Стратегический анализ строительной компании пример

Стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа
в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

1.2. Методы стратегического анализа

1.3. Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО «Строительное
управление»

2.1. Финансово- экономическая деятельность организации

2.2. Характеристика внутренней среды организации

2.3. Характеристика внешней среды организации

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического
анализа в систему управления ООО «Строительное управление»

3.1. STEP-анализ организации

3.2. SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы И ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Новые условия
хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей
парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской
экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции
управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том
числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами
руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных
функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя
организация предприятий.

Главное отличие рыночной
экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых
сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и
внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического
управления существенно отличается от идеологии планового производства.
Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных
видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и
политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые
могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных
потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию
нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях
стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления
темпов роста и ограниченности ресурсов.

Определившаяся
проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие
исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к
условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их
работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на
оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные
функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации.

Однако
избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания
оперативного, тактического и стратегического управления.

Нынешние условия в России
требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями,
которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций
через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю
природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие
реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и
оперативного управления.

Особенность
стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных
процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому
теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного
решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных
управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего
можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического
управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей
добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит «поступай
таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать
определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это
приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее
описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем
то, что гарантирует их решение.

Стратегическое управление
для многих российских предприятий является еще новым, непривычным, но
набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система
рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно —
экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение
рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Выбор и реализация
рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных
целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента
по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Степень
разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды
известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г.
Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а
также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова,
Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

В их
трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического
управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы
как разработка и моделирование механизмов выбора стратегий и их реализации, а
если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других
аспектов стратегического менеджмента.

Последнее
время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое
внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А.
Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М.
Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве этих
работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на
оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

Объект исследования – предприятие ООО «Строительное
управление».

Предметом исследования является стратегический анализ
предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Цель исследования – рассмотреть основные понятия и
особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ
предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Задачи, решаемые в ходе работы:

—
определить
теоретические основы стратегического управления;

—
проанализировать
этапы стратегического управления;

—
выявить сущность
стратегического планирования;

—
проанализировать
стратегическое планирование на предприятии ООО «Строительное управление»;

—
предложить пути
совершенствования стратегического управления на примере ООО «Строительное
управление».

Структура работы:
введение, основная часть – три главы, заключение, список использованной
литературы и приложения.

Для написания работы
использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием,
стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные
пособия, справочная информация.

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе
управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического
анализа

Понятие «стратегия»
вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на
неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале
смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному
словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство
развертывания войск для боя».

В настоящее время
существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и
С.А.Кузнецовой «стратегия»- это генеральная программа действий,
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она
формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что
предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных
черт стратегий:

1. Процесс выработки
стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.

2. Сформулированная
стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов
методом поиска.

3. Необходимость
стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные
события.

4. В ходе формулирования
стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться
сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе
поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная
информация.

Иначе говоря, стратегия –
понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия»
целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление
– это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами
внешнего окружения, в котором оно действует.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы
обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и
управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была
вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Можно указать на
несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и связи организации с ее окружением,
состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния
взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего
эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое
управление»- это процесс управления с целью осуществления миссии
организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением».
А Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как «набор решений
и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того,
чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений,
которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Как и любой процесс
управления, стратегическое управление обязательно включает этапы
стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Вот так это выглядит
схематично:

Рис.1.1.1. Этапы
стратегического менеджмента

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа
интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых,
определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления
их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ
и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых
воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их
специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является
определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности.
На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей
стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели
могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели
выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных
вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического
анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри
организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого
формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они
оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее
деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить
в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом
стратегического анализа является исследование внешней обстановки или
характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация
существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество
элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя
обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией
стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными
средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная
или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей
соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает
оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли.
Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация
обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание
действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических,
социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые
могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных
терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на
которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть
следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие
вопросы:

— является ли покупатель конечным пользователем продукции?

— какова ценовая чувствительность различных видов продукции?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть
получена с помощью следующих вопросов:

— находиться ли деятельность в состоянии расширения,
сокращения или спада?

— легко или трудно получить денежные средства от кредитных
организации?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы разработчикам
стратегии оценить конкурентное положение организации:

— каков уровень конкуренции в отрасли?

— какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу?

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для
организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон
и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы
стратегического управления представляет две основные проблемы. Первая –
формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие
внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой
переменной среды.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент
стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов,
имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности. Простым
методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков
организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки
образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину
внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.
Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и
слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на
процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются
важным объектом этапа внутреннего анализа.

Стратегический выбор. Второй этап стратегического процесса
управления, в котором можно выделить три компонента.

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор
включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании,
ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая
стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.
На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления
стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий
важно учесть возможное количество вариантов, так как существует тенденция
учитывать только наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапов выдвижения
альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.
Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может
лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки
вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического
анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того
чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между
собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение
целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее
соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и
угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются
следующие два.

— Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на
преимуществах организации и предоставлять ее недостатки, использовать возможности
и при этом сводить до минимума угрозы?

— Приемлема ли стратегия для участников организации?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей
стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать
руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор
альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана
последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.
Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий от топ –
менеджеров и других групп поддержки, выбор, как правило, является предметом
умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ –
менеджеры делают выбор, исходя из собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений,
например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой
вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы,
необходимой при осуществлении новой стратегии. Стратегические линии поведения и
планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки,
потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Реализация стратегии. Третьим, заключительным и самым продолжительным
этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время
претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация
стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления
организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести
ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо
значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных
обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации,
однако реальность может в большей или в меньшей степени отличаться от нее.
Поэтому важным элементом стратегического плана является разработка варианта
действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант
применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном
окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо
систематически отслеживать перемены и соотносить с плановым, для чего
необходимо также определить цикличность контроля.

2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения
принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру. Выработка
структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на
принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна
иметь организация: горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна
быть разделена на рабочие группы.

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна
важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение
стратегии.

4. Политика организации. Она играет ключевую роль в
стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации
является реальным фактом, так как различные группы имеют свои цели и программы
и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов
является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического
управления.

Стратегическое управление является непрерывным процессом.
После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в
определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является
выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачна выбрана
стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее
осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная
была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в
какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта
направлены на выполнение миссии и достижения ее целей. Система адаптивных механизмов
стратегического управления, система механизмов реализации стратегий организации
и взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления
представлены в приложениях 1-2.

Рассмотрим более подробно элемент стратегического менеджмента:
миссию.

Миссия- это инструмент
стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации. Кроме
этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не
находится в застывшем состоянии. Вместе с изменениями потребностей
потребителей, продукта, сфер бизнеса, организация может пересматривать свою миссию.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве. Какое же
значение имеет миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает
субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет из себя
организация;

Во-вторых, миссия
способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

В-третьих, миссия создает
возможность для более действенного управления организацией.

Хорошо обоснованная
миссия имеет управленческую ценность:

— она формирует
собственные взгляды менеджеров на долгосрочные планы;

— снижает риск
недальновидного управления и принятия неправильных решений;

— помогает менеджерам
среднего звена сформулировать цели, задачи.

После того, как миссия
организации сформулирована, следует следующий этап- установление целей.

«Цель- это
конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых
является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».
Значимость целей для организации невозможно переоценить, цели являются исходной
точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели организации бывают
разных видов.

Один из подходов
предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Хотя и финансовым
и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены
на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация
вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных
финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения организации в
долгосрочной перспективе.

Менеджеры с хорошо
развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на
краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на
долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно,
когда у организации низкие финансовые показатели.

Если организация добилась
хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис,
важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций в долгосрочной
перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе
финансовых показателей. Организация, которая упускает возможности упрочнения
своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою
конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность
противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск велик, когда
конкуренты нацелены на рост и придают большое значение достижению лидерства в
отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Вот пример: сравнивая
усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочнения их рыночных позиций в
долгосрочной перспективе, и их американских конкурентов, зацикленных на
прибылях, чтобы увидеть ловушку, которую расставляют сами себе компании,
позволяя финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами.

Стратегические цели важны
еще по одной причине — они описывают стратегическое намерение – стремление
занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение
доминирования на рыночной нише, признание организации перспективным.

Другой подход
предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели
предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее
общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы
конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с
понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные-
долгосрочные, а точечные- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и
на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд. рублей
за 10 лет».

Могут быть цели различных
иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня
называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое
представление целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

Следует заметить, что не
всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на
корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть
взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных
целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся
целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют
друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки
ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой,
кооперированной с ней.

В случае конкурирующих
целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место,
например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и
того же ограниченного ресурса.

От того, насколько
правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации.
Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно
сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать
причиной банкротства и гибели организации, поэтому важно знать, какие бывают
цели и как они должны быть сформулированы.

Рис. 1.1.2. «Дерево
целей»

Классификация целей по
типологическим признакам способствует выработке более обоснованных
управленческих решений, ведь нельзя требовать от сотрудников достижения
стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной
мелкими шагами.

Разрабатывая цели
организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы,
определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении
целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей —
процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить,
что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда
идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

1.2 Методы стратегического анализа

Результаты анализа
внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить
соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего
разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на
рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа
факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов
исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом
на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна
действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые
стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее
угрозу?

3. Являются ли цены и
издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна
конкурентная позиция компании?

5. С какими
стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти
вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в
частности, относится SWOT-
анализ, профиль среды, SNW — анализ, PEST — анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем эти методы
подробнее.

Swot – анализ.

Для того, чтобы получить
ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон
организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) – преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) – недостатки;

Возможности (opportunities) – факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (threats) – факторы, которые могут
потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа
необходимо:

1.   Определить основное направление
развития предприятия (его миссию)

2.   Взвесить силы и оценить рыночную
ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким
образом это лучше сделать (SWOT);

3.   Поставить перед предприятием цели,
учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей
организации)

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению
матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки
матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также
рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны
организации — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая
дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к
уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования,
высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции,
известности торговой марки.

Слабые стороны
организации — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия
или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит
организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно
привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую
репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности —
это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для
получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно
привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых
технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует
отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют
на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — это
события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на
организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост
налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для
разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для
магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть
возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время,
для магазина — дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его
покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более
высокий уровень сервиса.

Организация может
дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список
слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап
установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.)

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Слева выделяется два
блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются
все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части
матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые
выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков
образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ
(слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей
исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар,
которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей,
которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ,
организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как
избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии,
следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может
открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если
конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа
окружения организации методом SWOT
важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с
точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей
применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице
возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится
следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния
возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по
вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет
воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы
девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,
попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их
надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие
на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.
Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у
организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица
составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

Сверху по горизонтали
откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести
реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие
ушибы»).

Слева по вертикали
откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя,
низкая).

Те угрозы, которые
попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для
организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Табл. 1.2.3. Матрица угроз

Угрозы, попавшие на поле
ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть
устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях
НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на
оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства
организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля
среды.

Наряду с методами
изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды
может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять
для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля
среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл.1.2.4) выписываются
отдельные факторы среды.

Табл. 1.2.4. Профиль среды

Каждому из факторов
экспертным образом дается оценка:

—
важности для
отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

—
влияния на
организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие
влияния;

—
направленности
влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных
оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень
важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить,
какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для
организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие
факторы заслуживают меньшего.

Snw – анализ.

SNW- анализ- это
усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

— Strentght (сильная сторона),

— Neutral (нейтральная
сторона),

— Weakness (слабая
сторона).

В отличие от анализа
слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает
среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны
является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может
оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация
относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям
находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»

Для составления SNW-
анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы
подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная
форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest – анализ.

Часто для анализа
макросреды используется методика STEP- анализа. Термин «STEP»
означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных,
технологических, экономических и политических факторов.

Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

Существует два основных
варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа
на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе
на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа
используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической
системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа
макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном
периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и
экономики. В российских условиях применяется STEP – анализ.

При выборе первого или
второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп
факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности
факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-
анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

— политических (POLICY),

— экономических(ECONOMY),

— социальных(SOCIETY),

— технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что
она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и
получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения
экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства,
которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные
потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-
анализа.

Последним фактором
является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать
выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются
причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении
PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из
четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным
образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может
проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта:
простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже (табл.1.2.6.)
и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов
имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от
целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP- анализа
дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием
одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их
влияние на предприятие.

стратегический
анализ угроза организация swot

Табл. 1.2.6. Четырехпольная
матрица STEP -анализа

В итоге можно получить
так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов
макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может
позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Табл. 1.2.7 Табличная
форма для проведения STEP- анализа

Изложенный выше материал
дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды
организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда
обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на
выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего
выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет
уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся
ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что
управление организацией определяется двумя факторами:

1.
Особенностью
производственного процесса;

2.
Характером
внешней среды.

Современная тенденция
состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится
определяющим. Поэтому анализ внешней среды — очень важный для выработки
стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного
отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи
между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также
возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не
зная среды, организация не сможет существовать.

Анализ среды представляет
собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может
проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и
ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых
выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия
конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет
возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно
приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и
своевременно реагировать.

1.3 Моделирование в системе стратегического анализа

В зависимости от планов
организации по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего
развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли
экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы
как:

— Портфельная матрица Бостонской
консультационной группы (БКГ);

— «Дженерал Электрик — МакКинзи»
или «экран бизнеса»;

— Матрица консалтинговой компании Артур
Д. Литтл (АДЛ);

Рассмотрим каждую в
отдельности.

Матрица Бостонской
консультативной группы (матрица БКГ).

Появление модели
(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,
проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы
(Boston Consulting Group)

В основе Бостонской матрицы
лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем
развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»),
рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова»)
и спад (товар — «собака»).

Для оценки конкурентоспособности
отдельных видов бизнеса используются два критерия:

—
темп роста
отраслевого рынка;

—
относительная
доля рынка.

Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта.

Темпы роста отрасли 10% и
более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется
делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего
конкурента.

Значение доли рынка,
равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким
образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре
различные группы.

Рис.1.3.1. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ
лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий
существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта
конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,
что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по
рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на
растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для
своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения
интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый
рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе
гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие
различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.   «Проблемы» (быстрый
рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными,
поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.
Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или прекратить их финансирование.

2.   «Звезды» (быстрый
рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль
благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для
поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.   «Дойные коровы» (медленный
рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо
для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств
для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор
урожая».

4.   «Собаки» (медленный
рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по
издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со
значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение
положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное
существование.

В идеале сбалансированный
номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы»,
1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на
будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если
текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ помогает
выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и
распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в
будущем.

Среди достоинств матрицы
БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при
выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при
распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

— все СЗХ, положение в
которых компании анализируются с помощью матрицы БКГ, должны находится в
одинаковой фазе развития жизненного цикла;

— внутри СЗХ конкуренция
должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для
определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица Артур Д. Литтл
(Модель АДЛ/ЛС)

Матрица Артур Д. Литтл
была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур
Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных,
отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к
конкурентам.

Экспертные оценки,
показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе
принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность
деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и
является основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного
цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования.
Выделяют два вида жизненных циклов:

— жизненный цикл спроса;

— жизненный цикл
технологии.

Концепция жизненного
цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в
процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

1. Зарождение – бурный
период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату
лидерства конкурируют между собой;

2. Ускорение роста –
период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В
этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста –
период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение
начинает опережать спрос;

4. Зрелость – отрезок
времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные
избыточные мощности;

5. Затухание – снижение
объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными
демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового
национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения
потребления продукта.

Основное теоретическое
положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса
любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла,
и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с
помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла
продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен
стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних
видов бизнеса относительно других.

Рис.1.3.2.Концепция
жизненного цикла

Вид бизнеса, при этом,
может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную,
благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в
данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития
соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух
параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных
позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20
ячеек.

Положение конкретного
вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации.
В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно
продуманный набор стратегических решений.

Рис.1.3.3.Матрица АДЛ/ЛС:
1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное
развитие; 4 – выход

Процесс стратегического
планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой
выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в
соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора»
охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках
каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса
подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический
выбор» также является скорее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе
предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в
развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной
стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает,
что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном
порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно
концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество
сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения
фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все
необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик,
очевидна:

1. Хорошее определение
функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный
бизнес-портфель.

2. Полная картина
бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных
стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС
использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и
до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако
если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию
жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной
стадии.

Однако при том, что
преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а
также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны,
матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения.
Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора
рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но
оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а
также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей
относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на
рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной
специфики развития отрасли.

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи»

Данная матрица
разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с
корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран
бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице
осуществляется по следующим параметрам:

— привлекательность СЗХ;

— позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность
СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной
хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться.
Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов
деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси
абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка
или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее
изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ
новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых
различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда
трудоемких операций.

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются
интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества
компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в
матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры,
которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности
матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности
стратегического выбора.

Анализируемые виды
бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок
соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании
показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей
матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей
из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его
перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал
Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

— область победителей;

— область проигравших;

— средняя область, в
которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса,
средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Табл. 1.3.1. Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи»

Факторы, определяющие
привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так,
основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста,
уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность
бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая
фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др.
Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы
и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику первого фактора –
привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь
значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал
Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного
анализа. В их числе:

— трудности учета границ
и масштаба рынка, большое количество критериев;

— субъективность оценок;

— статичный характер
модели;

— слишком общий характер
рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков
матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех
случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер.
Основные ограничения применения матрицы следующие:

— матрица может
использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность
лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают
фирмы предпринимательского типа.

— Модель «Дженерал
Электрик – МакКинзи», как впрочем, и все модели стратегического анализа,
исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности.

Однако последнее можно
выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов.
При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и
другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов
адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е.
результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же
относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или
группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ,
которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может
включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество
факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от
требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в
определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или
иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 1.3.2
представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также
характеристики сильных сторон компании.

Табл. 1.3.2. Характеристики
преимуществ компании и привлекательности отрасли

Таким образом, в первой
главе дипломной работы были рассмотрены основы стратегического менеджмента
предприятия.

Никакая организация не
может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко
определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится,
чего она хочет добиться своей деятельностью.

Стратегия – понятие
трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия»
целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление
— это такое управление организацией, которое опирается на человеческий
потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на
запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В настоящее
время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания
в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в
действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к
поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный
момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь
поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет
изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При
стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее,
определяются и осуществляются действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Основу стратегического
управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно
отметить: SWOT- анализ, SNW — анализ, PEST — анализ.

В зависимости от планов
организации по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего
развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли
экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы
как портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), «Дженерал
Электрик — МакКинзи» или «экран бизнеса», и матрица
консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ).

2. ИсследованиЕ
стратегического потенциала ООО «Строительное управление»

2.1 Финансово- экономическая деятельность организации

ООО «Строительное
управление» создано на базе ОАО «СМУ-53» Решением участника от
24 мая 2005 года.

Общество имеет полное
фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Строительное
управление». Сокращенное фирменное наименование ООО «Строительное
управление» (см. Устав в приложении 4).

Место нахождения
общества: Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Почтовый адрес: 423040,
Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Общество является
юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами
деятельности Общества являются:

— строительство зданий и
сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

— общестроительные и
строительно-монтажные работы;

— геодезические работы,
выполняемые на строительные площадках;

— подготовительные работы

— земляные работы;

— свайные работы;

— каменные работы;

— кровельные работы;

— отделочные работы;

— благоустройство
территории;

— устройство инженерных
сетей;

— выполнение функций
генерального подрядчика и заказчика;

— оказание сервисных
услуг по обслуживанию автомобилей и иной техники; — организация работы авто -,
мото- и прочих стоянок;

— производство
строительных материалов;

— иные виды деятельности,
не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Строительное
управление» действует на основании лицензии ГС — 4 -16 -02 —
27-0-1632009056-008148-1 от 13 июня 2006 года выданной Федеральным агентством
по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Предприятие строит жилые
дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является
исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на
5 лет. Генеральным директором ООО «Строительное управление» является
Хасаншин Рафик Якупович.

История предприятия:

Изначально предприятие
было создано в форме унитарного предприятия.

Указом Президиума
Верховного Совета ТАССР в апреле 1987 года за заслуги в области строительства
объектов нефтяной и химической промышленности Карамуллину А.К. было присвоено
звание «Заслуженный строитель ТАССР».

С 15.08.1995 года по
02.12.96 года начальником работал Моисеев Иван Александрович, со 02.12.96 года
по 18.12.98 года — Гайнанов Ирек Ядгарович.

С декабря 1998 года,
когда предприятие уже было образовано в общество с ограниченной
ответственностью, директором 000 «СМУ — 53» единогласно был избран
Хасаншин Рафик Якупович, а в мае 2002 года генеральным директором ОАО «СМУ-53».
В качестве генерального директора он работает по настоящее время.

Под его руководством были
введены в эксплуатацию такие объекты как «Административное здание РОВД»,
«Административное здание налоговой инспекции», «Дом для
престарелых на 100 мест», «Профтехучилище на 540 учащихся», «18
кв. жилой дом НГДУ «Нурлатнефть», «15 кв. жилой дом с минимагазином
«Кондурчанефть», «Два 24 кв. и 32 кв. жилые дома НГДУ «Нурлатнефть»,
«Канализационный коллектор НГДУ «Нурлатнефть», «Мазутно-насосное
хозяйство в Андреевке», «8 кв. жилой дом НГДУ «ТатРИТЭКнефть»,
четыре топочных для НГДУ «Нурлатнефть», 24 кв. жилые дома поз. №№ 12,
13 по ул. Кариева», «Административное здание НГДУ «ТатРИТЭКнефть».

В настоящее время ОАО «СМУ
-53» является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые
ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме по ул.
Кариева поз. №18, 18а, 20, а также инженерные коммуникации и благоустройство к
этим домам, 24 кв. жилой дОМ НГДУ «Альметьевнефть» по ул. Нурлатская,
«Административное здание Казначейства РТ», «Больничный комплекс
на 200 коек», «Дом культуры в н.п. Новая Амзя», кап. Ремонт по
жилищному фонду ГУП УЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования,
отдела культуры, отдела здравоохранения по Нурлатскому району и г. Нурлат, кап.
Ремонт Чулпановского дома-интерната для престарелых и инвалидов через
Министерство социальной защиты РТ.

За большой вклад в
строительстве объектов нефтяной промышленности г. Нурлат и Нурлатского района
Хасаншину Р.Я. в марте 2004 года было присвоено почетное звание «Заслуженный
строитель РТ».

Основные профессии
руками, которых ведется все строительство — это: каменщики, штукатуры, маляры,
слесари, монтажники, электрогазосварщики, машинисты трубоукладчиков,
бульдозеров, тракторов, кранов и т.д.

Организационная
структура предприятия представлена на рис.2.1.1.

Эффективность управления
во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют
собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества
входят:

— Главный инженер

— Заместитель
генерального директора по общим вопросам

— Юрист

— Старший инспектор
отдела кадров

— Бухгалтерия (Главный
бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер
материального стола)

— ПО (начальник планового
отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

— ОГМ (главный бухгалтер,
диспетчер, механик)

— Участок № 1 (старший
прораб, прораб (3 ед.)

— Участок № 2 (старший
прораб, прораб)

— РБУ (заведующий).

Рис.2.1.1. Организационная
структура управления ООО
«Строительное управление».

Средняя численность
работающий составляет 119 человек.

ООО «Строительное
управление» является основным генеральным подрядчиком по Нурлатскому
муниципальному району.

Анализ финансового
состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой
деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния
является необходимым условием эффективного управления. Проведем анализ
финансового состояния ООО «Строительное управление». Основным
источником информации для анализа является бухгалтерский баланс и отчет о
прибылях и убытках.

Анализ
финансового состояния предприятия включает следующие этапы:

1.
Предварительная (общая) оценка финансового состояния предприятия и изменений
его финансовых показателей за отчетный период.

2.
Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

3.
Анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса.

Табл. 2.1.1 Структура стоимости имущества

У предприятия произошло
изменение структуры стоимости имущества. В 2004 году внеоборотные активы
составляли 34,3%, в 2005 году они уже составляли 24,4%, в 2006 году доля
увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Видно,
что в 2005 г. они уменьшились, а в 2006 г. снова увеличились. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в
структуре — имущество стало менее мобильным.

В структуре оборотных
активов произошли некоторые изменения: в 2006 году по сравнению с 2005 годом
сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а по отношение
2004 г. к 2005 г. по сумме материальных оборотных средств увеличились в 0,7
раз; денежные средства снизились с 99865 тыс. руб. в 2004 году до 96864 тыс.
руб. в 2005 году и до 11410 тыс. руб. в 2006 году, дебиторская задолженность в
2006 году составляла 56034 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 82091
тыс. руб., но при этом в 2004 году данная статья содержит 145854 тыс. руб.

Сама по себе структура
имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для
инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние
активов и наличие средств для погашения долгов.

При анализе структуры
имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в
имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е.
один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно
за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности,
то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в
прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный
характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные
средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и
должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного
предприятия.

Из заемных источников
прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской
задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала.

Собственные источники
формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на
предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы
статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств
была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств.
Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены
не в 1, а в 3 разделе пассива балансов.

Наряду с анализом
структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры
пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество.
При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства — в основные
средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя
с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда
благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться
на рост оборотных средств.

Показатели таблицы
свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной
кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока
и, хотя и незначительно, выросла за полугодие, см. табл. 2.1.2.

Анализ источников
формирования имущества показал, что в 2006 году предприятие имеет достаточно
собственного капитала (117099 тыс. руб., что выше прошлого года на 32122 тыс.
руб.).

Наблюдается увеличение
заемного капитала с 260597 тыс. руб. в 2005 году до 327288 тыс. руб. в 2006
году. В 2006 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес
занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году
составляла 68,7%, в 2006 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006
году всего 0,4%.

Табл. 2.1.2. Собственные
и заемные средства, вложенные в имущество

Эффективность заемных
средств в 2005 году составляла 11% (28979 / 260597), а в 2006 году 7,4% (24411
/ 327288), что означает, что в 2006 году на 1 рубль заемных средств приходится
7,4 копеек прибыли, что ниже уровня в 2005 году на 3,6 копеек и свидетельствует
о снижении эффективности заемного капитала. Эффективность собственных средств
также снизилась с 34% в 2005 году до 20% в 2006 году.

На основе полученных данных можно сделать вывод о
том, что предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов.
Однако давать однозначного ответа можно только на основе проведения
всестороннего глубокого финансового анализа.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении
средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в
порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по
срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени
ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы: А1- наиболее
ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочное финансовые
вложения, А2 — быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие
активы, А3 – медленно реализуемые активы – запасы (без расходов будущих
периодов), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочно
финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды
других предприятий), А4 – труднореализуемые активы – итог раздела 1 актива
баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Пассивы баланса
группируются по степи срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные
обязательства – кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не
погашенные срок;

П2 – краткосрочные
пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства;

П3 – долгосрочные пассивы
– долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 – постоянные пассивы –
итог раздела 3 пассива баланса.

Баланс считается
абсолютно ликвидным, если имеет место следующие соотношения (см. табл. 2.1.3)

Табл. 2.1.3 Данные для оценки ликвидности баланса

Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и
поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет
условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в
ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации будет
трудно поправить свою абсолютную платежеспособность. Причём, за отчётный год
возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее
срочных. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,4 : 1 , а на конец года 0,09 : 1.

Табл. 2.1.4 Оценка ликвидности баланса

Хотя теоретически значение
данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие
могло оплатить абсолютно ликвидными средствами 9%
своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о некотором недостатке
абсолютно ликвидных средств.

Сравнение итогов А2 и П2
показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая
ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+)
или неплатежеспособности (-) организации на ближайший
к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Второе неравенство
соответствует условию ликвидности баланса (А2>П2), это означает, что при погашении
краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие частично сможет погасить
свои краткосрочные обязательства, но ликвидность не будет положительной, т.к. в 2006 году данный показатель значительно
снизился. Можно отметить, что по сравнению с 2006 годом в 2005 г. ситуация кардинально иная, т. е. в конце 2005 года при условии погашения краткосрочной
дебиторской задолженности, предприятие смогло бы погасить почти все свои
краткосрочные обязательства. Ситуация в 2006 г. по сравнению с 2005 г. не меняется соотношение (А2>П2)
здесь сохраняется. Коэффициенты ликвидности подтверждают вышесказанные выводы,
таблица 2.1.5.

Таким образом, видим, что
коэффициенты ликвидности снизились в 2005 году, однако за счет того, что
предприятие дает продукцию на реализацию, по результатам года имеется положительный
финансовый результат.

Резервы и пути ускорения
оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов:
объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить
оборачиваемость, необходимо:

—
совершенствовать
товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

—
полностью и
ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

—
совершенствовать
расчеты с поставщиками и покупателями;

—
улучшать претензионную
работу;

—
ускорять оборот
денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, строгого лимитирования
остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном
счете в банке;

—
свести к минимуму
запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов,
инвентаря, спец одежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих
периодов;

—
не допускать
дебиторской задолженности.

Эффективность
использования оборотных средств предприятий, следовательно, зависит прежде
всего от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень
коммерческой и финансовой работы.

Повышение эффективности оборотных
фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения
сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации
материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих,
технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических
мероприятий.

Табл. 2.1.5 Коэффициенты
ликвидности предприятия за период с января 2005 года по январь 2007 года

Основные пути ускорения
оборачиваемости капитала ООО «Строительное управление»:

1. Сокращение
продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование
новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов,
повышение уровня производительности труда, более полное использование
производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и
др.).

2. Улучшение организации
материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения
производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени
нахождения капитала в запасах.

3. Ускорение процесса
отгрузки продукции и оформления расчетных документов.

4. Сокращение времени
нахождения средств в дебиторской задолженности.

5. Повышение уровня
маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения услуг от
производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и
форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики,
организацию эффективной рекламы и т.п.).

2.2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда ООО «Строительное
управление» совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее
возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади,
оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и
финансовое обеспечение ООО «Строительное управление» представлено в
п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную
культуру.

Анализ
кадрового потенциала организации:

Численность на
предприятии: 44 человека. Из них более 30 только сотрудников – технический
персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 14 человек
занимают руководящие должности.

На 1.01.07 г. в ООО «Строительное
управление» работало 36 человек, из них 10 человек – женщин, что
составляет 30% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала
за период 2006 г. 34 человека.

На 1.01.08 г. в ООО «Строительное
управление» работало 44 человека, из них 20 человек – женщин, что
составляет почти 50% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность
персонала за период 2007 г. 40 человек. Возраст сотрудников колеблется на
1.01.07 г. в пределах 20 – 45 лет.

Возраст сотрудников
колеблется на 1.01.08 г. в пределах 17 – 55 лет.

Следует отметить,
что за период 2005 – 2006 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 – принято на
работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

—
по причине несоответствия
занимаемой должности – 3 человека;

—
собственное желание – 3 человека.

Следует отметить,
что за период 2006 – 2007 гг. было уволено 8 сотрудников, 10 – принято на
работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

—
по причине несоответствия
занимаемой должности – 3 человека;

—
собственное желание – 5 человек.

Учитывая тот факт,
что среди работающих в ООО «Строительное управление» нет сотрудников
пенсионного возраста, работники, достигающие 60 лет – мужчины – увольняются в
связи с уходом на пенсию.

Возрастная структура
работников ООО «Строительное управление» распределяется
следующим образом (рис.2.2.1). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет –
53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%.
Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно. Классификация сотрудников ООО
«Строительное управление» по уровню образования представлена на рис.
2.2.2.

Рис. 2.2.1.
Возрастная структура работников ООО «Строительное управление» на
01.01.07 г.

81% сотрудников ООО «Строительное
управление» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что
создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников
находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет
и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное
образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование
представляют собой неспециализированный персонал.

Рис. 2.2.2.
Классификация сотрудников ООО «Строительное управление» по
уровню образования.

Распределение
работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит следующим
образом (рис. 2.2.3). В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в
ООО «Строительное управление» от 5 до 10 лет; 25%
имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г.

Рис. 2.2.3.
Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО «Строительное
управление».

Интересен и тот
факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли
свыше 10 лет, работали именно в ООО «Строительное управление» и
пережили вместе с ООО «Строительное управление» ряд
реорганизаций.

Формирование
персонала ООО «Строительное управление» – это
фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает
стабильность и эффективность работы в городе.

Табл. 2.2.1 Данные
для анализа движения кадров ООО «Строительное управление» за 2006 г.

Следует учитывать
тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной.
Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по
категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс
ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.1 – 2.2.2).

Анализ таблиц 2.2.1-2.2.2:
на основе этих данных ООО «Строительное управление» должно
определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и
детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

1. Коэффициент
текучести (2.2.1):

Кт = Чвт : Чс                                   (2.2.1)

где Кт – коэффициент
текучести; Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к
текучести кадров; Чс — среднесписочное число работников.

2. Коэффициент
замещения (2.2.2):

Кз = (Чп – Чв) : Чс                                   (2.2.2)

где Кз — коэффициент
замещения; Чп – число принятых за период работников; Чв — число выбывших за
период работников; Чс – среднесписочное число работников.

3. Коэффициент
постоянства кадров (2.2.3):

Кпк = Чвп : Чкп                               (2.2.3)

где Кп — коэффициент
постоянства кадров; Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;
Чкп – число работников на конец этого периода.

Данные
для анализа движения кадров ООО «Строительное управление» за
2006 г. представлены в таблице 2.2.1.

1. Коэффициент
текучести:

Кт = 3 / ((34+36)/2
= 0,08.

2. Коэффициент
замещения:

Кз = (8-6) /
((34+36)/2) = 0,057.

3. Коэффициент
постоянства кадров:

Кпк = 32 / 36 =
0,88.

Коэффициент
текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности
персонала в своей работе.

Табл. 2.2.2 Данные для анализа движения кадров ООО «Строительное
управление» за 2007 г.

Данные для анализа
движения кадров ООО «Строительное управление» за
2007 г. представлены в таблице 2.2.

1. Коэффициент
текучести:

Кт = 5 / ((44+42)/2
= 0,1.

2. Коэффициент
замещения:

Кз = (10-8) /
((44+42)/2) = 0,05.

3. Коэффициент
постоянства кадров:

Кпк = 40 / 44 = 0,9.

Коэффициент
текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности
персонала в своей работе.

Положительный
результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на
работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль
ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на
вновь созданных местах.

Коэффициент
постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников
необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО «Строительное управление».

Анализ
кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО «Строительное управление», 78% замужем и имеют от одного до четырех
детей в возрасте старше четырех лет.

В
отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится
ни одна сотрудница ООО «Строительное
управление».
Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и
старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4%
всего общего числа детей женского персонала.

Следует
учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу
в организацию в течение 2005 года. Проведенные исследования позволяют сказать,
что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей
школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим
обзаводится семьей.

Данная
ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во
внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую
ставит сотрудниц ООО «Строительное
управление» перед дилеммой
– либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки
половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из
главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является
также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86%
руководящих постов ООО «Строительное
управление» занято
мужчинами.

К
сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо
увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая
должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное
положение вещей мало беспокоит администрацию ООО
«Строительное управление».

Следовательно,
администрации ООО «Строительное
управление» следует
обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система
отпусков в ООО «Строительное
управление»
отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом
пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию
работника может быть разбит на две части.

Каждый
работник ООО «Строительное
управление» имеет
свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими
средствами. По мнению работников ООО «Строительное
управление» этот
факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у
него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности,
осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной
работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО «Строительное управление» 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на
производительности труда.

Стоит
отметить, что в ООО «Строительное
управление» мало
уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО «Строительное управление» не строит жилья, не имеет детские
сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО «Строительное управление» нет в штате психолога, который бы
помогал в решении личных проблем работников.

Среди
всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная
ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В
ряде отделов ООО «Строительное
управление»
прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в
том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд
руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных.
Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация
ООО «Строительное управление» не принимает никаких мер по его оздоровлению.
Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной
работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в
незамедлительном решении.

В мире существуют два
основных подхода, две модели подбора кадров — «американская» и «японская».

Американская модель
предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели
должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников
(система: должность — работник).

Японская же модель
предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и
подбор для «него соответствующей должности (система: работник —
должность).

В связи с этим на
предприятии ООО «Строительное
управление»,
реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей
подбора кадров: начальное определение профессионально — квалификационных требований,
предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и
последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система:
должность — работник — должность).

Подбор кадров для ООО «Строительное управление» — это ключевой вопрос, решение которого
обеспечивает выполнение главной задачи предприятия — получение прибыли. На
предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы
каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы
специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей — это для него
ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности
выше возможностей специалиста — то тоже неудовлетворенность, которая,
постепенно накапливаясь, может осложнить отношения «начальник-подчиненный».

Среди положительных черт
организационной культуры ООО «Строительное управление» можно
выделить:

1. Рационально
организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока,
который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте,
закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике
работы;

2. Традицию отмечать День
Рождения предприятия;

3. Символику предприятия,
выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых
форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов.
Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение
дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий
по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу,
посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы
основных событий в жизни ООО «Строительное управление»: конференций,
семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и
информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации
(например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе
в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и
освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень
примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель,
стратегию и структуру своего предприятия ООО «Строительное управление»,
хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем
от непосредственного руководства.

Конечно же есть и
некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать
отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения
эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим
чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения
(например, в МУП «Водоканал» необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров
надо входить по одному и т.д.);

2. Рекламного слогана или
лозунга;

3. Легенд и мифов о МУП «Водоканал»
и его создателях;

4. Конкурсов профессионального
мастерства;

5. Кодекса чести
сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой
или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного
центра;

8. Униформы или даже
каких-то её деталей.

На основании полученных
экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО «Строительное
управление» обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в
отношении организационной культуры выражается не только в формулировании
официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая
с миссией, — сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть
сотрудник везде «отожествляет» себя с предприятием). Однако реальные
действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям,
препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического
снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание
экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий
также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на
внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до
проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать
определение политике организационной культуры ООО «Строительное управление».
То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура,
которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных «областей
внедрения» желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако
этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не
возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не
возникает, и, по мнению одного респондента, «проактивная» политика в
отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина
официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких «инструментов
развития» организационной культуры, как совместные праздники, они
воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям
приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых
руководством предприятия.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим
основные внешние факторы применительно к ООО «Строительное управление»:

I.
Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим
сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность
организации, относятся следующие:

1) Инфляция.
Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же
наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к
обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию
денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге
заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом
также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к
повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким
образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей
организации.

2) Налоговая
ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный
экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает
возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий
за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых
ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на
деятельность организации.

II.
Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно
находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации
должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального
правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует
предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего
законодательства в области налоговой политики правительства, республики и г.
Казани, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно
получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных
средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные
факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область
постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды
входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие
на успехи и провалы организации:

1) Уровень
конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Казань появилось большое
количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Поэтому с
точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно
удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение
доходов потребителей. В настоящее время ООО «Строительное управление»
ориентируется в выпуске своих услуг на потребителей со средним и высоким
уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не
приведет к существенному изменению доходов организации.

IV.
Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и
нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на
деятельность ООО «Строительное управление», относятся следующие:

— средний
уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы
(минимальная заработная плата на предприятии 8000 руб., максимальная — 30000
руб., средняя величина – 16000 руб.) несколько превышает среднюю зарплату в
данной отрасли (12000 руб.), то у фирмы имеется возможность повышать требования
к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается
значительное повышение спроса на архитекторов и инженеров строительной отрасли,
что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и
заставит фирму повысить заработную плату архитекторам и инженерам, чтобы
избежать текучести кадров из ООО «Строительное управление».

— движения в
защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим
аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения
открывают для предприятия ООО «Строительное управление» возможности
для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа
внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно
определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент,
качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не
только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать
деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

Для сегментации
рынка потребительских товаров основными признаками для ООО «Строительное
управление» являются: географические, демографические, социально —
экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного
представления сегмента покупателей ООО «Строительное управление»
приведем классификацию по основным признакам.

По географическому
признаку покупатели товаров ООО «Строительное управление» группы
потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это
покупатели, проживающие в Республике Татарстан (с численностью населения более
3 800 тыс.чел.) и близ лежащих городов. Отсюда можно сделать вывод, что
небольшой сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов,
приезжающих из других городов РТ воспользоваться услугами ООО «Строительное
управление» (считается, что потребителями услугами фирмы будут являться
граждане близ лежащих городов, таких например, как Аксубаево, Черемшан, и
регионов Самарской и Ульяновской областей. Примерный процент данных
потребителей будет составлять 35%).

По демографическому
признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50
лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать
новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально —
экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной
принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая
сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно
выразить понятием «образ жизни». На основании анализа, проведенного
нами, можно определить группы покупателей ООО «Строительное управление»
по определенному образу жизни:

— «соревновательные»
— люди с амбициями, стремящиеся наверх, все время желающие добиться большего –
прежде всего это руководители небольших предприятий.

— «я – себе и
предприятию» — люди взрослые, стремящиеся к выгоде для себя и того
предприятия, для которого приобретается товар.

Эти две группы
наиболее полно характеризуют покупателей взрослого поколения. Поведенческие
признаки являются наиболее образными и наиболее логичной основой для
формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет
выделить ряд дополнительных и важных сегментов.

Рис.2.3.1. Возраст
потребителей.

Также потребителями
являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм
собственности.

По степени
приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например,
покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры)
можно выделить:

— безоговорочные
приверженцы — это потребители, которые все время покупают товар одной и той же
модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

— терпимые
приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками
(например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО «Строительное
управление», так и других предприятий);

— странники-
потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2.
Потребители по формам собственности.

Так же могут
встречаться «случайные» покупатели, которые ранее не приобретали
(например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их
заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными
клиентами.

Таким образом, основная
группа покупателей — это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как
известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения,
которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов),
важно учитывать их предпочтения.

Рис.2.3.3. Приверженность
покупателей к товару.

В ООО «Строительное
управление» существует разделение клиентов на 3 группы:

— группа А. К ней
относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число
(клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

— группа Б. К ней
относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

— группа С. К ней
относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй
главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием
предприятия ООО «Строительное управление».

ООО «Строительное управление» была создана как
единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого
финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать
гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой —
сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях
деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из
входящей в ООО «Строительное управление» подразделений, работающих в
постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного
финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие
обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему
управления ООО «Строительное управление»

3.1 STEP-анализ организации

Анализ
конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение
которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического
конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании
на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

Анализ табл. 3.1.1 показывает,
что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации
продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере
строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в
каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции
осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

Исходя из положения, что
конкуренция – это система бизнес — процессов, то конкурентоспособность
предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его
бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и
экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и
вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества
высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление
долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных
отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к
компании и ее услугам.

Высокий уровень
лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором
конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании;
высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения
между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы
с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность
фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы
расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в
коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего
развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней.
Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на
имидж-рекламу.

Репутация компании и
качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха
любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего
порядка.

Стратегические цели ООО «Строительное
управление» — создание, производство и продажа строительных услуг, которые
соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

Оперативные цели: поддержание
качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей,
реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.

Исходя из миссии,
руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2008 — 2012
гг. по следующим направлениям:

— создание и выпуск новых
услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками,
обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не
только Татарстан, но и за его пределами;

— развитие и поддержание
на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ
по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов
СМК;

— совершенствование
систем энергетического и материально — технического снабжения, обеспечивающих
партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных
услуг с минимальными издержками;

— совершенствование
системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала,
обучение и подготовку кадров;

— внедрение, на базе
современных технических средств информационных технологий, эффективной
автоматизированной системы управления предприятием;

— получение прибыли, необходимой и достаточной для развития
предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО «Строительное
управление» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач,
в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения
эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых
направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных
и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем,
демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP – Анализ – это
инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических
(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней
среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты
оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную
фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России
негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от
разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы,
что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что
предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее
связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения
инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке
финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и
калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по
себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются –
внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние
проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как
социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к
работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от
степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке
следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и
провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо
индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем
актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего
через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий
нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в
направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их
производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как
приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP – анализ ООО «Строительное управление».
Результаты представлены в таблице 3.1.3.

Табл. 3.1.3 STEP – анализ ООО «Строительное управление»

Таким образом, мы видим,
что экономические и технологические факторы для ООО «Строительное управление»
имеют важное значение.

3.2 SWOT- анализ организации

Любая
организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем
SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые
стороны нашей организации ООО «Строительное управление», а также потенциальные
возможности и угрозы.

Достигается
это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости
своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам.

Анализ
факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл.
3.1.1.

Табл.
3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Табл.
3.1.2 Матрица анализа
сильных и слабых сторон ООО «Строительное управление»

Вывод:
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны
предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными
факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы –
проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1.,
4.4.

Таким
образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно
скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные
стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить,
что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный
изъян — в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это
приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский
спрос.

Табл.
3.1.3 Итог анализа деятельности ООО «Строительное управление»

Существенным
минусом организационного фактора является недостаточная квалификация
руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо
повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО «Строительное
управление».

Анализ
факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл.
3.1.4.

Вывод по
табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов,
конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и,
возможно, падение репутации предприятия.

И
наоборот, любая возможность дает ООО «Строительное управление» шанс
упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл.
3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Табл.
3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Таким образом, в
третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления
стратегическим развитием ООО «Строительное управление».

Анализ деятельности фирм,
успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности
следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы
были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не
только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в
процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только
своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень
руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним
функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на
стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных
этапов.

Первый этап — углубленное
изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе
решаются следующие основные задачи:

— окончательное уяснение сущности
определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг
другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро»
на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли
изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее
проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

— более широкое доведение идей
стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для
углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в
том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий
для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной
задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие
с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы,
выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут
быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее
руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется
соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации
стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в
организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в
проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к
реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и
болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов,
задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется
несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса
изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего
делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но
также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме
будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и
какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия
высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит
пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и,
естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться
модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда
появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он
сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса
выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации,
а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача
этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки
для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это
проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние,
в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной
среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые
задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда
которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое
начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей
нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Анализ деятельности фирм,
успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности
следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы
были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не
только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в
процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только
своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные
за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных
этапов.

Первый этап — углубленное
изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе
решаются следующие основные задачи:

— окончательное уяснение сущности
определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг
другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро»
на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли
изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее
проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

— более широкое доведение идей
стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для
углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в
том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий
для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в
соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее
руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется
соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации
стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в
организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в
проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к
реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и
болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов,
задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется
несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса
изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего
делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но
также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме
будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и
какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия
высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит
пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и,
естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться
модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда
появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он
сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса
выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации,
а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача
этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки
для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это
проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние,
в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Список использованной литературы и источников

Нормативные акты:

1. Федеральный закон РФ от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федеральных законов
от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, от
29.12.2004 N 192-ФЗ, от 27.07.2006 N 138-ФЗ, от 18.12.2006 N 231-ФЗ) //
Собрание законодательства РФ. — 2007 — № 7. — Ст.785.

2. Федеральный закон «Об
инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме
капитальных вложений» от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона
от 02.01.2000г. № 22-ФЗ. – М.: Финансы и статистика, 2005.

Специальная литература:

3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я.
Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие. / Р.З. Акберин, А.Я.Кибанов — М.: ГАУ, 2004. – 563 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление.
/ И. Ансофф. – М.: Экономика, 2002. – 450 с.

5. Армстронг М. Практика управления
человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг; пер. с англ. — СПб.:
Питер, 2004. – 610 с.

6. Булатов А.С. Экономика. / А.С.
Булатов– Изд-е 3-е, перераб.и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 580 с.

7. Бизнес-планирование: Учебник / Под
ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. – 460 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное
планирование: Учебник. / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2004. – 620 с.

9. Вейл П. Искусство менеджмента. / П.
Вейл – М.: Новости, 2001. – 480 с.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора–
М.: ИНФРА-М, 2003. – 495 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин– М.:
Юрист, 2002. – 547 с.

12. Винокуров В. А. Организация стратегического управления
на предприятии. / В. А. Винокуров– М.: Центр экономики и маркетинга. –2003. –
394 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для
студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». / О.С.
Виханский. – М.: МГУ, 2003. – 432 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов– М.:
Изд-во МГУ, 2003. – 512 с.

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С.
Галькович, В.И. Набоков В.И. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 396 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. – М.:
ЮНИТИ, 2004. – 548 с.

17. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. / В.В.
Глушенко. — ТОО НПЦ «Крылья»: г. Железнодорожный, Моск. обл.:, 2003.
– 605 с.

18. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика
разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов.
— М.: «Ось – 89», 2005. – 460 с.

19. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю.
Планирование на предприятии: Учебник. / В.А.Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю.Богомолов.
— М.: Филинъ, Рилант, 2004. – 486 с.

20. Грачев М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев– М.:
Наука, 2003. – 694 с.

21. Деловое планирование: учебное пособие / Под ред. В.М.
Попова. — М.: Финансы и статистика, 2005. – 480 с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин–
Новгород: НИМБ, 2004. – 632 с.

23. Жигалов В.Т., Шимановская Л.М. Основы менеджмента и
управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных
заведений. Часть II. / В.Т.Жигалов,
Л.М. Шимановская. — М. – 2002. – 516 с.

24. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. / Г.Г. Зайцев. —
СПб.: Дело, 2003. – 486с.

25. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. /
А.И. Ильин — Мн.: Новое знание, 2001. – 518 с.

26. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики.
Теория и практика. / Ж.Йеннекенс. — Минск: МП «ЭНИКС», 2002. – 367 с.

27. Карлов Б. Деловая стратегия. / Б. Карлов. — М.: Экономика,
2006. – 510 с.

28. Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации.
Учебник. / П.В.Карташова, Т.В. Никонова. — М.: ИНФРА – М, 2004. – 560 с.

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.
– 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. – М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М»,
2006. – 340 с.

30. Колесник М. Менеджмент. / М.Колесник. — М.: ПРИОР,
2005. – 522 с.

31. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. / Э.М. Коротков.
— М.: Дека, 2006. – 458 с.

32. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. / И.Д. Ладанов.
— М.: Ника, 2002. – 395 с.

33. Максимцев М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. / М.М.
Максимцев, А.В. Игнатьева. — М.: ЮНИТИ, 2002. – 548 с.

34. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой– М.:
Инфра, 2003. – 598 с.

35. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ Под ред. Ю.В.
Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2001. – 486 с.

36. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мэскон. — М.: Дело,
2005. – 328с.

37. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие. / Под
общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. — М: Изд-во РАГС, 2005. – 526 с.

38. Оценка бизнеса / Под ред. Проф. А.Г. Грязновой. — М.:
Финансы и статистика, 2005. – 415 с.

39. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.
Стратегический менеджмент. / В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко. —
М.: КноРус, 2006. – 468 с.

40. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. /
А.Г. Поршнев. -М: ИД ФБК – ПРЕСС, 2003. – 523 с.

41. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. / Я.В.
Радченко — М.: Изд-во ГАУ, 2006. – 184 с.

42. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации.
Учебное пособие. / С.В.Рогожин, Т.В. Рогожина. — М.: МГУК, 2006. – 564 с.

43. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и
практика: Учебник. / З.П. Румянцева — М.: ИНФРА-М, 2006. – 598 с.

44. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями
/ Под ред. В.М. Попова. — М.: КноРус, 2004. – 520 с.

45. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное
пособие для вузов. / Э.А. Смирнов — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – 628 с.

46. Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. / В.А. Трубицин —
Ставрополь: ГП ИПФ «Ставрополье», 2006. – 485 с.

48. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового
анализа. / А.Д.Шеремет, Р.С. Сайфуллин. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 566 с.

49. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. / В.И.
Щербаков. — М: Экономика, 2005. – 634 с.

50. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под
ред. проф. А.П. Градова. — С-Пб.: Специальная литература, 2002. – 726 с.

Периодические издания:

51. Афанасьева Л. В.Совершенствование методических подходов
при определении стратегических позиций предприятий / Л. В. Афанасьева // «Известия
Курского технического университета». — 2000. — № 5. – С.16 – 25.

52. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых
ресурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического комплекса
// Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. – С.56 – 61.

Непечатаемые материалы:

53. Устав, бухгалтерская документация, рекламные проспекты
ООО «Строительное управление»

приложение 1

Рис. 1 Система адаптивных механизмов стратегического управления

Рис. 2.
Система механизмов реализации стратегий организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 3.
Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис. 4.
Алгоритм стратегического управления конкурентоспособностью региона Республики
Татарстан

Особенности разработки стратегического бизнес-плана в строительной отрасли

Структура стратегического бизнес-плана строительной компании

Расчеты, которые необходимы в стратегическом бизнес-плане строительной компании

Стратегический бизнес-план любой компании представляет собой по сути оцифровку стратегии развития бизнеса. Поэтому очень важно при его разработке тщательно анализировать поступающую информацию и составлять экономические расчеты к разделам плана.

На основе стратегического плана формируются годовые бюджеты компании. Будут ли они выполнены, во многом зависит от качества составления самого бизнес-плана.

В строительной отрасли роль стратегического бизнес-плана возрастает еще больше, потому что этот вид бизнеса зависит от многих внешних факторов, достаточно рискован, требует внешнего финансирования, а потенциальные инвесторы тщательно изучают этот документ, прежде чем принять решение о вложении крупных денежных средств в строительные проекты компании.

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Планирование в строительной отрасли имеет свои специфические особенности, которые обусловлены как нюансами ведения строительного бизнеса, так и методикой расчета прогнозных показателей. Рассмотрим эти особенности.

1. Результат строительно-монтажных работ (конечная продукция) — не продукция или работы, а различные объекты недвижимости.

Поэтому производственный цикл строительной компании исчисляется периодами от нескольких месяцев до нескольких лет, а затраты на производство работ учитываются строго отдельно по каждому объекту для того, чтобы оценить рентабельность каждого объекта строительства.

2. Доходы строительной компании формируются в зависимости от ее роли в процессе выполнения работ.

Строительная компания может выступать в качестве:

• подрядчика, который строит объект недвижимости для заказчика работ, который, в свою очередь, оплачивает их сметную стоимость. В этом случае доход строительной компании — деньги, поступающие от заказчика за завершенные работы, оформленные актами приемки;

• одновременно в качестве заказчика (застройщика) и подрядчика объектов недвижимости, которые она затем реализует покупателям по рыночной стоимости квадратного метра площади. В этом случае доход — деньги от покупателей, которые могут приобретать помещения/квартиры еще на стадии выполнения работ;

• субподрядчика, который выполняет часть работ на объекте недвижимости по договору с подрядчиком. Здесь доход компании — деньги от подрядчика за выполненные в соответствии с договором работы.

3. Строительные компании планируют доходы не только по видам доходов, но и по каждому из объектов строительства, на которых работают.

В отличие от компаний других отраслей планировать будущие доходы строительные компании могут только по тем объектам, на которых уже работают или по которым есть проекты договоров на выполнение работ. Это объясняется тем, что в отличие от массового производства и реализации продукции строительная компания работает с единичными крупными заказами и не может при прогнозировании объемов работ опираться на статистику прошлых отчетных периодов.

4. Расходы строительной компании делятся на затраты по выполнению строительно-монтажных работ (непосредственно на объектах) и общехозяйственные затраты (связаны с обеспечением процесса управления компанией и не зависят от наличия и количества объектов строительства).

Производство строительных работ является классически материалоемким. поэтому группа затрат «Материалы» занимает наибольший удельный вес в сумме расходов на выполнение строительно-монтажных работ. Затраты на материалы планируются на основе либо смет, либо строительных нормативов и стандартов.

Следующая крупная статья расходов — затраты на оплату труда персонала, непосредственно работающего на строительных объектах. Эти расходы тоже нормируются, их сумма зависит от планового объема работ в человеко-часах.

5. Необходимость значительных инвестиций в обновление производственных фондов.

Во-первых, производственные фонды в условиях производства строительно-монтажных работ ускоренно изнашиваются, а во-вторых, немало стоят. Поэтому в стратегическом бизнес-плане строительной компании всегда есть раздел с описанием инвестиционного плана.

Если строительная компания выполняет работы по объекту, который в дальнейшем самостоятельно будет реализовывать, как правило, ей необходимо внешнее финансирование. Это связано опять же с особенностями деятельности: затраты по объектам строительства начинаются еще до выполнения строительно-монтажных работ (оплата проекта, оформление разрешительной документации и согласований, аренда земельных участков, закупка строительных материалов и т. д.), а поступление денежных средств растянуто во времени от «нулевого» этапа строительства (фундамент здания) до полной реализации объекта недвижимости (т. е. значительно позже окончания работ и сдачи объекта).

Следовательно, при составлении стратегического бизнес-плана необходимо рассчитать величину внешнего финансирования и стоимость расходов (процентов) за использование этих денег.

Обратите внимание!

Разработать стратегический бизнес-план строительной компании невозможно без составления плана-графика выполнения работ по каждому из объектов строительства — именно на основании такого графика рассчитываются доходы и затраты компании по временным периодам бизнес-плана.

СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Структура стратегического бизнес-плана зависит от сферы деятельности и специфики компаний.

Рассмотрим их подробнее.

Раздел 1. Стратегические концепции развития бизнеса строительной компании

Первый раздел плана содержит сведения об основных направлениях развития деятельности компании, тенденциях в отраслевых рынках и динамике спроса на объекты недвижимости, аналогичные тем, которые прогнозируются в бизнес-плане. Кроме этого, раздел должен содержать оценку сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) компании для развития в прогнозируемом периоде. Пример такого анализа показан в табл. 1.

Раздел 2. Маркетинг и продажи

Во втором разделе обычно приводят:

• результаты маркетинговых исследований тенденций рынка недвижимости в регионе деятельности строительной компании;

• план реализации объектов недвижимости, которую компания строит самостоятельно для дальнейшей продажи;

• план доходов от всех строительных проектов компании в прогнозируемом периоде.

Мы рекомендуем

Чтобы обосновать прогнозную цену реализации квадратного метра объектов недвижимости, включите в бизнес-план данные о динамике цен на аналогичные объекты за прошлые периоды. Это может быть таблица (см. табл. 2) или диаграмма.