Стратегический анализ строительной компании на примере

Стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа
в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

1.2. Методы стратегического анализа

1.3. Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО «Строительное
управление»

2.1. Финансово- экономическая деятельность организации

2.2. Характеристика внутренней среды организации

2.3. Характеристика внешней среды организации

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического
анализа в систему управления ООО «Строительное управление»

3.1. STEP-анализ организации

3.2. SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы И ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Новые условия
хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей
парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской
экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции
управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том
числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами
руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных
функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя
организация предприятий.

Главное отличие рыночной
экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых
сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и
внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического
управления существенно отличается от идеологии планового производства.
Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных
видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и
политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые
могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных
потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию
нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях
стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления
темпов роста и ограниченности ресурсов.

Определившаяся
проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие
исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к
условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их
работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на
оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные
функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации.

Однако
избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания
оперативного, тактического и стратегического управления.

Нынешние условия в России
требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями,
которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций
через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю
природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие
реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и
оперативного управления.

Особенность
стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных
процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому
теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного
решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных
управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего
можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического
управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей
добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит «поступай
таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать
определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это
приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее
описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем
то, что гарантирует их решение.

Стратегическое управление
для многих российских предприятий является еще новым, непривычным, но
набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система
рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно —
экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение
рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Выбор и реализация
рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных
целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента
по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Степень
разработанности темы. Проблемам стратегического управления посвящены труды
известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г.
Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а
также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова,
Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др.

В их
трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического
управления, выбора конкурентных стратегий. Однако не затрагиваются такие проблемы
как разработка и моделирование механизмов выбора стратегий и их реализации, а
если и затрагиваются, то косвенно в связи с исследованиями авторами других
аспектов стратегического менеджмента.

Последнее
время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое
внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А.
Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М.
Максимцова, Э.А. Уткина.

Однако в большинстве этих
работ основной акцент при изучении системы управления предприятиями делается на
оперативном и текущем управлении и специфике их использования на микроуровне.

Объект исследования – предприятие ООО «Строительное
управление».

Предметом исследования является стратегический анализ
предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Цель исследования – рассмотреть основные понятия и
особенности стратегического управления, а также провести стратегический анализ
предприятия на примере ООО «Строительное управление».

Задачи, решаемые в ходе работы:

—
определить
теоретические основы стратегического управления;

—
проанализировать
этапы стратегического управления;

—
выявить сущность
стратегического планирования;

—
проанализировать
стратегическое планирование на предприятии ООО «Строительное управление»;

—
предложить пути
совершенствования стратегического управления на примере ООО «Строительное
управление».

Структура работы:
введение, основная часть – три главы, заключение, список использованной
литературы и приложения.

Для написания работы
использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием,
стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные
пособия, справочная информация.

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе
управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического
анализа

Понятие «стратегия»
вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на
неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале
смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному
словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство
развертывания войск для боя».

В настоящее время
существует множество определений стратегий. По мнению В.Д.Марковой и
С.А.Кузнецовой «стратегия»- это генеральная программа действий,
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она
формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что
предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных
черт стратегий:

1. Процесс выработки
стратегии не завершается каким – либо немедленным действием.

2. Сформулированная
стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов
методом поиска.

3. Необходимость
стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные
события.

4. В ходе формулирования
стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться
сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе
поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная
информация.

Иначе говоря, стратегия –
понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия»
целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление
– это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами
внешнего окружения, в котором оно действует.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на стыке 60-70х гг. для того, чтобы
обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и
управлением на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была
вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Можно указать на
несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и связи организации с ее окружением,
состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния
взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего
эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое
управление»- это процесс управления с целью осуществления миссии
организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением».
А Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как «набор решений
и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того,
чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений,
которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Как и любой процесс
управления, стратегическое управление обязательно включает этапы
стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Вот так это выглядит
схематично:

Рис.1.1.1. Этапы
стратегического менеджмента

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа
интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых,
определения изменений, которые возникали в экономическом окружении, и выявления
их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ
и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых
воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их
специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является
определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности.
На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей
стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели
могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели
выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных
вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель и задачи. Этот первый компонент стратегического
анализа определяет цель, основные задачи, властные отношения внутри
организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого
формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они
оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее
деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить
в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом
стратегического анализа является исследование внешней обстановки или
характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация
существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество
элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя
обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией
стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными
средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это непосредственная
или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой действует организация. Ей
соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает
оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли.
Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация
обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание
действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических,
социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые
могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных
терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на
которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть
следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие
вопросы:

— является ли покупатель конечным пользователем продукции?

— какова ценовая чувствительность различных видов продукции?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть
получена с помощью следующих вопросов:

— находиться ли деятельность в состоянии расширения,
сокращения или спада?

— легко или трудно получить денежные средства от кредитных
организации?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы разработчикам
стратегии оценить конкурентное положение организации:

— каков уровень конкуренции в отрасли?

— какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу?

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для
организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон
и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы
стратегического управления представляет две основные проблемы. Первая –
формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие
внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой
переменной среды.

3. Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент
стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов,
имеющихся в распоряжении организации по направлениям ее деятельности. Простым
методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков
организации. Более сложный путь – это использование концепции «цепочки
образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину
внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор.
Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и
слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на
процесс стратегического планирования владельцев и персонала. Работники являются
важным объектом этапа внутреннего анализа.

Стратегический выбор. Второй этап стратегического процесса
управления, в котором можно выделить три компонента.

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор
включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании,
ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая
стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.
На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления
стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий
важно учесть возможное количество вариантов, так как существует тенденция
учитывать только наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапов выдвижения
альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.
Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может
лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки
вариантов обнаружили бы свои преимущества.

2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического
анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того
чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между
собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение
целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее
соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и
угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются
следующие два.

— Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на
преимуществах организации и предоставлять ее недостатки, использовать возможности
и при этом сводить до минимума угрозы?

— Приемлема ли стратегия для участников организации?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей
стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать
руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор
альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана
последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.
Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий от топ –
менеджеров и других групп поддержки, выбор, как правило, является предметом
умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ –
менеджеры делают выбор, исходя из собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений,
например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой
вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы,
необходимой при осуществлении новой стратегии. Стратегические линии поведения и
планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки,
потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Реализация стратегии. Третьим, заключительным и самым продолжительным
этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время
претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация
стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления
организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести
ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо
значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных
обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации,
однако реальность может в большей или в меньшей степени отличаться от нее.
Поэтому важным элементом стратегического плана является разработка варианта
действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант
применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном
окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо
систематически отслеживать перемены и соотносить с плановым, для чего
необходимо также определить цикличность контроля.

2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения
принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру. Выработка
структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на
принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна
иметь организация: горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна
быть разделена на рабочие группы.

3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна
важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение
стратегии.

4. Политика организации. Она играет ключевую роль в
стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации
является реальным фактом, так как различные группы имеют свои цели и программы
и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов
является борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического
управления.

Стратегическое управление является непрерывным процессом.
После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в
определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является
выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачна выбрана
стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее
осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная
была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в
какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта
направлены на выполнение миссии и достижения ее целей. Система адаптивных механизмов
стратегического управления, система механизмов реализации стратегий организации
и взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления
представлены в приложениях 1-2.

Рассмотрим более подробно элемент стратегического менеджмента:
миссию.

Миссия- это инструмент
стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации. Кроме
этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не
находится в застывшем состоянии. Вместе с изменениями потребностей
потребителей, продукта, сфер бизнеса, организация может пересматривать свою миссию.
Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве. Какое же
значение имеет миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает
субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет из себя
организация;

Во-вторых, миссия
способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

В-третьих, миссия создает
возможность для более действенного управления организацией.

Хорошо обоснованная
миссия имеет управленческую ценность:

— она формирует
собственные взгляды менеджеров на долгосрочные планы;

— снижает риск
недальновидного управления и принятия неправильных решений;

— помогает менеджерам
среднего звена сформулировать цели, задачи.

После того, как миссия
организации сформулирована, следует следующий этап- установление целей.

«Цель- это
конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых
является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».
Значимость целей для организации невозможно переоценить, цели являются исходной
точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели организации бывают
разных видов.

Один из подходов
предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Хотя и финансовым
и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены
на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация
вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных
финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения организации в
долгосрочной перспективе.

Менеджеры с хорошо
развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на
краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на
долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно,
когда у организации низкие финансовые показатели.

Если организация добилась
хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис,
важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций в долгосрочной
перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе
финансовых показателей. Организация, которая упускает возможности упрочнения
своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою
конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность
противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск велик, когда
конкуренты нацелены на рост и придают большое значение достижению лидерства в
отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Вот пример: сравнивая
усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочнения их рыночных позиций в
долгосрочной перспективе, и их американских конкурентов, зацикленных на
прибылях, чтобы увидеть ловушку, которую расставляют сами себе компании,
позволяя финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами.

Стратегические цели важны
еще по одной причине — они описывают стратегическое намерение – стремление
занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение
доминирования на рыночной нише, признание организации перспективным.

Другой подход
предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели
предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее
общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы
конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с
понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные-
долгосрочные, а точечные- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и
на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд. рублей
за 10 лет».

Могут быть цели различных
иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня
называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое
представление целей называют деревом целей (см. рис.1.1.2.)

Следует заметить, что не
всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на
корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть
взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных
целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся
целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют
друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки
ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой,
кооперированной с ней.

В случае конкурирующих
целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место,
например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и
того же ограниченного ресурса.

От того, насколько
правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации.
Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно
сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать
причиной банкротства и гибели организации, поэтому важно знать, какие бывают
цели и как они должны быть сформулированы.

Рис. 1.1.2. «Дерево
целей»

Классификация целей по
типологическим признакам способствует выработке более обоснованных
управленческих решений, ведь нельзя требовать от сотрудников достижения
стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной
мелкими шагами.

Разрабатывая цели
организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы,
определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении
целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей —
процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить,
что цель должна быть понятна, осознанна подчиненными, так как, не понимая, куда
идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

1.2 Методы стратегического анализа

Результаты анализа
внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить
соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего
разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на
рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа
факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов
исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом
на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна
действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые
стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее
угрозу?

3. Являются ли цены и
издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна
конкурентная позиция компании?

5. С какими
стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти
вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в
частности, относится SWOT-
анализ, профиль среды, SNW — анализ, PEST — анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем эти методы
подробнее.

Swot – анализ.

Для того, чтобы получить
ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон
организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) – преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) – недостатки;

Возможности (opportunities) – факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (threats) – факторы, которые могут
потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа
необходимо:

1. Определить основное направление
развития предприятия (его миссию)

2. Взвесить силы и оценить рыночную
ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким
образом это лучше сделать (SWOT);

3. Поставить перед предприятием цели,
учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей
организации)

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению
матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки
матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также
рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны
организации — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая
дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к
уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования,
высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции,
известности торговой марки.

Слабые стороны
организации — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия
или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит
организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно
привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую
репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности —
это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для
получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно
привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых
технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует
отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют
на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — это
события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на
организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост
налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для
разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для
магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть
возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время,
для магазина — дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его
покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более
высокий уровень сервиса.

Организация может
дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список
слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап
установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.)

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

Поле СЛВ

Поле СЛУ

Слева выделяется два
блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются
все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части
матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые
выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков
образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ
(слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей
исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар,
которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей,
которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ,
организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как
избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии,
следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может
открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если
конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа
окружения организации методом SWOT
важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с
точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей
применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице
возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится
следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния
возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по
вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет
воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Полученные внутри матрицы
девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,
попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их
надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие
на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.
Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у
организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица
составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

Сверху по горизонтали
откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести
реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие
ушибы»).

Слева по вертикали
откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя,
низкая).

Те угрозы, которые
попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для
организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Табл. 1.2.3. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Угрозы, попавшие на поле
ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть
устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях
НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на
оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства
организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля
среды.

Наряду с методами
изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды
может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять
для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля
среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл.1.2.4) выписываются
отдельные факторы среды.

Табл. 1.2.4. Профиль среды

Факторы
среды

Важность
для отрасли, А

Влияние
на организацию, В

Направленность

Влияния
С

Степень
важности,

D=A*B*C

Каждому из факторов
экспертным образом дается оценка:

—
важности для
отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

—
влияния на
организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие
влияния;

—
направленности
влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных
оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень
важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить,
какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для
организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие
факторы заслуживают меньшего.

Snw – анализ.

SNW- анализ- это
усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

— Strentght (сильная сторона),

— Neutral (нейтральная
сторона),

— Weakness (слабая
сторона).

В отличие от анализа
слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает
среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны
является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может
оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация
относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям
находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»

Для составления SNW-
анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы
подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная
форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest – анализ.

Часто для анализа
макросреды используется методика STEP- анализа. Термин «STEP»
означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных,
технологических, экономических и политических факторов.

Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес стратегия
Оргструктура
Финансы
Продукт, как конкурентоспособность
Информационная технология
Инновации, как способ к реализации на рынке продуктов

Существует два основных
варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа
на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе
на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа
используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической
системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа
макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном
периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и
экономики. В российских условиях применяется STEP – анализ.

При выборе первого или
второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп
факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности
факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-
анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

— политических (POLICY),

— экономических(ECONOMY),

— социальных(SOCIETY),

— технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что
она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и
получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения
экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства,
которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные
потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-
анализа.

Последним фактором
является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать
выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются
причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении
PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из
четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным
образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может
проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта:
простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже (табл.1.2.6.)
и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов
имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от
целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP- анализа
дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием
одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их
влияние на предприятие.

стратегический
анализ угроза организация swot

Табл. 1.2.6. Четырехпольная
матрица STEP -анализа

Политические факторы	Экономические факторы
1.	1.
2.	2.
3……..	3…….
Социальные факторы	Технологические факторы
1.	1.
2.	2.

В итоге можно получить
так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов
макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может
позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Табл. 1.2.7 Табличная
форма для проведения STEP- анализа

Группа факторов	События/ факторы	Опасность/ возмож-ность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на комп-анию	Программа дейст-вий
Политические	1. 2.
Экономические	1. 2.
Социальные	1. 2.
Технологические	1. 2.

Изложенный выше материал
дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды
организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда
обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на
выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего
выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет
уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся
ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что
управление организацией определяется двумя факторами:

1.
Особенностью
производственного процесса;

2.
Характером
внешней среды.

Современная тенденция
состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится
определяющим. Поэтому анализ внешней среды — очень важный для выработки
стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного
отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи
между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также
возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не
зная среды, организация не сможет существовать.

Анализ среды представляет
собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может
проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и
ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых
выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия
конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет
возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно
приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и
своевременно реагировать.

1.3 Моделирование в системе стратегического анализа

— Портфельная матрица Бостонской
консультационной группы (БКГ);

— «Дженерал Электрик — МакКинзи»
или «экран бизнеса»;

— Матрица консалтинговой компании Артур
Д. Литтл (АДЛ);

Рассмотрим каждую в
отдельности.

Матрица Бостонской
консультативной группы (матрица БКГ).

Появление модели
(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,
проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы
(Boston Consulting Group)

В основе Бостонской матрицы
лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем
развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»),
рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова»)
и спад (товар — «собака»).

Для оценки конкурентоспособности
отдельных видов бизнеса используются два критерия:

—
темп роста
отраслевого рынка;

—
относительная
доля рынка.

Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта.

Темпы роста отрасли 10% и
более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется
делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего
конкурента.

Значение доли рынка,
равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким
образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре
различные группы.

Рис.1.3.1. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ
лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий
существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта
конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,
что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по
рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на
растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для
своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения
интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый
рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе
гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие
различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый
рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными,
поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.
Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый
рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль
благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для
поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный
рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо
для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств
для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор
урожая».

4. «Собаки» (медленный
рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по
издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со
значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение
положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное
существование.

В идеале сбалансированный
номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы»,
1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на
будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если
текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ помогает
выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и
распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в
будущем.

Среди достоинств матрицы
БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при
выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при
распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

— все СЗХ, положение в
которых компании анализируются с помощью матрицы БКГ, должны находится в
одинаковой фазе развития жизненного цикла;

— внутри СЗХ конкуренция
должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для
определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица Артур Д. Литтл
(Модель АДЛ/ЛС)

Матрица Артур Д. Литтл
была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур
Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных,
отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к
конкурентам.

Экспертные оценки,
показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе
принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность
деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и
является основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного
цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования.
Выделяют два вида жизненных циклов:

— жизненный цикл спроса;

— жизненный цикл
технологии.

Концепция жизненного
цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в
процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

1. Зарождение – бурный
период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату
лидерства конкурируют между собой;

2. Ускорение роста –
период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В
этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста –
период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение
начинает опережать спрос;

4. Зрелость – отрезок
времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные
избыточные мощности;

5. Затухание – снижение
объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными
демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового
национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения
потребления продукта.

Основное теоретическое
положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса
любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла,
и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с
помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла
продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен
стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних
видов бизнеса относительно других.

Рис.1.3.2.Концепция
жизненного цикла

Вид бизнеса, при этом,
может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную,
благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в
данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития
соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух
параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных
позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20
ячеек.

Положение конкретного
вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации.
В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно
продуманный набор стратегических решений.

Рис.1.3.3.Матрица АДЛ/ЛС:
1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное
развитие; 4 – выход

Процесс стратегического
планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой
выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в
соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора»
охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках
каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса
подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический
выбор» также является скорее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе
предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в
развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной
стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает,
что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном
порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно
концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество
сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения
фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все
необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик,
очевидна:

1. Хорошее определение
функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный
бизнес-портфель.

2. Полная картина
бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных
стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС
использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и
до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако
если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию
жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной
стадии.

Однако при том, что
преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а
также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны,
матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения.
Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора
рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но
оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а
также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей
относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на
рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной
специфики развития отрасли.

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи»

Данная матрица
разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с
корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран
бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице
осуществляется по следующим параметрам:

— привлекательность СЗХ;

— позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность
СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной
хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться.
Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов
деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси
абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка
или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи»
используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее
изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ
новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых
различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда
трудоемких операций.

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются
интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества
компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в
матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры,
которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

Увеличение размерности
матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности
стратегического выбора.

Анализируемые виды
бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок
соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании
показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей
матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей
из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его
перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал
Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

— область победителей;

— область проигравших;

— средняя область, в
которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса,
средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Табл. 1.3.1. Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	Хорошая	Средняя	Слабая
Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие
привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так,
основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста,
уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность
бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая
фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др.
Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы
и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица «Дженерал
Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику первого фактора –
привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь
значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал
Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного
анализа. В их числе:

— трудности учета границ
и масштаба рынка, большое количество критериев;

— субъективность оценок;

— статичный характер
модели;

— слишком общий характер
рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков
матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех
случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер.
Основные ограничения применения матрицы следующие:

— матрица может
использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность
лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают
фирмы предпринимательского типа.

— Модель «Дженерал
Электрик – МакКинзи», как впрочем, и все модели стратегического анализа,
исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности.

Однако последнее можно
выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов.
При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и
другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов
адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е.
результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же
относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или
группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ,
которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может
включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество
факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от
требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в
определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или
иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 1.3.2
представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также
характеристики сильных сторон компании.

Табл. 1.3.2. Характеристики
преимуществ компании и привлекательности отрасли

Характеристики сильных сторон компании

(ось X)

Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)

Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват
дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность
потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые
преимущества Гибкость

Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности
конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность
потребителя торговой марке

Таким образом, в первой
главе дипломной работы были рассмотрены основы стратегического менеджмента
предприятия.

Стратегия – понятие
трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия»
целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление
— это такое управление организацией, которое опирается на человеческий
потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на
запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В настоящее
время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания
в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в
действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к
поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный
момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь
поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет
изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При
стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее,
определяются и осуществляются действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Основу стратегического
управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно
отметить: SWOT- анализ, SNW — анализ, PEST — анализ.

В зависимости от планов
организации по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего
развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли
экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы
как портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), «Дженерал
Электрик — МакКинзи» или «экран бизнеса», и матрица
консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ).

2. ИсследованиЕ
стратегического потенциала ООО «Строительное управление»

2.1 Финансово- экономическая деятельность организации

ООО «Строительное
управление» создано на базе ОАО «СМУ-53» Решением участника от
24 мая 2005 года.

Общество имеет полное
фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Строительное
управление». Сокращенное фирменное наименование ООО «Строительное
управление» (см. Устав в приложении 4).

Место нахождения
общества: Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Почтовый адрес: 423040,
Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Общество является
юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами
деятельности Общества являются:

— строительство зданий и
сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

— общестроительные и
строительно-монтажные работы;

— геодезические работы,
выполняемые на строительные площадках;

— подготовительные работы

— земляные работы;

— свайные работы;

— каменные работы;

— кровельные работы;

— отделочные работы;

— благоустройство
территории;

— устройство инженерных
сетей;

— выполнение функций
генерального подрядчика и заказчика;

— оказание сервисных
услуг по обслуживанию автомобилей и иной техники; — организация работы авто -,
мото- и прочих стоянок;

— производство
строительных материалов;

— иные виды деятельности,
не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Строительное
управление» действует на основании лицензии ГС — 4 -16 -02 —
27-0-1632009056-008148-1 от 13 июня 2006 года выданной Федеральным агентством
по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Предприятие строит жилые
дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является
исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на
5 лет. Генеральным директором ООО «Строительное управление» является
Хасаншин Рафик Якупович.

История предприятия:

Изначально предприятие
было создано в форме унитарного предприятия.

Указом Президиума
Верховного Совета ТАССР в апреле 1987 года за заслуги в области строительства
объектов нефтяной и химической промышленности Карамуллину А.К. было присвоено
звание «Заслуженный строитель ТАССР».

С 15.08.1995 года по
02.12.96 года начальником работал Моисеев Иван Александрович, со 02.12.96 года
по 18.12.98 года — Гайнанов Ирек Ядгарович.

С декабря 1998 года,
когда предприятие уже было образовано в общество с ограниченной
ответственностью, директором 000 «СМУ — 53» единогласно был избран
Хасаншин Рафик Якупович, а в мае 2002 года генеральным директором ОАО «СМУ-53».
В качестве генерального директора он работает по настоящее время.

Под его руководством были
введены в эксплуатацию такие объекты как «Административное здание РОВД»,
«Административное здание налоговой инспекции», «Дом для
престарелых на 100 мест», «Профтехучилище на 540 учащихся», «18
кв. жилой дом НГДУ «Нурлатнефть», «15 кв. жилой дом с минимагазином
«Кондурчанефть», «Два 24 кв. и 32 кв. жилые дома НГДУ «Нурлатнефть»,
«Канализационный коллектор НГДУ «Нурлатнефть», «Мазутно-насосное
хозяйство в Андреевке», «8 кв. жилой дом НГДУ «ТатРИТЭКнефть»,
четыре топочных для НГДУ «Нурлатнефть», 24 кв. жилые дома поз. №№ 12,
13 по ул. Кариева», «Административное здание НГДУ «ТатРИТЭКнефть».

В настоящее время ОАО «СМУ
-53» является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые
ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме по ул.
Кариева поз. №18, 18а, 20, а также инженерные коммуникации и благоустройство к
этим домам, 24 кв. жилой дОМ НГДУ «Альметьевнефть» по ул. Нурлатская,
«Административное здание Казначейства РТ», «Больничный комплекс
на 200 коек», «Дом культуры в н.п. Новая Амзя», кап. Ремонт по
жилищному фонду ГУП УЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования,
отдела культуры, отдела здравоохранения по Нурлатскому району и г. Нурлат, кап.
Ремонт Чулпановского дома-интерната для престарелых и инвалидов через
Министерство социальной защиты РТ.

За большой вклад в
строительстве объектов нефтяной промышленности г. Нурлат и Нурлатского района
Хасаншину Р.Я. в марте 2004 года было присвоено почетное звание «Заслуженный
строитель РТ».

Основные профессии
руками, которых ведется все строительство — это: каменщики, штукатуры, маляры,
слесари, монтажники, электрогазосварщики, машинисты трубоукладчиков,
бульдозеров, тракторов, кранов и т.д.

Организационная
структура предприятия представлена на рис.2.1.1.

Эффективность управления
во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют
собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества
входят:

— Главный инженер

— Заместитель
генерального директора по общим вопросам

— Юрист

— Старший инспектор
отдела кадров

— Бухгалтерия (Главный
бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер
материального стола)

— ПО (начальник планового
отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

— ОГМ (главный бухгалтер,
диспетчер, механик)

— Участок № 1 (старший
прораб, прораб (3 ед.)

— Участок № 2 (старший
прораб, прораб)

— РБУ (заведующий).

Рис.2.1.1. Организационная
структура управления ООО
«Строительное управление».

Средняя численность
работающий составляет 119 человек.

ООО «Строительное
управление» является основным генеральным подрядчиком по Нурлатскому
муниципальному району.

Анализ финансового
состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой
деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния
является необходимым условием эффективного управления. Проведем анализ
финансового состояния ООО «Строительное управление». Основным
источником информации для анализа является бухгалтерский баланс и отчет о
прибылях и убытках.

Анализ
финансового состояния предприятия включает следующие этапы:

1.
Предварительная (общая) оценка финансового состояния предприятия и изменений
его финансовых показателей за отчетный период.

2.
Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

3.
Анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса.

Структура стоимости имущества
дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает
долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств,
покрывающих их, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается
специфика деятельности каждого предприятия. Разумеется, нельзя сравнивать
структуру, например, на металлургическом заводе и в торговой организации. Но анализ
динамики ее на протяжении какого-то периода на одном и том же предприятии
необходим, см. табл. 2.1.1.

Табл. 2.1.1 Структура стоимости имущества

Показатели	2004 г.	2005г.	2006г.	2006г. в % к 2004г.	2006г. в % к 2005г.
Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к стоимости имущества
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
в том числе
2.Основные средства и внеоборотные активы	102430	34,3	84432	24,4	315804	71,0	308,3	374,0
3.Оборотные средства	195830	65,7	261142	75,6	128583	29,0	65,6	49,2
Из них:
3.1.Материальные оборотные средства	2035	0,7	4048	1,2	6810	1,5	334,6	168,2
3.2.Денежные средства и краткосрочные вложения	99865	33,5	96864	28,0	11410	2,6	11,4	11,8
3.3. Средства в расчетах	145854	48,92	139125	40,2	56034	12,6	38,4	40,3

У предприятия произошло
изменение структуры стоимости имущества. В 2004 году внеоборотные активы
составляли 34,3%, в 2005 году они уже составляли 24,4%, в 2006 году доля
увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Видно,
что в 2005 г. они уменьшились, а в 2006 г. снова увеличились. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в
структуре — имущество стало менее мобильным.

В структуре оборотных
активов произошли некоторые изменения: в 2006 году по сравнению с 2005 годом
сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а по отношение
2004 г. к 2005 г. по сумме материальных оборотных средств увеличились в 0,7
раз; денежные средства снизились с 99865 тыс. руб. в 2004 году до 96864 тыс.
руб. в 2005 году и до 11410 тыс. руб. в 2006 году, дебиторская задолженность в
2006 году составляла 56034 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 82091
тыс. руб., но при этом в 2004 году данная статья содержит 145854 тыс. руб.

Сама по себе структура
имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для
инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние
активов и наличие средств для погашения долгов.

При анализе структуры
имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в
имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е.
один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно
за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности,
то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в
прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный
характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные
средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и
должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного
предприятия.

Из заемных источников
прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской
задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала.

Собственные источники
формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на
предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы
статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств
была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств.
Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены
не в 1, а в 3 разделе пассива балансов.

Наряду с анализом
структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры
пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество.
При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства — в основные
средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя
с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда
благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться
на рост оборотных средств.

Показатели таблицы
свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной
кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока
и, хотя и незначительно, выросла за полугодие, см. табл. 2.1.2.

Анализ источников
формирования имущества показал, что в 2006 году предприятие имеет достаточно
собственного капитала (117099 тыс. руб., что выше прошлого года на 32122 тыс.
руб.).

Наблюдается увеличение
заемного капитала с 260597 тыс. руб. в 2005 году до 327288 тыс. руб. в 2006
году. В 2006 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес
занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году
составляла 68,7%, в 2006 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006
году всего 0,4%.

Табл. 2.1.2. Собственные
и заемные средства, вложенные в имущество

Показатели	2004 г.	2005г.	2006г.	2006г в % к 2004г	2006г в % к 2005г
Руб.	в % к ст-сти имущества	Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к ст-сти имущества
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
в т.ч.
2.Собственные средства	75840	25,43	84977	24,6	117099	26,3	154,4	109,1
3.Заемные средства	222 330	74,57	260597	75,4	327288	73,6	147,2	143,0
из них:
3.1.Долгосрочные займы	—	—	—	—	200437	45,0	—	—
3.2.Краткосрочные займы	21560	7,23	23116	7,0	1905	0,4	8,83	8,2
3.3.Кредиторская задолженность	205811	69,02	237481	68,7	125246	28,1	60,85	28,2

Эффективность заемных
средств в 2005 году составляла 11% (28979 / 260597), а в 2006 году 7,4% (24411
/ 327288), что означает, что в 2006 году на 1 рубль заемных средств приходится
7,4 копеек прибыли, что ниже уровня в 2005 году на 3,6 копеек и свидетельствует
о снижении эффективности заемного капитала. Эффективность собственных средств
также снизилась с 34% в 2005 году до 20% в 2006 году.

На основе полученных данных можно сделать вывод о
том, что предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов.
Однако давать однозначного ответа можно только на основе проведения
всестороннего глубокого финансового анализа.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении
средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в
порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по
срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени
ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы: А1- наиболее
ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочное финансовые
вложения, А2 — быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие
активы, А3 – медленно реализуемые активы – запасы (без расходов будущих
периодов), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочно
финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды
других предприятий), А4 – труднореализуемые активы – итог раздела 1 актива
баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Пассивы баланса
группируются по степи срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные
обязательства – кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не
погашенные срок;

П2 – краткосрочные
пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства;

П3 – долгосрочные пассивы
– долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 – постоянные пассивы –
итог раздела 3 пассива баланса.

Баланс считается
абсолютно ликвидным, если имеет место следующие соотношения (см. табл. 2.1.3)

Табл. 2.1.3 Данные для оценки ликвидности баланса

Активы	Сумма, тыс. руб.	Пассивы	Сумма, тыс. руб.
2005 г.	2006г	2007г	2005 г.	2006г	2007г
А1	99865	96864	11410	П1	205811	237481	125246
А2	145854	139125	56034	П2	21560	23116	1905
А3	195830	128583	П3	—	—	200437
А4	102430	84432	315804	П4	75840	84977	117099

Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и
поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет
условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в
ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации будет
трудно поправить свою абсолютную платежеспособность. Причём, за отчётный год
возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее
срочных. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,4 : 1 , а на конец года 0,09 : 1.

Табл. 2.1.4 Оценка ликвидности баланса

Абсолютно

ликвидный
баланс

Соотношение
активов и пассивов баланса

2004г

2005г

2006г

А1³П1;

А2³ П2;

А3
³П3;

А4
£П4.

А1<П1;

А2>П2;

А3
>П3;

А4
>П4.

А1<П1;

А2>П2;

А3
>П3;

А4< П4.

А1< П1;

А2
> П2;

А3
< П3;

А4
>П4.

Хотя теоретически значение
данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие
могло оплатить абсолютно ликвидными средствами 9%
своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о некотором недостатке
абсолютно ликвидных средств.

Сравнение итогов А2 и П2
показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая
ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+)
или неплатежеспособности (-) организации на ближайший
к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Второе неравенство
соответствует условию ликвидности баланса (А2>П2), это означает, что при погашении
краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие частично сможет погасить
свои краткосрочные обязательства, но ликвидность не будет положительной, т.к. в 2006 году данный показатель значительно
снизился. Можно отметить, что по сравнению с 2006 годом в 2005 г. ситуация кардинально иная, т. е. в конце 2005 года при условии погашения краткосрочной
дебиторской задолженности, предприятие смогло бы погасить почти все свои
краткосрочные обязательства. Ситуация в 2006 г. по сравнению с 2005 г. не меняется соотношение (А2>П2)
здесь сохраняется. Коэффициенты ликвидности подтверждают вышесказанные выводы,
таблица 2.1.5.

Таким образом, видим, что
коэффициенты ликвидности снизились в 2005 году, однако за счет того, что
предприятие дает продукцию на реализацию, по результатам года имеется положительный
финансовый результат.

Резервы и пути ускорения
оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов:
объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить
оборачиваемость, необходимо:

—
совершенствовать
товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

—
полностью и
ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

—
совершенствовать
расчеты с поставщиками и покупателями;

—
улучшать претензионную
работу;

—
ускорять оборот
денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, строгого лимитирования
остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном
счете в банке;

—
свести к минимуму
запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов,
инвентаря, спец одежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих
периодов;

—
не допускать
дебиторской задолженности.

Эффективность
использования оборотных средств предприятий, следовательно, зависит прежде
всего от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень
коммерческой и финансовой работы.

Повышение эффективности оборотных
фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения
сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации
материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих,
технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических
мероприятий.

Табл. 2.1.5 Коэффициенты
ликвидности предприятия за период с января 2005 года по январь 2007 года

Показатели	Формула	01.01. 2005г	01.01. 2006 г	01.01. 2007 г.	Норма
Коэффициент общей ликвидности	=Текущие активы/Текущие обязательства =ф.1.стр.(290-220)/ (стр.610+620+630+670)	0,71	0,76	0,99	1,25-2
Коэффициент быстрой ликвидности	= (Дебиторская задолженность, денежные средства, прочие активы)/Текущие обязательства = (ф.1.стр.240 +250+ 260+270)/ (стр.610+620)	0,75	0,9	0,53	0,5-0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	=Денежные средства/Текущие обязательства =ф.1.стр.260+250/ (стр.610+620)	0,6	0,4	0,05	0,2

Основные пути ускорения
оборачиваемости капитала ООО «Строительное управление»:

1. Сокращение
продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование
новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов,
повышение уровня производительности труда, более полное использование
производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и
др.).

2. Улучшение организации
материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения
производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени
нахождения капитала в запасах.

3. Ускорение процесса
отгрузки продукции и оформления расчетных документов.

4. Сокращение времени
нахождения средств в дебиторской задолженности.

5. Повышение уровня
маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения услуг от
производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и
форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики,
организацию эффективной рекламы и т.п.).

2.2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда ООО «Строительное
управление» совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее
возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади,
оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и
финансовое обеспечение ООО «Строительное управление» представлено в
п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную
культуру.

Анализ
кадрового потенциала организации:

Численность на
предприятии: 44 человека. Из них более 30 только сотрудников – технический
персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 14 человек
занимают руководящие должности.

На 1.01.07 г. в ООО «Строительное
управление» работало 36 человек, из них 10 человек – женщин, что
составляет 30% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала
за период 2006 г. 34 человека.

На 1.01.08 г. в ООО «Строительное
управление» работало 44 человека, из них 20 человек – женщин, что
составляет почти 50% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность
персонала за период 2007 г. 40 человек. Возраст сотрудников колеблется на
1.01.07 г. в пределах 20 – 45 лет.

Возраст сотрудников
колеблется на 1.01.08 г. в пределах 17 – 55 лет.

Следует отметить,
что за период 2005 – 2006 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 – принято на
работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

—
по причине несоответствия
занимаемой должности – 3 человека;

—
собственное желание – 3 человека.

Следует отметить,
что за период 2006 – 2007 гг. было уволено 8 сотрудников, 10 – принято на
работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

—
по причине несоответствия
занимаемой должности – 3 человека;

—
собственное желание – 5 человек.

Учитывая тот факт,
что среди работающих в ООО «Строительное управление» нет сотрудников
пенсионного возраста, работники, достигающие 60 лет – мужчины – увольняются в
связи с уходом на пенсию.

Возрастная структура
работников ООО «Строительное управление» распределяется
следующим образом (рис.2.2.1). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет –
53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%.
Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно. Классификация сотрудников ООО
«Строительное управление» по уровню образования представлена на рис.
2.2.2.

Рис. 2.2.1.
Возрастная структура работников ООО «Строительное управление» на
01.01.07 г.

81% сотрудников ООО «Строительное
управление» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что
создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников
находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет
и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное
образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование
представляют собой неспециализированный персонал.

Рис. 2.2.2.
Классификация сотрудников ООО «Строительное управление» по
уровню образования.

Распределение
работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит следующим
образом (рис. 2.2.3). В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в
ООО «Строительное управление» от 5 до 10 лет; 25%
имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г.

Рис. 2.2.3.
Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО «Строительное
управление».

Интересен и тот
факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли
свыше 10 лет, работали именно в ООО «Строительное управление» и
пережили вместе с ООО «Строительное управление» ряд
реорганизаций.

Формирование
персонала ООО «Строительное управление» – это
фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает
стабильность и эффективность работы в городе.

Табл. 2.2.1 Данные
для анализа движения кадров ООО «Строительное управление» за 2006 г.

Наличие на 01.01.06	Поступило за 2006г.	Выбыло за 2006 г.	Наличие на 01.01.07	В том числе работавших весь период
всего	в том числе	всего	в том числе
Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
34	8	—	—	—	6	3	—	3	36	32

Следует учитывать
тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной.
Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по
категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс
ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.1 – 2.2.2).

Анализ таблиц 2.2.1-2.2.2:
на основе этих данных ООО «Строительное управление» должно
определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и
детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

1. Коэффициент
текучести (2.2.1):

Кт = Чвт : Чс (2.2.1)

где Кт – коэффициент
текучести; Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к
текучести кадров; Чс — среднесписочное число работников.

2. Коэффициент
замещения (2.2.2):

Кз = (Чп – Чв) : Чс (2.2.2)

где Кз — коэффициент
замещения; Чп – число принятых за период работников; Чв — число выбывших за
период работников; Чс – среднесписочное число работников.

3. Коэффициент
постоянства кадров (2.2.3):

Кпк = Чвп : Чкп (2.2.3)

где Кп — коэффициент
постоянства кадров; Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;
Чкп – число работников на конец этого периода.

Данные
для анализа движения кадров ООО «Строительное управление» за
2006 г. представлены в таблице 2.2.1.

1. Коэффициент
текучести:

Кт = 3 / ((34+36)/2
= 0,08.

2. Коэффициент
замещения:

Кз = (8-6) /
((34+36)/2) = 0,057.

3. Коэффициент
постоянства кадров:

Кпк = 32 / 36 =
0,88.

Коэффициент
текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности
персонала в своей работе.

Табл. 2.2.2 Данные для анализа движения кадров ООО «Строительное
управление» за 2007 г.

Наличие на 01.01.07	Поступило за 2007 г.	Выбыло за 2007 г.	Наличие на 01.01.08	В том числе работавших весь период
всего	в том числе	всего	в том числе
Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
42	10	—	—	—	8	5	—	3	44	40

Данные для анализа
движения кадров ООО «Строительное управление» за
2007 г. представлены в таблице 2.2.

1. Коэффициент
текучести:

Кт = 5 / ((44+42)/2
= 0,1.

2. Коэффициент
замещения:

Кз = (10-8) /
((44+42)/2) = 0,05.

3. Коэффициент
постоянства кадров:

Кпк = 40 / 44 = 0,9.

Коэффициент
текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности
персонала в своей работе.

Положительный
результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на
работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль
ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на
вновь созданных местах.

Коэффициент
постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников
необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО «Строительное управление».

Анализ
кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО «Строительное управление», 78% замужем и имеют от одного до четырех
детей в возрасте старше четырех лет.

В
отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится
ни одна сотрудница ООО «Строительное
управление».
Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и
старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4%
всего общего числа детей женского персонала.

Следует
учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу
в организацию в течение 2005 года. Проведенные исследования позволяют сказать,
что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей
школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим
обзаводится семьей.

Данная
ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во
внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую
ставит сотрудниц ООО «Строительное
управление» перед дилеммой
– либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки
половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из
главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является
также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86%
руководящих постов ООО «Строительное
управление» занято
мужчинами.

К
сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо
увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая
должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное
положение вещей мало беспокоит администрацию ООО
«Строительное управление».

Следовательно,
администрации ООО «Строительное
управление» следует
обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система
отпусков в ООО «Строительное
управление»
отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом
пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию
работника может быть разбит на две части.

Каждый
работник ООО «Строительное
управление» имеет
свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими
средствами. По мнению работников ООО «Строительное
управление» этот
факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у
него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности,
осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной
работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО «Строительное управление» 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на
производительности труда.

Стоит
отметить, что в ООО «Строительное
управление» мало
уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО «Строительное управление» не строит жилья, не имеет детские
сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО «Строительное управление» нет в штате психолога, который бы
помогал в решении личных проблем работников.

Среди
всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная
ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В
ряде отделов ООО «Строительное
управление»
прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в
том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд
руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных.
Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация
ООО «Строительное управление» не принимает никаких мер по его оздоровлению.
Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной
работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в
незамедлительном решении.

В мире существуют два
основных подхода, две модели подбора кадров — «американская» и «японская».

Американская модель
предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели
должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников
(система: должность — работник).

Японская же модель
предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и
подбор для «него соответствующей должности (система: работник —
должность).

В связи с этим на
предприятии ООО «Строительное
управление»,
реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей
подбора кадров: начальное определение профессионально — квалификационных требований,
предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и
последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система:
должность — работник — должность).

Подбор кадров для ООО «Строительное управление» — это ключевой вопрос, решение которого
обеспечивает выполнение главной задачи предприятия — получение прибыли. На
предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы
каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы
специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей — это для него
ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности
выше возможностей специалиста — то тоже неудовлетворенность, которая,
постепенно накапливаясь, может осложнить отношения «начальник-подчиненный».

Среди положительных черт
организационной культуры ООО «Строительное управление» можно
выделить:

1. Рационально
организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока,
который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте,
закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике
работы;

2. Традицию отмечать День
Рождения предприятия;

3. Символику предприятия,
выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых
форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов.
Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение
дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий
по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу,
посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы
основных событий в жизни ООО «Строительное управление»: конференций,
семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и
информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации
(например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе
в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и
освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень
примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель,
стратегию и структуру своего предприятия ООО «Строительное управление»,
хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем
от непосредственного руководства.

Конечно же есть и
некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать
отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения
эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим
чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения
(например, в МУП «Водоканал» необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров
надо входить по одному и т.д.);

2. Рекламного слогана или
лозунга;

3. Легенд и мифов о МУП «Водоканал»
и его создателях;

4. Конкурсов профессионального
мастерства;

5. Кодекса чести
сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой
или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного
центра;

8. Униформы или даже
каких-то её деталей.

На основании полученных
экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО «Строительное
управление» обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в
отношении организационной культуры выражается не только в формулировании
официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая
с миссией, — сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть
сотрудник везде «отожествляет» себя с предприятием). Однако реальные
действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям,
препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического
снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание
экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий
также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на
внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до
проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать
определение политике организационной культуры ООО «Строительное управление».
То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура,
которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных «областей
внедрения» желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако
этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не
возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не
возникает, и, по мнению одного респондента, «проактивная» политика в
отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина
официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких «инструментов
развития» организационной культуры, как совместные праздники, они
воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям
приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых
руководством предприятия.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим
основные внешние факторы применительно к ООО «Строительное управление»:

I.
Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим
сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность
организации, относятся следующие:

1) Инфляция.
Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же
наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к
обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию
денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге
заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом
также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к
повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким
образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей
организации.

2) Налоговая
ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный
экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает
возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий
за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых
ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на
деятельность организации.

II.
Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно
находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации
должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального
правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует
предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего
законодательства в области налоговой политики правительства, республики и г.
Казани, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно
получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных
средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные
факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область
постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды
входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие
на успехи и провалы организации:

1) Уровень
конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Казань появилось большое
количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Поэтому с
точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно
удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение
доходов потребителей. В настоящее время ООО «Строительное управление»
ориентируется в выпуске своих услуг на потребителей со средним и высоким
уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не
приведет к существенному изменению доходов организации.

IV.
Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и
нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на
деятельность ООО «Строительное управление», относятся следующие:

— средний
уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы
(минимальная заработная плата на предприятии 8000 руб., максимальная — 30000
руб., средняя величина – 16000 руб.) несколько превышает среднюю зарплату в
данной отрасли (12000 руб.), то у фирмы имеется возможность повышать требования
к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается
значительное повышение спроса на архитекторов и инженеров строительной отрасли,
что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и
заставит фирму повысить заработную плату архитекторам и инженерам, чтобы
избежать текучести кадров из ООО «Строительное управление».

— движения в
защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим
аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения
открывают для предприятия ООО «Строительное управление» возможности
для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа
внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно
определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент,
качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не
только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать
деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

Для сегментации
рынка потребительских товаров основными признаками для ООО «Строительное
управление» являются: географические, демографические, социально —
экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного
представления сегмента покупателей ООО «Строительное управление»
приведем классификацию по основным признакам.

По географическому
признаку покупатели товаров ООО «Строительное управление» группы
потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это
покупатели, проживающие в Республике Татарстан (с численностью населения более
3 800 тыс.чел.) и близ лежащих городов. Отсюда можно сделать вывод, что
небольшой сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов,
приезжающих из других городов РТ воспользоваться услугами ООО «Строительное
управление» (считается, что потребителями услугами фирмы будут являться
граждане близ лежащих городов, таких например, как Аксубаево, Черемшан, и
регионов Самарской и Ульяновской областей. Примерный процент данных
потребителей будет составлять 35%).

По демографическому
признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50
лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать
новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально —
экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной
принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая
сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно
выразить понятием «образ жизни». На основании анализа, проведенного
нами, можно определить группы покупателей ООО «Строительное управление»
по определенному образу жизни:

— «соревновательные»
— люди с амбициями, стремящиеся наверх, все время желающие добиться большего –
прежде всего это руководители небольших предприятий.

— «я – себе и
предприятию» — люди взрослые, стремящиеся к выгоде для себя и того
предприятия, для которого приобретается товар.

Эти две группы
наиболее полно характеризуют покупателей взрослого поколения. Поведенческие
признаки являются наиболее образными и наиболее логичной основой для
формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет
выделить ряд дополнительных и важных сегментов.

Рис.2.3.1. Возраст
потребителей.

Также потребителями
являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм
собственности.

По степени
приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например,
покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры)
можно выделить:

— безоговорочные
приверженцы — это потребители, которые все время покупают товар одной и той же
модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

— терпимые
приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками
(например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО «Строительное
управление», так и других предприятий);

— странники-
потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2.
Потребители по формам собственности.

Так же могут
встречаться «случайные» покупатели, которые ранее не приобретали
(например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их
заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными
клиентами.

Таким образом, основная
группа покупателей — это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как
известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения,
которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов),
важно учитывать их предпочтения.

Рис.2.3.3. Приверженность
покупателей к товару.

В ООО «Строительное
управление» существует разделение клиентов на 3 группы:

— группа А. К ней
относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число
(клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

— группа Б. К ней
относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

— группа С. К ней
относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй
главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием
предприятия ООО «Строительное управление».

ООО «Строительное управление» была создана как
единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого
финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать
гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой —
сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях
деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из
входящей в ООО «Строительное управление» подразделений, работающих в
постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного
финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие
обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему
управления ООО «Строительное управление»

3.1 STEP-анализ организации

Анализ
конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение
которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического
конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании
на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ООО «Строительное управление»	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ОАО «Унистрой»	Сильная позиция	Ухудшение конкурентной позиции
ООО «Технострой»	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
ООО «Стройснабжение-2»	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

Анализ табл. 3.1.1 показывает,
что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации
продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере
строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в
каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции
осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ООО «Строительное управление»	Расширение рынка
ОАО «Унистрой»	Улучшение рыночной позиции
ООО «Технострой»	Удержание рыночных позиций
ООО «Стройснабжение-2»	Улучшение рыночной позиции

Исходя из положения, что
конкуренция – это система бизнес — процессов, то конкурентоспособность
предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его
бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и
экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и
вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества
высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление
долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных
отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к
компании и ее услугам.

Высокий уровень
лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором
конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании;
высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения
между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы
с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность
фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы
расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в
коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего
развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней.
Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на
имидж-рекламу.

Репутация компании и
качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха
любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего
порядка.

Стратегические цели ООО «Строительное
управление» — создание, производство и продажа строительных услуг, которые
соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

Оперативные цели: поддержание
качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей,
реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.

Исходя из миссии,
руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2008 — 2012
гг. по следующим направлениям:

— создание и выпуск новых
услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками,
обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не
только Татарстан, но и за его пределами;

— развитие и поддержание
на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ
по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов
СМК;

— совершенствование
систем энергетического и материально — технического снабжения, обеспечивающих
партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных
услуг с минимальными издержками;

— совершенствование
системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала,
обучение и подготовку кадров;

— внедрение, на базе
современных технических средств информационных технологий, эффективной
автоматизированной системы управления предприятием;

— получение прибыли, необходимой и достаточной для развития
предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО «Строительное
управление» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач,
в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения
эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых
направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных
и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем,
демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP – Анализ – это
инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических
(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней
среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты
оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную
фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России
негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от
разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы,
что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что
предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее
связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения
инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке
финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и
калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по
себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются –
внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние
проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как
социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к
работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от
степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке
следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и
провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо
индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем
актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего
через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий
нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в
направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их
производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как
приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP – анализ ООО «Строительное управление».
Результаты представлены в таблице 3.1.3.

Табл. 3.1.3 STEP – анализ ООО «Строительное управление»

Экономические факторы	Технологические факторы
— влияние инфляции — динамика ставки рефинансирования; — ставка налогообложения; — сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом) — основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации	— развитие конкурентных технологий — высокий уровень производственной емкости — влияние информационных технологий — доступ к технологиям, лицензированию — владение интеллектуальной собственностью
Социальные факторы	Политические факторы
— тенденции образа жизни — модели поведения покупателей; — мнения и отношения потребителей; — демографическая ситуация	— будущие изменения в законодательстве; — текущее законодательстве на рынке; — торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим,
что экономические и технологические факторы для ООО «Строительное управление»
имеют важное значение.

3.2 SWOT- анализ организации

Любая
организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем
SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые
стороны нашей организации ООО «Строительное управление», а также потенциальные
возможности и угрозы.

Достигается
это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости
своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна
развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по
сегментам.

Анализ
факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл.
3.1.1.

Табл.
3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Табл.
3.1.2 Матрица анализа
сильных и слабых сторон ООО «Строительное управление»

	Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод:
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны
предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными
факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы –
проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1.,
4.4.

Таким
образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно
скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные
стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить,
что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный
изъян — в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это
приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский
спрос.

Табл.
3.1.3 Итог анализа деятельности ООО «Строительное управление»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень «скудный» ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Существенным
минусом организационного фактора является недостаточная квалификация
руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо
повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО «Строительное
управление».

Анализ
факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл.
3.1.4.

Вывод по
табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов,
конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и,
возможно, падение репутации предприятия.

И
наоборот, любая возможность дает ООО «Строительное управление» шанс
упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл.
3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Табл.
3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, в
третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления
стратегическим развитием ООО «Строительное управление».

Анализ деятельности фирм,
успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности
следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы
были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не
только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в
процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только
своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень
руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним
функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на
стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных
этапов.

Первый этап — углубленное
изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе
решаются следующие основные задачи:

— окончательное уяснение сущности
определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг
другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро»
на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли
изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее
проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

— более широкое доведение идей
стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для
углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в
том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий
для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной
задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие
с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы,
выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут
быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее
руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется
соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации
стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в
организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в
проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к
реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и
болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов,
задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется
несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса
изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего
делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но
также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме
будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и
какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия
высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит
пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и,
естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться
модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда
появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он
сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса
выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации,
а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача
этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки
для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это
проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние,
в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной
среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые
задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда
которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое
начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей
нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Руководство не только
своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый
уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные
за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных
этапов.

Второй этап состоит в
том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий
для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в
соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

Список использованной литературы и источников

Нормативные акты:

1. Федеральный закон РФ от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федеральных законов
от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, от
29.12.2004 N 192-ФЗ, от 27.07.2006 N 138-ФЗ, от 18.12.2006 N 231-ФЗ) //
Собрание законодательства РФ. — 2007 — № 7. — Ст.785.

2. Федеральный закон «Об
инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме
капитальных вложений» от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона
от 02.01.2000г. № 22-ФЗ. – М.: Финансы и статистика, 2005.

Специальная литература:

3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я.
Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие. / Р.З. Акберин, А.Я.Кибанов — М.: ГАУ, 2004. – 563 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление.
/ И. Ансофф. – М.: Экономика, 2002. – 450 с.

5. Армстронг М. Практика управления
человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг; пер. с англ. — СПб.:
Питер, 2004. – 610 с.

6. Булатов А.С. Экономика. / А.С.
Булатов– Изд-е 3-е, перераб.и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 580 с.

7. Бизнес-планирование: Учебник / Под
ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. – 460 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное
планирование: Учебник. / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2004. – 620 с.

9. Вейл П. Искусство менеджмента. / П.
Вейл – М.: Новости, 2001. – 480 с.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора–
М.: ИНФРА-М, 2003. – 495 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин– М.:
Юрист, 2002. – 547 с.

12. Винокуров В. А. Организация стратегического управления
на предприятии. / В. А. Винокуров– М.: Центр экономики и маркетинга. –2003. –
394 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для
студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». / О.С.
Виханский. – М.: МГУ, 2003. – 432 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов– М.:
Изд-во МГУ, 2003. – 512 с.

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С.
Галькович, В.И. Набоков В.И. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 396 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. – М.:
ЮНИТИ, 2004. – 548 с.

17. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. / В.В.
Глушенко. — ТОО НПЦ «Крылья»: г. Железнодорожный, Моск. обл.:, 2003.
– 605 с.

18. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика
разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов.
— М.: «Ось – 89», 2005. – 460 с.

19. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю.
Планирование на предприятии: Учебник. / В.А.Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю.Богомолов.
— М.: Филинъ, Рилант, 2004. – 486 с.

20. Грачев М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев– М.:
Наука, 2003. – 694 с.

21. Деловое планирование: учебное пособие / Под ред. В.М.
Попова. — М.: Финансы и статистика, 2005. – 480 с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин–
Новгород: НИМБ, 2004. – 632 с.

23. Жигалов В.Т., Шимановская Л.М. Основы менеджмента и
управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных
заведений. Часть II. / В.Т.Жигалов,
Л.М. Шимановская. — М. – 2002. – 516 с.

24. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. / Г.Г. Зайцев. —
СПб.: Дело, 2003. – 486с.

25. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. /
А.И. Ильин — Мн.: Новое знание, 2001. – 518 с.

26. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики.
Теория и практика. / Ж.Йеннекенс. — Минск: МП «ЭНИКС», 2002. – 367 с.

27. Карлов Б. Деловая стратегия. / Б. Карлов. — М.: Экономика,
2006. – 510 с.

28. Карташова П.В., Никонова Т.В. Поведение в организации.
Учебник. / П.В.Карташова, Т.В. Никонова. — М.: ИНФРА – М, 2004. – 560 с.

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.
– 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. – М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М»,
2006. – 340 с.

30. Колесник М. Менеджмент. / М.Колесник. — М.: ПРИОР,
2005. – 522 с.

31. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. / Э.М. Коротков.
— М.: Дека, 2006. – 458 с.

32. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. / И.Д. Ладанов.
— М.: Ника, 2002. – 395 с.

33. Максимцев М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. / М.М.
Максимцев, А.В. Игнатьева. — М.: ЮНИТИ, 2002. – 548 с.

34. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой– М.:
Инфра, 2003. – 598 с.

35. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ Под ред. Ю.В.
Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2001. – 486 с.

36. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мэскон. — М.: Дело,
2005. – 328с.

37. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие. / Под
общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. — М: Изд-во РАГС, 2005. – 526 с.

38. Оценка бизнеса / Под ред. Проф. А.Г. Грязновой. — М.:
Финансы и статистика, 2005. – 415 с.

39. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В.
Стратегический менеджмент. / В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В. Панасенко. —
М.: КноРус, 2006. – 468 с.

40. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. /
А.Г. Поршнев. -М: ИД ФБК – ПРЕСС, 2003. – 523 с.

41. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. / Я.В.
Радченко — М.: Изд-во ГАУ, 2006. – 184 с.

42. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации.
Учебное пособие. / С.В.Рогожин, Т.В. Рогожина. — М.: МГУК, 2006. – 564 с.

43. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и
практика: Учебник. / З.П. Румянцева — М.: ИНФРА-М, 2006. – 598 с.

44. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями
/ Под ред. В.М. Попова. — М.: КноРус, 2004. – 520 с.

45. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное
пособие для вузов. / Э.А. Смирнов — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – 628 с.

46. Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. / В.А. Трубицин —
Ставрополь: ГП ИПФ «Ставрополье», 2006. – 485 с.

48. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового
анализа. / А.Д.Шеремет, Р.С. Сайфуллин. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 566 с.

49. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. / В.И.
Щербаков. — М: Экономика, 2005. – 634 с.

50. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под
ред. проф. А.П. Градова. — С-Пб.: Специальная литература, 2002. – 726 с.

Периодические издания:

51. Афанасьева Л. В.Совершенствование методических подходов
при определении стратегических позиций предприятий / Л. В. Афанасьева // «Известия
Курского технического университета». — 2000. — № 5. – С.16 – 25.

52. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых
ресурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического комплекса
// Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. – С.56 – 61.

Непечатаемые материалы:

53. Устав, бухгалтерская документация, рекламные проспекты
ООО «Строительное управление»

приложение 1

Рис. 1 Система адаптивных механизмов стратегического управления

Рис. 2.
Система механизмов реализации стратегий организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 3.
Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис. 4.
Алгоритм стратегического управления конкурентоспособностью региона Республики
Татарстан

Источник

метки: Пример, Строительный, Рынок, Стратегия, Предприятие, Фирма, Таблица, Возможность

Любая компания находится под влиянием внешних и внутренних факторов. И от того, как она поведет себя при изменениях, которые ей предлагает окружение, зависит будущее предприятия.

Нестабильность среды функционирования предприятия, обусловленная различными факторами (например, продолжающимися изменениями налоговой и денежно-кредитной политики), требует глубокого понимания сути финансовых процессов, протекающих на предприятии, осознания возможных последствий любых управленческих решений на финансовое состояние предприятия и соответствующих преобразований в методах управления предприятием.

Объектом исследования является ООО «Строй Управление».

Предмет исследования – деятельность предприятия.

Целью данной работы является провести стратегический анализ деятельности предприятия.

Цель исследования достигается в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач:

оценка деятельности предприятия;
анализ внешней среды предприятия;
анализ внутренней среды предприятия;
SWOT-анализ деятельности предприятия;
SNW-анализ деятельности предприятия;
выявление проблемных зон в финансовой деятельности;

разработка стратегий развития;
обоснование проекта;
анализ финансового состояния послепроектного периода.

В работе были использованы такие методы как метод анализа и синтеза, метод сравнения, статистический метод.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и библиографического списка.

Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по оценке конкурентоспособности, могут быть использованы при формировании стратегии предприятия ООО «Строй Управление».

Глава 1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Строительное управление» создано в октябре 2006 года, единственный учредитель – Мнацаканян Грайр Артаваздовч. С 10 апреля 2007 года и по настоящее время занимает должность генерального директора ООО «Строительное управление»

456580 Челябинская область, г. Еманжелинск, ул. Победы 1б;

Тел/факс (35138)9-24-89, р/с 40702810372160100277, к/сч 30101810700000000602, в Отделении № 8597 Сбербанка России г. Челябинск.

Компания ООО «Стройуправление» зарегистрирована 31 января 2006 года. Регистратор – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №14 по Челябинской области.

7 стр., 3043 слов

Нормативный и позитивный подход при анализе деятельности государства

… Позитивная экономика представляет собой не только анализ последствий конкретной государственной политики, но и описание деятельности … всего, живут вблизи сталелитейных предприятий, загрязнение затронет их с … среды сталелитейными фирмами – наложить на них штраф либо, напротив, субсидировать приобретение оборудования, уменьшающего загрязнение, чтобы сделать их производство менее вредным. Позитивная …

Предметом деятельности является:

отделочные и ремонтные работы
строительно-монтажные работыремонт помещения
Производство общестроительных работ по возведению зданий
Производство общестроительных работ по строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог
Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
Производство штукатурных работ
Производство столярных и плотничных работ
Производство малярных работ, стекольных работ
Предоставление прочих услуг.

Одна из главных проблем который существует на данный момент на предприятии – это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, ООО «Стройуправление» является перспективной и многообещающей на рынке ремонта и строительства.

Для данного предприятия ООО «Стройуправление» характерна линейная организационная структура управления.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника (табл. 1).

Таблица 1 – Функциональные обязанности управленческого персонала

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Маркетолог	Сбытовая Снабженческая	Изменение состава потребителей Анализ платежеспособных потребителей Анализ рентабельности, соотношение цены и качества Расширение географии сбыта Поиск выходов на внешний рынок Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Зам. директора по общим вопросам	Производственная Персонал	Маневрирование заказами Сокращение численности Перераспределение общей занятости на другие производства
Мастер	Техническая	Решение технических вопросов, связанных с заказами Учет объемов выполняемых услуг Технические и технологические разработки по новым заявкам, повышение их качества и снижение издержек

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления.

Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе делится на:

промышленно-производственный (рабочие, руководящие работники, специалисты и др. служащие);
непромышленный (работники столовой).

Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Выводы по разделу один

ООО «Стройуправление» создано в октябре 2006 года. Предметом деятельности является: отделочные и ремонтные работы, строительно-монтажные работы ремонт помещения, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство общестроительных работ по строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог, деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, производство штукатурных работ, производство столярных и плотничных работ, производство малярных работ, стекольных работ.

Глава 2. Стратегический анализ ресурсов

2.1. Анализ внешнего окружения

2.1.1. Анализ макроокружения ООО «Стройуправление»

Анализ макросреды предлагается проводить в следующем порядке:

1) Определение целей анализа.

2) Выбор горизонта анализа.

3) Составление общего перечня факторов и воздействий заинтересованных групп (лиц), влияющих на предприятие.

4) Обоснование значимости внешних факторов для предприятия.

Основная задача при проведении данного анализа заключается в выявлении текущих и зарождающихся тенденций, в прогнозировании потенциальных направлений изменений, в оценке этих изменений с целью определения стратегических и организационных последствий. В качестве инструментов будем использовать PEST, EFAS анализ. PEST – анализ ООО «Стройуправление» приведен в таблице 2.

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PEST-анализа (таб. 2).

Оценку произведем по критериям:

оценка важности фактора 3 – большое значение, 2 – умеренное влияние; 1 – слабое значение.
оценка направленности влияния: 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441;-147) – неблагоприятное; (-147;147) – нейтральной; (147;441) – благоприятное.

Таблица 2 – PEST – анализ ООО «СТРОЙУПРАВЛЕНИЕ»

Группы факторов	События и факторы	Угроза/Возможность	Вес	Важность	Сила	Влияние на стратегию фирмы
Политические	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	+1	10,00	3	3	-30,00
	Антимонопольное законодательство	+1	3,33	1	1	3,33
	Коррупция	-1	6,67	2	-2	-13,33
	Законодательство по охране окружающей среды	-1	6,67	2	-2	-13,33
Экономические	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	+1	10,00	3	3	30,00
	Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.	-1	10,00	3	-3	-30,00
	Изменение уровня инфляции	-1	3,33	1	-1	-3,33
	Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты	-1	6,67	2	-2	-13,33
	Изменение в налоговом законодательстве	-1	6,67	2	-2	-13,33
Социальные	Демографический рост	+1	6,67	2	2	13,33
	Уровень безработицы	-1	10,00	3	-3	-30,00
Технологические	Скорость обновления товаров, источники идей	+1	3,33	1	1	3,33
	Тенденции моды	+1	6,67	2	2	13,33
	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах	+1	3,33	1	1	3,33
	Рост мировых цен на сырье и материалы (ДСП, ДВП), оказывающий влияние на увеличение роста цен	-1	6,67	2	-2	-13,33
Итого			30			-93,33

На деятельность компании ООО «Стройуправление» влияют факторы:

Недостаточная платежеспособность населения, связанная с экономическим кризисом в стране, отрицательно сказывается на реализации строительных услуг. Также негативное влияние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы.

Рост цены на сырье является для организации одним из наиболее существенных рисков. Различные стадии процесса производства и перераспределения ресурсов подвержены воздействию коррупции, которую необходимо устранять в первостепенном порядке.

В налоговое законодательство постоянно вносятся изменения, затрагивающие регулярные проверки, дополнительные штрафы за налоговые правонарушения. Санитарные нормы Минздрава РФ устанавливают предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в атмосферном воздухе и воде различного назначения, а также предельные уровни воздействий на окружающую среду (шума, вибраций, инфразвука, электромагнитных полей от различных источников, ионизирующих излучений), поэтому необходимо контролировать уровень выбросов. Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Инфляция обесценивает накопления и денежные поступления предприятия. Поэтому она заставляет оперативно использовать денежные средства. В условиях инфляции в финансовой политике, на первый план выдвигаются тактические, краткосрочные задачи управления финансами. Инфляция лишает предприятие необходимых резервов, накоплений, уменьшает круг источников финансирования.

В целом, влияние косвенного воздействия внешней среды, равное -93,3, попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.

Далее проведем EFAS — анализ внешней среды ООО «Стройуправление».

Теперь определим веса собранных факторов для предприятия и оценим готовность предприятия к реакции на данные факторы внешней среды, на основании формы EFAS (см. табл.3).

Таблица 3 — EFAS – анализ

Группы факторов	События и факторы	Вес	Сила	Влияние на стратегию фирмы
Политические	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	0,1	3	0,3
	Антимонопольное законодательство	0,33	1	0,33
	Коррупция	0,667	-2	-1,334
	Законодательство по охране окружающей среды	0,667	-2	-1,334
Экономические	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	0,1	3	0,3
	Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.	0,1	-3	-0,3
	Изменение уровня инфляции	0,33	-1	-0,33
	Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты	0,667	-2	-1,334
	Изменение в налоговом законодательстве	0,667	-2	-1,334
Социальные	Демографический рост	0,667	2	1,334
	Уровень безработицы	0,1	-3	-0,3
Технологические	Скорость обновления товаров, источники идей	0,33	1	0,33
	Тенденции моды	6,67	2	13,34
	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах	3,33	1	3,33
	Рост мировых цен на сырье и материалы (ДСП, ДВП), оказывающий влияние на увеличение роста цен	0,67	-2	-1,34
Итого		15,395		11,658

Данные EFAS — анализа показывают, то, на сколько, рассматриваемое предприятие готово к условиям воздействия внешней среды. В настоящее время предприятие ООО «Стройуправление» готово хорошо, о чем свидетельствуют вышеперечисленные числа (1,658).

2.1.2. Отраслевой анализ

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 4 – Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1) Размер рынка (объем продаж в отрасли)	1% строительного рынка Челябинска.		На российском строительном рынке ожидается новая волна конкуренции
2) Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли	Рынок — 12-15% в год, «ООО «Стройуправление»» — 15-20% в год. Отрасль находится в стадии «переходного возраста», от становления к зрелости.	Учитывая увеличение в перспективе платежеспособного спроса, в этом сегменте рынка имеются значительные резервы роста производства.
3) Число конкурентов и их относительные размеры	Лидер рынка — «Массив»(9,5%); средние организации — «ЕСК»(4,2%), «Легион»(3,2%), «Артель-С» (2,9%), «Никс»(2,5%).	«ООО «Стройуправление»» имеет все тенденции развития за счет использования современных технологий в производстве.	Отсутствие собственного дизайна.
4) Количество и структура покупателей, их финансовые возможности	Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.	Спрос среди покупателей данного сегмента увеличивает темп роста организации.
5) Направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах	Использование технологий: «тамбурат» — плита с сотовым заполнением. Данная технология позволяет производить плиты толщиной до 50 мм. Объемные на внешний вид, они остаются легкими, но при кажущейся легкости, прочность плиты не снижается, «тамбурат» позволяет создавать изделия разнообразные по дизайну. технология «погрубения», когда при использовании плит 16 мм толщиной, производятся изделия толщиной 33 мм. Эта технология подтверждает универсальность производства. •технология производства «гнутых фасадов» подразумевает клееную конструкцию из заготовок МДФ с последующим прессованием, обработкой пленкой ПВХ. Для облицовки плит «ООО «Стройуправление»» использует: •кашированную пленку 20 цветовых решений, модных сейчас цветов под натуральное дерево вишня Альба, teak, Venge, makassar, tineo, palisander, •пленку ПВХ около 15 видов.	Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.
6) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Достаточно слабозатрудненный вход в отрасль с конкуренцией близкой к совершенной, высокой мобильностью капитала, свободой приобретения ресурсов. Выход из отрасли связан со значительными издержками (производство товара требует оборудования, которое было бы нелегко реализовать в случае банкротства фирмы).	Фирмам данной отрасли выгоднее допускать вхождение на рынок новичков, нежели нести затраты по возведению новых входных барьеров (отдельные функционирующие фирмы могут иметь ощутимые преимущества в отношении затрат, реализуемые, как правило, посредством минимального повышения цен в сравнении с издержками).
7) Характеристика продукции отрасли	Стандартные услуги: ремонт, отделка, монтаж, строительство.	Большинство российских компаний работает именно в сегменте эконом-класса, где преобладает приемлемая цена, что создает быстрый оборот продукции.
Темпы и характер обновления номенклатуры/ ассортимента	«ООО «Стройуправление»» постоянно и успешно ведет работу по непрерывному обновлению разнообразных услуг. Постоянно расширяется ассортимент услуг.	Постоянное расширение ассортимента привлекает большое количество потребителей, что благоприятно сказывается на прибыли.
9) Относительная доходность отрасли	Средняя рентабельность российского строительного бизнеса составляет 10-15%. Средняя рентабельность организации 14%.		Высокий уровень мировых цен на сырье.

Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российского строительного бизнеса. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и отечественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного насыщения должен был закончиться.

В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российского строительного рынка так и не происходит.

2.1.3. Анализ конкурентных сил по М. Портеру

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовом проекте проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:

1) соперничество среди конкурирующих продавцов;

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей.

1) Конкуренция. В настоящее время на территории г. Челябинска и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичным строительством. Среди них можно выделить:

конкурентов-гигантов («Монолит»);
фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида стройуслуг;
средние фирмы, как ЗАО «Вектор», имеющие разносторонние интересы на рынке;

Таким образом, производителей можно подразделить:

по принципу географического местоположения на:

отечественных (чаще всего Челябинск, Челябинская область и Южный Урал в целом);
стран СНГ (Белоруссия);
зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

в зависимости от используемого сырья:

производящие из натурального дерева;
использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

в зависимости от производимой продукции:

узкоспециализированные на одном виде продукции;
производители большого разнообразного ассортимента.

Лидеры:

Массив
Вектор
Монолит
Легион
Артель-С

2)Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как:

продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
осуществление доставки и монтажа;
предоставление товарного кредита.

3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на строительном рынке, а скоро дверь и вовсе закроется. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании «ООО «Стройуправление»». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

экономию средств при крупномасштабных поставках;
создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

5) Структуру строительного рынка в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье.

При этом более половины всех покупателей предпочитают отделку и монтаж квартир. 80 % от группы потребителей, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:

предпринимателей;
банковских служащих;
чиновников.

Главным преимуществом «ООО «Стройуправление»» является ее модульность — комплект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую. Каждый элемент комплекта, что очень удобно, самодостаточен, выбирать и компоновать предметы можно по своему вкусу и предпочтению.

Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рассмотренных пяти сил для предприятия ООО «ООО «Стройуправление»» являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров и услуг-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 5 — Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Внедрение новых продуктов	Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.	Спрос на продукцию, ценообразование.	Изменение размера рынка сбыта.
Изменения в технологии, в системе маркетинга	Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов.	Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.	Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование наиболее эффективной рекламы.
Возрастающая глобализация отрасли	Угроза появления новых конкурентов.	Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.	Не-пропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.
Изменение потребительских предпочтений	Изменение моды, интересов потребителей.	Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.	Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.

Непосредственными конкурентами «ООО «Стройуправление»» являются следующие организации: «Массив», «Артель-С», «Вектор», «Никс», «ЕСК».

«Массив» — лидер рынка, ей принадлежит 9,5% рынка. Работает в нижнем и среднем сегментах рынка и растет на 10% в год. Вертикально интегрированный холдинг – от производства до отделки.

«Артель-С» контролирует 4,2% строительного рынка. Динамика — 35% в год. Работает в среднем и средне-верхнем сегментах рынка. Вертикально интегрированный холдинг, с полным производственным циклом — от производства до отделки.

«Вектор» контролирует 3,2% рынка. Динамика — 20-25% в год. Работает в верхне-среднем сегменте рынка. Вертикально интегрированный холдинг с полным производственным циклом.

«Никс» контролирует 2,5% рынка. Динамика — около 30% в год. Работает в среднем сегменте рынка. Не имеет своей сырьевой базы, использует плиты отечественных производителей.

«ЕСК» контролирует 2,9% российского рынка. Лидер рынка на Урале и в Сибири. Работает в среднем и верхне-среднем сегментах рынка. Имеет развитую розницу за Уралом, в последнее время строит магазины и в центральных регионах.

Само «ООО «Стройуправление»» контролирует 1% рынка России. Динамика – 15-20% в год. Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.

Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

Для предприятия ООО «ООО «Стройуправление»» можно выделить следующие ключевые факторы успеха (КФУ):

1) В области технологий: предприятие при разработке новых видов услуг использует современные технологии, вводя инновации в производственный процесс.

2) В области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в данной отрасли.

3) В области маркетинга: проведение акций, предоставляющих скидки клиентам; использование рекламных проспектов, каталогов продукции; проведение анкетирования клиентов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.

Таблица 6 – Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1.	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах.	Экономический кризис.
2.	Появление новых товаров.	Рост мировых цен на сырье и материалы.
3.	Государственное регулирование отрасли.	Изменение в налоговом законодательстве
4.	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов.	Уровень безработицы.
5.	Демографический рост.	Изменение уровня инфляции, процентной ставки и курса иностранной валюты.

Российская строительная отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные гиганты, так и множество небольших фирм. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%. По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России существует 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.

2.2. Внутренний анализ

2.2.1. Анализ внутренней среды на основе срезов организации

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. В таблице 7 представлен анализ внутренней среды на основе срезов организации.

Таблица 7 – Оценка внутренней среды компании

Сфера	Факторы	Применительно к исследуемой компании
Кадры	Взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Возрастной и образовательный уровень работников предприятия	В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании «ООО «Стройуправление»» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Организация	Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.	Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру. Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.
Производство	Производственные мощности	Сначала определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Выбирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного варианта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком. Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию, которое позволяет производить качественную продукцию.
Маркетинг	Стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.	Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Финансы	Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.	Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2014 год он составляет 32% от итогов 2013 года. Объем оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Стройуправление» довольно высок.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Стройуправление» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Стиль управления. Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы. Основным фактором, который влияет на выбор стиля руководства, является задание.

Особенно ярко влияние фактора «задание» проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (выбор приоритетных направлений деятельности, финансирование проектов) принимаются только высшими руководителями.

Централизация принятия управленческих решений с одной стороны замедляет их принятие и обратную связь, а с другой позволяет осуществлять стратегическое планирование. Организационная культура. Развивая идеи Р. Харрисона, Ч. Хэнди выделяет культуры, основанные на власти, на роли, на заданиях и на личности.

В ООО «Стройуправление» существует ярко выраженная культура власти.

В культуре власти в руках центральной доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти доминирует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несет основатель компании.

Формальных правил немного, но в организации действуют неявные, но жесткие кодексы поведения и труда. Фирма полагается не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации и склонны к экспериментам, ибо в них отсутствуют длительные согласования.

Однако по мере роста фирмы контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедшие изменения и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.

Для анализа корпоративной культуры был проведен опрос сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 5 – Анализ культуры организации

Культура организации	Власть	Роль	Задача	Личность
Существующая	29	22	16	4
Предпочитаемая	29	20	17	5

Таким образом, в ООО «Стройуправление» существует ярко выраженная культура власти. В руках директора сосредоточены все властные полномочия. У каждого работника на предприятии есть только один начальник – директор. И он же несет всю основную ответственность за деятельность компании. При этом мнение директора считается приоритетным. Данная ситуация по результатам опроса устраивает 41% сотрудников фирмы, в то же время оставшиеся 59% сотрудников полностью поддерживают авторитет директора, но хотели бы изменить направленность организационной культуры. Для данного предприятия эта ситуация приемлема, поскольку большинство сотрудников фирмы согласны с такой организационной культурой.

2.2.2. Анализ внутренней среды на основе ресурсного подхода к организации

Внутреннюю среду ООО «Стройуправление» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:

Таблица 6 — SNW-анализ внутренней среды

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/na-primere-stroitelnoy-firmyi/

Области компетенции предприятия/ Экспертная оценка	определение позиции
Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.		х
Маркетинг
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.		х
Производство
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. умение сотрудников работать в команде		х
7. наличие системы обучения персонала		х

Основными видами деятельности организации ООО «Стройуправление» являются: строительство, ремонт, монтаж.

Таким образом, проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Стройуправление» достаточно уникально на рынке.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все объекты изготавливаются согласно Производственным нормам и проходят различные виды контроля качества (ОСК).

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.

В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Стройуправление» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Для выявления основных проблем организации проведем SWOT-анализ ООО «Стройуправление» (табл. 9).

Таблица 9 – SWOT-анализ деятельности ООО «Стройуправление»

Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)

1.Улучшение уровня жизни населения 2.Развитие информационной отрасли

3.Изменения моды 4.Снижение налогов и пошлин 5.Снижение безработицы 6.Совершенствование технологии производства 7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов

Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1.Появление принципиально нового товара

2.Рост темпов инфляции 3.Ужесточение законодательства

4.Скачки курсов валют 5.Ухудшение политической обстановки

6.Национализация бизнеса

7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию

Сильные стороны (strengths) 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть

3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества

5.Высокая рентабельность

6.Рост оборотных средств

7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность

I. «Сила и возможности» — выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; — достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; — квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка; — четкая стратегия позволит использовать все возможности.

II. «Сила и угрозы» — усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; — появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; — известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; — достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны (weaknesses)

1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен

4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

III. «Слабость и возможности» — плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; — неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

IV. «Слабость и угрозы» — появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; — неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; — непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; — неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «ООО «Стройуправление»» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Анализ показывает, что экономические и технологические факторы для ООО «Стройуправление» имеют важное значение. Предприятию необходимо стремиться к повышению качества продукции, следить за уровнем спроса и стимулировать его.

2.3. Классификация и ранжирование проблем предприятия

Проведенная диагностика и анализ проблем свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Но на данный момент в организации существует ряд проблем, которые могут существенно снизить ее конкурентоспособность и нежелательно отразиться на деятельности всей организации.

Данные проблемы связаны с отсутствием хорошо проработанного механизма стимулирования сбыта. Сбыт услуг для организации важен по ряду причин: маркетинговая стратегия определяет другие показатели организации (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности).

Матрица Глайстера позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума и операционной системы.

Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет прийти к решению проблем на организационном уровне (табл. 10).

Таблица 10 — Матрица Глайстера для ООО «Стройуправление»

Уровни подразделения и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Предлагаемые решения	Ожидаемый результат
1. Организация ООО «Стройуправление»	Высокая цена	Сокращение объема продаж	Снижение издержек за счет смены поставщика	Снижение себестоимости и укрепление конкурентных позиций
2. Подразделение организации (производственный отдел)	Отсутствие мониторинга за положением дел в отрасли по области	Предприятие не развивается дальше	Комбинированная стратегия	Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.
3. Индивидуум (менеджер по продажам).	Незнание конъюнктуры рынка	Неспособность адекватно оценить рынок	Целенаправленное изучение тенденций и цен рынка	Установление справедливой цены, удовлетворяющей продавца и покупателя.

Таким образом, матрица позволяет определить уровень возникновения проблемы и возможные пути ее решения. Это позволяет наиболее целенаправленно и эффективно управлять изменениями, создавая при этом возможность экономить ресурсы и контролировать выполнение проекта.

Потенциал компании соответствует уровню, необходимому для проведения модернизации.
Возможности окружающей среды дают предпосылки успешного результата проводимых изменений.
Компания ООО «Стройуправление» имеет устойчивые позиции на рынке и имеет высокую конкурентоспособность.
Есть возможность обеспечения проекта необходимыми ресурсами.
Существует необходимость в стратегии интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта в родственный бизнес, который поможет увеличить общий объем продаж новых товаров.

Выводы по разделу два

Проведенный анализ показывает, что внутренний и внешний потенциал компании ООО «Стройуправление» довольно высок.

Следует отметить, что предприятие ООО «Стройуправление» достаточно уникально на рынке.

Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «ООО «Стройуправление»» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Глава 3. Формирование стратегии развития

3.1. Определение миссии и стратегического видения компании

Миссия предприятия ООО «Строительное Управление»: надежное и качественное строительство всех видом строительных работ зданий промышленного и общегражданского назначения. Выполнение полного комплекса строительно-монтажных рaбот в максимально короткие сроки с оптимальным соотношение качества рaбот, ориентируясь на требования заказчика.

При разработке проекта изменений необходимо знать ключевые цели и предназначение организации, чтобы действовать и планировать деятельность в рамках этих целей. Иначе организация перестанет осуществлять деятельность эффективно, действия служб потеряют единое направление. Для этого в главе будут использованы основные инструменты менеджмента, такие как пирамида целеполагания и дерево целей.

При формулировке целей используется принцип SMART, цели должны быть:

Specific – специфичными,

Measurable – измеримыми,

Achievable – достижимыми,

Relevant – совместимыми с внутренними условиями,

Timed – определенными во времени.

Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности.

Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы.

Но этого далеко не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов.

Прежде всего, необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо этого, менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее).

Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Важным элементом системы целей организации является Политика Качества.

Коллектив предприятия ставит своей основной целью обеспечение высокого уровня качества выпускаемой продукции, как главного критерия экономической стабильности и гарантии удовлетворения требований потребителей.

Руководство предприятия обязуется создать условия для выпуска высококачественной продукции, обеспечивающей финансовую независимость, и ставит перед трудовым коллективом следующие задачи:

поддержание репутации предприятия, как поставщика изделий высокого качества, на существующих рынках сбыта и выход на новые перспективные сегменты рынка;
анализ и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества;
расширение экспортных возможностей предприятия путём сертификации продукции, систем менеджмента качества и управления охраной труда;
модернизация и техническое переоснащение производства;
расширения ассортимента с улучшенными потребительскими свойствами путем постоянного совершенствования применяемых технологий в процессах производства;
выбор надёжных поставщиков и долговременное сотрудничество с ними на основе взаимовыгодных отношений;
совершенствование форм и методов контроля качества на всех этапах производства;
развитие маркетинговой деятельности и рекламы;
постоянное улучшение условий труда на рабочих местах, выделение необходимых средств для максимального снижения воздействия опасных и вредных производственных факторов;
экономия материальных и энергетических ресурсов;
сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия путём материальной заинтересованности и обеспечения необходимых социальных условий;
Выполняя эти задачи, ООО «Стройуправление» стремиться к приобретению дополнительных преимуществ перед конкурентами, и вносить вклад в устойчивое развитие предприятия.

Руководство предприятия берет на себя обязательства предоставлять средства и ресурсы для реализации Политики качества и несет ответственность за ее реализацию.

3.2. Обоснование вариантов стратегии развития компании

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции.

Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Преимущества:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
небольшое количество товаров-заменителей;
создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию неэластичен;
«вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
небольшое количество конкурентов;
нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью;
дифференциации;
проектная структура;
высокая степень мобильности персонала;

маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные

недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки;
отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
отсутствие гарантий в получении прибыли;
высокий риск банкротства.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980).

Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

Виды фокусирования:

1. Стратегия фокусирования на издержках . Небольшие издержки помогут добиться конкурентного преимущества в данном узком секторе рынка.

2. Стратегия фокусирования на дифференциации . Продукт компании должен выглядеть привлекательным, привлекательнее, чем у конкурентов , для выбранной аудитории.

В фокусе могут быть различные вещи: определенный тип потребителя (возраст, социальный статус), географическое положение (страна, регион, город), видовая сфера товара (технические новинки) и т.д

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количестве разных товаров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.

Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.

Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства.

Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой.

Таким образом, вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.

Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии.

Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании

Выводы по разделу три

По результатам исследования, проведенного в работе автор предлагает использовать стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.

На основе данной стратегии ведется поиск дополнительных источников инвестирования бизнеса, которые обладают «стратегическим соответствием» с существующим бизнесом. Есть возможность:

перенести опыт персонала, а также существующие технологии в новые единицы бизнеса;
для снижения издержек — создание единой базы данных.

Следующая стратегия. Это стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.

Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий ООО «Стройуправление» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть со своим брэндом в Челябинске и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.

Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществить следующие меры в 2015 году:

привлечь несколько зарубежных специалистов;
устроить конкурс в художественных ВУЗах на лучший дизайн;
привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры;

провести рекламную акцию, например, экскурсии детей;
руководство изменять не нужно, авторитарность необходимо оставить у главного, т.к.

предприятие большое, и любое обсуждение приведет к негативным последствиям, целесообразным будет назначить заместителей по каждому виду деятельности.

в тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Непосредственное обучение может проходить как на территории производства, так и на территории фирмы-поставщика. Обучение персонала должно проводиться по специальной программе, которая ориентируется на организацию грамотной работы на устанавливаемом оборудовании и с использованием применяемых передовых технологий. Должны отрабатываться оптимальные технологии на каждом станке, а также последовательность технологических операций.

Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.

Глава 4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

Процесс реализации стратегии предлагается рассматривать с использованием сбалансированной системы показателей (ССП) – инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все ее уровни.

В таблице 11 представлены основные составляющие сбалансированной системы показателей.

Таблица 11 – Составляющие ССП

Составляющая	Ключевые элементы
Финансы	Стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта позволяет снизить рискованность за счет повышения качества производства. В тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.
Клиенты	1) Своей стратегической целью ставим широкий охват рынка, целевые аудитории: от среднего ценового сегмента до высшего. 2) Услуги будут многовариантные, представлены широким выбором, ставка делается на отличительные свойства индивидуализированной продукции. 3) Акцент будет на разработку новых путей создания ценностей для покупателя, стремление к превосходству.
Внутренние бизнес — процессы	Автоматизация всех процессов бизнеса, выход на новейшие технологии ведения деятельности в сфере продаж.
Обучение и развитие	Привлечение несколько зарубежных специалистов; Проведение конкурса в художественных ВУЗах на лучший дизайн; привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры.

4.1. Формирование плана внедрения

С учетом проведенного стратегического анализа сформируем целый ряд причин начала проекта по внедрению ССП:

разъяснение текущей стратегии,
единая направленность целей работников,
передача информации и обучение,

После принятия решения о внедрении ССП выберем соответствующую организационную единицу, подразделение предприятия, для которого и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП — это производственный отдел.

Для этого воспользуемся аспектами, требующими учета при выборе организационной единицы, представленными в таблице 12.

Таблица 12 — Аспекты, требующие учета при выборе организационной единицы

Критерий	Баллы (1-10)	Удельный вес	Общий балл	Обоснование
9	0,21	1,89	Недавно завершена разработка нового стратегического плана на
Поддержка со стороны руководства	8	0,19	1,52	Директор финансового отдела наблюдал успешный опыт применения ССП в двух других организациях.
Необходимость	6	0,16	0,96	Необходимость привлечения инвестиций необходима, в виду отсутствия проектов новых строительных объектов, ранее не возводимых компанией ООО «Стройуправление»
Поддержка со стороны участников	5	0,16	0,8	Молодое, энергичное руководство, готовое экспериментировать с новыми подходами.
Сфера охвата	5	0,13	0,65	Целевая аудитория от среднего класса до элиты
Данные	4	0,12	0,48	Несмотря на их успех, раньше они не применяли сложных систем оценки результатов деятельности.
Ресурсы	4	0,11	0,44	Персонала не хватает, и изыскивать ресурсы для проекта будет трудно.
Всего	1,00	6,74

Общий балл составил 6,74, что является весомым аргументом при выборе организационной единицы, для которой и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП, а именно производственный отдел.

4.2. Формирование корпоративной стратегической карты

Цели — это краткие утверждения, описывающие конкретные действия которые вы должны хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию.

Разработанные автором цели послужат связующим звеном между выбранной общей стратегией и конкретными показателями деятельности, которые руководитель предприятия будет использовать для определения своего успеха в достижении поставленных общих целей.

Цели и задачи предприятия приведены в таблице 13.

Таблица 13 — Цели и задачи ООО «Стройуправление» на 2015 г.

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2015 г.
Маркетинг	Сохранение позиций на целевом рынке	Расширить число потребителей Повысить качество маркетинговой деятельности
Финансы	Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Обеспечить привлекательность для инвесторов Увеличить рентабельность
Производство	Повышение текущей эффективности производства	Снизить издержки производства Обеспечить рост объемов выпуска новой техники Сократить сроки выполнения заказов
Качество	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций Повысить удовлетворенность персонала Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить механизм стратегического управления Начать практическое использование процессного управления Внедрить современные технологии

Таким образом, предприятие старается обеспечить прибыльность своей организации, обеспечивает привлекательность для инвесторов, Выявление, а так же применение новых деловых возможностей, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

4.3. Формирование показателей эффективности

Для оценки степени достижения поставленных (выше) целей, необходимо выработать критерии. Поэтому в данном разделе предлагается разработать (предложить) показатели и установить их целевые значения.

В общем виде показатели эффективности (результативности) в сбалансированной системе показателей – это значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей.

Далее рассмотрим показатели эффективности предложенной стратегии развития предприятия (см. таб. 14)

Таблица 14 – Карта показателей эффективности стратегии

Наименование показателя	Ед. измерения	Алгоритм расчета	Подразделение, отвечающее за измерение показателя
Доход в расчете на одного сотрудника	Тыс. руб.		Аналитик, отдел маркетинга
Рентабельность объема продаж	Тыс. руб.		Аналитик
Денежный поток	Тыс. руб.	Сумма дохода от инвестиционной, операционной и др. видов деятельности	Аналитик
Количество клиентов	Чел.	Ответ на вопрос анкеты: «Какой торговой марки воду вы предпочитаете?»	Отдел маркетинга
Доля рынка	%		Отдел маркетинга
Расходы на маркетинг	Тыс. руб.		Отдел маркетинга
Индекс торговой марки	%		Отдел маркетинга
Улучшение производительности	Руб. / чел		Отдел маркетинга
Прямые контакты с клиентами	Ед.	Опрос	Отдел маркетинга
Оборачиваемость складских запасов	раз		Отдел маркетинга
Удельный вес своевременно выполненных заказов	%		Аналитик
Текучесть кадров	Ед.		Отдел кадров
Время на обучение	Ч.	Нормативное количество часов по обучающей программе	Отдел маркетинга
Численность менеджеров	Чел.	Статистические данные компании	Отдел кадров
Численность временных работников на полной ставке	Чел.	Статистические данные компании	Отдел кадров

Далее на основе карты показателей составим счетную карту эффективности стратегии (см. таб. 16).

Таблица 16 – Счетная карта эффективности стратегии

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
2014 г.	2015 г.	2016 г.
Финансы	Увеличить доход в расчете на одного сотрудника, тыс. руб	Доход на одного сотрудника (год)	1200	1350	1560
Рентабельность объема продаж	Рентабельность объема продаж	1,05	1,45	2,8
Увеличить денежный поток	Денежный поток, тыс. руб.	2500	2800	3200
Клиенты	Увеличить количество клиентов	Клиенты, чел.	14030	14570	15080
Увеличить долю рынка	Доля рынка,%	15	18	21
Оптимизировать расходы на маркетинг	Расходы на маркетинг, тыс. руб.	130	150	140
Внутренние процессы	Увеличить индекс торговой марки	индекс торговой марки	1,1	1,2	1,3
Улучшение производительности	Производительность труда	5,6	6,1	6,8
Прямые контакты с клиентами		13800	13900	14780
Снизить оборачиваемость складских запасов	Оборачиваемость складских запасов, Дн.	5	4	3
Увеличить удельный вес своевременно выполненных заказов	Удельный вес своевременно выполненных заказов, %	60	73	82
Обучение и развитие персонала	Снизить текучесть кадров	Текучесть кадров	60%	50%	20%
Время на обучение		1 месяц	1 месяц	1 месяц
Увеличить численность менеджеров	Численность менеджеров	300	350	405
Снизить численность временных работников на полной ставке	Численность временных работников на полной ставке	15	13	10

Таким образом, в ООО «Стройуправление» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть магазинов со своим брэндом в Челябинске и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.

4.4. Разработка стратегических инициатив, Таблица 17 – Счетная карта эффективности стратегии и инициатив

Перспективы	Цели	Показатели	Значения	Инициативы
2014 г.	2015 г.	2016 г.
Финансы	Увеличить доход в расчете на одного сотрудника	Доход на одного сотрудника (год)	1200	1350	1560	Привлечение инвесторов на строительство новых объектов
Рентабельность объема продаж	Рентабельность объема продаж	1,05	1,45	2,8
Увеличить денежный поток	Денежный поток, тыс. руб.	2500	2800	3200
Клиенты	Увеличить количество клиентов	Клиенты, чел.	14030	14570	15080	Внедрение CRM — системы
Увеличить долю рынка	Доля рынка,%	15	18	21
Оптимизировать расходы на маркетинг	Расходы на маркетинг, тыс. руб.	130	150	140
Внутренние процессы	Увеличить индекс торговой марки	индекс торговой марки	1,1	1,2	1,3	Совершенствование системы мотивации
Улучшение производительности	Производительность труда	5,6	6,1	6,8
Прямые контакты с клиентами		13800	13900	14780
Снизить оборачиваемость складских запасов	Оборачиваемость складских запасов, Дн.	5	4	3
Увеличить удельный вес своевременно выполненных заказов	Удельный вес своевременно выполненных заказов, %	60	73	82
Обучение и развитие персонала	Снизить текучесть кадров	Текучесть кадров	60%	50%	20%	Повышение квалификации на обучающих курсах
Время на обучение		1 месяц	1 месяц	1 месяц
Увеличить численность менеджеров	Численность менеджеров	300	350	405
Снизить численность временных работников на полной ставке	Численность временных работников на полной ставке	15	13	10

4.5. Каскадирование сбалансированной системы показателей

В ходе интеграции внедряемой сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала на некотором предприятии было предложено ввести дополнительный компонент заработной платы (бонусы), который зависел от продвижения к стратегическим целям. Для расчета бонусов были выбраны три категории показателей, относящиеся к разным структурным уровням:

корпоративный уровень – общий процент продаж;
уровень отдела – общие производственные затраты;
индивидуальное стимулирование работников отдела – процент личных продаж.

В рассмотренном варианте используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Так, выплаты бонусов на корпоративном уровне и уровне отдела основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах сети ООО «Стройуправление» в целом. Индивидуальное стимулирование основано на соревновании между работниками филиала за счет повышения продаж в целом. Размер бонусов рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (заложенного в бюджет) рассматриваемого филиала. При этом подразделения могут самостоятельно определять вес каждого показателя в общей сумме премиальных.

Выводы по разделу четыре

В данном разделе автор разработал элементы сбалансированной системы показателей.

С учетом проведенного стратегического анализа сформированы причины начала проекта по внедрению ССП:

разъяснение текущей стратегии,
единая направленность целей работников,
передача информации и обучение.

Далее для анализа процесса моделирования элементов ССП провели анализ выбранного нами подразделения. Общий балл составил 7,05, что является весомым аргументом при выборе организационной единицы, для которой и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП (в нашем случае это отдел продаж).

Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку».

Одну из целей предприятие будет достигать по средствам трёх долгосрочных целей:

повышение конкурентоспособности;
повышение эффективности производства;
расширение рынка.

Предприятие старается обеспечить прибыльность своей организации, обеспечивает привлекательность для инвесторов, Выявление, а так же применение новых деловых возможностей, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

Таким образом, отметим, что намечается положительная динамика в развитии предприятия, после принятия стратегии интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта. Деятельность ООО «Стройуправление», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направлена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области.

Источник

Стратегический анализ строительной компании ПИК «СибЭкоДом»

В начале 2000-х годов в Новосибирске на волне строительного бума появилось много различных малых и средних предприятий по оказанию строительных услуг, в том числе, по реализации строительных материалов. Часто эти малые фирмы осуществляют комплексное обслуживание — снабжают организацию материалами и далее производят ремонт зданий, жилых помещений, в дальнейшем занимаются прочей деятельностью- ремонтом техники, реализацией товаров народного потребления и т.д. Анализировать такие предприятия очень трудно, тем более определение пути развития, поскольку у таких предприятий очень много конкурентов — это и строительные фирмы и торговые, занимающиеся реализацией не только строительных материалов, но товарами народного потребления. Учет отдельных видов деятельности поставлен слабо.

Основными конкурентами на строительном рынке (рис. 10) являются: СК «Сибирь», ООО «Кварсис», СК Подсолнух, ОАО «Новосибирскоблстрой», другие строительные компании.

Основные направления строительного бизнеса:

Строительство жилой недвижимости.

Строительство коммерческой недвижимости.

Выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ.

Управление недвижимостью.

Производство и продажа строительных и отделочных материалов.

В 2007 году произошли серьезные изменения в экономики Новосибирской области, что зафиксировано в ряде показателей. В целом валовой региональный продукт Новосибирской области в 2007 году вырос на 18 процентов, составив 343 млрд. рублей. Объем инвестиций в основной капитал за этот период в области реально вырос на 94 процента, достигнув суммы в 91,5 млрд. рублей. Всего же темпы роста промышленного производства в 2007 году составили 111,2 процентов.

В 2007 г. развитие существующих производств и предприятий в Новосибирской области, а также запуск новых предприятий демонстрирует высокую динамику развития региона. В это же время, положительная динамика наблюдается и в строительной отрасли, где рост составил 35 процентов, хотя задача — стабилизировать цены на жилье — пока по объективным причинам не была достигнута. По-прежнему, темпы роста цен на жилье в 2-3 раза выше темпов инфляции. В целом доля строительной отрасли в валовом региональном продукте составила приблизительно 10 процентов.

В прошедшем году строительная отрасль области ощутила дефицит кирпича в «горячий» сезон (с мая по сентябрь). Для региона это достаточно серьезная проблема, поскольку именно кирпичное строительство является в области доминирующим: по данным 2007 года, 70 % домов-новостроек имеет кирпичное исполнение (против среднероссийского показателя в 50 %).

Необходимое городу «по статусу» высотное строительство спешно осваивается строительными компаниями, ускоренными темпами ведется проработка соответствующей нормативной базы.

Большинство компаний, попавших в лидерскую группу, работает на строительном рынке Новосибирска не первый десяток лет, а часть их них когда-то входила в составы советских строительных холдингов. Например, компания «Союз-10» до прошлого года носила название «СМУ-2», и в 2006 году возвела два жилых дома, школу и здание банка «Сибирское соглашение».

В 2008 году произошел кризис в строительной отрасли, коснувшийся и г. Новосибирска.

Затишье на стройплощадках вызвало вал взаимных неплатежей. Консервация части строящихся объектов в городе Новосибирске привела к снижению доверия граждан, вложивших деньги в строящиеся квартиры.

Джемиль Сальме, председатель Ассоциации строителей и инвесторов Новосибирска и Новосибирской области проинформировал депутатов о резком снижении платежеспособного спроса на жилье. Это снижение достигло в октябре 2008г. 35 процентов, а в ноябре может составить уже 50-60 процентов. В строительных компаниях и на предприятиях стройиндустрии прошла первая волна сокращений персонала — порядка 10-15 процентов. «Сегодня тот, кто работал в три смены, — сказал Джемиль Сальме, — перешел на односменный режим, по сокращенной рабочей неделе и по сокращенному рабочему дню».

Для выхода из создавшегося положения, считает Джемиль Сальме, предприятиям строительного комплекса требуется налоговый кредит на три-четыре месяца с последующей реструктуризацией долга на один-два года. Кроме того, необходима отсрочка платежей за тепло и электричество и ускоренная денежная интервенция государства в строящееся жилье (для сдачи объектов в этом году). Строителям нужны кредиты на завершение уже начатых объектов, стройка сегодня продолжается только потому, что заводы стройматериалов продолжают кредитовать строительные организации. «Через пару месяцев встанут уже предприятия стройматериалов», — считает председатель Ассоциации строителей и инвесторов.

По мнению вице-губернатора Владимира Анисимова, программа по жилищному строительству 2008 года будет выполнена в полном объеме, сообщает пресс-служба Облсовета. Он пояснил: себестоимость квадратного метра в кирпичном доме сегодня составляет 26 тысяч рублей, на первичном рынке уже готовая квартира уходит по цене 45 тысяч за квадратный метр, на вторичном рынке — за 55 тысяч. Даже если продадут всего половину квартир, считает вице-губернатор, строящийся дом будет введен в полном объеме.

Владимир Анисимов сообщил, что в масштабе всей России Агентство ипотечного кредитования в ближайшее время получит порядка 60 миллиардов рублей. При этом, правда, добавил он, что стоимость жилья, которое построят только в Новосибирской области в текущем году, оценивается не менее, чем в 30 миллиардов.

Председатель комитета облсовета по строительству и вопросам ЖКК Александр Савельев заметил, что миллиарды на поддержку ипотеки — это заявленные деньги, и когда они придут в реальную экономику — еще неизвестно. А вот сокращение объемов в строительстве — это факт. При этом производство железобетонных конструкций сократилось в разы. Возможный выход — возрождение платежеспособного спроса за счет государства, активное финансирование инфраструктуры, строительство дорог, мостов и возрождение государственного муниципального заказа на строительство жилья. Роль государства должна быть многократно усилена, подчеркнул Александр Савельев.

Депутаты решили продолжить поиск выхода из строительного кризиса и провести в срок до 15 декабря круглый стол с широким привлечением строителей и производителей строительных материалов.

Строительный кризис коснулся многих организации. В тоже время, особенностью ООО ПИК «СибЭкоДом» является то, эта организация специализируется на строительстве деревянных «экологически чистых» домов, дачных домиков и бань. Спрос в этом сегменте рынка долгое время был относительно стабильным. Возможно, общий финансовый кризис коснется и этой организации, возможно падение покупательской способности и как следствие спроса.

PEST-анализ представляет собой анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макроокружение определяется пятью компонентами (по расшифровке «PEST»):

Р — политико-правовые компонент (факторы);

Е — экономические факторы;

S — социальные факторы;

Т — технологические факторы.

При проведении PEST-анализа следует учитывать две особенности:

Все компоненты сильно влияют друг на друга;

Степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна.

Распределим все факторы (компоненты) в таблице PEST-анализа.

Таблица 4. PEST-анализ ООО ПИК «СибЭкоДом»

P — политико-правовые	E — экономические
1. Принятие государством нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность субъектов коммерческой деятельности Деятельность ООО ПИК «СибЭкоДом» регламентируется в соответствии с нормами Конституцией РФ, ГК РФ, ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О защите прав потребителей», «О лицензировании отдельных видов деятельности» и т.д. Принятие новых законов сказывается на правовом положении деятельности организации, изменении его налоговых обязательств, изменении условий и порядка лицензирования 2. Налоговая политика государства. Введение новых налогов и отмена старых налогов и сборов сказывается на финансовой деятельности ООО ПИК «СибЭкоДом», его правах и обязанностях как налогоплательщика. В частности, это касается таких налогов, как НДС, налог на прибыль, земельный налог. 3. Система органов государства, обеспечивающих защиту субъектов предпринимательства Государство создает систему органов государственной власти (суды, прокуратура), деятельность которых направлена на защиту интересов ООО ПИК «СибЭкоДом», отстаивание их защиту их интересов 4. Мировые экономические и политические отношения России с другими странами На деятельность ООО ПИК «СибЭкоДом» могут оказать влияние такие события, как вступление России в ВТО, политические отношения России и стран ЕС, России и США, России Китая. Такие политические решения отражаются на ценовой политике организации, его ассортиментной политике, сбытовой деятельности Вывод: в целом политико-правовые факторы способствуют развитию организации, политическая обстановка в стране стабильна, принимаются новые законы, однако их качество оставляет желает лучшего	1. Экономическая политика государства Политика государства в сфере развития малого предпринимательства, налоговая и инвестиционная политика оказывает влияние на функционирование ООО ПИК «СибЭкоДом», его развитие и финансовое положение 2. Инфляция В ближайшее время по прогнозам ЦБ РФ ожидается повышение уровня инфляции, а, следовательно, подорожание продукции ООО ПИК «СибЭкоДом» В среднем уровень инфляции может повыситься на 10-15% за год 3. Процентная ставка ЦБ РФ Ожидается повышение процентной ставки ЦБ РФ, что может сказаться на снижении привлекательности банковских кредитов, выдаваемых на развитие деятельности ООО ПИК «СибЭкоДом» 4. Безработица Ожидается повышение уровня безработицы в связи со снижением уровня жизни, структурными перестройками в экономике страны. Это может снизить клиентскую базу ООО ПИК «СибЭкоДом», при этом необходимо учитывать и то обстоятельство, что снижения цен на строительную продукцию на рынке недвижимости в ближайшее время, скорее всего, не ожидается 5. Инвестиции Приток инвестиций в развитии малого предпринимательства в Новосибирске позволит финансировать новые проекты и расширять производство. Инвестиции должны стимулировать развитие нового производства и отсеивать убыточные. В частности, приток инвестиций позволит ООО ПИК «СибЭкоДом» расширить свою деятельность, создавать новые филиалы, приобретать новое сырье, строительные материалы Вывод: Экономическая обстановка в стране усугубляется ростом инфляции, безработицы, нестабильностью мировых финансовых рынков, однако имеются предпосылки для развития строительной отрасли, улучшается инвестиционный климат в стране в целом и в НСО в частности
S — социальные	Т — технологические
1. Уровень жизни Отмечается повышение уровня жизни, однако на фоне инфляционного роста цен доходы населения нивелируются. Следовательно, можно ожидать снижение валового дохода ООО ПИК «СибЭкоДом» В последнее время проходит сокращение численности работающих в экономике, снижение уровня оплаты труда, резкое сужение ипотечного рынка. Все это весьма негативно сказалось на строительной отрасли 2. Отношение людей к работе Люди готовы и стремятся к оплачиваемой работе, однако персонал ООО ПИК «СибЭкоДом» мало заинтересован в результатах своего труда, поскольку уровень оплаты труда желает лучшего 3. Демографическая ситуация В начале 2008 года отмечается прирост рождаемости, однако доля трудоспособного населения уменьшается, причиной чего является ранее старение среди мужчин, высокий уровень мужской смертности и несчастных случаев, приводящих к гибели людей, высокий процент детской смертности. Это может привести к текучести кадров, снижения численности покупателей для ООО ПИК «СибЭкоДом» 4. Социальные гарантии и помощь Социальная политика ООО ПИК «СибЭкоДом» направлена на социальную помощь и поддержку своих работников, повышение уровня их производительности, однако эта политика реализуется слабо ввиду небольшого уровня оплаты труда Выводы: Социальные факторы ослаблены неблагоприятной демографической ситуаций, неурегулированностью миграционных процессов, непроработанностью государственных программ поддержки молодежи	1. Повышение уровня автоматизации производства Внедрение новых методов строительства, разработка и внедрение новых строительных материалов, в том числе и на основе нанотехнологий 2. Развитие НИОКР Развитие НИОКР сказывается на совершенствовании строительной продукции ООО ПИК «СибЭкоДом», изменении производственной политики 3. Повышение роли инноваций в деятельности предприятий В деятельности современных предприятий все более важным и ощутимым становится инновационный фактор. Особенно данный фактор сказывается в строительной сфере 4. Снижение издержек производства Развитие инноваций и применение новых технологий позволяет значительно снижать издержки производства и создавать на предприятиях социальные фонды, направленные на развитие социальной сферы 5. Появление на рынке новых продуктов В последнее время на рынке появляются новые строительные материалы и технологии. Все это позволяет развивать современное российское производство в сфере строительства Выводы: Развитие новых технологий и инновационная деятельность способствует развитию современного производства в строительной сфере

Исходя из указанной выше таблицы, ООО ПИК «СибЭкоДом» может использовать стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития строительной услуги. Она предполагает решение задачи роста за счет производства новой услуги, выработке принципов и методов индивидуальной работы с клиентами.

Применение для анализа среды метода SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, а также между внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 5. SWOT — анализ ООО ПИК «СибЭкоДом»

	Возможности 1. Расширение сферы деятельности 2. Реализация сопутствующих услуг 3. Возможность вертикальной интеграции 4. Разработка новых маркетинговых стратегий 5. Снижение управленческих и непроизводственных расходов 6. Рост выручки	1. Появление на рынке новых конкурентов 2. Изменение вкусов потребителей 3. Снижение деловой активности в регионе 4. Повышение процентной ставки по кредитам 5. Рост налогового пресса 6. Угроза банкротства предприятия
Сильные стороны
1. Высокая квалификация персонала 2. Хорошая репутация фирмы 3. Защищенность от конкурентов 4. Преимущества в издержках (снижение издержек) 6. Введение инноваций	1. Высокая квалификация персонала репутация фирмы способствует расширению сферы деятельности и разработке новых стратегий; 2. Разработка новых товаров благодаря внедрению инноваций 3. Выход на новые сегменты рынка при привлечении заемных финансовых ресурсов 4. Расширение номенклатуры отделочных товаров	1. Возможность победить в конкурентной борьбе благодаря использованию внутренних и внешних факторов (квалифицированный персонал, снижение издержек); 2. Стимулирование продажи новых услуг благодаря изучению потребностей рынка 3. Применение стратегии фокусирования на «сильной» продукции
Слабые стороны
1. Неясная стратегия продаж 2. Недостатки управленческого таланта 3. Низкие маркетинговые способности 4. Низкое и снижающееся значение общей рентабельности 5. Низкое значение чистой прибыли 6. Отсутствие системы стратегического планирования	1. Возможность разработки новых стратегий продаж 2. Выгоды от реализации новых товаров 3. Обновление основных фондов и политика повышения производительности 4. Снижение управленческих расходов	1. Угрозы потерять занимаемую долю рынка; 2. Угроза потери потребителей товаров и услуг 3. Покупатели могут уйти к конкурентам из-за высоких цен

Для тех пар, которые на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабых сторон, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Итак, анализ, показывает, что влияние угроз значительно сильнее, чем наличие возможностей (т.е. в верхней части «возможности» могут реализоваться, если не учитывать «угрозы», но с учетом наличия угроз -нет). Поэтому, если мы будем выбирать политику, стратегию по линии возможностей, то упускаем влияние угроз, которые просто «подавят» возможности. Т.е. предприятие должно перейти на линию «угрозы», но в тот квадрат, где подавляющее число отрицательных сторон — это слабые стороны, т.е. в квадрант «Слабость и угрозы».

Предприятие может в течение года поменять несколько стратегий — «стартуя» от квадранта «слабость и грозы», может к концу года, следующего за текущим перейти к стратегии «Сила и угрозы» после того, как угроза банкротства будет ликвидирована (это может произойти в течение года и ранее — экономический потенциал постепенно растет -общая рентабельность увеличится).

Аннотация
. Статья посвящена демонстрации процесса и анализа результатов оценки стратегии, реализуемой фирмой на рынке. Показан опыт осуществления модели пяти конкурентных сил М. Портера, ПЕСТ-анализа и ВКГ-матрицы для выяснения существующих позиций фирмы на развиваемом рынке.

Ключевые слова
: анализ, стратегия, потребители, позиция фирмы

Анализ реализуемой фирмой на рынке стратегии является важным этапом диагностики правильности прилагаемых рыночных усилий и может позволить сформулировать необходимые корригирующие мероприятия для повышения эффективности работы. Ведущие российские ученые в сфере маркетинга отмечают важность стратегии в планировании маркетинговой активности компании . С целью анализа эффективности существующей стратегии и предложения мероприятий по повышению рыночной устойчивости могут применяться различные инструменты маркетингового анализа рыночной среды, например SWOT-анализ или анализ конкурентных сил М. Портера .

В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «Интерпроф» (г. Темрюк).Компания ООО «Интерпроф» является издательством, печатающем объявления о покупке и продаже различных товаров, оказании услуг, выполнении работ, о поиске работы и т.д. Одним из самых успешных проектов организации является газета «ВсЁ», выступающая одновременно и брендом компании. Сделав ставку на классифайд (рекламные объявления, распределенные по тематическим категориям), компания приобрела лидирующие позиции на рынке.

Организация предоставляет услуги по размещению объявлений. Тематика объявлений представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Тематика объявлений издания ООО «Интерпроф»

Тема объявления	Характеристика	Количество объявлений

Авто и мото	Продажа и покупка легковых авто, грузовики, мотоциклы, автозапчасти, лодки, снегоходы
Недвижимость	Продажа и покупка квартир, новостройки, аренда квартир и комнат, коммерческая недвижимость, гаражи
Электроника и бытовая техника	Аудио, видео, бытовая техника
Компьютерная техника	Компьютеры и комплектующие, ноутбуки, КПК и смартфоны, периферия и оргтехника
Телефоны и связь	Мобильные и DECT-телефоны, факсы
Фотография. Оптика. Фотоуслуги	Цифровые и пленочные фотоаппараты, объективы, аксессуары, фотоуслуги
Строительство и ремонт	Строительные материалы, ремонт и отделка, дизайн, окна, сантехника, уборка
Оборудование	Торговое и промышленное оборудование, станки, системы безопасности, моющая техника
Товары для детей	Детская одежда, обувь, коляски, автокресла, игрушки, товары для малышей
Бизнес и партнерство	Продажа и покупка бизнеса, инвестиции, консалтинг, бухгалтерские услуги, аудит
Мебель, интерьер, обиход	Мебель для дома и офиса, осветительная техника, предметы интерьера
Одежда, обувь, аксессуары	Мужская, женская одежда, обувь, часы, ювелирные изделия, бижутерия
Книги, учебники, журналы	Художественная и учебная литература, периодические издания
Музыка, искусство, коллекции	Музыкальные инструменты, произведения искусства, предметы коллекционирования
Спорт, туризм, отдых	Спортивные товары, снаряжение для туризма, велосипеды
Услуги и деятельность	Транспортные услуги, юристы, переводчики, организация мероприятий, фото- и видеосъемка
Работа и образование	Поиск работы и сотрудников: вакансии, резюме, курсы, тренинги
Здоровье и красота	Косметика и парфюмерия, медоборудование, коррекция, похудение, медицинские услуги
Знакомства и общение	Контакты по интересам, знакомства для создания семьи, поиск новых друзей
Животные и растения	Собаки, кошки, рыбки, птицы, растения, экзотические животные, ветеринарные услуги
Отдам даром	Бесценные вещи в хорошие руки

Компания имеет большое количество читателей и обширный тираж. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители зависит успешная деятельность компании: чем больше потребителей, тем больше прибыли.

На рисунке 1 представлены некоторые характеристики читателей издания «ВсЁ».

Рис. 1 Характеристики читателей газеты «ВсЁ»
а) демографические характеристики читателей
б) социальный статус читателя

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что постоянными читателями газеты «ВсЁ» являются мужчины и женщины, в возрасте от 25 до 40 лет (самая активная фаза жизни), имеющие высшее и средне-специальное образование, социальный статус — служащие-специалисты с доходом от
9 000 до 30 000 рублей около 8 процентов читательской аудитории занимают руководящие должности.

Около 30 процентов постоянных читателей являются владельцами автомобиля (19,1 процент владеют автомобилем иностранного производства), 25 процентов — планируют приобрести автомобиль в ближайшем будущем. 71 процент читательской аудитории газеты активно пользуются Интернет, 63 процента — имеют персональный компьютер дома.

В ближайшем будущем, читатели газеты «ВсЁ» планируют приобрести автомобиль, мебель, стройматериалы и бытовую технику, так же порядка 5 процентов читателей собираются улучшить свои жилищные условия.

На прибыль организации влияние оказывают клиенты, которые размещают объявления.

Клиентами организации выступают не только физические лица, но и различные организации, размещающие свои объявления об оказании услуг, продаже товаров и выполнении работ. Задачей организации является привлечение как можно большего числа клиентов.

Непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Интерпроф» оказывают и конкуренты. Проведем анализ «Пяти сил конкуренции» методом М. Портера.

В соответствии с моделью М. Портера, для определения значимости каждой из пяти сил конкуренции были выделены факторы (таблица 2), оказывающие влияние на степень ее проявления.

Рассмотрим представленные в таблице силы конкуренции применительно для ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Таблица
2
—
Факторы конкуренции по модели М.Портера

Сила конкуренции
Внутриотраслевая конкуренция
Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных банков, конкурирующих на рынке)

Влияние со стороны потенциальных конкурентов (угроза появления нового игрока)	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
Влияние товаров-заменителей
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние поставщиков	Качество товара

Внутриотраслевая конкуренция. На данный момент на рынке города существует четыре крупных игрока:

— «ВсЁ» (ООО «Интерпроф»);

— «Орбита»;

— «23 Регион»;

— «Еще бесплатнее Темрюк».

Однако каждое из изданий обладает своими особенностями и подчеркивает свое отличие от остальных.

Отличием «ВсЁ» от конкурентов является лояльная аудитория, так как эта газета присутствует на рынке уже большой период времени, а читатель привыкает к специфике подачи информации. Так же, в первую очередь газета это источник надежной информации, поэтому акцент в объявлениях делается на точность и оперативность данных. Каждая из газет, несмотря на то, что они находятся на одном рынке, обладает своими особенностями и своей аудиторией, стараясь переманивать читателей и клиентов при помощи маркетинговых уловок, лежащих в основе маркетинговой стратегии.

Влияние покупателей. Аудитория «ВсЁ» многочисленная вследствие тематической направленности. Ее ядро весьма разнообразно. Это люди, которые ожидают точную и полную информацию и обладают активной жизненной позицией. Читатель ищет качественную информацию и удобную форму ее подачи.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Газета «ВсЁ» является продуктом, к которому сложно подобрать подобный товар, но специализированные радио- и телепрограммы и интернет могут служить источниками информации, с одной стороны но они не являются совершенными заменителями, так как имеют совершенно иной формат, а также качество информации может серьёзно отличаться от требуемого, с другой — все наоборот. Поэтому угрозу со стороны товаров-заменителей можно считать существенной.

Влияние поставщиков. Одной из отличительных черт газеты «ВсЁ» является используемая для изготовления газеты бумага. Компания закупает её у единственного производителя, соответственно без ущерба для узнаваемости своего бренда, газета не может сменить поставщика. Кроме того, «ВсЁ» зависят и от распространителей: сказывается небольшое количество местных сетей газетных киосков. Поэтому компания вынуждена соглашаться и на неудобные для неё условия.

Угроза появления нового игрока. Здесь важны такие преимущества компании, как сильный бренд, репутация и доступ к надёжным источникам информации. Более того, существующие компании готовы оказать сопротивление, например, учитывая, что основным источником дохода в отрасли является реклама, уже присутствующие на рынке газеты способны снизить цены на эту услугу. С другой стороны, рынок является достаточно привлекательным, а «ВсЁ» несколько лет назад удалось на нём закрепиться.

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора.

На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

Таблица 3 —
Оценка и средний балл каждой силы конкуренции
(баллы)

Силы конкуренции		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Внутриотраслевая конкуренция	Привлекательность рынка для работающих на нем организаций-конкурентов
Степень насыщенности и концентрации рынка
Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку
Средний балл по силе
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание
рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
	Средний балл по силе
Влияние товаров-заменителей	Переход на новые способы подачи информации
Средний балл по силе
Влияние покупателей	Количество аудитории
Средний балл по силе
Влияние производителей	Качество товара
Средний балл по силе

В соответствии с применяемой методикой расчетов и анализа влияния сил конкуренции, уровень влияния каждой из сил был оценен на основании полученного среднего балла (рисунок 2).

Как следует из рисунка 2, на данный момент уровень силы влияния товаров-заменителей и влияние покупателей очень высок и составляет 2,67 балла.

Таким образом, это основные конкурентные силы отрасли, влияющие на деятельность ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ». Все остальные силы оказывают либо пониженное, либо умеренное влияние.

Основными конкурентами ООО «Интерпроф» на территории города и района выступают:

ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»);

Рис.
2.
Оценка степени влияния выделенных сил конкуренции

Таблица 4 — Характеристика издания «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») и изданий-конкурентов

Наименование критерия	ООО «Газетное объединение «Причерноморье»» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)

Местонахождение издания	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк
Присутствие на рынке	21 год (с 1994 года)	22 года (с 1993 года)	10 лет (с 2005 года)	23 года (с 1992 года)
Общий тираж, экземпляры
Периодичность	1 раз в неделю	2 раза в неделю	1 раз в неделю	2 раза в неделю
Формат номера
Объем номера (количество полос)
Цветность	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет
Собственная служба доставки	Присутствует	Отсутствует	Присутствует	Присутствует
Условия распространения	Платное издание	Платное издание	Платное издание	Платное издание
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
Срок подачи заявки
Стоимость одного объявления, рубли
Интернет-сайт

На основе таблицы выделим конкурентные позиции ООО «Интерпроф» в отношении издания «ВсЁ» и оценим их в сравнении с другими изданиями. В качестве таковых выделим: квалификация персонала, бренд, ассортимент услуг, месторасположение, стоимость услуг. Оценим преимущества по десятибалльной системе (исходим из того, что 10 баллов — сильное преимущество, 1 балл — низкое преимущество). Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Оценка конкурентной силы (баллы)

Конкурентные силы	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	ООО «Газетное объединение «Причерноморье»» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)


Ассортимент услуг
Стоимость услуг
Месторасположение
Квалификация персонала

На рисунке 3 представлен конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Рис. 3 Конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ»

Анализ данных таблицы 5 и рисунка 3 показывает, что в большинстве выделенных преимуществах «ВсЁ» превосходит своих конкурентов, а в некоторых — отстает от них. Так, например, в хорошую оценку получает позиция Бренд (10 из 10 баллов), ассортимент услуг — 9 из 10 баллов, в то время как у конкурентов эти позиции меньше. Это дает отличные преимущества на рынке и позволяет реализовывать практически беспрепятственно любые проекты организации.

По данным рейтинговой компании «Реклама on-line» за 2014 год в тематике «Газеты с объявлениями» места между изданиями распределены следующим образом: «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») — 1 место; «23 Регион» (ООО «23 РЕГИОН») — 2 место; «Орбита» (ООО «Газетное объединение «Причерноморье»») — 3 место; «Еще бесплатнее Темрюк» (ООО «Темрюкский издательский дом») — 4 место.

Все это говорит о том, что стратегия ООО «Интерпроф» в настоящий оптимальна на выбранном сегменте, поскольку фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов к поставке, но в то же время существуют и недостатки в реализуемой стратегии.

Проведем STEP-анализ. Для начала выделим факторы внешней среды, оказывающие воздействие на деятельность организации.

Политические факторы. Из политических факторов внешней среды имеют значение следующие: стабильность правительственного режима; изменение в законодательстве; прочее влияние государства. Любые колебания политического режима могут повлиять на деятельность организации в целом. Такие же последствия могут возникнуть и с изменениями в законодательстве.

Экономические факторы. Здесь в первую очередь любые изменения в экономической ситуации (например, кризис) могут вызвать потерю потребителей и клиентов. В какой-то мере на прессу влияет и инфляция, поскольку повышаются цены на сырьё, а реальный доход потребителя падает.

Основными экономическими факторами являются: экономическая ситуация и тенденции; платежеспособный спрос; инвестиционный климат.

Социокультурные факторы. Основу аудитории «ВсЁ» составляют люди со средним уровнем дохода, в основном это люди, испытывающие потребность втакого рода информации и обладающие определённым социальным статусом. Таким образом, социальная мобильность и стратификация тоже будут влиять на спрос. Изменение общественных ценностей, также немаловажно, поскольку именно они влияют на субъективную важность информации. Таким образом, изменение общественных ценностей также может вызвать изменение спроса.

Технологические факторы. Для данной отрасли важно влияние технологических факторов на появление новых и изменение прежних способов распространения информации. Например, развитие Интернета привело к тому, что интернет-ресурсы подобных газет не смогли больше оставаться просто копиями печатных изданий, а стали отдельными немаловажными для поддержания бренда проектами, а дальнейшее развитие сети и увеличение числа пользователей требует от организаций уделять большее внимание своим интернет-ресурсам.

Наибольшую важность имеют социальные, технологические и экономические факторы внешней среды. Следовательно, при разработке стратегии организации необходимо обращать на них особое внимание. Так же не стоит и забывать про политические факторы внешней среды, которые на сегодняшний момент имеют важность, но могут сыграть и свою роль в развитии организации.

Построим матрицу BCG для ООО «Интерпроф». Для этого воспользуемся информацией, представленной в таблице таблица 6.

Таблица 6 — Данные для построения матрицы BCG

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж, тысячи рублей	Доля рынка	Темпы роста рынка, проценты

На основании этих данных построим матрицу BCG (рисунок 4).

Рис. 4 Матрица BCG для ООО «Интерпроф»

Анализируя матрицу, можно сделать следующие выводы:

Дойные коровы («Размещение объявлений и рекламы в печатном издании», «Размещение объявлений и рекламы на интернет-сайте») — источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц — сохранение существующего уровня.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также стратегии ООО «Интерпроф» можно выделить сильные, слабые и нейтральные стороны организации.

Сильные стороны организации: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у клиентов и потребителей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт работы на данном сегменте рынка.

Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.

Слабые стороны: слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ» в целом может быть оценено как устойчивое.

В данных условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией для газеты на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда и увеличение аудитории. Реализация подобной стратегии представляется наиболее перспективной, поскольку она охватывает важнейшие возможности рынка, новые средства предоставления информации и вместе с этим опирается на одно из главных конкурентных преимуществ издания — уже имеющийся сильный бренд.

Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 5. — С. 3-20.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обоснование ряда мероприятий по повышению рыночной устойчивости для предприятий (на примере ООО «Каргилл») // Концепт. — 2015. — Спецвыпуск № 16. — ART 75220..htm. — ISSN 2304-120X.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Проведение SWOT-анализа в рыночной активности фирмы на примере ООО «Каргилл» // Концепт. — 2015. — Спецвыпуск № 24. — ART 75295..htm. — ISSN 2304-120X.
Основы маркетинга. Котлер, Филип. Краткий курс. : Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. — 656с.

ех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если
сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды


	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию	Направ-ленность влияния	Степень важности
Политические и правовые факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические и технические факторы
Экологические факторы
Конкуренты
Поставщики
Покупатели

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить
свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и
технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих
слабых сторон.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1. Функциональный анализ

ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной
отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление
замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ
показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса
следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно
высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и
компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла
важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор
возглавлял отдел кооперации, а затем — коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства — около 2-х-3-х лет.

На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия,
займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается
вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд»
управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений,
входящих в состав ОАО «Ростех».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

2.2. Ценностно-стоимостный анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

сбыт: 23-28 лет, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников
здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в
брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в
труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от
выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и
другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в
коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и
положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных — объявление
благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике,
разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за
аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации
предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в
оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и
развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя
уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с
непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём
всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по
президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации

Таблица 12

Анализ потенциала предприятия


Области компетентности фирмы	Экспертная оценка

Менеджмент
Производство
Маркетинг

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».

Таблица 13

Структурированный анализ потенциала предприятия


Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны

1. Маркетинг
	Доля рынка по основному товару
	Фазы жизненного цикла важнейших товаров
	Наличие товарной марки
	Ассортимент
	Качество
	Конкурентоспособность
	Ценовая политика
	Сроки выполнения заказа
	Наличие реализационной сети
	Философия маркетинга
	Разработка новых товаров


	Имидж предприятия
2. Научные исследования
	Наличие патентов и изобретений
	Интенсивность и результаты

	Использование новых информационных технологий
3. Производство
	Состояние оборудования
	Качество оперативного планирования
	Стабильность
	Уровень применяемых технологий
	Качество производства
	Гибкость производственных линий
4. Финансовый блок
	Устойчивость
	Ликвидность
	Рентабельность
	Прибыльность

	Эффективность сбыта
	Наличие постоянной клиентской базы
	Организация сбыта
6. Снабжение
	Надёжность поставщиков
	Выполнение графиков поставки
	Качество поставок

	Возрастной состав
	Текучесть персонала
	Уровень образования
8. Менеджмент
	Состояние менеджмента
	Высшего звена
	Среднего звена
	Низшего звена
	Стратегическое планирование
	Тактическое планирование
	Уровень организации фирмы
	Соответствие структуры стратегии компании
	Мотивационная политика
	Организация контроля
	Предпринимательская культура

Вывод
:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет
место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика,
философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3. Формулировка проблем

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию
(потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться
скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия
предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях
народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и
помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной
обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не
менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о
возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее
продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии — формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов —
политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А.

Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и
утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов
действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия
должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по
выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций
фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на
определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора
альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так,
простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно
варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее
осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают
основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы
к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии
включает в себя:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 14

Ценностные ориентации


	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 15

SWOT — анализ деятельности ОАО «Ростех»


Сильные стороны 2. Широкий рынок сбыта 4. Гибкая система скидок 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Возможности 1. Политическая стабильность 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 2. Высокие цены 4. Высокая текучесть кадров 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н	1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 16

Количественный SWOT-анализ


	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
Итого среднее
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих
Итого среднее
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем е………..

Страницы: | | | |

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность такой темы как
«Стратегическое управление» несомненно,
велика. Она имеет большое значение так
как, это, сравнительно молодое,
перспективное и необходимое в бизнесе
направление, активно используемое в
странах Запада, как база ведения
управленческих процессов в организации
в условиях рынка. Это направление,
постепенно вводимое в России, получило
признание во всем деловом мире. А это
значит, что, изучая его, менеджеры смогут
качественнее работать на рынке, правильно
оценивая ситуацию и предпринимая
необходимые для организации шаги.

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход на стыке
60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие
управления, осуществляемого на высшем
уровне, от текущего управления на уровне
производства. Необходимость проведения
такого различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях
осуществления бизнеса, о которых было
сказано ранее.

В качестве ведущей
идеи, отражающей сущность перехода к
стратегическому управлению от оперативного
управления, явилась идея необходимости
переноса центра внимания высшего
руководства на окружение для того, чтобы
соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем
изменения, своевременно отвечать на
вызов, брошенный внешней средой.

Хотя стратегическое
управление и является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющейся
конкурентной борьбе, тем не менее,
постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие стратегичности,
что и приводит их зачастую к поражению
в рыночной борьбе.

Объектом исследования
общественные отношения,
связанные с развитием стратегического
управления в организации
ОАО «Агрокомплекс».

Предметом
исследования организация ОАО «Агрокомплекс»

В связи с важностью
данной проблемы целью работы является
разработка направлений совершенствования
стратегического управления деятельности
ОАО «Агрокомплекс».

Для реализации этой цели определены
следующие задачи:

рассмотреть
теоретические основы стратегического
управления деятельности организации;

провести анализ
хозяйственной деятельности организации
ОАО «Агрокомплекс»;

рассмотреть состояние
стратегического управления на ОАО
«Агрокомплекс»;

внести предложения
по совершенствованию стратегического
управления на ОАО «Агрокомплекс».

Теоретико-методологической
основойработыявляются концепции,
теоретические положения, представленные
в классической и современной отечественной
литературе, посвященной проблемам
развития стратегического управления
организациями сырьевого сектора
сельскохозяйственной промышленности.

Данное исследование основывается
на общенаучной методологии, предусматривающей
использование методов единства
исторического и логического, системного
и структурного подходов,
системно-функционального, сравнительного
анализа, синтеза и статистического
метода.

При написании работы
широко использовалась литература таких
авторов как Виханский О.С., Фатхутдинов
Р.А., Щеховцева Л.С., И. Ансофф и В.Д. Марков,
С.А. Кузнецов по проблеме исследования,
а также отчетность производственно-финансовой
деятельности ОАО «Агрокомплекс».

Работа состоит из
введения, двух глав, заключения, списка
использованных источников и приложений.

Первая глава «Стратегическое
управление как основа развития
предприятия». В ней рассмотрены
теоретические аспекты стратегического
управления.

Вторая глава «Развитие
стратегического менеджмента в организации
ОАО «Агрокомплекс». В этой главе освещены
характеристика организации, направления
стратегического управления, предложения
по совершенствованию одного из направлений
стратегического управления в организации
и дан расчет экономической эффективности.

Практическая
значимость работы заключается в том,
что её основные выводы и предложения
могут быть использованы при управлении
деятельностью организации.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретические
основы стратегического управления

Стратегическое управление можно
определить как такое управление
организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и
своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности позволяет
организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе 1 .

Определение назначения и главных
целей бизнеса фирмы,

Анализ внешней среды фирмы,

Анализ ее внутренней обстановки,

Выбор и разработка стратегии
на уровне фирмы,

Анализ портфеля диверсифицированной
фирмы,

Проектирование ее организационной
структуры,

Выбор степени интеграции и
систем управления,

Управление комплексом »
стратегия — структура — контроль»,

Определение нормативов поведения
и политик фирмы в отдельных сферах ее
деятельности,

Обеспечение обратной связи
результатов и стратегии компании,
—
совершенствование стратегии, структуры,
управления (рис. 1).

Отсутствие стратегического
управления проявляется, прежде всего,
в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют
свою деятельность, исходя из того, что
окружение либо не будет вообще меняться,
либо в нем не будет происходить
качественных изменений. При нестратегическом
управлении составляется план конкретных
действий, как в настоящем, так и в будущем,
априори базирующийся на том, что четко
известно конечное состояние и что
окружение фактически не будет меняться.
Составление долгосрочных планов, в
которых предписывается, что и когда
делать и поиск в исходный период решений
на многие годы вперед, желание строить
«на века» либо же приобретать «на долгие
годы» — все это признаки нестратегического
управления.

Видение долгосрочной перспективы
— очень важная составляющая управления.
Однако это ни в коей мере не должно
означать экстраполяции существующей
практики и существующего состояния
окружения на много лет вперед.

В случае стратегического
управления в каждый данный момент
фиксируется, что организация должна
делать в настоящее время, чтобы достичь
желаемых целей в будущем, исходя при
этом из того, что окружение и условия
жизни организации будут изменяться,
т.е. при стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего
в настоящее. Определяются и осуществляются
действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее,
а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет
делать в будущем. При этом для
стратегического управления характерно,
что не только фиксируется желаемое в
будущем состояние организации, но и это
является важнейшей задачей стратегического
управления, вырабатывается способность
реагировать на изменения в окружении,
позволяющие достичь желаемых целей в
будущем.

Во-вторых, при
нестратегическом управлении выработка
программы действий начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов
организации. При таком подходе все, что
организация может определить на основе
анализа своих внутренних возможностей,
так это то, какое количество продукта
она может произвести и какие издержки
при этом она может осуществить. Объем
производства и величина издержек не
дают ответа на вопрос о том, насколько,
созданный фирмой продукт будет принят
рынком — какое количество будет куплено
и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными
преимуществами стратегическое управление
имеет ряд недостатков и ограничений по
его использованию, которые указывают
на то, что и этот тип управления, равно
как и все другие, не обладает универсальностью
применения в любых ситуациях для решения
любых задач 1 .

Во-первых, стратегическое
управление в силу своей сущности не
дает, да и не может дать точной и детальной
картины будущего. Формируемое в
стратегическом управлении будущее
желаемое состояние организации — это
не детальное описание ее внутреннего
и внешнего положения, а, скорее,
качественное пожелание к тому, в каком
состоянии должна находиться организация
в будущем. Какую позицию занимать на
рынке и в бизнесе, какую иметь
организационную культуру, входить в
какие деловые группы и т.п. При этом все
это в совокупности должно составлять
то, что определит, выживет или нет
организация в будущем в конкурентной
борьбе.

Во-вторых, стратегическое
управление не может быть сведено к
набору рутинных процедур и схем. У него
нет описательной теории, которая
предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в
конкретных ситуациях. Стратегическое
управление — это, скорее, определенная
философия или идеология бизнеса и
менеджмента. Каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуетcя
в значительной мере по-своему. Конечно,
существует ряд рекомендаций, правил и
логических схем анализа проблем и выбора
стратегии, а также осуществления
стратегического планирования и
практической реализации стратегии.
Однако в целом стратегическое управление
— это симбиоз интуиции и искусства
высшего руководства вести организацию
к стратегическим целям, высокий
профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со
средой. Обновление организации, и ее
продукции, а также реализацию текущих
планов и, наконец, активное включение
всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные
усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации
начал осуществляться процесс
стратегического управления. Необходимо
создание и осуществление стратегического
планирования, что в корне отлично от
разработки долгосрочных планов, к
исполнению обязательных в любых
условиях. Стратегический план должен
быть гибким, он должен реагировать на
изменения внутри и вне организации, а
для этого требуются очень большие усилия
и большие затраты. Необходимо также
создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение
организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются
негативные последствия ошибок
стратегического предвидения. В условиях,
когда в сжатые сроки создаются совершенно
новые продукты, когда в короткие сроки
кардинально меняются направления
вложений, когда неожиданно возникают
новые возможности для бизнеса и на
глазах исчезают возможности, существовавшие
много лет, цена расплаты за неверное
предвидение и соответственно за ошибки
стратегического выбора становится
зачастую роковой для организации.
Особенно трагическими бывают последствия
неверного прогноза для организаций,
осуществляющих безальтернативный путь
функционирования либо же реализующих
стратегию, не поддающуюся принципиальной
корректировке.

В-пятых, при
осуществлении стратегического управления
зачастую основной упор делается на
стратегическое планирование. На самом
же деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. Это
предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей
реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда,
создание определенной гибкости в
организации и т.п. 1

При этом при стратегическом
управлении процесс выполнения оказывает
активное обратное влияние на планирование,
что еще более усиливает значимость фазы
выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому
управлению, если у нее создана, пусть
даже и очень хорошая, подсистема
стратегического планирования.

Перспективные
основы стратегического управления

В условиях переходной экономики,
когда происходит ускоряющийся процесс
формирования институтов рынка и
рыночных отношений, руководители
большинства отечественных фирм
осознали необходимость концентрации
внимания на выработке долгосрочной
стратегии деятельности.

Разработка перспективных основ
стратегического управления
организациями обусловлена рядом
внешних объективных причин.

Главными, из которых
выступают следующие 1:

развитие с помощью Интернета
глобальной сети коммуникаций, что ведет
к глобализации мировой экономики и
вовлечению национальных экономик во
все более тесные двусторонние и
многосторонние деловые контакты;

проникновение на национальные
рынки ТНК (транснациональных корпораций),
МНК (международных корпораций), ФПГ
(финансово-промышленных групп), крупных
концернов, что существенно влияет на
деятельность субъектов хозяйствования;

формирование еврорегионов и
свободных экономических зон, а также
единого таможенного и экономического
пространства на территории стран СНГ,
что обусловливает ускорение процессов
конкуренции, перемещения всех видов
ресурсов, капитала и рабочей силы;

сокращение временных циклов
развития научно-технической революции,
что ведет к быстрой смене технологий,
а значит, появлению угроз, связанных с
исчезновением старых сфер бизнеса,
товаров, услуг и быстрым ростом запросов
и потребностей все большего количества
различных социальных групп населения;
удвоение научной информации в мире
каждые 18 месяцев, а вообще всей
циркулирующей на рынке информации
через 8-9 месяцев, что порождает высокую
степень неопределенности во внешней
среде организаций и требует быстрых
ответных управленческих реакций;

интеллектуализация большинства
сфер человеческой деятельности,
когда 60 % всех товаров и услуг в мире
являются информационными и становятся
главным ресурсом организаций, что
требует осуществлять перспективное
планирование их развития с учетом
данных реалий;

перемещение конкуренции в сферу
управления основными ресурсами
организаций, главными из которых
выступают время, люди, информация,
финансы, а значит, необходимость
закладывать в стратегических планах
развития организации их оптимальное
соотношение;

все большая открытость национальной
экономики и ее ориентация на активное
участие в международном разделении
труда, что обусловливает усиление
конкуренции на внутреннем рынке;

ухудшение экологической
обстановки и резкое сокращение
значительного числа естественных
природных ресурсов, что в условиях
ужесточающегося национального и
международного экологического
законодательства требует экологизации
производства в рамках перспективного
планирования деятельности организаций;

нарастающая общемировая тенденция
трансформации экономики, производящей
товары, к экономике, производящей
услуги, что уже выражается в доминировании
среди занятого населения экономически
занятых стран доли тех, кто трудится в
сфере услуг.

Это требует от организаций
выработки адекватной стратегии поведения
на динамичном рынке товаров и услуг в
рамках диверсификации (ведения параллельно
нескольких направлений бизнеса) своей
деятельности.

Кроме перечисленных
внешних объективных причин, вынуждающих
организации все большее значение
придавать вопросам стратегического
управления, не менее важными являются
внутриорганизационные факторы. Наиболее
существенное значение имеют среди них
следующие 1 .

Примерно 80 % всех
угроз для организаций исходит из внешней
среды. Выявить их и принять необходимые
меры по управлению рисками с целью их
минимизации — задача менеджеров и всего
работающего персонала. Только они
способны адекватно отреагировать на
внешние угрозы. Следовательно, стратегия
управления людьми в организациях выходит
сегодня на первый план.

Со значительным отставанием от
других стран, но все более быстрыми
темпами субъекты хозяйствования
национальной экономики переходят к
организации модульного принципа
организации своей деятельности, когда
ключевые процессы — поставка, переработка,
управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены
в пространстве, будучи связанными между
собой в единое целое современными
средствами коммуникаций. Это предполагает
необходимость в рамках стратегического
управления гибко планировать размещение
и развитие своих структурных подразделений
и персонала в них.

Переход от узкоспециализированных
операций к органичному синтезу работ,
ориентированных на весь процесс в целом,
потребовал пересмотра ключевых
бизнес-процессов в организации, что
повлекло кардинальные изменения в
структуре технологических циклов,
занятости персонала, его подготовке и
вызвало необходимость все более частой
корректировки стратегии деятельности
организаций.

Потребность в высокой
внутриорганизационной динамике как
адекватной реакции на быстрые изменения
во внешней среде обусловливает
необходимость разработки стратегии
развития корпоративной культуры в
качестве важнейшего условия реализации
всех планов организации.

Внутренняя мобильность организаций
сегодня — это способность их персонала
постоянно повышать свою квалификацию,
осваивать с интервалом в 3 — 5 лет новые
специальности и профессии в рамках
стратегии управления служебной и
профессиональной карьерой сотрудников.

Повышение конкурентоспособности
организаций является следствием их
большей полезности клиентам, партнерам,
социальному окружению в целом. Поэтому
стратегия совершенствования и развития
корпоративной культуры в рамках
оптимизации системы деловых и межличностных
коммуникаций выступает важным
условием их эффективной деятельности.

С учетом всех этих
факторов можно говорить о всевозрастающем
значении стратегического менеджмента
в организациях. По мере перехода
национальной экономики от индустриальной
к постиндустриальной (информационной
стадии развития 1).

Стратегическое управление
является системным процессом, который
можно представить в виде динамической
взаимосвязи пяти управленческих
процессов, выступающих структурными
элементами этой системы.

Анализ среды является исходным
моментом стратегического управления,
обеспечивающим необходимую информационную
базу для определения миссии целей фирмы,
а также для выработки стратегии действий
на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает
изучение нынешнего и будущего (построение
прогнозной модели) состояния экономики
страны либо региона, в котором работает
организация, специфики правового
регулирования, особенностей политических
процессов, влияющих на бизнес, состояния
окружающей природной среды и ресурсов,
а также культурной среды научно-технического,
технологического развития, развитости
инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного
окружения — это изучение особенностей
поведения и покупательной способности
различных социальных групп населения,
наличия и возможностей деятельности
на интересующих нас рынках поставщиков,
партнеров, конкурентов, а также особенности
рынков рабочей силы в интересующих
сферах бизнеса.

Рис.
2. Структура стратегического управления
1

Анализ внутренней среды направлен
на изучение внутренних возможностей,
а также перспективного потенциала
организации и ведется по следующим
основным направлениям:

кадры фирмы — их интересы,
потребности, квалификация, потенциал;

специфика организации управления
и системы деловых коммуникаций;

наличие и потенциал системы
маркетинга;

уровень развития корпоративной
культуры;

основные компоненты технологии
в рамках эргономических требований,
предъявляемых к организации и оснащению
рабочих мест;

финансы организации (имеющиеся
и те, которые можно привлечь), обеспечивающие
реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей
является составным элементом
стратегического управления и включает
разработку миссии, т.е. конечного смысла
существования (предназначения)
организации, а также определение
долгосрочных, среднесрочных и
краткосрочных целей, позволяющих
уяснить то, к чему она стремится. А
это в свою очередь основа выбора стратегии
поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии —
ключевой момент стратегического
управления, осуществляемый при помощи
специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии 1
— это критический момент стратегического
управления, когда становится ясно, в
состоянии ли организация, используя
все свои ресурсы, реализовать
намеченные планы.

Рассмотренная
последовательность действий в области
перспективного стратегического
управления является идеальной схемой,
своеобразным технологическим ориентиром
в процессе выработки стратегии
деятельности организации. Часто в
практике бизнеса, особенно это касается
деятельности мелких и средних фирм,
главный менеджер формирует стратегию
на основе интуиции, а уже потом делает
анализ по рассмотренным направлениям
или же его часть, например финансовый
анализ. После этого уточняется
стратегия на перспективу с учетом
возможных ограничений во внешней среде,
способных существенно повлиять на
реализацию намеченных планов. Несмотря
на то что каждые 6 из 10 эффективных
управленческих решений (согласно
нынешней американской статистике)
принимаются на основе интуиции, в
большинстве таких случаев менеджеры
прекрасно осведомлены о той среде, в
которой они работают, имеют большой
опыт деятельности в своей сфере бизнеса
и достаточно высокую профессиональную
подготовку. Поэтому стратегическое
планирование, управление проектами,
стратегический менеджмент в целом
является необходимым условием
деятельности организаций и способствуют
их устойчивости на рынке в течение
длительного времени 1 .

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО
«АГРОКОМПЛЕКС»

2.1. Характеристика организации

В данной курсовой работе
объектом исследования являются
общественные отношения, связанные с
развитием стратегического управления
в организации ОАО «Агрокомплекс».

Организация находится в
Воткинском районе д. Гавриловка Удмуртской
Республики.

ОАО «Агрокомплекс» существует
с марта 2003 года. До этого момента
организация называлась МУП Агрокомбинат
«Мир».

В качестве учредителя выступило
Муниципальное Образование «Воткинский
район» Управление сельского хозяйства.

Уставной капитал организации
определяет минимальный размер имущества,
гарантирующий интересы его кредиторов,
и составляет 90 000 000 (девяносто
миллионов) рублей. Уставной капитал
разделен на момент учреждения на
обыкновенные именные акции в количестве
90000 (девяносто тысяч) штук номинальной
стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей
каждая.

Акционером обеспечена реальная
возможность осуществлять свои права,
связанные с участием в Организации.

Аудитором Общества является
аудиторская фирма ЗАО «Иж – Балт –
Аудит – Эксперт» г. Ижевск, которая
утверждена общим годовым собранием
акционеров 23 июня 2006 года.

Организация ежегодно публикует
для всеобщего сведения годовой отчет,
бухгалтерский баланс, отчет о прибылях
и убытках.

Организация является юридическим
лицом и свою деятельность организует
на основании Устава и действующего
законодательства Российской Федерации,
имеет круглую печать со своим наименованием,
фирменный знак, расчетный и иные счета
в рублях и иностранной валюте в учреждениях
банков.

В современных условиях
хозяйствования основными целями
деятельности Организации являются:

Повышение конкурентоспособности
выпускаемой продукции;

Расширение рынка сбыта товаров
и услуг;

Получение прибыли и наиболее
эффективное ее использование.

Задачами ОАО «Агрокомплекс
являются:

Увеличение ассортимента
выпускаемой продукции;

Улучшение качества продукции;

Повышение квалификации кадрового
состава;

Переход от мелкосерийного
производства к массовому, что приводит

к уменьшению себестоимости
продукции;

Освоение новых технологий и
производств;

Поиск новых партнеров по
производству и сбыту продукции;

Поиск новых потребителей и
поставщиков;

Привлечение инвестиций для
освоения новой перспективной

и высокотехнологической
продукции;

Поддержание деловой репутации
предприятия.

Предпринимательская деятельность
ОАО «Агрокомплекс» регламентируется
федеральным законом об акционерных
обществах, гражданским, трудовым,
налоговым кодексом, коллективным
договором, который разрабатывается и
утверждается 1 раз в два года, а также
другими законами и законодательными
актами, которые обязательны для исполнения
на предприятии.

2.1.1. Организационная структура
управления

Под организационной структурой
управления организации понимается
состав, подчиненность, взаимодействие
и распределение работ по подразделениям
и органам управления, между которыми
устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной
структуры должны соблюдаться следующие
основные принципы:

Организационная структура
должна отражать организационные цели
и задачи и соответствовать условиям
внешней среды;

Оптимальное разделение труда
по уровням иерархии;

Наличие совершенных вертикальных
и горизонтальных связей.

Организационная структура должна
максимальным образом соответствовать
современным требованиям рыночной
экономики, в зависимости от чего
устанавливается оптимальный уровень
централизации и децентрализации, степень
распределения прав и ответственности,
масштаб контроля и степень самостоятельности.

ОАО «Агрокомплекс» имеет свою
структуру управления, которая направлена
на установление четких взаимосвязей
между отдельными подразделениями.
Структура управления приведена в
Приложении 1.

Согласно приведенной структуре
управления высшим органом управления
акционерным обществом является общее
собрание акционеров. Компетенция общего
собрания определяется Федеральным
законом «Об акционерных обществах» и
Уставом.

К компетенции Общего собрания
акционеров относятся следующие вопросы:
внесение изменений и дополнений в
Устав; реорганизация и ликвидация
Организации; определение количественного
состава Совета директоров; определение
количества, номинальной стоимости
акций; увеличение уставного капитала
общества и др.

В промежутке между общими
собраниями акционеров общее руководство
деятельностью организации осуществляет
Совет директоров, за исключением
вопросов, отнесенных законодательством
и уставом к исключительной компетенции
общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров
Организации относятся следующие
вопросы:

Определение приоритетных
направлений деятельности;

Созыв изменений и дополнений
в Устав, связанных с созданием филиалов,
открытием представительств и их
ликвидацией;

Утверждение повестки дня
Общего собрания акционеров;

Определение цены имущества,
цены размещения и выкупа эмиссионных
ценных бумаг;

Использование резервного и
иных фондов общества и др.

Совет директоров организации
избирается годовым общим собранием
акционеров.

Управление текущей деятельностью
осуществляет генеральный директор. Он
является единоличным исполнительным
органом Организации, избирается Общим
собранием акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор:

Осуществляет оперативное
руководство текущей деятельностью;

Является основным исполнительным
лицом и осуществляет общее руководство
и контроль за всеми операциями;

Обеспечивает выполнение решений
Общего собрания акционеров и Совета
директоров Организации;

Издает приказы, дает указания;

Утверждает штатное расписание
и др.

В организационную структуру
организации входят 13 отделений основного
производства, 15 отделов администрации
ОАО «Агрокомплекс».

Руководство отделениями
осуществляют управляющие отделений.

За производственную и
техническую работу отвечает главный
инженер, который:

Определяет техническую политику
и направления технического развития
организации;

Обеспечивает необходимый
уровень технической подготовки
производства и его постоянный рост,
повышение эффективности производства
и производительности труда;

В соответствии с утвержденными
бизнес-планами предприятия на среднесрочную
и долгосрочную перспективу руководит
разработкой мероприятий по реконструкции
и модернизации организации;

Организует разработку и
реализацию планов внедрения новой
техники и технологии, проведения
организационно-технических мероприятий;

Обеспечивает техническую
эксплуатацию, ремонт и модернизацию
оборудования и техники;

Осуществляет контроль за
производственной и технической работой;

Обеспечивает своевременную
подготовку технической документации.

Что же касается начальника
отдела кадров, то можно выделить следующие
выполняемые им функции:

Возглавляет
работу по формированию кадровой политики;

Принимает участие в разработке
бизнес-планов организации в части
обеспечения его трудовыми ресурсами;

Проводит
работу по формированию и подготовке
резерва кадров для выдвижения на
руководящие должности;

Организует
и координирует разработку комплекса
мер по повышению трудовой мотивации
работников всех категорий;

Определяет направления работы по
управлению социальными процессами в
организации, созданию благоприятного
социально-психологического климата в
коллективе, стимулированию и развитию
форм участия работников в управлении
производством;

Контролирует
соблюдение норм трудового законодательства
в работе с персоналом;

Осуществляет
методическое руководство и координацию
деятельности структурных подразделений
предприятия, обеспечивающих управление
персоналом;

Организует
проведение необходимого учета и
составления отчетности.

За качество произведенной
продукции отвечает заместитель
генерального директора по производству,
он:

Организует
проведение работ по контролю качества
выпускаемой предприятием продукции;

Организует
разработку мероприятий по повышению
качества продукции;

Обеспечивает проверку поступающих в
организацию материальных ресурсов;

Руководит
проведением мероприятий по повышению
качества продукции, подготовкой ее к
государственной аттестации и сертификации;

Обеспечивает
контроль и оформлением документов,
удостоверяющих качество продукции;

Руководит
работниками отдела.

Работу в области управления
финансами осуществляет заместитель
генерального директора по финансам, на
него возложены следующие должностные
обязанности:

Определяет финансовую политику
организации;

Осуществляет взаимодействие
с кредитными организациями;

Руководит составлением
перспективных и текущих финансовых
планов и бюджетов денежных средств;

Осуществляет контроль за
состоянием, движением и целевым
использованием финансовых средств;

Принимает меры по обеспечению
платежеспособности и увеличению прибыли
организации;

Обеспечивает предоставление
необходимой финансовой информации
внутренним и внешним пользователям;

Организует работу по проведению
анализа и оценки финансовых результатов
деятельности организации;

Руководит деятельностью
финансовых подразделений организации.

Деятельность всех подразделений
регламентируется положениями о
структурных подразделениях, разработка
и корректировка которых производится
работниками отдела труда и заработной
платы. Взаимодействия между подразделениями
соответствует стандарту менеджмента
качества согласно ISO 9001.

Руководителями организации
предпринимаются мероприятия по
постоянному повышению эффективности
организационной структуры, ее
приспособлению к изменениям внешней
среде ОАО «Агрокомплекс».

2.1.2. Виды деятельности

Согласно уставу ОАО «Агрокомплекс»
осуществляет следующие основные виды
деятельности:

производство продукции
животноводства и растениеводства;

оказание услуг по переработке
и сбыту продукции животноводства и
растениеводства;

переработка сельскохозяйственной
продукции;

производство мясных, продуктов;

производство овощных и
плодово-ягодных продуктов;

продажа сельскохозяйственной
продукции;

хранение сельскохозяйственной
продукции;

сортировка продукции;

расфасовка и упаковка
продукции;

транспортировка продукции;

изучение рынка сбыта;

оказание консультационных
услуг в сфере производства
сельскохозяйственной продукции;

оптово-розничная торговля;

торгово-закупочная деятельность;

осуществление иной, не
противоречащей действующему
законодательству деятельности, если
это направлено в конечном итоге на
развитие основных видов деятельности
и достижение цели, ради которой создана
организация.

Большое влияние на результаты
хозяйственной деятельности оказывают
ассортимент и структура производства
и реализации продукции. Необходимо
остановиться на ассортименте и структуре
товарной продукции наиболее подробно.

Товарный ассортимент — это
совокупность всех ассортиментных групп
товаров, изготавливаемых в организации.
Товарный ассортимент характеризуется
широтой, глубиной, насыщенностью во
всех ассортиментных группах.

Так, на ОАО «Агрокомплекс» всю
выпускаемую продукцию можно разделить
на четыре ассортиментные группы:

Продукция животноводства

Продукция растениеводства;

Овощная продукция;

Плодово-ягодная продукция.

Следует заметить, что за
анализируемые периоды организация
полностью выполнила план по производству
и сбыту продукции, от осуществления
этой деятельности была получена прибыль
в размере 334739,3 тыс. руб. в 2007 году, и
349486,6 тыс. руб. в 2008 году.

Объем реализованной товарной
продукции ОАО «Агрокомплекс» представлен
в таблице 1.

Таблица 1

Продукция ОАО
«Агрокомплекс»

Виды продукции

продукция животноводства
продукция растениеводства
овощная продукция
плодово-ягодная продукция
Продукции всего

Как видно из таблицы 1 увеличение
произошло по таким группам продукции
как животноводство и растениеводство,
наряду с этим снизился объем овощной
продукции и плодово-ягодной продукции.

2.2.
Основные
направления стратегического управления
и их анализ

Организация
как объект стратегического управления
может изучаться в разных направлениях:
экономико-правовом, системном,
организационном, процессном и других 1 .
Рассмотрим некоторые из них.

Управление
финансами.

Финансовая деятельность ОАО
«Агрокомплекс» осуществляется в
условиях конкуренции на рынке и в
условиях экономических обострений в
целом по республике. Это требует от
организации любых форм собственности
прослеживать динамику основных
технико-экономических показателей
(таблица 2).

Таблица 2

Показатели финансово — хозяйственной
деятельности ОАО «Агрокомплекс»

	Показатели			отклонение, %
	Объем товарной продукции, тыс.руб.
	Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.
	Затраты на 1 руб. ТП, руб.
	Численность всего, чел.
	Производительность труда, тыс.руб./ чел.
	ФОТ всего, тыс.руб.
	Среднегодовая ЗП одного работающего, руб.
	Среднемесячная ЗП одного работающего, руб.
	Выручка от реализации, тыс.руб.
	Прибыль от продаж, тыс.руб.
	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
	Прибыль чистая, тыс.руб.
	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
	Рентабельность производства, %

Как видно из таблицы 2 наблюдаются
как положительные, так и отрицательные
моменты в деятельности ОАО «Агрокомплекс»,
которые проявляются в:

повышение чистой прибыли на
7,10%;

росте среднегодовой и среднемесячной
заработной платы на 43,26%;

снижении уровня рентабельности
производства на 35,96%;

опережении роста заработной
платы над производительностью труда;

Также необходимо рассмотреть
некоторые экономические показатели
деятельности ОАО «Агрокомплекс»,
свидетельствующие о размерах производства
(таблица 3).

Таблица 3

Размеры производства

Одной из основных задач ОАО
«Агрокомплекс» является выполнение
таких показателей, как товарооборот,
объем производства и реализации
продукции.

Структура объема товарной
продукции представлена в таблице 9.

Из таблиц 3 и 4 следует, что ОАО
«Агрокомплекс» — крупное предприятие,
специализирующееся на производстве
животноводческой и растениеводческой
продукции. Анализ объема производства
продукции животноводства показал, что
в 2008 г. объем производства в стоимостном
выражении снизился, хотя выпуск
конденсаторов в натуральном выражении
возрос, и в связи с этим снизилась
потребляемая электроэнергия.

Таблица 4

Структура объема товарной
продукции

	Показатели
	Продукция животноводства, т.шт.
	Продукция животноводства, тыс.руб.
	Продукция растениеводства, т.шт.
	Продукция растениеводства, тыс.руб.

На изменение объемов товарной
продукции влияют следующие факторы:

ценовая политика организации,
качество продукции, конкурентоспособность
производимой продукции, увеличение
заказов на производимую продукцию;

использование трудовых ресурсов,
за счет создания дополнительных рабочих
мест, сокращения потерь рабочего
времени, увеличения уровня производительности
труда;

использование сырья и материалов,
за счет дополнительного приобретения
сырья и материалов, сокращения
сверхнормативных отходов сырья и
материалов, сокращения расхода сырья
и материалов на единицу продукции –
снижение материалоемкости продукции;

использование основных фондов,
за счет приобретения дополнительной
техники и оборудования, более полного
использования их фонда рабочего времени,
повышение интенсивности использования
машин и оборудования и др. факторов.

В рыночных условиях, когда
хозяйственная деятельность организации
его развитие осуществляется за счёт
самофинансирования, а при недостаточности
собственных финансовых ресурсов – за
счёт заёмных средств, важной аналитической
характеристикой является финансовая
устойчивость.

Финансовая устойчивость – это
определённое состояние счетов организации,
гарантирующее его постоянную
платёжеспособность.

В результате осуществления
какой-либо хозяйственной операции
финансовое состояние организации может
остаться неизменным, либо улучшиться,
либо ухудшиться.

Поток хозяйственных операций
является возмутителем определённого
состояния финансовой устойчивости,
причиной перехода из одного типа в
другой. Знание предельных границ
изменения источников средств для
покрытия вложения капитала в основные
фонды или производственные запасы
позволяет генерировать такие потоки
хозяйственных операций, которые ведут
к улучшению финансового состояния
организации, к повышению его устойчивости.

Оценка эффективности деятельности
имеет огромное значение. Поэтому фирме
необходимо рассчитывать все возможные
показатели, характеризующие финансовое
состояние организации.

Главными критериями оценки
финансового состояния организации
являются показатели финансовой
устойчивости и платёжеспособности.

Так фирма применяет следующие
показатели, характеризующие деятельность
организации, и эффективность ее работы.

1. Показатели платежеспособности.
Они определяют способность организации
в течение года оплатить свои краткосрочные
обязательства.

С целью определения платежеспособности
рассчитывают следующие коэффициенты:

Чистые оборотные средства;

Коэффициент текущей ликвидности.

Для
удобства расчетов имеющиеся данные
необходимо представить в таблице 5.

Таблица
5

Исходные
данные

Получив необходимые данные можно
приступать к расчету данных показателей.
Чистые оборотные средства рассчитываются
по формуле:

Ч обср
= О с – К о,
(1),

где Ч обср – чистые
оборотные средства;

О с –
оборотные средства, тыс. руб.;

К о
– краткосрочные обязательства, тыс.
руб.

Чистые оборотные средства 2007
год = 165839 – 69110 = 96729;

Чистые оборотные средства 2008
год = 209759 – 56437 = 153322.

Коэффициент текущей ликвидности
– характеризует общую обеспеченность
предприятия оборотными средствами для
ведения хозяйственной деятельности и
своевременного погашения срочных
обязательств предприятия на 2-3 месяца
вперед.

Коэффициент текущей ликвидности
рассчитывается по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности
= оборотные средства /

краткосрочные
обязательства (2),

Коэффициент текущей ликвидности
2007 год = 165839/69110 = 2, 4;

Коэффициент текущей ликвидности
2008 год = 209759/56437 = 3, 7.

По общепринятым стандартам
считается, что этот коэффициент должен
находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя
граница обусловлена тем, что оборотных
средств должно быть, по крайней мере,
достаточно для погашения краткосрочных
обязательств, иначе компания окажется
под угрозой банкротства. Превышение
оборотных средств над краткосрочными
более, чем в 3 раза может свидетельствовать
о нерациональной структуре капитала.

Подсчитав коэффициент ликвидности
во всех анализируемых периодах видно,
что организация является ликвидным и
способно погасить свои обязательства
на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения
коэффициентов ликвидности, свидетельствуют
о том, что организация успешно
функционирует, однако следует обратить
внимание на то, что высокие значения
данных коэффициентов иногда говорят о
неэффективном управлении оборотными
средствами (избыток запасов, просроченная
дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой
устойчивости. Финансовая устойчивость
– характеристика, свидетельствующая
о стабильном превышении доходов над
расходами, свободном маневрировании
денежными средствами предприятия и
эффективном их использовании в
бесперебойном процессе производства
и реализации продукции. Финансовая
устойчивость формируется в процессе
всей производственно-хозяйственной
деятельности и является главным
компонентом общей устойчивости
предприятия.

Анализ финансовой устойчивости
состоит из абсолютных и относительных
показателей и предполагает определение
возможностей предприятия по обеспечению
своих запасов и затрат за счет собственных
оборотных средств, а также с помощью
приравненных к ним долгосрочных и
краткосрочных заемных средств.

Абсолютные показатели выражаются
в определении излишка или недостатка
собственных оборотных средств для
обеспечения запасов и покрытия затрат
в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных
показателей, необходимо привести
исходные данные (таблица 6).

Приведя в таблице 6 исходные
данные можно перейти к расчету
показателей.

Таблица 6

Исходные данные

1) Излишек (+) или недостаток (-)
СОС характеризует обеспеченность
запасов и затрат собственными оборотными
средствами.

К 1 = СОС – ЗЗ,
(3),

где СОС – сумма собственных
оборотных средств предприятия;

ЗЗ – запасы и затраты.

2007г — 70729 – 130557 = — 59828 руб.

2008г — 135522 – 164952 = — 29430 руб.

2) Излишек (+) или недостаток (-)
СОС и приравненных к ним ДЗС — характеризует
обеспеченность запасов и затрат
собственными и приравненными к ним
заемными средствами.

К 2 = СОС дз – ЗЗ,
(4),

где СОС дз – сумма собственных
и приравненных к ним долгосрочных
заемных средств.

2007г. – 96729 – 130557 = — 33828 руб.

2008г. — 153322 – 164952 = — 11630 руб.

3)
Излишек (+) или недостаток
(-) общей величины основных
источников
формирования ЗЗ —
характеризует
обеспеченность запасов и затрат всеми
источниками их формирования (собственными
и заемными средствами).

К 3 = СОС дзк – ЗЗ,
(5),

где СОС дзк – сумма
собственных, долгосрочных и краткосрочных
заемных средств.

2005г. — 165839 – 130557 = + 35282 руб.;

2006г. — 209759 – 164952 = + 44807 руб.

Таким образом, можно сделать
вывод о том, что в двух первых период у
организации имеется недостаток средств
для обеспечения запасов и покрытия
затрат. Только в третьем периоде
организация ОАО «Агрокомплекс» имеет
излишек для обеспечения запасов и
покрытия затрат.

Относительные показатели
показывают излишек или недостаток
собственных оборотных средств в
процентном соотношении.

1) Обеспеченность ЗЗ собственными
источниками формирования (К 4) –
характеризует обеспеченность оборотных
средств собственными источниками их
формирования.

К 4 = СОС/ ЗЗ
(6)

2007г — 70729/130557 = 0, 54.

2008г — 135522/164952 = 0, 82.

2) Обеспеченность ЗЗ собственными
и приравненными к ним долгосрочными
заемными средствами (К 5)
–
показывает долю запасов сформированных
за счет собственных и приравненных к
ним долгосрочных заемных средств.

К 5 = СОС дз / ЗЗ
(7)

2007г. – 96729/130557 =
0, 74.

2008г. — 153322/164952 = 0, 92.

3) Обеспеченность ЗЗ собственными
и заемными средствами (К 6).

К 6 = СОС дзк / ЗЗ
(8)

2007г. — 165839/130557 = 1, 27 руб.;

2008г. — 209759/164952 = 1, 27 руб.

Таким образом, можно сделать
вывод, что организация в целом неустойчива,
так как не в состоянии своими силами
(собственными средствами) обеспечить
запасы и покрыть затраты.

3. Показатель деловой активности.
Деловая активность организации
проявляется в динамичности ее развития,
достижении поставленных ею целей, в
эффективном использовании экономического
потенциала, расширении рынков сбыта
своей продукции.

Анализ деловой активности
характеризует эффективность использования
организацией своих собственных средств.
К этой группе относятся различные
показатели оборачиваемости, поскольку
скорость оборота, т.е. превращения в
денежную форму, средств оказывает
непосредственное влияние на
платежеспособность организации.

Коэффициент оборота рассчитывается
по следующей формуле:

К об = В р /ОС ср,
(9)

где В р – выручка;

ОС ср – сумма средней
величины оборотных средств в виде
запасов денежных средств, дебиторской
задолженности и прочих оборотных
средств.

Коэффициент оборота 2007 =
321555165839 = 1, 9;

Коэффициент оборота 2008 =
330378209759 = 1, 6.

Таким образом, за 2007 год оборотные
средства обернулись 1, 9 раз, а в 2008 году
– 1, 6 раза.

4. Показатель рентабельности. В
широком смысле слова понятие рентабельности
означает прибыльность, доходность.
Организация считается рентабельной,
если доходы от реализации продукции
(работ, услуг) покрывают издержки
производства (обращения) и, кроме того,
образуют сумму прибыли, достаточную
для нормального функционирования
организации.

Экономическая сущность
рентабельности может быть раскрыта
только через характеристику системы
показателей. Общий их смысл — определение
суммы прибыли с одного рубля вложенного
капитала.

Рентабельность рассчитывается
по формуле:

Рентабельность = полученная
прибыль/затраты × 100 (10)

Рентабельность 2007 год = 110762/209518
× 100 = 52, 86;

Рентабельность 2008 год =
106617/221654 × 100 = 48, 1.

Таким образом, выше полученные
финансовые показатели свидетельствуют
о том, что за последний год показатели
рентабельности, платежеспособности
снизились.

Управление персоналом.

Дадим анализ одного из направлений
стратегического управление организации
ОАО «Агрокомплекс» — система управления
персоналом. Работа с персоналом на
ОАО «Агрокомплекс» осуществляется под
руководством генерального директора,
отделом кадров, отделом организации
труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров
является обеспечение потребности ОАО
«Агрокомплекс» в кадрах, повышение
квалификации персонала, постоянная и
целенаправленная работа с сотрудниками
организации для создания коллектива
с высоким потенциалом развития, способного
успешно решать все сложные задачи для
достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми
кадровой службой ОАО «Агрокомплекс»
являются:

1. Прогнозирование текущей и
перспективной потребности в кадрах и
источников ее обеспечения, заключение
договоров с учебными заведениями на
подготовку специалистов, разработка и
реализация мер по стабилизации трудового
коллектива.

2. Планирование и регулирование
движения и профессионально-квалификационного
роста кадров, процессов их высвобождения
и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение
непрерывной подготовки и переподготовки
кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений
по вопросам труда, кадров и социального
развития на основе анализа
социально-экономической ситуации,
изучение потребностей и интересов
различных категорий работников.

5. Организация работы по
профессиональной ориентации молодежи,
адаптации молодых специалистов и рабочих
на производстве, изучение причин
текучести, динамики изменений трудового
коллектива.

6. Использование всех форм
материального и морального стимулирования
работников в соответствии с их трудовым
вкладом.

7. Создание таких условий, при
которых интересы работников отождествляются
с интересами организации.

8. Работа по изучению деловых и
личных качеств работников.

Работа кадровой службы и
руководящего состава неизбежно связана
с необходимостью поиска и отбора
персонала. Отбор кадров является одной
из целенаправленных функций управления,
поскольку именно люди обеспечивают
эффективное использование любых видов
ресурсов, имеющихся в распоряжении
организации и именно от людей, в конечном
счете, зависят ее экономические показатели
и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО
«Агрокомплекс» сводится к созданию
необходимо резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого
организация подбирает более подходящих
для нее работников. Эта работа проводиться
буквально по всем специальностям.
Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей
между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом учитываются
такие факторы, как выход на пенсию,
текучесть, увольнения в связи с истечением
срока договора найма.

Набор кадров организация ведет
как из внешних, так и внутренних
источников. Однако данная организация
предпочитает проводить отбор в основном
внутри своей организации, так как
продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это
повышает их заинтересованность, улучшает
моральный климат и усиливает привязанность
работников к организации.

Если организация решила все же
прибегнуть к набору работников из вне,
в этом случае публикуется объявление
в газетах и профессиональных журналах.
Иногда руководство ОАО «Агрокомплекс»
обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное
место на ОАО «Агрокомплекс» осуществляется
согласно заполненных анкет. Анкета
представлена в приложении 2.

После изучения анкет проводится
собеседование. И по результатам
собеседования руководитель принимает
решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала
представлены в таблице 7.

Таблица 7

Отбор персонала

Как видно из таблицы 7, с каждым
годом увеличивается число вакантных
мест, что предоставляет большему числу
граждан возможность получить хорошую
работу. В 2008 году наблюдается положительная
тенденция приема персонала со стороны,
это связано с тем, что открываются
новые специальности, а у организации
нет необходимо резерва кадров для
занятия этих должностей.

Также следует отметить, что в
организации ведется постоянная работа
по развитию кадров, которая предполагает
периодическое обучение работников.

Обучение на ОАО «Агрокомплекс»
ориентировано на настоящее и призвано
решать сиюминутные проблемы бизнеса,
его цель – привить сотруднику конкретные
навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на
принудительной, так и на добровольной
основе. Все обучение проводится в пять
этапов.

Анализ потребности в обучении.

Планирование и проектирование
обучения.

Разработка программы обучения.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех
этапов, так как если пропустить хотя бы
один этап, то качество обучения заметно
снизится.

Обучение персонала в данной
организации проводится в следующих
случаях:

При введении новых стандартов
работы;

При возникновении требований
повышения эффективности работы;

При появлении новых технологий;

Когда повышаются запросы
клиентов или заказчиков;

При переводе работников на
новые должности;

При введении новых информационных
систем;

При введении новых стандартов
бухгалтерской отчетности;

При введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет
линейный руководитель, который
организовывает процесс обучения для
своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала
на данной организации ведется в
соответствии со стандартом, утвержденным
главным управляющим.

Основной задачей повышения
квалификации руководящих работников,
специалистов и рабочих является повышение
уровня квалификации всего персонала,
с целью формирования у работников
профессионализма.

Так в 2007 году на ОАО «Агрокомплекс»
повысили свою квалификацию 867 человек,
в 2008 году – 895 человек.

Данные о количестве человек,
прошедших обучение представлены в
таблице 8.

Таблица 8

Обучение и повышение квалификации
персонала, чел.

В настоящее время ведется работа
по подготовке новых работников с
техническими училищами и техникумами
города и района. Активизировалась работа
с высшими учебными заведениями по
привлечению в организацию специалистов,
которых готовят в ВУЗах Удмуртии.

Организация обучения и повышения
квалификации требует определенных
затрат.

Динамика средств затраченных
на обучение приведена в таблице 9.

Таблица 9.

Динамика
средств на обучение

Как видно из таблицы, наблюдается
положительная динамика в количестве
человек, прошедших обучение, однако
расходы на обучение также повысились,
это обусловлено не только увеличение
численности обучаемого персонала, но
и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка,
которая предполагает:

Оценка уровня профессиональных
знаний работника;

Оценка производственной
деятельности работника;

Оценка личностных качеств
работника исходя из требований рабочего
места.

Оценка проводится по следующим
критериям (показателям) на 5 – ти уровнях
(по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии
могут меняться, но их структура остается
не изменой. В состав критериев оценки
деятельности входят:

Результаты (эффективность)
деятельности:

Для руководителей:
личный вклад в выполнении планов
организации; отсутствие срывов плановых
и договорных обязательств; личный вклад
по внедрению новой техники и технологии,
совершенствование организации труда
в новых экономических условиях, финансовая
стабильность; благоприятный социально
– психологический климат;

Для специалистов: полное и
инициативное исполнение должностных
обязанностей; отсутствие срывов плановых
заданий; соблюдение трудовой дисциплины;
личный вклад по внедрению новой техники
и технологии.

Руководитель работника делает
анализ его деятельности и производит
обобщенную оценку по данному критерию.

Качество работы.

Для руководителей: умелое
сочетание стилей управления; умение
выбирать перспективные стратегии
развития производства;

Для специалистов: сдача труда
с первого предъявления; отсутствие
ошибок при выполнении заданий; овладение
смежными специальностями; высокая
культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается,
исходя из опыта или разряда работника,
качества работы, отсутствия профессиональных
ошибок, самостоятельности при принятии
решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть
индивидуально – психологических качеств
работника, проводится в целях определения
соответствия этих качеств требованиям
рабочего места.

Оценку деятельности работников
проводит непосредственный руководитель
или приглашенный эксперт.

При оценке работников
данной организации согласно этой
методике составляется лист оценки
деятельности и особенностей личностных
качеств работника (таблица 10).

В этом листе проставляется знак
«+» в соответствующей графе оценки.
После подсчитывается средняя оценка.
Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного
примера оценки средний бал составил
3, 7.

Таблица 10

Оценка деятельности и личностных
качеств работника

Следует отметить, чтов сложившихся условиях
хозяйствования оценка должна быть
объективной и компетентной, так как от
ее результата во многом зависит
способность работников справляться с
задачами и обязанностями, которые на
них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о
профессиональном росте работников,
работающих в исследуемой организации,
то можно отметить следующее. В ОАО
«Агрокомплексе» составляется типовой
индивидуальный план профессионального
роста сотрудника, зачисленного в резерв
на руководящие должности. Такой план
представлен в приложении 3.

Теперь необходимо отметить об
основных стимулах, действующих на ОАО
«Агрокомплекс».

Как было отмечено выше, заработная
плата является основным стимулом в
работе, однако хотелось бы подробно
остановиться на других видах мотивации,
применяемых на заводе. К ним можно
отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и
социальное страхование. Медицинское
обслуживание проводится один раз в
год. Также заключаются договоры
страхования жизни и здоровья работников
от несчастных случаев на производстве
и профессиональных заболеваний

2. Материальная помощь, она
выдается один раз в год в экстремальных
случаях в размере дух минимальных
заработных плат, установленных по РФ:

На лечение на основании
медицинского заключения;

На ритуальные услуги – в размере
до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2008 год материальную помощь
получили 7 % от всех работающих. Кроме
этого бывшим работникам организации –
пенсионерам было выделено на материальную
помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными
условиями труда. Для рабочих, занятых
на вредном участке работы ежегодно
выдается молоко или равноценные пищевые
пектиносодержащие продукты.

Работники организации, которые
достигли наиболее высоких результатов
в выполнении заданий и планов поощряются.
Виды поощрений, применяемых в данной
организации, приведены в таблице 11.

Поощрения применяются в следующих
случаях:

1. За безупречную работу, в связи
с 25 – летием непрерывной трудовой
деятельности на предприятии, работники
поощряются денежным вознаграждением
(50%, 70%, 100% от средней заработной платы
по предприятию);

2. Поощрение работников в связи
с их 50 – летием, при стаже работы в
организации:

До 10 лет – объявление благодарности
с выплатой денежного вознаграждения
в размере 20 % от средней заработной
платы;

10 лет и более – награждение
Почетной грамотой с выплатой денежного
вознаграждения в размере 30 % от средней
зарплаты;

Поощрение работников в связи
с достижением права выхода на пенсию,
проработавших в организации;

Не менее 10 лет – награждение
Почетной грамотой с выплатой денежного
вознаграждения в размере 30 % от средней
заработной платы;

20 лет и более – награждение
Почетной грамотой, денежным вознаграждение
в размере 50 % от средней заработной
платы;

Имеющие звание «Заслуженный
ветеран труда организации» — награждение
почетной грамотой, денежное вознаграждение
в размере средней зарплаты по организации.

По данным 2007 года различные виды
поощрений получили 479 человек, а в 2006
году 495 работников.

Результаты представлены в таблице
11.

Таблица 11

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений	Количество человек, 2007г.	Количество человек, 2008г.
Объявление благодарности
Награждение почетной грамотой
Занесение на доску почета
Занесение в книгу почета
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
Получение нагрудного знака «За активную работу»
Получение премии за достижение высоких экономических показателей

Награды на поощрения выдаются
согласно приказам генерального директора
организации.

Также в организации в рамках
анализа производительности труда
проводится анализ трудового потенциала.
В ходе проведения анализа устанавливаются,
как правило, 11 наиболее характерных
компонентов, оказывающих максимальное
воздействие на конечные цели предприятия.
Среди этих компонентов следующие:
“образование”, “стаж работы”,
“предпринимательские способности”,
“опыт”, “здоровье”, “творческий
потенциал”, “удовлетворенность
работой”, “нравственность”. Логически
выделяются компоненты: “возраст”,
увязанный с выработкой, а значит
непосредственно с результатами
деятельности; “профессионализм”,
увязанный с тарифным коэффициентом,
характеризующим степень квалификации
работников, “рентабельность труда”,
характеризующая процентную величину
прибыли от издержек производства,
связанных с трудовыми затратами.

Компоненты “образование”,
“предпринимательские способности” и
“стаж работы в организации” имеют
косвенное значение, но в значительной
степени характеризуют получаемую
прибыль.

Зная приоритеты и цели организации,
следует обратить пристальное внимание
на те компоненты, от которых зависит
успех в каждом конкретном случае. Так,
цель “максимизация прибыли” в наибольшей
степени определяется компонентами
“образование”, “рентабельность труда”,
“здоровье”, “опыт”, “возраст ”,
“профессионализм”, “ предпринимательские
способности ”. Цель “повышение
эффективности использования трудового
потенциала” – компонентами “образование”,
“профессионализм”, “опыт”,
“удовлетворенность работой”, “здоровье”.
Таким образом, можно заключить, что на
основании анализа динамики показателей
трудового потенциала в зависимости от
целей деятельности организации, можно
отслеживать изменение приоритетных
компонентов и своевременно принимать
меры для разрешения, или для предотвращения
нежелательных для организации ситуаций,
что скажется на росте производительности
труда персонала организации, главным
образом управленческих работников.

Проанализировав
систему управления персоналом в
организации «Агрокомплекс» можно
сделать следующий вывод.

В данной
организации не очень хорошая система
отбора персонала, как было отмечено
выше, руководство предпочитает вести
набор, как правило, среди своих работников.
С одной стороны это положительно
сказывается на деловой карьере работников
и их заинтересованности в результатах
труда, с другой стороны в организацию
не приходят новые талантливые люди, с
новыми идеями, современными взглядами.
Также не эффективно осуществляется
расстановка персонала, при этом не
учитываются личные качества работников,
в связи с чем возникают конфликты в
коллективах. Не продумана процедура
адаптации персонала, не используются
новые виды обучения, такие как тренинги
и коучинг. Эти недостатки существенно
влияют на эффективность работы
организации, поэтому необходима
разработка ряда предложений по
совершенствованию системы управления
персоналом.

Предложения
по совершенствованию стратегического
управления на ОАО «Агрокомплекс»

Стратегический
менеджмент предполагает, что организация
определяет свои ключевые позиции на
перспективу в зависимости от приоритетности
целей.

Выбрав
определенную стратегическую альтернативу,
руководство ОАО
«Агрокомплекс»
должно
обратиться к конкретной стратегии.
Главная цель — выбор стратегической
альтернативы, которая максимально
повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители
должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию предприятия и его будущего.
Приверженность к какому-либо конкретному
выбору зачастую ограничивает будущую
стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию
и оценке. На стратегический выбор влияют
разнообразные факторы: риск (фактор
жизни фирмы); знание прошлых стратегий;
реакция владельцев акций, которые
зачастую ограничивают гибкость руководств
при выборе стратегии; фактор времени,
зависящий от выбора нужного момента.

В целом стратегию
предприятия можно сформулировать как:
«Работа с клиентом, постоянно
расширяя номенклатуру товаров и услуг,
продвижение на рынке».

Изучив направления стратегического
управления на ОАО «Агрокомплекс» можно
отметить, что здесь существует
необходимость совершенствования
системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить
следующие приоритетные направления:
совершенствование процедуры адаптации
персонала; совершенствование организации
расстановки персонала; совершенствование
мотивации и стимулирования труда;
введение более эффективных методов
обучения; организация аттестации
персонала; организация контроля за
деятельностью сотрудников; организация
планирования потребности персонала и
разработка методики отбора претендентов
на вакантные должности; информированность
сотрудников организации. Перечисленные
направления необходимо изобразить
графически в виде рисунка.

Каждое из предложенных направлений
предполагает разработку определенного
комплекса мероприятий, которые необходимо
рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры
адаптации персонала. Здесь можно
отметить, что прежде чем закрепить за
новым работником определенного
наставника, необходимо изучить его
деловые и личностные качества, определить
совместимость наставника и нового
работника. И только после получения
результата окончательно закреплять
нужного человека. Это благоприятно
скажется на атмосфере между работниками,
будет способствовать лучшему усвоению
материала, и получению необходимых
практических навыков.

2. Совершенствование организации
расстановки персонала, для этого можно
предложить использовать профильный
метод. Основу профильного метода
составляет каталог характеристик –
требований, предъявляемых к работнику
в зависимости от выполняемой им работы,
а также с учетом количественных
характеристик рабочих мест. Данный
метод предполагает оценку уровня
квалификации, деловых качеств,
работоспособности, методов и стиля
работы, аналитических способностей,
дисциплинированности, психологической
совместимости. Определение этих
характеристик позволит определить
насколько работники соответствуют
занимаемым рабочим местам, а рабочие
места работникам. На основании полученных
результатов необходимо осуществлять
соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации
и стимулирования труда. Как было выявлено
в предыдущем параграфе курсовой работы,
в организации действует только система
материальных стимулов, наряду с этим
нет места моральным средствам
стимулирования, к которым можно отнести:
создание благоприятного — психологического
климата в коллективе, признание и
одобрение результатов работы,
профессиональный рост, гибкий график
работы.

Здесь можно предложить проведение
различных культурных мероприятий:

Празднование дней рождений
сотрудников коллектива;

Выезд на природу;

Проведение спортивных мероприятий;

Проведение конкурсов «Лучший
работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных
методов обучения, таких как тренинги.
Тренинг – это такая форма образования,
которая строиться на следующих принципах:
обучаемый должен быть заинтересован
в учебе; изученное необходимо подкрепить
практикой; материал должен быть осмыслен
учащимся; теорию следует приблизить к
конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

Увеличить качество и количество
выпускаемой продукции;

Снизить число и потери от
инцидентов;

Снизить текучесть, число
прогулов, повысить удовлетворенность
работой;

Предотвратить «устаревание»
работников.

5. Организация аттестации
персонала. В организации необходимо
проводить периодическую аттестацию.
Для рабочих один раз в три года, для
руководителей и специалистов один раз
в пять лет.

6. Организация контроля за
деятельностью сотрудников здесь можно
предложить ужесточение дисциплины с
целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное
планирование потребности персонала и
методику отбора претендентов на вакантные
должности.

8. Повысить информированность
сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий
необходимо:

Во — первых, четко распределить
функции и должностные обязанности между
работниками отдела кадров, отдела труда
и заработной платы, для того, чтобы
каждый из них знал перечень своей
работы, и несет персональную ответственность
за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста,
который будет заниматься разработкой
методик по управлению персоналом, а
именно:

Методику обучения персоналом;

Методику оценки и аттестации
персонала;

Методику подбора и расстановки
персонала;

Методику управления трудовыми
конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить
данного человека рабочим местом и всеми
необходимыми для работы основными
средствами и вспомогательными материалами,
ввести данного человека в курс дела,
поставить задачи, которые необходимо
решить.

На должность методиста
целесообразнее всего принять человека
со стороны, который уже имел опыт работы
в данной сфере, это позволит избежать
затрат на его обучение.

На методиста следует вначале
возложить разработку методик по наиболее
проблемным сферам, а как было выявлено
выше, проблемы в области управления
персоналом на ОАО «Агрокомплекс
существуют.

Расчет экономической
эффективности мероприятий

Для решения этих задач организации
необходимо осуществить следующие
материальные затраты (таблица 12).

Таблица 12

Материальные затраты ОАО
«Агрокомплекс» на совершенствование
управления персоналом

Наименование затрат		Сумма затрат,

Капитальные затраты
Поиск и найм методиста	Затраты на оплату работника в месяц
Затраты на создание рабочего места	Приобретение компьютера — 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования
Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)	5% стоимости оборудования
Текущие расходы
Заработная плата с отчислениями за год	Из расчета оклада = 10200 руб.
Канцелярские и типографские расходы	Из расчета 200 руб. в мес.
Расходные материалы для ЭВМ	2% стоимости оборудования

В результате внедрения мероприятий
будут получены следующие результаты
(таблица 13).

Таблица 13

Результаты внедрения мероприятий

Таким образом, как видно из
таблицы 23 выручка от реализации продукции
и услуг повысится на 52423 тыс. рублей.
Если из этой суммы вычесть затраты,
связанные с реализацией проекта, то
эффект составит (52423 — 39570) 12853 тысяч
рублей.

Кроме того, будет достигнут
социальный эффект. Социальная
эффективность рассматривается как факт
достижения целей для большего количества
человек за более короткое время меньшим
числом работников, с меньшими финансовыми
затратами. Социальные цели реализуют
потребности человека.

Так социальную эффективность
от предложенных мероприятий можно
определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность
от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению
более высоких результатов;

Улучшится психологический
климат в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав, поставленные задачи
мы видим, что стратегическое управление
в организации ОАО «Агрокомплекс» было
не совсем эффективным с сфере управления
персоналом. После внесения некоторых
предложений мы увидели, что повысилась
выручка от реализации продуктов и услуг
на 52423 тыс. рублей. Результатом всех
проведенных мероприятий станет конечный
результат работы.

Установленные цели должны иметь
статус закона для организации, для всех
ее подразделении и для всех членов.
Однако из требования обязательности
целей никак не следуют их вечность и
неизменность, так как в силу динамизма
среды цели могут меняться. Представляется,
что необходимо подходить к проблеме
изменения целей следующим образом: цели
корректируются всякий раз, когда этого
требуют обстоятельства. В этом случае
процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИ
ЛИТЕРАТУРЫ

Винокуров В.А. Организация
стратегического управления на
предприятии. – М.: Центр экономики и
маркетинга, 1996. – 160 с.

Виханский О. С. Стратегическое
управление: Учебник для студ.,обуч.по
спец.и напр.»Менеджмент».-
М.:Гардарика, 1998.- 293 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. –
М.:Дело,1994.- 685 с.

ГольдштейнГ.Я.Стратегическийменеджментhttp://www.aup.ru/books/m24

Ильин А.И. Планирование на
предприятии: Учеб. пособие для студ.
вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И.
Ильин. — 2-е изд., перераб. — Мн.: Новое
знание, 2006. – 635 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.
– Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

Картышев С.В., Постников
А.В.Стратегическое планирование и
анализ эффективности инвестиций. —
М.: Информационно-издательский дом
ФИЛИНЪ, 1996. — 272 с.

Менеджмент организации. Учебное
пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. –
432 с.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента:
Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. -701 с.

Петров А.Н. Стратегическое
планирование развития
предприятия.-СПб,Питер-М,1994. – 223 с.

Семенов БД. Стратегический
менеджмент. — Мн.: Новое знание, 1996. –
254с.

Современное управление. В 2
томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З.
Мильнер. — М.: Издатцентр,1997.-584 с.

Теория системного менеджмента:
Учебник/В.Г. Янчевский. -Мн.: Академия
управления, 2001. -387с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии:
Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред.
Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова
Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб.
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.

Фатхудинов Р. А. Стратегический
менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО
«Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 416
с.

1
Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учеб.
пособие для студ. вузов, обуч. по экон.
спец.и напр. / А. И. Ильин. — 2-е изд., перераб.
— Мн.: Новое знание, 2006. –

1
Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учеб.
пособие для студ. вузов, обуч. по экон.
спец.и напр. / А. И. Ильин. — 2-е изд., перераб.
— Мн.: Новое знание, 2006. – 635 с.

1
Стратегическое
управление организационно-экономической
устойчивостью фирмы:
Учебное пособие.- М.: Издательство МГТУ
им. Н. Э. Баумана,2001

1
Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учеб.
пособие для студ. вузов, обуч. по экон.
спец.и напр. / А. И. Ильин. — 2-е изд., перераб.
— Мн.: Новое знание, 2006. –.

1Ильин
А.И. Планирование на предприятии: Учеб.
пособие для студ. вузов, обуч. по экон.
спец.и напр. / А. И. Ильин. — 2-е изд., перераб.
— Мн.: Новое знание, 2006. – :

Примере
предприятия
MON CAFКурсовая работа >> Маркетинг

Менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА УПРАВЛЕНИЕ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
(на
примере
предприятия
«MON CAF … Управление
конкурентоспособностью предприятия
(на
примере
предприятия
«Mon cafe)» очень актуальна в настоящее время, так как значение стратегического
…

Стратегическое
управление
(16)

Реферат >> Менеджмент

Управление
финансовыми рисками на
примере
ТОО «Форпост-Караганда»

Дипломная работа >> Финансовые науки
На
примере
предприятия
ОАО «Химпром» г. Волгограда (диплом) СОДЕРЖАНИЕ… к принятию и исполнению управленческих решений, осознают стратегическую
необходимость действовать в соответствии с принципами рационального…

дипломная работа

1.2 Методы стратегического анализа

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, SNW — анализ, PEST — анализ. Рассмотрим каждый в отдельности.

Проанализируем эти методы подробнее.

Swot — анализ.

Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ. SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны(strengths) — преимущества;

Слабые стороны(weaknesses) — недостатки;

Возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT);

3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей организации)

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы SWOT- анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны организации — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны организации — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести пример: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT- анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими товарами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина — дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1.2.1.)

Табл. 1.2.1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.2.2)

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Табл. 1.2.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.2.3)

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Табл. 1.2.3. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл.1.2.4) выписываются отдельные факторы среды.

Табл. 1.2.4. Профиль среды

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3- большая, 2- умеренная, 1- слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1- слабое, 0- отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1- позитивная, -1- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего.

Snw — анализ.

SNW- анализ- это усовершенствованный SWOT-анализ. Проанализируем его.

Strentght (сильная сторона),

Neutral (нейтральная сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT- анализа, SNW- анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»

Для составления SNW- анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT- анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.2.5.

Pest — анализ.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP- анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Табл. 1.2.5. Матрица SNW- анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции	Нейтральная
Стратегия организации
Бизнес стратегия
Оргструктура

Продукт, как конкурентоспособность
Информационная технология
Инновации, как способ к реализации на рынке продуктов

Существует два основных варианта STEP- и PEST- анализа. Различие их в том, что в варианте STEP- анализа на первом месте находятся социальные и технологические факторы. В PEST- анализе на первое место выходят политические и экономические факторы.

Вариант STEP- анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST- анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. В российских условиях применяется STEP — анализ.

При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST- анализ- это инструмент, предназначенный для выполнения:

Политических (POLICY),

Экономических(ECONOMY),

Социальных(SOCIETY),

Технологических(TECHNOLOGY).

Аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST- анализа.

Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами и потерь рынка, а также появление новых продуктов.

Важным при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже (табл.1.2.6.) и табличная форма STEP- анализа (см. табл. 12.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP- анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

стратегический анализ угроза организация swot

Табл. 1.2.6. Четырехпольная матрица STEP -анализа

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Табл. 1.2.7 Табличная форма для проведения STEP- анализа

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие организации и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации.

Можно говорить о том, что управление организацией определяется двумя факторами:

1. Особенностью производственного процесса;

2. Характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.

Анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

3.1 Пять сил конкуренции М. Портера
Мезосреда компании, часть ее внешнего окружения чаще всего исследуется с помощью 5 сил конкуренции Майкла Портера.
Майкл Портер объединил 3 вида анализа — структурный отраслевой анализ…

Методики SWOT- и STEP-анализа

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий…

Методы стратегического анализа

Организация менеджмента оптовой торговли

Прогнозирование является научным методом. Оно начинается с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в фирме и её окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявления узловых проблем…

Проектирование мероприятий по повышению эффективности работы компании (на примере таксомоторной компании «Максим»)

эффективность компания стратегический анализ

Процесс стратегического анализа организационной среды

SWOT-анализ — один из самых распространенных методов оценки стратегического положения компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем…

Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО «СПМ»

В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура…

Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

Современная теория стратегического менеджмента имеет много направлений и концепций. Основными вехами в истории становления стратегического менеджмента являются имена классиков И. Ансоффа, К. Эндрюса, М. Портера, Дж. Б. Квина, Г. Минцберга, Дж. Б…

Стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление»

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям…

Стратегический анализ турфирмы «Обнинское бюро путешествий»

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии…

Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения

Среди инструментов стратегического анализа автор дипломной работы считает нужным отметить следующие:
· использование метода «Карта ума»;
· модель «5 сил Портера»;
· метод структурной логики;
· стратегический анализ;
· анализ внешней среды…

Стратегия диверсификации фирмы

Источник

Стратегический анализ предприятия на примере ООО «Строительное управление»

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического анализа

1.2 Методы стратегического анализа

1.3 Моделирование в системе стратегического анализа

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО «Строительное управление»

2.1 Финансово- экономическая деятельность организации

Табл. 2.1.3 Данные для оценки ликвидности баланса

2.2 Характеристика внутренней среды организации

2.3 Характеристика внешней среды организации

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО «Строительное управление»

3.1 STEP-анализ организации

3.2 SWOT- анализ организации

заключение

Список использованной литературы и источников

приложение 1

<img decoding="async" onError="javascript: wp_broken_images = window.wp_broken_images || function(){}; wp_broken_images(this);" height="425" src="https://www.bibliofond.ru/wimg/9/464535.files/image013.jpg" />

Рис. 1 Система адаптивных механизмов стратегического управления

Глава 1. Краткая характеристика предприятия

Нормативный и позитивный подход при анализе деятельности государства

Таблица 1 – Функциональные обязанности управленческого персонала

Глава 2. Стратегический анализ ресурсов

2.1. Анализ внешнего окружения

2.1.1. Анализ макроокружения ООО «Стройуправление»

Таблица 2 – PEST – анализ ООО «СТРОЙУПРАВЛЕНИЕ»

Таблица 3 — EFAS – анализ

2.1.2. Отраслевой анализ

Таблица 4 – Отраслевой анализ

2.1.3. Анализ конкурентных сил по М. Портеру

Таблица 5 — Анализ движущих сил

Таблица 6 – Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

2.2. Внутренний анализ

2.2.1. Анализ внутренней среды на основе срезов организации

Таблица 7 – Оценка внутренней среды компании

Таблица 5 – Анализ культуры организации

2.2.2. Анализ внутренней среды на основе ресурсного подхода к организации

Таблица 6 — SNW-анализ внутренней среды

Таблица 9 – SWOT-анализ деятельности ООО «Стройуправление»

2.3. Классификация и ранжирование проблем предприятия

Таблица 10 — Матрица Глайстера для ООО «Стройуправление»

Глава 3. Формирование стратегии развития

3.1. Определение миссии и стратегического видения компании

3.2. Обоснование вариантов стратегии развития компании

Глава 4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

Таблица 11 – Составляющие ССП

4.1. Формирование плана внедрения

Таблица 12 — Аспекты, требующие учета при выборе организационной единицы

4.2. Формирование корпоративной стратегической карты

Таблица 13 — Цели и задачи ООО «Стройуправление» на 2015 г.

4.3. Формирование показателей эффективности

Таблица 14 – Карта показателей эффективности стратегии

Таблица 16 – Счетная карта эффективности стратегии

4.4. Разработка стратегических инициатив, Таблица 17 – Счетная карта эффективности стратегии и инициатив

4.5. Каскадирование сбалансированной системы показателей

Выводы по разделу четыре

Стратегический анализ строительной компании ПИК «СибЭкоДом»

1.) Выбор миссии — формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Рис. 2. Структура стратегического управления 1

Динамика средств на обучение

Стратегическое управление (16)

Управление финансовыми рисками на примере ТОО «Форпост-Караганда»

1.2 Методы стратегического анализа

1. Теоретические основы стратегического анализа в системе
управления организацией

1.1 Сущность основных понятий стратегического
анализа

2. ИсследованиЕ
стратегического потенциала ООО «Строительное управление»

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему
управления ООО «Строительное управление»

Рис.
2. Структура стратегического управления
1

Динамика
средств на обучение

Стратегическое
управление
(16)

Управление
финансовыми рисками на
примере
ТОО «Форпост-Караганда»