых и синих воротничков в Новосибирске – 70%/30%, то есть 70% – белых воротничков и 30% – синих, ощущается нехватка физической силы, это связанно с тем, что сейчас тенденция в образовании, люди стремятся его получить, и работать соответственно своей профессии Экологическая ситуация и отношение к экологии 2017 год – год экологии в Новосибирске. В рамках природоохранных социально-образовательных проектов дан старт «Эколята-дошколята», «Эколята», «Молодые защитники природы». Дан старт областного конкурса «Путешествие по страницам Красной книги Новосибирской области» Дата завершения 30 октября 2017 г. Нужна помощь в написании курсовой?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую С 16 февраля по 10 апреля проводились публичные лекции «Проблемы экологии леса». Изменение структуры доходов Среднедушевые номинальные денежные доходы в Новосибирской области на конец 2017 года составили 37 507 рублей, что ниже, чем по России в целом (46 592 рублей), но опережает все регионы Сибири, кроме Красноярского края. Но негативно то, что доходы снизились в 2017 году на 1,7%, тогда как по России они выросли на 1,4%, а по Сибирскому федеральному округу уменьшились только на 0,2%. Об этом сообщает Рамблер. Далее: https://news.rambler.ru/economics/39518824/?utm_content=rnews&utm_medium=read_more&utm_source=copylink |
В связи с ростом широкополосного подключения и улучшений комплексных, различных показателей, стираются проблемы цифрового разрыва. В 2016 году Россия находилась среди 20 ведущих стран по индексу готовности к информационному обществу. К 2020 году Россия закрепится на этих позициях.
Согласно результатам реализации главных мероприятий и направлений стратегии в развитии информационного общества в РФ в 2016 году были достигнуты показатели уровня доступности базовой услуги в сфере телекоммуникационных технологий почти 100%. В период с 2013 г. по 2018 года по плану Минкомсвязи РФ в 2018 году интернет будет доступным, так же как электричество, и почти 80% людей будут иметь возможность подключения интернета со скоростью до 100 мегабит в секунду. |
| Экология | Право |
| Каждый год организации сбрасывают более 10000 кг загрязненных ртутью отходов на свалки и другие хранилища отходов. Многие используемые продукты токсичны. Тонны токсичных отходов, скапливающихся в системах хранения, которые и без того перегружены, ведут к еще большему загрязнению окружающей среды
Стерилизация в поднята на очень высокий уровень, при процедурах используются методы паровой стерилизации и разлагающиеся дезинфицирующие вещества. Эти вещества не нуждаются в специальной системе вентиляции, их даже можно спокойно сливать в воду – они не приносят окружающей среде никакого вреда |
Соблюдение Гражданского Кодекса
Необходимость соблюдения трудового законодательства. Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» Закон Российской Федерации от 07.02.1992 № 2300-1 «О защите прав потребителей» и другими федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами Российской Федерации; Законодательство ужесточает контроль за противопожарной безопасностью. Ужесточение таможенного контроля. Налоговые ставки не превышают 2,2% |
Стратегический менеджмент
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ
СЛУЖБЫ»
Факультет
государственного и муниципального управления
Курсовая
работа
Стратегический
менеджмент
По
дисциплине «Основы менеджмента»
Волгоград
2013
Содержание
Введение
. Общая характеристика
стратегического управления
.1 Понятия «стратегия» и
«стратегический менеджмент»
1.2 Принципы осуществления эффективного
стратегического менеджмента
. Технология стратегического
менеджмента
.1 Анализ внутренней среды
организации
.2 Анализ внешней среды организации
Заключение
Список использованной литературы
стратегия бюджет
план менеджмент
Введение
В настоящее время без стратегического
менеджмента невозможно представить деятельность какого-либо предприятия.
Стратегическое управление — это комплекс сложных процессов, решений, элементов,
который должен знать каждый грамотный менеджер.
Рост темпов изменений в окружающей среде,
появление новых запросов и непостоянные позиции потребителей, рост борьбы за
обладание ресурсами, интернационализация бизнеса (ТНК и ТНБ), открытие новых и
совершенно неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие
информационных технологий и сетей, которые делают возможным молниеносное
распространение и получение информации, легкая доступность современных
технологий и новшеств, возрастание роли человеческих ресурсов, а также ряд
других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического
управления в конце ХХ века. Основной целью стратегического менеджмента является
сохранение предприятием, фирмой занимаемых позиций в условиях нестабильной
организационной среды. Кроме того, в настоящее время все чаще признается и
применяется сознательное управление изменениями, которое помогает организации
адекватно реагировать на изменения внешней среды, основанное на базе
научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования приспособления к
целям организации, к меняющимся условиям существования организации. Действия
руководителей организаций не могут сводиться к простому оперативному
реагированию на происходящие изменения и возникающие проблемы, необходимо
понимание стратегии и стратегического управления, необходимо смотреть в будущее
и трезво оценивать свои сильные и слабые стороны, чтобы как можно дольше
сохранять занимаемые позиции.
Изучение данной темы является актуальным в
современном мире. Кроме того, актуальность стратегического менеджмента
прослеживается даже в работах Аристотеля, который утверждал: «Благо везде
и повсюду зависит от двух условий. 1) правильного установления конечных целей и
2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Изучая
данное направление экономической науки, менеджеры смогут качественнее и грамотнее
работать, трезво и правильно оценивая ситуацию и предпринимая важные для
организации шаги.
Объект курсового исследования ‒
система стратегического менеджмента. Предмет исследования − понятия
«стратегия» и «стратегический менеджмент», принципы осуществления
эффективного стратегического менеджмента, анализ внутренней и внешней среды.
Цель исследования анализ технологии и принципов
стратегического управления, направленного на обеспечение эффективной
деятельности организации в будущем.
Чтобы достичь поставленной цели, мы должны
решить ряд задач:
1. дать определения понятиям
«стратегия» и «стратегический менеджмент»;
2. рассмотреть принципы осуществления
эффективного стратегического менеджмента и проанализировать, зачем они нужны;
. провести анализ внутренней среды
организации;
. провести анализ внешней среды
организации;
. обобщить и проанализировать весь
материал курсового исследования.
Методы исследования: анализ и синтез информации,
полученной из различных источников, единство логического и исторического,
обобщение проанализированной литературы.
Степень изученности темы достаточно велика, но
можно предположить, что ее развитие будет продолжаться и дальше, так как каждая
ситуация уникальная, соответственно и подходы, и методы решения проблем будут
единственными в своем роде, несмотря на то, что будут опираться на имеющийся
опыт.
Не смотря на то, что данная область науки
является достаточно молодой, рассматриваемым в работе аспектам посвящены труды
множества ученых. Например, в учебнике Виханского О. С. «Стратегическое
управление» представлен анализ общей характеристики стратегического
управления, анализ среды организации, представлена технология формирования
миссии и целей организации. В учебнике Зуб А. Т. «Стратегический
менеджмент. Теория и практика» кроме вышеперечисленных рассмотрены такие
вопросы как модель и методология стратегического менеджмента, приведен анализ
факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды и
менеджмент в таких условиях. Но не стоит забывать и о классиках. Как указывает
А. Н. Петров, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими
исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной
проблемам стратегического планирования; так же прорывом в стратегическом
планировании является работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии»;
переход от стратегического планирования к стратегическому управлению отмечен Р.
Уотерменом «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие
компании»; не стоит и обделять вниманием вклад Генри Минцберга и многих
других.
1. Общая характеристика стратегического
управления
1.1 Понятие стратегии и стратегического
менеджмента
Совершенно очевидно, что достичь одну и ту же
цель можно различными путями. Различные организации, в силу тех или иных
обстоятельств, в силу своих возможностей, принимают различные решения по поводу
того, каким образом, по какому пути они будут двигаться к поставленным целям.
Выбор этого самого пути будет являться решением по поводу стратегии
организации. Совершенно очевидно, что стратегия отвечает на вопрос «По
какому из предложенных вариантов и как организация будет двигаться к
поставленным целям?».
Таким образом, можно вывести понятие стратегии:
стратегия − это обобщающая модель действий, предназначенных для
достижения целей организации. Содержанием стратегии является набор правил,
необходимых для принятия тех или иных управленческих решений, и реализация
целей по этим самым правилам.
Существует два взгляда на понимание стратегии:
· в данном случае стратегия представляет собой
конкретный долгосрочный план достижения обозначенных целей, а выработка
стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного
плана. Данный подход базируется на идее того, что все возникающие изменения
предсказуемы, а происходящие в среде процессы носят предопределенный характер и
поддаются полному контролю и управлению;
· во втором варианте стратегия −
это долгосрочное качественно определенное развитие организации, касающееся
сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее
организацию к ее целям. При таком понимании стратегии исключается детерминизм в
поведении организации, то есть, организация движется к своим конечным и строго
определенным целям, но при этом у нее имеется набор альтернативных путей
развития.
Разработка стратегии требует колоссальных затрат
ресурсов: человеческих, временных, денежных. Из-за этого она не может часто
меняться в течение всего запланированного времени (как правило, 3−5 лет),
поэтому специалистам необходимо сразу предусмотреть и проработать все возможные
пути развития, по которым может пойти организация в силу изменившихся условий.
Это все позволяет организации соответствовать ее внутренним возможностям и
адекватно реагировать на воздействие внешней среды.
Важнейшим мероприятием является реализация
стратегии. Она включает в себя разработку программ, процедур, бюджетов, которые
включены в кратко- и долгосрочные планы осуществления стратегии. Основная роль
в этом вопросе отведена высшему руководству. Прежде всего, оно должно оценить и
проанализировать состояние внешней и внутренней среды организации (особенно
обеспеченность ресурсами); затем руководители принимают решения о внесении
изменений в деятельность организации; далее все положения, требования, планы,
цели доводятся до сведения сотрудников; наконец, проводится корректировка
плана, если этого требуют обстоятельства.
Изучив точки зрения различных авторов на то, что
же такое стратегия, можно вывести авторское определение. Стратегия — это
долгосрочная модель организации, которая включает в себя конкретные цели,
методы и пути их достижения с учетом внутреннего состояния организации
(например, финансовое состояние, ресурсная обеспеченность, наличие необходимых
кадров и т.д.) и тенденций развития внешней среды (т.е. нововведения в
законодательстве, меняющиеся позиции конкурентов, динамика отношений с
поставщиками, меняющаяся рыночная конъюкрута и др.).
Разобравшись в понятии и сущности стратегии,
можно перейти к определению ключевого понятия данного исследования −
понятия стратегического менеджмента. Существует множество подходов к
определению стратегического управления. Например, Виханский О. С. сравнивает
оперативное и стратегическое управление:
Таблица 1.
|
характеристика |
Оперативное управление |
стратегическое управление |
|
Миссия, |
Производство |
Выживание |
|
Объект |
Взгляд |
Взгляд |
|
Учет |
Ориентация |
Ориентация |
|
Основа |
Функции |
Люди, |
|
Подход |
Взгляд |
Взгляд |
|
Критерии |
Прибыльность |
Своевременность |
Из приведенной выше таблицы можно сделать вывод,
что стратегическое управление − это управление организацией, которое
опирается на человеческие ресурсы, ориентировано на потребителей и стремится к
повышению конкурентоспособности.
Также при определении стратегического
менеджмента используют 3 основных подхода, которые осветил Зуб Анатолий
Тимофеевич:
· первый основывается на внимании к
анализу организационного окружения. Такой подход отражен в определении А.
Роува: стратегический менеджмент − это процесс принятия решений, которые
объединяют внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятные
возможности, предоставляемые внешней средой. Похожее определение дают Д.
Шенделл и К. Хаттен: стратегический менеджмент − это процесс определения
и установления связей организации с ее окружением, который состоит из
реализации выбранных целей и способов достижения желаемого состояния отношений
с этим окружением, а также оптимального распределения ресурсов, позволяющих
организации эффективно функционировать. Данный подход связан с методами
стратегического планирования и примечателен своей простотой в
последовательности действий менеджеров. Однако этот подход не полностью
задействует внутренние возможности организации, что позволило бы избежать
серьезных проблем;
· второй подход основывается на целях
и средствах. Этот подход отражен в определении, которое дали стратегическому
менеджменту У. Глук и Л. Джаух: стратегический менеджмент − это
направление в теории принятия решений, нацеленное на развитие эффективных
стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей. В этом
определении стратегический менеджмент ставит перед собой задачу разработки
серии управленческих решений, которые соответствуют приоритету поставленных
целей. Подобное определение, которое можно отнести к данному походу, дают А.
Томпсон и А. Стрикленд: стратегический менеджмент − это план управления
организацией, направленный на укрепление ее позиций, на удовлетворение
потребителей и на достижение поставленных целей. Сюда же относится определение
Дж. Пирса и Р. Робертсона: стратегический менеджмент − это набор решений
и действий, направленных на формирование и выполнение стратегий, необходимых ля
того, чтобы достичь цели организации;
Опираясь на понятие стратегии, изучив
характеристики стратегического управления и подходы к его определению, можно
вывести понятие стратегического менеджмента. На наш взгляд, стратегический менеджмент
− это комплекс научно обоснованных управленческих решений, которые
направлены на достижение долгосрочных целей организации путем реализации того
или иного плана, на выбор которого влияет изменчивость окружающей организацию
среды.
1.2 Принципы осуществления эффективного
стратегического менеджмента
Каждый из нижепредставленных шагов структуры
стратегического менеджмента: анализ внешнего окружения, планирование
направлений развития, составление стратегии, осуществление стратегии,
представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных
элементов. Предпосылки или принципы исследований в области стратегического
менеджмента:
. Изучение рынка. На этом этапе
исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе
основных конкурентов. Эти исследования являются решающими для определения
структуры рисков фирмы.
. Сбор информации. Организации необходимо
иметь много источников информации как о внешнем окружении, так и об обстановке
внутри самой организации и об ее динамике. Для успешного ведения своей
деятельности, организация должна иметь такую информационную систему, которая
могла бы не только собирать, но и обрабатывать, анализировать,
систематизировать, хранить информацию, а так же успешно использовать ее в
будущем.
. Эмпирические исследования. Из-за того,
что стратегический менеджмент в основном теоретическая часть экономической
науки, что подтверждается наличием огромного количества моделей и методик
разработки стратегий, то все эти модели нуждаются в опытном, практическом
подтверждении. В свою очередь, это обусловлено тем, что универсальные модели на
практике применяются к конкретным ситуациям, в которых находятся конкретные
фирмы в конкретный промежуток времени. Это все называется контекстом
организации. А так как не существует двух фирм с абсолютно одинаковым
контекстом, мы должны абстрактные стратегии и модели адаптировать под наши
конкретные условия.
. Транснациональный бизнес. Как
самостоятельное направление экономической науки стратегический менеджмент с
середины 1990-х годов и по настоящее время ориентируется на процессы
глобализации бизнеса. Именно этот момент является одной из наиболее ценных и
практически полезных характеристик стратегического менеджмента в глазах
руководителей крупных организаций. Оборотной стороной медали является то, что
интернационализация бизнеса порождает ряд новых теоретических и прикладных
проблем, многие из которых пока еще не получили решения, которое устраивало бы
всех участников этого процесса.
. Принятие решений. Стратегический
менеджмент − это процесс постоянного и непрерывного принятия решений, их
осуществления и контроля. Данный процесс носит циклический характер, причем
длина цикла зависит от степени неопределенности окружающей среды.
. Дух предпринимательства. Несмотря на
то, что стратегический менеджмент базируется как систематическая, логически
связанная теория, основанная на опытных данных, успех стратегии во многом
определяется предвидением руководителя, его интуицией, чувством поступать
«правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская
способность. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает
создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не
было. Это, в свою очередь, требует создания
новых систем, структур и рзвитие новых навыков менеджеров, в частности,
развития самых ярких лидерских черт — «харизмы», способности
творчески подходить к решению проблем, мужества брать на себя риск, способности
грамотно планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.
7. Видение долговременных перспектив. Тогда как
оперативный менеджмент заостряет свое внимание на краткосрочных целях,
стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Зачастую
отправной точкой стратегического развития организации является следующий календарный
год.
8. Стратегические альтернативы. Насколько
нам известно, стратегический менеджмент предполагает выдвижение, рассмотрение и
оценку нескольких вариантов перспективного развития фирмы. Оценка альтернатив
является одной из самых важных и ответственных задач стратегического
управления. Даже на этапе осуществления стратегии допускается ее корректировка
и изменение под переменившиеся условия окружающей среды, чего мы не можем себе
позволить при оценке стратегии, ведь это чревато серьезными последствиями.
. Междисциплинарный подход. Очевидно, что
дисциплина «стратегический менеджмент» основывается на комплексе
поведенческих наук: на социологии, психологии, политологии, экономике и т.д. В
рассматриваемой нами дисциплине так же широко применяются математические,
статистические, системные методы исследования.
. Оптимизация использования ресурсов.
Тщательное изучение возможностей организации, ее потенциала, выбранной
стратегии, которая обеспечивает эффективное использование ресурсов в
долгосрочной перспективе − все это является определяющим фактором
планирования, выбора и осуществления стратегии.
. Осуществление стратегии и контроль.
Реализации стратегии в стратегическом менеджменте уделяется большое внимание с
точки зрения человеческого фактора. Только в том случае, если менеджеры владеют
навыками управления, подкованы специализированными теоретическими знаниями,
умеют преодолевать трудности и решать проблемы, формировать инновационные
команды и управлять ожиданиями вовлеченных в процесс людей, только тогда возможна
успешная реализация стратегии.
Углубить понимание задач и методов
стратегического менеджмента можно благодаря вышеуказанному сопоставлению
оперативного и стратегического управления. Несмотря на то, что между этими
двумя понятиями много общего, все же они существенно различаются. Основное
отличие заключается в том, что стратегический менеджмент связан с общим
управлением организацией, в то время как оперативный − со спецификой
управления функциональными подразделениями фирмы. Еще одно отличие стратегического
и оперативного менеджмента заключается в специфической основе методологии, в
видении организации как сложной системы в развитии. Эффективное управление
организацией подразумевает грамотное применение как стратегического, так и
оперативного менеджмента, главное, чтобы управленец учитывал все особенности
этих двух направлений и его планы и действия не противоречили друг другу.
Стратегический менеджмент дает управленцам ряд
преимуществ: широту управленческого мышления руководителей организации,
повышает компетентность менеджеров, их подкованность в теоретических вопросах и
их дальнейшем применении на практике. Управленцы, имеющие знания и практические
навыки в области стратегического менеджмента имеют больше шансов добиться
карьерного роста. Неопытным руководителям знания стратегического менеджмента
помогут достаточно быстро понять, как работает организация, в чем состоит
взаимосвязь ее структурных подразделений, какую роль играют отдельные индивиды
в принятии важных организационных решений.
Как и любое другое исследование, изучение
стратегического менеджмента невозможно представить без определения основных
понятий данной области науки: стратегии и стратегического менеджмента. Опираясь
на все разнообразие подходов, точек зрения на определения, мы сумели вывести
авторские. Стратегия — это долгосрочная модель организации, которая включает в
себя конкретные цели, методы и пути их достижения с учетом внутреннего
состояния организации (например, финансовое состояние, ресурсная
обеспеченность, наличие необходимых кадров и т.д.) и тенденций развития внешней
среды (т.е. нововведения в законодательстве, меняющиеся позиции конкурентов,
динамика отношений с поставщиками, меняющаяся рыночная конъюнктура и др.).
Стратегический менеджмент − это комплекс научно обоснованных
управленческих решений, которые направлены на достижение долгосрочных целей
организации путем реализации того или иного плана, на выбор которого влияет
изменчивость окружающей организацию среды.
Кроме того, не стоит забывать о принципах
осуществления эффективного стратегического менеджмента: изучение рынка, сбор
информации, эмпирические исследования, транснациональный бизнес, принятие
решений, дух предпринимательства, видение долговременных перспектив,
стратегические альтернативы, междисциплинарный подход, оптимизация
использования ресурсов и осуществление стратегии и контроль.
При грамотном использовании данной информации,
можно достичь высоких результатов в деятельности фирмы, решить имеющиеся
проблемы и не допускать из появления в будущем.
2. Анализ среды организации
Разработка стратегии любой организации
начинается с анализа внешней среды. От правильности его проведения зависит
успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации
стратегии. Внешняя среда −
это все факторы, находящиеся за пределами организации и способные на нее
воздействовать каким-либо образом. Кроме того, что внешняя среда имеет влияние
на организацию, она еще постоянно изменяется, она динамична. Это выражается в
смене предпочтений потребителей, меняются курсы валют, принимаются новые
законы, вводятся новые налоги, появляются новые технологии производства и так
далее. Одним из наиболее важных компонентов успеха организации является ее
способность быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. В то же
время такая способность является условием осуществления запланированных
стратегических изменений. Многие авторы делят
окружающую среду организации на несколько частей, например, Зуб выделяет
«ближнее» и «дальнее» окружение, которые непосредственно
влияют на организацию и, соответственно, оказывают опосредованное влияние на
фирму. К «ближнему» окружению Зуб относит клиентов, поставщиков,
конкурентов, государство, требования муниципальных властей, профсоюзы и
торговые ассоциации. Чтобы тесное взаимодействие такого окружения и организации
носило благоприятный характер, менеджеры стараются управлять всеми
вышеперечисленными параметрами. Что же катается «дальнего» окружения,
то это макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в
государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности
внешней среды фирмы. Менеджеры не могут управлять «дальним»
окружением, но они могут его тщательно изучать и анализировать, так как именно
оно определяет тенденцию влияния на организацию «ближнего» окружения.
Виханский О. С. делит окружающую среду на 3
составляющие: на макроокружение (оно состоит из экономической, правовой,
политической, социальной и технологической компонент), на непосредственное
окружение (это покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы) и на
внутреннюю среду организации (оказывает постоянное и самое непосредственное
влияние на деятельность организации).
.1 Анализ внутренней среды организации
Глубокое изучение внутренней среды необходимо
для того, чтобы обнаружить сильные и слабые стороны организации, а изучение
внешней среды позволяет выявить угрозы и возможности, которые организация
должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Внутренняя среда − это та часть общей
среды, которая находится в пределах организации. Как было сказано выше, она
постоянно и непосредственно влияет на организацию. Внутренняя среда имеет
несколько срезов. В совокупности, они определяют потенциал и возможности
организации.
Виханский О. С. различает следующие срезы
внутренней среды: Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,
как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между
работниками и т.п.
Организационный срез включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации
охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с
обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в
организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и
обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Кроме того, внутренняя среда полностью
пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому
серьезному изучению.
Мы уже отмечали, что изучение внутренней среды
направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. В конкурентной
борьбе организация опирается на определенную базу − это сильные стороны
фирмы. Совершенно очевидно, что эту базу организация должны расширять и
укреплять. К слабым же сторонам руководство должно обращать свои пристальные
взоры, чтобы найти способы избавления от этих недостатков.
Дж. Пирс и Р. Робинсон выделили ряд ключевых
внутренних факторов, анализ которых позволит выявить сильные и слабые стороны
организации, поможет сделать вывод о комплексном состоянии внутренней среды
фирмы.
В сфере кадров основными факторами выступают
управленческий персонал, мораль и квалификация сотрудников, кадровая политика
организации, текучесть кадров и прогулы, особая квалификация персонала и так
далее. Проанализировать состояние данной сферы можно с помощью ответов на
следующие вопросы: «Какой стиль управления использует высшее
руководство?», «Соответствует ли квалификация персонала организации
ее текущим и будущим задачам?», «Каково, в общем, расположение
работников и каковы мотивы из работы в организации?» и др. Если
руководитель честно и откровенно ответил на эти вопросы и дал адекватную оценку
вышеперечисленным факторам, то он может делать выводы о том, какая ситуация
сложилась в этой сфере внутренней среды организации. Далее, на основании
полученных выводов, можно принимать соответствующие решения, если необходимо
исправить ситуацию.
Следующая сфера внутренней среды − это
организация общего управления. Основными факторами выступают организационная
структура, престиж и имидж фирмы, квалификация, способности и интересы высшего
руководства, система стратегического планирования, организация системы
коммуникация и т.д. Вопросы для анализа данной сферы: «Существует ли в
организации практика снижения управленческих издержек?», «Четко ли
распределены в организации права и обязанности?», «Эффективно ли
взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей
организации?».
Факторами производства выступают стоимость сырья
и его доступность, отношения с поставщиками, система контроля и оборота
запасов, техническая эффективность мощностей и их загруженность, закупка,
контроль качества, исследования, разработки, инновации и многое другое. Чтобы
полноценно проанализировать состояние этой сферы, необходимо ответить на
следующие вопросы: «Какова отдача от исследований и разработок?»,
«Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям
сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально
устарели?», «Приводят ли НИР к созданию принципиально новых
продуктов?» и др.
В сфере маркетинга основными факторами выступают
продукты или услуги, производимые фирмой, доля рынка, ценовая политика,
жизненный цикл основных продуктов, организация сбыта, номенклатура товаров или
услуг, перспективы их расширения и т.д. Вопросы, необходимые для анализа:
«Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн,
качество, доставка, гарантии?», «Имеются ли возможности для выхода на
рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков?»,
«Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой
информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы
покупателей?».
Наконец, основополагающими факторами сферы
финансов и учета выступают возможность привлечения краткосрочного и
долгосрочного капиталов, отношение к налогам, инвесторам, возможность
использования альтернативных финансовых стратегий, эффективный контроль
издержек, возможность их снижения и др. Для анализа этой сферы внутренней среды
организации, руководителю нужно ответить на следующие вопросы: «Каковы
тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации?»,
«Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?»,
«Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях
налоговую политику?».
Таким образом, имея ряд критериев для оценки, мы
можем провести качественный анализ внутренней среды организации, благодаря
которому мы сможем обнаружить достоинства и недостатки фирмы. Главное, не
обманывать себя, использовать достоверную и актуальную информацию. Только там
мы сможем принять правильные решения при разработке и реализации стратегии
организации.
.2 Анализ внешней среды организации
Изучение «ближнего» или
непосредственного окружения так же важно и необходимо, как и изучение
внутренней среды. Именно оно обуславливает деятельность организации среди тех
факторов, которые оказывают непосредственное влияние на фирму. Кроме того, сама
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание ее
взаимодействия с факторами «ближнего» окружения. Благодаря этому,
организация может активно участвовать в формировании дополнительных
возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Как мы уже отмечали в предыдущем параграфе,
непосредственное окружение состоит из четырех факторов: это покупатели,
поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы. Начнем анализ факторов по порядку.
Покупатели. Основная задача анализа этого
фактора − составление профиля тех лиц, которые покупают продукцию данной
организации. Изучение этой компоненты непосредственного окружения позволяет
фирме понять, какой продукт будет лучше реализовываться, будет лучше
восприниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, как и насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и
многое другое.
Профиль покупателя составляется по следующим
характеристикам:
· географическое местоположение;
· демографические характеристики
покупателей;
· социально-психологические
характеристики;
· отношение покупателя к продукту.
Изучив покупателей по вышеуказанным критериям,
фирма может уяснить для себя, насколько сильны позиции покупателя по отношению
к себе во время торга. Это определяется степенью ограниченности выбора продавца
покупателем. Степень существенности качества товара так же определяет силу
покупателя перед организацией.
Виханский О. С. выделяет ряд факторов, которые
определяют торговую силу покупателя. Именно эти факторы должны быть выявлены и
изучены во время анализа:
· объем закупок, осуществляемых
покупателем;
· уровень информированности
покупателя;
· наличие замещающих продуктов;
· стоимость перехода к другому
продавцу для покупателя;
· чувствительность покупателя к цене,
зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на
определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от
величины его дохода.
При измерении показателей необходимо учитывать,
кто платит, кто покупает и кто потребляет, потому что это могут осуществлять
три разных лица.
Поставщики. Благодаря анализу этого фактора мы
можем выявить те аспекты деятельности поставщиков сырья, энергоресурсов,
информации, финансов и т.д., которые определяют эффективность работы
организации, себестоимость и качество ее продукции.
Организация может попасть в очень высокую
зависимость от поставщиков материалов и комплектующих изделий, пи том условии,
что эти поставщики обладают большой конкурентной силой.
В свою очередь, конкурентная сила поставщика
зависит от следующих факторов:
· уровень специализированности поставщика;
· величина стоимости для поставщика
переключения на других клиентов;
· степень специализированности
покупателя в приобретении определенных ресурсов;
· концентрированность поставщика на
работе с конкретными клиентами;
· важность для поставщика объема
продаж.
При изучении поставщиков материалов и
комплектующих следует обращать внимание на стоимость поставляемого товара, на
его качество, на график поставки товара, на обязательность выполнения условий
поставки товара.
Конкуренты. Совершенно очевидно, что изучение
конкурентов жизненно важно для стратегического управления в организации. Этот
анализ направлен на выявление сильных и слабых сторон конкурентов и, как
следствие, на построение стратегии организации.
Конкурентная среда организации формируется из
внутриотраслевых конкурентов, организаций, производящих товары-субституты,
организаций, которые только стремятся выйти на данный рынок. Кроме этого,
глубокому изучению подлежат мнение и предпочтения покупателей и поставщики
различных материалов и сырья.
Чаще всего в конкурентной борьбе фирмы уступают
так называемым «новичкам», потому что не уделяют им должного
внимания. Чтобы этого не допустить, организация должна стремиться повысить
барьеры вхождения на рынок, например, путем углубления специализации своей
деятельности, путем снижения издержек за счет эффекта от масштаба производства
и др., но важно знать, какие именно барьеры позволят не допустить конкурентов
на конкретный рынок.
Особое внимание нужно уделять производителям
товаров-субститутов. Особенность таких конкурентов в том, что «убив»
рынок замещаемого товара, этот рынок не поддается восстановлению. Именно для
того, чтобы не допустить такого провала, организация должна иметь идеи и
ресурсный потенциал к переходу на производство нового товара.
Рынок рабочей силы. Его анализ направлен на
выявление возможности обеспечения организации высококвалифицированными кадрами,
необходимых ей для выполнения определенных задач, направленных на достижение
поставленных целей. Данный рынок изучается не только с точки зрения наличия
кадров нужной квалификации и специальности, но и с точки зрения стоимости
рабочей силы. Еще одним важным направлением в анализе данной компоненты
непосредственного окружения является изучение политик профсоюзов. Это
необходимо для отслеживания доступа организации к рабочей силе.
Наконец, мы переходим к анализу
«дальнего» или макроокружения, т.е. 5 его основных компонент:
экономической, правовой, политической, социальной и технологической.
Начнем наш анализ с экономической компоненты,
что позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы.
Изучение экономики начинается с анализа таких факторов как показатель ВНП,
темпы инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и многие другие.
Кроме того, необходимо обращать внимание на общий уровень экономического
развития, на темпы и объемы добычи природных ресурсов, на степень развития
конкурентных отношений, на уровень образованности и квалификации рабочей силы,
на размер заработной платы.
Для стратегического менеджмента имеют значение
не сами показатели вышеперечисленных факторов, а их способность дать бизнесу
возможность развития, открыть какие-либо перспективы. Безусловно, здесь же
особое значение имеет вскрытие потенциальных угроз, которые могут угрожать
организации в составе той или иной компоненты. Так же не является удивительным
тот факт, что возможности и угрозы присутствуют в одной связке.
Анализ экономической компоненты должен быть
направлен на комплексное изучение всех ее составляющих, а не каждой в
отдельности.
Следующей к анализу подлежит правовая
компонента. Его смысл состоит в изучении действующего на данный момент
законодательства, которое позволяет организации определить для себя допустимы
рамки действий на рынке, а так же методы отстаивания своих прав и интересов.
При анализе законодательства, необходимо не просто изучать содержания законов и
других нормативно-правовых актов (НПА), нужно обращать внимание на
действенность, эффективность правовой системы, процессуальную сторону
практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты, стратегическое
управление, прежде всего, интересует степень правовой защищенности организации,
уровень общественного контроля над правовой системой. Большое значение имеет
выявление степени обязательности действия правовых норм, степени их
распространения на организации (то есть, существуют ли какие-либо исключения),
и, самое главное, необходимо выяснить степень неотвратимости правовых норм в
случае нарушения организацией законов и других НПА.
Смыслом анализа политической компоненты является
приобретение ясного представления о намерениях органов государственной власти в
отношении развития общества и о средствах , с помощью которых государство
намерено проводить в жизнь свою политику. При изучении этой компоненты ,
организация должна выяснить, какие программы будут реализовываться властями,
как Правительство относится к различным областям экономики, какие сферы
общественной жизни лоббируются в органах государственной или местной власти,
какие изменения в законодательстве могут повлечь рассмотрение и принятие новых
законов и других НПА. При этом необходимо учитывать, какая политическая
система, какая идеология определяет политику государства, насколько стабильно
Правительство, каково общественное мнение по поводу проводимой политики и др.
Ключевым процессом рассматриваемой компоненты
является борьба за власть. В свою очередь, власть связана с регламентацией
того, как обращаются деньги в стране. Власть, с одной стороны, определяет то,
как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком
размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды; оба эти
процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Изучение социальной компоненты в стратегическом
управлении направлено на выявление и понимание влияния различных социальных
процессов на ведение бизнеса и деятельность фирмы, например, отношение людей к
работе и качеству жизни, уровень образования, мобильность людей и т.д.
Особенность этой компоненты состоит в том, что она влияет и на другие
составляющие макроокружения, и на внутреннюю среду организации. Кроме того,
организации необходимо тщательно отслеживать социальные изменения ввиду того,
что они происходят очень медленно, но оказывают огромное воздействие на
организационное окружение и организацию в целом.
Наконец, анализ технологической компоненты
позволяет нам своевременно увидеть те научные открытия, которые помогут
производить новую продукцию, помогут усовершенствовать уже производимую
продукцию и уже применяющиеся технологии. Как и любые внешние факторы, развитие
технологической компоненты несет в себе колоссальные возможности и ни чуть не
меньшие угрозы.
Одним из мощнейших процессов является перенос
переноса современных технологий из лабораторных условий в масштабное
производство. В результате этого устоявшиеся рынки определенной продукции могут
претерпеть серьезные изменения, причем в очень короткие сроки.
Отслеживание новых технологий важно не только
тем, что несет в себе огромных потенциал для развития фирмы, но и с тем, что
организация должна вовремя спрогнозировать время отказа от устаревших
технологий. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты
макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не
опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с
использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового
продукта.
Таким образом, проанализировав внешнюю среду
организации, мы узнали, какие же факторы и характеристики имеют значение для
фирмы, для стратегического управления ею. Применив полученные знания на
практике, мы смогли бы качественно и эффективно осуществлять управленческую
деятельность.
Среда организации, как внутренняя, так и
внешняя, является сложным комплексом множества компонентов. Например,
внутренняя среда, как утверждает Виханский, состоит из кадрового среза,
организационного среза, производственного, маркетингового и финансового срезов.
Каждый из них охватывает определенные стороны деятельности организации,
изучение которых помогает менеджерам выявлять сильные и слабые стороны фирмы, и
на основе такого анализа управленцы смогут выбрать правильную, своевременную
стратегию деятельности организации.
Что же касается внешней среды и двух ее
компонент: «дальнего» и «ближнего» окружения, то здесь
анализ факторов и составляющих этих компонент позволяет тщательно изучить
ситуацию, сложившуюся на рынке, оценить перспективы отношений с поставщиками,
конкурентами, органами государственной и муниципальной власти. Все это так же
помогает выбрать наилучший пусть развития организации.
Заключение
В ходе данного курсового исследования мы
рассмотрели понятия «сратегия» и «стратегический
менеджмент» с различых точек зрения многих ученых. Опираясь на полученную
информацию, мы вывели авторские определения: стратегия — это долгосрочная
модель организации, которая включает в себя конкретные цели, методы и пути их
достижения с учетом внутреннего состояния организации (например, финансовое
состояние, ресурсная обеспеченность, наличие необходимых кадров и т.д.) и
тенденций развития внешней среды (т.е. нововведения в законодательстве,
меняющиеся позиции конкурентов, динамика отношений с поставщиками, меняющаяся
рыночная конъюкрута и др.); стратегический менеджмент − это комплекс
научно обоснованных управленческих решений, которые направлены на достижение
долгосрочных целей организации путем реализации того или иного плана, на выбор
которого влияет изменчивость окружающей организацию среды. Кроме того, мы
коснулись разработки и реализации стратегии, кратко охарактеризовали два этих
мероприятия; сравнили стратегическое и оперативное управление.
Затем нами были рассмотрены принципы
осуществления эффективного стратегического менеджмента, которые позволяют
проследить последовательность действий управленца при разработке и реализации
стратегии, которые учитывают все особенности деятельности конкретной
организации. Без научного обоснования, экономических расчетов и теоретических
разработок невозможна реализация стратегии фирмы. Каждый руководитель должен
точно знать, как ему поступить в той или иной ситуации. Также мы выделили ряд
преимуществ, которые получают руководители, осуществляющие стратегическое
управление.
Во второй главе нашей курсовой работы мы
выяснили, что среда организации делится на внутреннюю и внешнюю, в которой, в
свою очередь, выделяют «ближнее» и «дальнее» окружение или
микро- и макросреду.
Как уже было отмечено выше, сильные и слабые
стороны организации мы можем обнаружить благодаря анализу компонент внутренней
среды организации. Благодаря анализу внешней среды, мы изучаем состояние,
перспективы развития, выявляем тенденции организационного окружения. На основе
полученных данных мы можем составить прогноз поведения окружающей среды и,
опираясь на него, мы можем осуществлять задманные действия по развитию и
совершенствованию организации.
Оставить на самотек все внешние процессы, не
проводить мониторинг внешней среды − значит подписать фирму на верную
гибель, потому что любое, даже, казалось бы, незначительное изменение в одной
из компонент внешней среды может привести ко значительным изменениям в
деятельности или даже в структуре организации.
Что касается последних теоретических разработок
и тенденций, имеющих большую практическую значимость, то все они направлены на
поиск оптимальной структуры управления организацией, в которой все важные
функции не распыляются неоправданным образом. Дробление стратегически важных
работ, числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой
рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать
значительных усилий со стороны многих лиц.
Из всего вышесказанного можно сделать только
один вывод: без понимания, изучения стратегического менеджмента невозможна
деятельность ни одной организации. Если менеджер хочет удержать занимаемые
фирмой позиции, он обязан изучать и анализировать все внутренние и внешние
факторы, каким-либо образом влияющие на организацию и на основе обработанной
информации принимать соответствующие решения.
Таким образом, цели и задачи исследования
выполнены.
Список использованной литературы
. Акопьян, В. А.
Институциональные стратегии субъектов социального аудита [Текст] / В. А.
Акопьян // Власть. — 2011. — № 4. — 18-21
. Акофф, Р. Планирование
будущего корпорации [Текст] : учебник / Р. Акофф — М., 1985. − 217 с.
. Ансофф, И. Новая
корпоративная стратегия [Текст] : учебник / И. Ансофф − СПб: Питер. −
1999. − 346 с.
. Ансофф, И. Стратегическое
управление [Текст] : учебник / И. Ансофф − М.: Экономика. − 1989. −
467 с.
. Артюшина, Е. В.
Исследование прогнозного новшества на наличие стратегического соответствия в
диверсифицированной организации [Текст] / Е. В. Артюшина // Менеджмент в России
и за рубежом. — 2013. — № 2. — С. 13-16.
. Баязитов, Т. С. Стратегия:
отдельные аспекты формулировки и применения [Текст] / Т. С. Бязитов //
Управление компанией. — 2008. — № 3. — С. 10
. Богданов, Д. В. Место
системы маркетинговой информации в стратегическом планировании / Д. В. Богданов
// Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2. — С. 10-12.
. Бурмистрова, О. Взаимосвязь
финансовой стратегии с общей стратегией развития компании [Текст] / О.
Бурмистрова // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 8. — С.
67-73.
. Бясов, К. Т. Роль
стратегического управления в инвестиционной деятельности организации [Текст] /
К. Т. Бясов // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 1. — С.19-32.
. Веснин, В. Р.
Стратегическое управление [Текст] : учебник / В. Р. Веснин − СПб: ТК
Велби, Проспект. − 2006 − 237 с.
. Виханский, О. С.,
Стратегическое управление [Текст] : учебник / О. С. Виханский − М.:
Гардарика. − 2007. − 296 с.
. Виханский, О. С.,
Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов − М.:
Гардарика. − 2003. − 328 с.
. Гольдштейн, Г. Я.
Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Г. Я. Гольдштейн −
Таганрог: Изд-во ТРТУ. − 2003. − 128 с.
. Жемчугов, А. М. Разработка
стратегии предприятия: современный подход предприятия [Текст] / А.М. Жемчугов
// Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 10. — С. 59-66
. Жемчугов, А. М. Цель
предприятия и стратегия ее достижения [Текст] / А. М. Жемчугов // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 25-32.
. Зуб, А. Т. Стратегический
менеджмент: теория и практика [Текст] : учебник / А. Т. Зуб − М.:
Аспект-Пресс. − 2002. − 315 с.
. Клейнер, Г. Стратегический
менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер //
Проблемы теории и практики управления. − 2009. − № 1.- С. 15-22
. Клочков, А. Мотивация
персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков // Управление персоналом.
— 2008. — № 9. — С. 32-39.
. Красильников, С.
Планирование как инструмент управления: твердость или гибкость [Текст] / С.
Красильников // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 7. — С.
70-77
. Крылов, С. И. Анализ в
сбалансированной системе показателей: теоретический аспект [Текст] / С. И.
Крылов // Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 29. — С. 2-10
. Кузнецова, Э. А. Проблемы
реализации с учетом международного опыта [Текст] / Э. А. Кузнецова //
Менеджмент в России и за рубежом — 2011. — № 5. — 76-82.
. Люкшинов, А. Н.
Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / А. Н. Люкшинов − М.:
Юнити-Дана. − 2000. − 375 с.
. Маркова, В. Д.
Стратегический менеджмент. Курс лекций [Текст] : учебник / В. Д. Маркова, С. А.
Кузнецова − М.: ИНФРА-М. − 2001. − 288 с.
. Минаев, А. К вопросу о
формировании инновационно-ориентированной стратегии предприятия [Текст] / А.
Минаев // Человек и труд. — 2010. — № 2. — С. 58-59.
. Михайлов, В. А. Разработка
модульного подхода к стратегическому планированию [Текст] / В. А. Михайлов //
Менеджмент в России и за рубежом — 2011. — № 5. — С. 20-30
. Парахина, В. Н.
Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / В. Н. Парахина, С. В. Панасенко −
М.: КноРус. − 2009. − 496 с.
. Петров, А. Н.
Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А. Н. Петров − СПб.: Питер.
− 2005. − 422 с.
. Пузощатова, А. В.
Управление сферой услуг: стратегия, принципы, этапы [Текст] / А. В. Пузощатова
// Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2009. — № 5. — С. 142-145
. Рудаков, М. Н.
Стратегический менеджмент [Текст] / М. Н. Рудаков // Экономика и организация
промышленного производства. − 2001. − № 11. − С. 20-25
. Томпсон, А. А.
Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд /
перевод с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой − М.: ЮНИТИ. −
1998. − 576 с.
. Тренев, Н. Н.
Стратегическое управление [Текст] : учебник / Н. Н. Тренев − М.: Приор. −
2009. − 288 с.
. Фатхутдинов, Р. А.
Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / Р. А. Фатхутдинов − М.:
Дело. − 2005. − 447 с.
. Черкасова, В. А. Учет
факторов риска при формировании стратегии компании [Текст] / В. А. Черкасова //
Финансы и кредит. — 2008. — № 7. — С. 46-51.
. Щербакова, Л. А.
Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового [Текст] / Л.
А. Щербакова // Экономика и организация промышленного производства. −
2001. − № 11. − С. 46-59
. Ансофф, И. Стратегическое
управление // И. Ансоф. URL:
http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/ansof_stateg/04.aspx
. Гудий, Ю.С. Среда
организации: внешняя и внутренняя // Ю. С. Гудий. URL:
http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage19.htm
. Иванова, Н. А. Экономика и
социология труда // Н. А. Иванова. — Режим доступа. URL:
http://www.be5.biz/ekonomika/t003/52.htm
. Йенер, Т. Создание и
реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента //
Т. Йенер. URL:
http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/15_2_99.htm
. Рахлин, К. М., Серова, О.
Ю. Потенциал организации как основа ее конкурентоспособности // К. М. Рахлин,
О. Ю. Серова. URL:://quality.eup.ru/MATERIALY9/potencial.htm
. Стратегия − понятия и
определения. Классификация стратегий. URL:
http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm
42. Суханов, С. Стратегический
анализ — практическая методология // С. Суханов. URL:
http://amt-training.ru/content/articles/5084/
. Терентьева, О. Анализ
внутренней среды предприятия // О. Терентьева. — URL:
http://fb.ru/article/2725/analiz-vnutrenney-sredyi-predpriyatiya
. Хоррин, А. Н. Принципы
стратегического управления на практике // А. Н. Хоррин. URL:
http://www.elitarium.ru/2012/07/06/principy_strategicheskogo_upravlenija_na_praktike.html
Узнай стоимость на индивидуальную работу!
Цены в 2-3 раза ниже
Мы работаем
7 дней в неделю
Только проверенные эксперты
Готовые работы
/
Курсовые работы
/ Стратегический менеджмент
Курсовые работы по стратегическому менеджменту
Нет нужной работы в каталоге?
Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников 
Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.
Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов
Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит
Бесплатные доработки и консультации
Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки
Гарантируем возврат
Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа
Техподдержка 7 дней в неделю
Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему
Строгий отбор экспертов
К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»
1 000 +
Новых работ ежедневно
Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы 
Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован 
Иванна
Экономика
Маркетинг
Информатика
115221
рейтинг
2800
работ сдано
1262
отзывов
Ludmila
Математика
Физика
История
112271
рейтинг
5478
работ сдано
2470
отзывов
76693
рейтинг
1888
работ сдано
1197
отзывов
Константин Николаевич
Высшая математика
Информатика
Геодезия
62710
рейтинг
1046
работ сдано
598
отзывов
Отзывы студентов о нашей работе
Светлана Полякова
НГПУ им. Козьмы Минина
Курсовой проект сразу был принят к защите. Защита прошла на 5! Большое спасибо Екатерине з…
Марина
МФЮА
Очень грамотный исполнитель.Работа выполнена без замечаний на 5 с плюсом.Сроки не нарушены…
Антон
ДВФУ
Работа выполнена очень быстро, раньше срока на 20 дней. Отличный исполнитель, всем советую!
Курсовой проект сразу был принят к защите. Защита прошла на 5! Большое спасибо Екатерине за работу и то, что у меня не возникло трудностей в ее понимании!
Светлана Полякова
НГПУ им. Козьмы Минина
Очень грамотный исполнитель.Работа выполнена без замечаний на 5 с плюсом.Сроки не нарушены(выполнена досрочно),всегда на связи.Рекомендую всем!!!!!!!!!!!!!
Работа выполнена очень быстро, раньше срока на 20 дней. Отличный исполнитель, всем советую!
Последние размещённые задания
Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн 
Помощь на экзамене
Онлайн-помощь, начертательная геометрия и инженерная графика
Срок сдачи к 23 мар.
Нужно 6 документов
Отчет по практике, Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности., менеджмент
Срок сдачи к 30 мар.
Закажи индивидуальную работу за 1 минуту!
Размещенные на сайт контрольные, курсовые и иные категории работ (далее — Работы) и их содержимое предназначены исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования. Все права в отношении Работ и их содержимого принадлежат их законным правообладателям. Любое их использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие в связи с использованием Работ и их содержимого.
![Стратегическое управление организацией [05.01.14]](https://studrb.ru/files/works_screen/1/59/64.png)
Тема: Стратегическое управление организацией
Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту
Тип: Курсовая работа | Размер: 569.32K | Скачано: 428 | Добавлен 05.01.14 в 11:45 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы
Содержание
Введение 2
Глава 1.Сущность стратегического управления организацией 5
1.1. Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией 5
1.2. Классификация стратегий в теории стратегического управления 10
Глава 2. Аналитические основы разработки стратегии организации ОАО «МегаФон» 14
2.1. Общая характеристика организации 14
2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации 19
2.3. Анализ возможностей и угроз деятельности организации 24
Глава 3. Исследование возможностей и угроз деятельности реализации стратегии организации 27
3.1. Создание системы стратегического управления 27
3.2. Разработка и реализация маркетинговой стратегии 29
3.3. Оценка управленческих способностей и возможностей реализации стратегии 31
Заключение 34
Список использованной литературы 36
Введение
Стратегическое управление – это составляющая часть менеджмента, которая в своей сердцевине имеет творческую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции.
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность темы данной курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием в условиях рынка, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организации, повышение конкурентоспособности производимой ею продукции и оказываемых услуг.
Стратегическое управление организацией в условиях рынка – это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Целью данной курсовой работы является совершенствование теоретических и методических основ стратегического анализа, их эффективного использования и применения в деятельности ОАО «МегаФон».
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
- определить понятие и сущность стратегического менеджмента;
- выделить понятие стратегии и дать её классификацию;
- выполнить управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, а также выявить угрозыи возможности её деятельности;
- разработать стратегию организации.
- Объектом исследования является стратегическая деятельность на примере алкогольной компании ООО «МегаФон».
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, механизмов и инструментов стратегического управления предприятием.
Информационной базой исследования послужили: научная литература, освещающая вопросы стратегического управления организацией; отчетность ОАО «МегаФон».
Содержание работы нашло свое отражение в 3-х главах:
- Сущность стратегического управления организацией
- Аналитические основы разработки стратегии организации
- Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации
Практическая значимость исследования состоит в совершенствовании стратегических методов управления с целью улучшения рыночных характеристик организации, а именно: рост доли рынка, определение оптимального ассортимента товаров и необходимой номенклатуры товаров, эффективного ценообразования и роста доли продаж.
Список используемой литературы:
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА — М, 2009.
2. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. – М.: Дело, 2010.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент:учебник. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2009.
5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2009.
6. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2009.
7. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Нижний Новгород: НИМБ, 2010.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2011.
9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2009.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 2010.
11. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Стратегическое управление: учебное пособие. – Архангельск: Б.и., 209.
12. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Юрайт, 2012.
13. Сайман, Г. Менеджмент в организациях: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2010.
14. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Инфра-М, 2009.
15. Стратегический менеджмент коммерческой деятельности: учебное пособие / Т.О. Толстых, Е.В. Дмитриева, Н.В. Голикова, Г.В. Голикова. – Воронеж: Научная книга, 2009.
16. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 20010.
17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,2009.
18. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
29. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: учебник: пер. с англ. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы
Бесплатная оценка
0
05.01.14 в 11:45
Автор:
westova
Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).
Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.
Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.
Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.
Добавить работу
Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.
Добавление отзыва к работе
Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.
Похожие работы
- Разработка задач стратегического управления организацией
- Стратегическое управление предприятием малого бизнеса
- Управление реализацией стратегических изменений в организации
- Механизмы менеджмента: средства и методы управления
- Характеристика системы стратегического управления. Управление функциональной стратегией
- Стратегическое управление организацией в условиях рынка
- Стратегическое управление организацией в условиях рынка
- Стратегия управления предприятием в условиях изменяющейся внешней среды
- Стратегическое управление организацией в условиях рынка
- Стратегические решения в управлении внешнеэкономической деятельностью организации
- Анализ методов стратегического управления ООО «Альянс Макси»
- Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса
- Сущность стратегического управления
- Разработка задач стратегического управления организацией (Тема 5)
- Стратегическое управление и управление персоналом
- Разработка задач стратегического управления организацией (Вариант №5)
- Стратегический менеджмент в организации малого бизнеса
- Разработка задач стратегического управления организацией
- Разработка задач стратегического управления организацией
- Стратегическое управление организацией в условиях рынка
КУРСОВАЯ РАБОТА
Стратегическое управление
Введение
Интерес к вопросам управления бизнесом есть и будет высоким. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые в корне противоположны тому, что прежде считалось образцом правильного управления.
Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.
Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.
Целью данной курсовой работы является изучение комплекса маркетинга и определение роли каждого из его элементов.
Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд задач:
определить сущность стратегического управления, его основные принципы;
выявить типы стратегий развития бизнеса;
провести анализ стратегического управления на предприятии ООО «Хлебопродукт».
1.Характеристика стратегического управления
.1 Сущность стратегического управления
стратегический менеджмент управление
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление-это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
С формальной точки зрения, стратегическое управление — это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации и какое место занимать на рынке.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
1.2 Основные принципы стратегического управления
Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.
В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.
Первый — принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.
Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.
Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.
Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего на основе лишь тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.
Третий — принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
Четвертый — принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь — ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.
Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.
Следует отметить также, что и деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.
Пятый — принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.
Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.
Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.
Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.
Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.
1.3 Типы стратегий развития бизнеса
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса широко освещены в литературе под названием «эталонные». Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
) продукт;
) рынок;
) отрасль;
) положение фирмы внутри отрасли;
) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
2.Стратегическое управление на предприятии ООО «Хлебопродукт»
.1 Общая характеристика ООО «Хлебопродукт»
Предприятие построено и дало свою первую продукцию в апреле 1975 года.
Предприятие расположено в промышленной зоне г. Ангарска Иркутской области. Проектная мощность составляет 10 тонн хлебобулочных изделий, что полностью обеспечивает спрос потребителей города и района.
Основными видами деятельности предприятия являются: производство и реализация продуктов хлебопечения; оптовая, розничная и комиссионная торговля, в том числе заготовка и переработка сельскохозяйственного сырья, производство продуктов мукомольной промышленности, растительных и животных масел и жиров, и др.
Производственные печи отапливаются природным газом от собственной котельной. Хранение муки осуществляется в складе бестарного хранения муки. Предприятие реализует продукцию в Ангарском, Иркутском, Усольском и Братском районах.
Наиболее жестокая конкуренция сложилась в производстве хлеба. На рынке ближайшими конкурентами являются 31 фирма. Но по производству хлебобулочных изделий стоит на 4 месте среди всех фирм.
Численность работников предприятия за 3 года возросла на 15 человек.
Удовлетворенность потребителей рассматривается на комбинате как залог обеспечения финансового благополучия организации.
Конкурентоспособность продукции обеспечивается:
совершенствованием политики цен,
высоким качеством и экологически чистой продукцией,
совершенствованием развития практики заключения долгосрочных договоров.
ООО «Хлебопродукт», как и любая организационная система, подразделена на 2 подсистемы: производственную (переработка поступающих ресурсов и т.п.) и управляющую (принятие и реализация управленческих решений по управлению производственной системой). Количество подразделений, организационная структура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием.
2.2 Анализ стратегического управления на ООО «Хлебопродукт»
Предприятие ООО «Хлебопродукт» существует на рынке хлебобулочных изделий с 1975 г. За прошедшие годы в фирме не один раз происходили изменения в осуществлении деятельности, неоднократно менялось руководство и соответственно применяемые стратегии.
Главной целью предприятия на сегодняшний день является получение максимальной прибыли.
На предприятии на основе методологии стратегического менеджмента была разработана миссия хлебозавода: «Мы дарим любовь и тепло наших сердец в собственных изделиях для нашего потребителя».
Миссия предприятия ООО «Хлебопродукт» состоит в постоянном развитии бизнеса по изготовлению хлебобулочных изделий, улучшении качества обслуживания и поддержании низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу предприятия и обеспечивать доход сотрудникам фирмы.
Рассмотрим стратегию, выбранную руководством предприятия, для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, была выбрана одна из конкурентных стратегий — стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Об успехе стратегии ООО «Хлебопродукт» можно судить по динамике стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванным позициям на рынке, увеличению числа корпоративных клиентов, укреплению имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.
SWOT-анализ планируемых мероприятий на предприятии ООО «Хлебопродукт»
Сильные стороны: — многолетний опыт в производстве хлебобулочных изделий; — наличие постоянной клиентской базы; — выгодное месторасположение (промышленная зона); — наличие имиджа; — наличие собственных розничных магазинов.Слабые стороны: — нехватка производственного оборудования; — отсутствие разрекламированного бренда и товарной марки; — присутствие на рынке региона конкурентной продукции с широким ассортиментом продукции и высоким уровнем качества; — узкий ассортимент; — нехватка транспортных средств; — отсутствие квалифицированных кадров в области логистики и маркетинга.Возможности: — расширение ассортимента хлебобулочных изделий; изготовление кондитерских изделий; — расширение ассортимента оказываемых услуг. Например: выполнение заказов по выпечки изделий на торжества, поставка хлебобулочных изделий в детсады и школы; — создание маркетингового отдела; — повышение квалификации сотрудников путем обмена опытом с зарубежными странами; — приобретение транспортных средств.Угрозы: — повышение цен на сырье и материалы; — повышение тарифов на услуги; — снижение цен на хлебобулочные изделия предприятий конкурентов; — появление новых конкурентов.
Исходя из приведенных данных в таблице, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Хлебопродукт» столкнулось со следующими проблемами:
нехватка транспортных средств, для выполнения заказов по доставке хлебобулочных изделий в розничные магазины региона;
отсутствие разрекламированной марки хлебобулочных изделий;
узкий ассортимент продукции;
нехватка производственного оборудования и как следствие потеря клиентов из-за отсутствия возможности производить необходимые объемы продукции;
неспособность производить продукцию более высокого качества, соответствующую современным стандартам качества.
Таким образом, становится очевидной разработка следующих стратегических решений:
приобретение производственного оборудования;
запуск новой линии по производству кондитерских изделий;
повышение квалификации сотрудников, путем обмена опыта с зарубежными предприятиями;
закупка транспортного средства, с целью максимального обеспечения хлебобулочной продукцией розничных магазинов региона;
осуществление найма квалифицированных сотрудников в области маркетинга и логистики;
разработка товарной марки продукции;
привлечение новых потенциальных клиентов путем проведения рекламной кампании;
повышение качества продукции, путем закупки более качественного сырья по оптимальным ценам.
Реализация стратегических целей приведет к увеличению клиентской базы и увеличению прибыли. А также создаст предпосылки для расширения рынков сбыта и роста имиджа предприятия ООО «Хлебопродукт».
3.Рекомендации и предложения по стратегическому управлению ООО «Хлебопродукт»
За долгие годы существования на рынке предприятие ООО «Хлебопродукт» сменило ни одну стратегию управления предприятием. И, несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на рынке хлебобулочных изделий. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента хлебобулочных изделий предприятий конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной.
Проанализировав стратегию управления предприятия ООО «Хлебопродукт», были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения.
Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует динамика увеличивающегося оборота и получение ожидаемой прибыли.
Однако предприятие ООО «Хлебопродукт» развивается, и данная стратегия изжила себя. Предприятию требуется новая стратегия управления, разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке.
В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию управления. У предприятия ООО «Хлебопродукт» на сегодняшний день появилось много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило, основными преимуществами предприятий конкурентов являются: низкие цены, высокое качество хлебобулочных изделий, широкий ассортимент, разрекламированная товарная марка. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента.
Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор одной из стратегий развития — стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений, расширения ассортимента.
Все вышеперечисленное предприятие ООО «Хлебопродукт» в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Для этого необходимо:
1)Закупить необходимое производственное оборудование как для производства хлебобулочных, так и для изготовления кондитерских изделий;
2)Обеспечить повышение квалификации сотрудников, путем обмена опытом с зарубежными странами. На первоначальных стадиях необходимо отправить на повышение квалификации: управленческий персонал, пекарей и технологов;
)Создать маркетинговый отдел, который будет заниматься непосредственно разработкой товарной марки, бренда продукции. Сможет своевременно осуществлять анализ существующей ситуации на внутреннем и на внешнем рынках. Разрабатывать программу по продвижению и сбыту продукции на рынке;
)Закупить транспортное средство для создания возможности оперативной доставки хлебобулочных и кондитерских изделий в области региона;
)Внедрить в число оказываемых услуг осуществление выпечки изделий на заказ. К примеру, доставка изделий в детсады и школы. Выпечка кондитерских изделий на заказ по случаю свадебных церемоний, корпоративных праздников, дней рождений и других праздничных торжеств. Соответственно предлагаемые кондитерские изделия должны отличаться высокими вкусовыми и дизайнерскими качествами;
)В канун праздников проводить акции сбыта хлебобулочных и кондитерских изделий по более низким ценам, с целью привлечения большего количества клиентов;
)Обеспечить четко налаженную систему контроля на всех уровнях управления, во всех отделах предприятия. Контроль за внедрением и реализацией управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия и своевременное внесение соответствующих коррективов обеспечит налаженную и ритмичную деятельность предприятия.
В случае успешной реализации данной стратегии предприятие ООО «Хлебопродукт» увеличит объемы производимой продукции, достигнет высоких темпов развития, измеряемых десятками процентов в год. А также будет способствовать повышению уровню рентабельности и прибыли; создаст предпосылки для роста престижа национальной продукции. Реализация данной стратегии создаст возможности для повышения оплаты труда, а, следовательно, создаст предпосылки для повышения уровня благосостояния сотрудников предприятия и производительности труда.
Предлагаемая программа по реализации стратегии роста и расширения ассортимента предлагаемой продукции позволит предприятию ООО «Хлебопродукт» выйти на новый уровень развития и занять одно из лидирующих положений.
Заключение
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
На примере предприятия ООО «Хлебопродукт» было показано, насколько важен выбор верной стратегии для развития деятельности фирмы. Также был сделан вывод, что стратегия может меняться и нужно постоянно следить за появлением новых технологий и за изменениями во внешней среде.
Стратегия управления каждого предприятия уникальна, у каждой фирмы своя миссия, цель и задачи. Формирование стратегии происходит, исходя из этих целей и задач.
Роль стратегического управления очень велика, если предприятие стремится максимизировать прибыль и находиться на лидирующих позициях в своей сфере среди конкурентов.
Список используемой литературы
1.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. — М.: Дело, 2011. — 315 с.
2.Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С. Мутон.: Пер. с англ. — Киев: Вышейшая школа, 2010. — 512 с.
.Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.М. Веснин. — М.: Траида Лтд, 2010. — 247 с.
.Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учебник / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2012. — 592 с.
.Гейг И.В. Нормирование и регламент рабочего времени: Учебно-метод. Пособие / И.В. Гейг. — М.: Экономика, 2010. — 482 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — М.: Инфра-М, 2009 г. — 216 с.
.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. — М.: Дело, 2010. — 304 с.
.Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления / В.Ю. Иванов. — М.: Экономика, 2012. — 201 с.
.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. — М.: ГАУ, 2011. — 430 с.
.Кибанов А.Я Формирование системы управления / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. — М.: ГАУ, 2011. — 296 с.
.Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять / П.Э. Лэнд.: Пер. с англ. — М.: Новый век, 2009. — 315 с.
12.Маленков Ю.А. О классификации стратегии компаний / Ю.А. Маленков // Эмитент. — 2011. — №42. — С. 14-17.
13.Маленков Ю.А. Проблемы развития стратегического управления в России / Ю.А. Маленков // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2012. — Серия 5, выпуск 1. — С. 108-119.
.Уткин Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. — М.: Тандем, 2012. — 394 с.
.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебно-методическое комплексное пособие / М.Б. Шифрин. — СПб.: МБИ, 2010. — 324 с.
.Усатов Д.А. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Теория Менеджмента / Д.А. Усатов. — Режим доступа: #»justify»>.Микулаш Седлак Стратегическое управление [Электронный ресурс]: Сущность и содержание теории менеджмента / Микулаш Седлак. — Режим доступа: #»justify»>.Пономарева Н.В. Общая модель стратегического управления [Электронный ресурс]: Стратегическое управление: основные понятия и определения / Н.В. Пономарева. — Режим доступа: #»justify»>.Кочнев А.Б. Стратегическое управление [Электронный ресурс]: Технологии корпоративного управления / А.Б. Кочнев. — Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/
Теги:
Стратегическое управление
Курсовая работа (теория)
Менеджмент
Содержание:
Введение
Стратегический менеджмент — это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине.
Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Объектом исследования является:
Предметом исследования является стратегия научно-технического развития предприятия.
Цель курсовой – изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности, а также построение стратегии развития на примере предприятия ООО «Сириус»
Задачи курсовой:
— теоретическое исследование понятия «стратегический менеджмент»;
— определение функций, принципов, школ стратегического менеджмента;
— определение и построение стратегии на примере предприятия ООО «Сириус».
ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического менеджмента
Сущность и понятие стратегического менеджмента
Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент — широкое понятие с неопределенными границами. Неопределённость возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — в этих и подобных понятиях проявляется хороший менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и в её, но с которыми организация связана в своей деятельности.
Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления. Однако решение этой проблемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сферы управленческих исследований и совершенствовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях[1].
Важно отметить, что возникновение различных школ и направлений теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжёлая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первое направление в дисциплине — школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).
В 30—50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Подобные примеры в связи изменений условий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа[2]:
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, полосовые диаграммы и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и её конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежание угроз.
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации)[3]:
— анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
— цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
— деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Рассмотрим более подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».
Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и следующее определение стратегического менеджмента как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации»[4]. Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
— анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
— выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
— имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своём определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»[5].
Таким образом, важно отметить что, стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения её устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.
1.2. Функции и принципы стратегического менеджмента
Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.
Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций[6]:
а) определение целей фирмы с учётом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ, стратегии.
Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы:
— Каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке?
— Как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре?
— Каков прогнозный результат реализации стратегии?
Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.
Поскольку стратегический менеджмент является частью реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях[7]:
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
Оценка эффективности производства, в конечном счёте характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия
нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые — правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг — систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
Специфические принципы стратегического менеджмента[8]: 1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты; 2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения; 3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
— анализ внешней среды фирмы;
— анализ её внутренней обстановки;
— выбор и разработка стратегии фирмы;
-анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование её
организационной структуры;
— выбор степени интеграции и систем управления;
— управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;
— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности;
— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
— совершенствование стратегии, структуры, управления.
Таким образом, необходимо отметить, что любой менеджер выполняет различные административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств её достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки, приемы, а также функции. Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяется задачами, функциями и принципами всех видов менеджмента, которые необходимо учитывать.
1.3. Виды стратегий
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они всё еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от неё польза фирме.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
— какой бизнес прекратить;
— какой бизнес продолжить;
— в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том, что организация делает и чего не делает, и что более важно и что менее важно в деятельности организации.
Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:
Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.
Подход связан со специализации в производстве продукции.
Фирма становится лидером в своей области.
Подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка и типа продукции.
Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса[9]. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основные типы стратегий[10]:
1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счёт новой продукции, требующей новых технологий;
3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.
4) эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2) стратегия «сбора урожая» применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;
3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
4) стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.
Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги[11]:
— уяснение текущей стратегии;
— формирование стратегических альтернатив;
— выбор и оценка стратегии предприятия.
Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию[12].
Внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый[13].
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе её реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведёт ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
ГЛАВА 2. Анализ стратегического управления на предприятии ООО «Сириус»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Сириус»
Предприятие ООО «Сириус» было создано в 1991г. для пошива одежды[14]. Предприятие работает как с посреднической фирмой «Оренбургтекстиль», так и непосредственно с потребителями, пошивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.
Имущество ООО «Сириус» формируется за счёт доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.
Структура управления организацией относится к функциональным структурам.
Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров.
Бухгалтерский учёт, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.
Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.
Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.
Анализ внутренней среды предприятия:
Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Анализ сильных и слабых сторон организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.
Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует её текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.
Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.
Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).
Финансы и учёт: требуется более эффективный контроль над издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.
Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.
Позиции организации, по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать — очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура — нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней — предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).
Анализ непосредственного окружения:
Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к её дальнейшему существованию.
Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;
Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО швейная фабрика «Сириус» являются: посредническая фирма «Оренбургтекстиль», подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны — все они делают заказы на небольшие партии изделий.
Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.
Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма «Оренбургтекстиль» хорошо информирована о других производителях, но её удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит, этот ассортимент. Для фабрики ООО «Сириус» также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.
Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО «Сириус» являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.
Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: «Балашовский текстиль» г. Балашиха Московская обл.; «Челябинскшёлк» г. Челябинск.; «Чайковский текстиль» г. Чайковский Пермская обл.» Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма «Гамма» г. Москва. Оборудование и запчасти закупаются у фирмы «Патайя» г. Москва.
Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей «Кузнецкий мост».
Поставщиками трудовых ресурсов являются: профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.
Все поставщики, являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.
Анализ конкурентов. Конкурентная среда «Сириус» формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.
К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО «Содружество» г. Магнитогорск; ООО «Эль-текс» г. Оренбург; ООО «Паритет Поволжья» г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.
Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины «Спецодежда» и «Мануфактурная лавка», а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.
Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.
Анализ макроокружения предприятия:
Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST — анализ.
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия[15]:
Политико-правовые факторы (Р):
1. Правительственная стабильность; +
2. Нет изменений в законодательстве по отношению к легкой промышленности; +
3. Государство не оказывает влияния на отрасль; +
4. Государство ничего не делает для защиты интересов отечественного производителя; —
5. Снижение единого социального налога до 18%. +
Экономические факторы (Е):
1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +
2. Уровень инфляции составляет 11%;
3. Цены на энергоресурсы постоянно растут; —
4. Высок процент импорта продукции легкой промышленности. —
Социально-культурные факторы (S):
1. Благоприятная демографическая ситуация; +
2. Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п. бюджетникам); +
3. Слабая активность потребителей. —
Технологические факторы (Т):
1. Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства изделий легкой промышленности; +
2. Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его изготовления. +
Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу, отмечены.
SWOT – анализ:
По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации[16].
Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.
Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.
Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.
Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.
Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за не отлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.
2.2. Использование стратегии управления на предприятии ООО «Сириус«
Миссия организации ООО «Сириус» стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации».
Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.
Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия[17]:
1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;
2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;
3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;
4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;
5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;
6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;
7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.
Определившись с долгосрочными целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:
1. Маркетинг: Расширить число потребителей на 10% к концу года;
2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с10% до12% к концу года;
3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;
4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу года 5 новых моделей. Усовершенствовать технологию на старые модели;
5. Закройный цех: Повысить качество кроя изделий. Добиться экономии ткани при раскрое;
6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.
7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.
Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.
Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех — пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой «Оренбургтекстиль». Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведётся поиск новых покупателей.
Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.
Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР.
Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъём. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на неё есть спрос.
Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.
Выбор стратегии фирмы.
Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдёт стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объёма продаж за счёт организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.
На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:
Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.
Заключение
Стратегический менеджмент — это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:
— Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития стратегического менеджмента. Менеджмент развивался на протяжении определенного периода, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, науку.
— Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления.
— Большое значение приобретает изучение передового и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и использование его при анализе собственных управленческих проблем. Поэтому изучение истории развития теории и практики зарубежного стратегического менеджмента актуально.
— В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию стратегического менеджмента в практической деятельности организаций.
Список используемых источников и литературы
1. Аносов И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005. – 497с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005. – 558с.
3. Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 577с.
4. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005. – 319с.
5. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 661с.
6. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 336с.
7. Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006. – 400с.
8. Минцберг М. Х., Альстренд Б., Лемпел Дж.. Школы стратегий. – Спб.: Питер, 2006. – 395с.
9. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005. – 457с.
10. Попов С. А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 622с.
11. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2005. – 442с.
12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Эксмо, 2007. – 700с.
13. Хорин А. Н. Стратегический анализ. — М.: Эксмо, 2006. – 423с.
14. Интеренет ресурсы: www.5 ballov.ru
[1] Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2005.
[2] Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
[3] Тренев Н. Н. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2005.
[4] www.5 ballov.ru
[5] Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005.
[6] Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2005.
[7] Самойлов М. Управление в условиях неопределенности // Экономические стратегии, №1, 2007.
[8] Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Эксмо, 2007.
[9] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Эксмо,2005.
[10] Волконогова О. Д. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005.
[11] Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.
[12] Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2005.
[13] Минцберг М. Х., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2006.
[14] www.5 ballov.ru
[15] Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.
[16] Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ТЕИС, 2005.
[17] Хорин А. Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.
- Проектный офис.
- Проектный офис (Методические подходы к организационным структурам управления проектами)
- Определение и компоненты маркетинговой стратегии
- Налог на доходы физических лиц (Налоги, взимаемые с доходов физических лиц, их место и роль в налоговой системе Российской Федерации)
- Виды налогов. Классификация налогов. Налоговая система. Налоговая политика (Понятие и сущность налогов)
- Влияние информационных сетей на становление современного общества (Понятие и общая характеристика современных информационных сетей)
- Управление оборотными средствами на предприятии (Управление оборотными средствами на предприятии – теория)
- Эффективная проектная команда
- Эффективность проектной команды
- Пример проекта и команды для его реализации
- СТАДИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
- Управление конфликтом в проектной среде
45
Федеральное агентство по образованию…
…
…
Курсовая работа
По дисциплине:
«Менеджмент»
Тема № 3
Стратегическое управление на предприятии
Выполнила: …
Руководитель: к.э.н., доц. Шаповалов А.А.
Белгород 200…
Оглавление
Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Стратегическое управление на предприятии:
1. Понятие стратегии,
её классификация. …………………………………………
5
2. Общая характеристика
стратегического управления…………………………..7
-
Сущность
стратегического управления…………………………………….7 -
Система
стратегического управления……………………………………….14
-
Анализ
среды……………………………………………………………………..15
3.1 Анализ внешней
среды…………………………………………………………..15
3.2
Анализ внутренней среды…………………………………………………….22
Глава 2. Характеристика ОАО “ Белгородский
завод железобетонных конструкций
“……………………………………………………………………….24
Глава 3. Диагностика проблем на предприятии оао “ Белгородский завод жбк- 1”………………………………………………………………………………38
Глава 4. Принятие решений на оао “ Белгородский завод жбк- 1”………………………………………………………………………………………41
Заключение……………………………………………………………………………44
Список
литературы…………………………………………………………………..45
Введение
В настоящее время Россия находится в
состоянии перехода к рыночной экономике.
В этих условиях последние десятилетия
значение стратегического поведения,
позволяющего фирме выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе,
резко возросло.
Все
компании в условиях жесткой конкуренции,
быстро меняющейся ситуации должны не
только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел компании, но
и вырабатывать стратегию долгосрочного
выживания, которая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими
в их окружении. Сейчас исключительно
важным становится осуществление такого
управления, которое обеспечивает
адаптацию фирмы к быстро меняющейся
окружающей среде.
Актуальностьданной курсовой работы определяется
тем, что ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и
изменение позиций потребителей, развитие
информационных сетей, широкая доступность
современных технологий, изменение роли
человеческих ресурсов, а также ряд
других факторов привели к резкому
возрастанию значения стратегического
управления на предприятии.
Целью
данной курсовой работы является
рассмотрение стратегического управления
на предприятии, определение проблем и
мероприятий по их устранению в области
стратегического управления на ОАО
«Белгородский завод железобетонных
конструкций-1» и эффективности их
реализации.
Объектом
исследования
выступает ОАО «БЗ-ЖБК-1», занимающийся
производством строительных материалов,
расположенного в г. Белгороде.
Для
достижения поставленной цели необходимо
рассмотреть и решить следующие задачи:
-
Изучить
существующие теоретические подходы в
области стратегического управления
на предприятии. -
Охарактеризовать
ОАО «БЗ-ЖБК-1», выявить его сильные и
слабые стороны. -
Предложить пути
по устранению выявленных недостатков
в работе ОАО «БЗ-ЖБК-1», относящихся к
стратегическому управлению на
предприятии.
Теоретической
и методологической базой
выступают:
-
Работы
и отечественных и зарубежных ученых в
области стратегического управления
на предприятии. -
Материалы
периодической печати. -
Методические
указания к выполнению курсовой работы
для студентов специальности 060800.
Информационной
базой
являются:
а)
данные статистической и бухгалтерской
отчетности ОАО «БЗ-ЖБК-1»;
б) данные комитета
госстатистики по Белгородской области;
в)
материалы маркетинговых и иных
исследований, проводимых на предприятии.
Соседние файлы в папке Установка Менеджмент
- #
- #
- #
- #