Стратегический анализ диверсифицированной компании портфельный анализ

Цели
и основные этапы портфельного анализа

Матрица
БКГ

Матрица Mc
Kincey

 Цели
и основные этапы портфельного анализа.
Стратегический анализ диверсифицированной
компании получил название портфельного
анализа.

Портфель
предприятия,
или корпоративный портфель, – это
совокупность относительно самостоятельных
хозяйственных подразделений (стратегических
единиц бизнеса), принадлежащих одному
владельцу. Портфельный
анализ – это инструмент, с помощью
которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств
в наиболее прибыльные или перспективные
ее направления и сокращения/прекращения
инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и
конкурентоспособность предприятия на
каждом из этих рынков. Предполагается,
что портфель компании должен быть
сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено
правильное сочетание продуктов,
испытывающих потребность в капитале
для дальнейшего развития, с хозяйственными
единицами, располагающими некоторым
избытком капитала.

Целью
портфельного анализа является согласование
бизнес-стратегий и распределение
финансовых ресурсов между хозяйственными
подразделениями компании.

Процесс
нормального анализа включает четыре
этапа и осуществляется по следующей
схеме.

1.
Все виды деятельности предприятия
(номенклатура продукции) разбиваются
на стратегические единицы бизнеса.

2.
Определяется относительная
конкурентоспособность отдельных
бизнес-единиц и перспективы развития
соответствующих рынков.

3.
Разрабатывается стратегия каждой
бизнес-единицы, и хозяйственные
подразделения со схожими стратегиями
объединяются в однородные группы.

4.
Руководство оценивает стратегии всех
подразделений с точки зрения их
соответствия корпоративной стратегии,
соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные
каждому подразделению с помощью матриц
портфельного анализа. При этом важно
подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля
бизнесов сами по себе не являются
инструментом принятия решения. Они
только показывают состояние портфеля
бизнесов, которое должно учитываться
руководством при принятии решения.

Различия
методов портфельного анализа состоят
в подходах к оценке конкурентных позиций
стратегических единиц бизнеса и
привлекательности рынка. Наиболее
известны два подхода:

портфельная
матрица Бостонской консультационной
группы, или матрица БКГ;
матрица
Mc
Kincey,
или «экран бизнеса».


Матрица БКГ.
В основе Бостонской матрицы лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии
с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии: выход на рынок (товар –
«проблема»), рост (товар – «звезда»),
зрелость (товар – «дойная корова») и
спад (товар – «собака»).

Для
оценки конкурентоспособности отдельных
бизнесов используются два критерия:
темп роста отраслевого рынка; относительная
доля рынка.

Темп
роста рынка определяется как
средневзвешенное значение темпов роста
различных сегментов рынка, в которых
действует предприятие, или принимается
равным темпу роста валового национального
продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более
рассматриваются как высокие.

Относительная
доля рынка определяется делением доли
рынка рассматриваемого бизнеса на долю
рынка крупнейшего конкурента.

Значение
доли рынка, равное 1, отделяет продукты
– рыночные лидеры – от последователей.
Таким образом осуществляется деление
бизнесов (отдельных продуктов) на четыре
различные группы (рис. 18).

«Звезда»
«Проблема»

«Двойная
«Собака»

корова»

Темп
роста рынка

8 4 2 1 1/2
1/4 1/8

Высокая
Малая

Относительная
доля рынка

Рис.
18. Матрица рост /доля рынка Бостонской
консультативной группы

Пример
15

Если
бизнес-единица принадлежит 10 % рынка,
на котором самый крупный конкурент
владеет долей 20 %, то относительная доля
данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В
основе матрицы БКГ лежат два предложения:

1.
Бизнес, имеющий существенную долю рынка,
приобретает в результате действия
эффекта опыта конкурентное преимущество
в отношении издержек производства.
Отсюда следует, что самый крупный
конкурент имеет наибольшую рентабельность
при продаже по рыночным ценам и для него
финансовые потоки максимальны.

2.
Присутствие на растущем рынке означает
повышенную потребность в финансовых
средствах для своего развития, т.е. в
обновлении и расширении производства,
проведении интенсивной рекламы и т.д.
Если темп роста рынка невелик, например
зрелый рынок, то товар не нуждается в
значительном финансировании.

В
том случае, когда обе гипотезы выполняются,
можно выделить четыре группы рынков
товара, соответствующие различным
приоритетным стратегическим целям и
финансовым потребностям:

«Проблемы»
(быстрый рост/малая доля): товары этой
группы могут оказаться очень
перспективными, поскольку рынок
расширяется, но требуют значительных
средств для поддержания роста.
Применительно к этой группе продуктов
необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или прекратить их
финансирование.

«Звезды»
(быстрый рост/высокая доля) – это
рыночные лидеры. Они приносят значительную
прибыль благодаря своей конкурентоспособности,
но также нуждаются в финансировании
для поддержания высокой доли динамичного
рынка.

«Дойные
коровы» (медленный рост/высокая доля):
товары, способные принести больше
прибыли, чем необходимо для поддержания
их роста. Они являются основным источником
финансовых средств для диверсификации
и научных исследований. Приоритетная
стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки»
(медленный рост/малая доля) – это
продукты, которые находятся в невыгодном
положении по издержкам и не имеют
возможностей роста. Сохранение таких
товаров связано со значительными
финансовыми расходами при небольших
шансах на улучшение положения.
Приоритетная стратегия – деинвестирование
и скромное существование.

В
идеале сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 — «звезды»,
несколько «проблем» в качестве задела
на будущее и, возможно, небольшое число
товаров – «собак». Избыток стареющих
товаров («собак») указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты
деятельности предприятия относительно
хорошие. Избыток новых товаров может
привести к финансовым затруднениям.

В
динамичном корпоративном портфеле
можно выделить следующие траектории
(сценарии) развития (рис. 19):

+ Создание
оборотных средств _

+ +

Неудача

НИОКР Потребность

в оборотных

Темпы
средствах

роста

рынка

_ _

+ _

Относительная доля рынка

Рис.
19. Основные сценарии развития /10/

«Траектория
товара». Инвестируя в НИОКР средства,
получаемые от «дойных коров», предприятие
выходит на рынок с принципиально новым
товаром, который занимает место звезды.
«Траектория
последователя». Средства от «дойных
коров» инвестируются в товар–«проблему»,
на рынке которого доминирует лидер.
Предприятие придерживается агрессивной
стратегии наращивания доли рынка, и
товар – «проблема» превращается в
«звезду».
«Траектория
неудачи». Вследствие недостаточного
инвестирования товар–звезда утрачивает
лидирующие позиции на рынке и становится
товаром – «проблемой».
«Траектория
посредственности». Товару–«проблеме»
не удается увеличить свою долю рынка,
и он вступает в следующую стадию
(товар–«собака»).

Основные
рекомендации Бостонской консультационной
группы по корпоративному портфелю
представлены в табл. 7.

Таблица
7

Рекомендации
Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»


Матрица Mc
Kincey.
Данная матрица разработана консультационной
группой Mc
Kincey
совместно с корпорацией General
Electric
и получила название «экран бизнеса»
(рис. 20).

Привлекательность

отрасли

100 %

Высокая

Селективный рост

(«проблемы»)

Агрессивный рост

(«звезды»)

Средняя

Низкая

Диенвестирование

(«собаки»)

Низкая активность

(«дойные коровы»)

0 Низкая
Средняя Высокая 100 %

Конкурентоспособность

Рис.
20. Матрица Mc
Kincey

Она
включает девять квадратов и основана
на оценке долгосрочной привлекательности
отрасли и конкурентоспособности
стратегической единицы бизнеса.

Факторы,
определяющие привлекательность отрасли
и позиции бизнеса на отдельных рынках,
различны. Так, основными критериями
привлекательности могут быть размер
рынка, темпы роста, уровень конкуренции,
чувствительность рынка к цене.
Конкурентоспособность бизнеса можно
оценить, используя такие критерии, как
доля рынка, контролируемая фирмой;
эффективность системы маркетинга,
уровень издержек, потенциал и др. Поэтому
при анализе каждого рынка следует
выделить характеризующие его факторы
и оценить их уровень (низкий, средний
или высокий).

Рекомендации
матрицы Mc
Kincey
таковы:

инвестировать,
чтобы удерживать
занятую позицию и
следовать за развитием рынка;
инвестировать
в целях улучшения
занимаемой
позиции, смещаясь по матрице вправо, в
сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать,
чтобы восстановить
утерянную позицию.
Такая стратегия трудно реализуема,
если привлекательность рынка слабая
или средняя;
снизить
уровень инвестиций
с намерением «собрать урожай», например
путем продажи бизнеса;
деинвестировать
и уйти с рынка (или рыночного сегмента)
с низкой привлекательностью, где
предприятие не может добиться
существенного конкурентного преимущества.

Матрице
Mc
Kincey
присущи общие недостатки методов
портфельного анализа. В их числе можно
назвать следующие:

трудности
учета границ и масштаба рынка, большое
количество критериев;
субъективность
оценок;
статичный
характер модели;
слишком
общий характер рекомендаций. Вместе с
тем данная матрица является более
совершенной, так как в ней рассматривается
существенно большее число факторов.
Поэтому она не приводит к столь упрощенным
выводам, как Бостонская матрица.

Соседние файлы в папке Пособие 2008

Источник

Портфельный анализ диверсифицированной компании

Курсовая
работа

по
дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему

Портфельный
анализ диверсифицированной компании

ВВЕДЕНИЕ

портфельный диверсифицированный
матрица стратегический

Стратегический менеджмент можно определить как
совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы
среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно
длительной перспективе).

Сами по себе стратегические решения и выбор
определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века
хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с
изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и
возможности и своевременно проводя необходимые преобразования.

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х
годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в
комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на
многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а
некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за
различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и
социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления
технологий.

Диверсификация деятельности — переход от
односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной
структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой
продукции. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма
модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х
годов

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли
не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь
свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла
зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое
планирование и портфельный анализ.

В настоящий момент диверсификация стала наиболее
распространенной формой концентрации капитала. Сейчас диверсификация снова в
моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих
структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом
способностями и смелостью для осуществления диверсификации.

В любой модели стратегического управления
обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2)
стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство
формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет
выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом
используется специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы
предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект
проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые
гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и
матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования
данной работы, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако,
практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной
организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван
решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов
стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

ГЛАВА 1. Портфельный
анализ

.1 Цели, сущность и содержание портфельного
анализа

В ходе стратегического анализа фирма оценивает
перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ
диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель
предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно
самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса),
принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью
которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные
ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
При этом оценивается относительная привлекательность рынков и
конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что
портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено
правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для
дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым
избытком капитала. Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и
распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями
компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура
продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются
уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная
конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих
рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим
направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы
(матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель
бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой
бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями
объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех
подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя
прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц
портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе
не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние
портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии
решения.

Модели портфельного анализа деятельности
организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач
стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по
стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный
менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например,
под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в
соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в
диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа
является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS.
При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии
каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение
рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является
построение матриц. Матрица портфеля — это двухмерный график, иллюстрирующий
стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой
по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов
является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних
факторов, а по другой — внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает
оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а
вертикальная ось — оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического
менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа — оценка товарно-рыночных
возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение
окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с
помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе»

.2 Стратегические составляющие портфельного
анализа

На практике портфельный анализ на предприятии
проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Упомянутый Игорь Ансофф
выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая — вектор роста, определяющий
масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты
вектора роста — продукт и расширение рынка. Важное стратегическое направление,
и объект данной работы — диверсификация, которая связана с разработкой новых
видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Повторюсь,
диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы
(расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и
т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение
предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или
функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно
принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного
насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также
при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент
выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации:

1. Связанная вертикальная диверсификация
(прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной
интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и
продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная
интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в
системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать
дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом
случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный
источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области
переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно
приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как
мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в
малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно
распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги,
нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом
надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении
прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников
занимается сбытом заработанной продукции.

2. Связанная горизонтальная диверсификация
(расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной
горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в
том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так,
более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия,
включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления
конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и
привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

. Несвязанная диверсификация. При
несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые
не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно,
не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации
сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики
Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения
развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся:
изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов,
продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ
АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических
служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и
обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению
лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка,
участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного
производства.

Вторая составляющая портфельного анализа —
конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления
достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие
основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на
рынок. При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно
провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия,
направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.
Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой
себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по
сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном
секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде
всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана
с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров
(услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно
определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает
в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для
удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем
такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом
случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их
специфические особенности и отличия от услуг конкурентов. При реализации
стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями
сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом,
позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста.
Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее
защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на
изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное
преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем
удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе
дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного
использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов
по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект
синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического
эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть
не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда
предприятие диверсифицируется в высоко конкурентную отрасль, не имея
достаточного опыта работы и навыков управления в ней. Четвертая составляющая —
это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает
наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при
необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает
И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести
к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления
приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. В зависимости от планов
предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего
развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли
экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны
следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской
консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик — МакКинзи» или
«экран бизнеса»;

· Матрица консалтинговой компании
Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики»
компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

ГЛАВА 2. Матричные
методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Различия методов портфельного анализа состоят в
подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и
привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

· портфельная матрица Бостонской
консультационной группы, или матрица БКГ;

· матрица Mc Kincey, или «экран
бизнеса».

.1 Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии
проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар —
«звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных
бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная
доля рынка.

Темп роста рынка определяется как
средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых
действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового
национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как
высокие.

Относительная доля рынка определяется делением
доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты
— рыночные лидеры — от последователей. Таким образом осуществляется деление
бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).

Рис. 1 Матрица рост/доля рынка Бостонского
университета

Приведем пример:

Если бизнес-единица принадлежит 10 % рынка, на
котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля
данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предложения:

. Бизнес, имеющий существенную долю рынка,
приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в
отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент
имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него
финансовые потоки максимальны.

. Присутствие на растущем рынке означает
повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е.
обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д.
Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в
значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются,
можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным
приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля):
товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок
расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.
Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) —
это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей
конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания
высокой доли динамичного рынка.

. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая
доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для
поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для
диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор
урожая».

. «Собаки» (медленный рост/малая доля) —
это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют
возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными
финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная
стратегия — деинвестирование и скромное существование.

В динамичном корпоративном портфеле можно
выделить следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2):

Рис. 2. Основные сценарии развития

· «Траектория товара». Инвестируя в
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские (НИОКР) работы средства,
получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально
новым товаром, который занимает место звезды.

· «Траектория последователя». Средства
от «дойных коров» инвестируются в товар — «проблему», на рынке которого
доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания
доли рынка, и товар — «проблема» превращается в «звезду».

· «Траектория неудачи». Вследствие
недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на
рынке и становится товаром — «проблемой».

· «Траектория посредственности».
Товару — «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в
следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской
консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Таблица 1 Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

В общем случае привлекательность СЗХ может
рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность

СЗХ = aG
+ bP + cO
— dT,

где a, b, c и d — коэффициенты относительного
вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), — перспективы роста рынка, —
перспективы рентабельности на рынке, — положительные воздействия со стороны
окружающей среды, — отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

.2 Матрица Mc Kincey

Данная матрица разработана консультационной
группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название
«экран бизнеса» (рис. 3).

Рис. 3. Матрица Mc Kincey

Она включает девять квадратов и основана на
оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности
стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли
и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями
привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции,
чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить,
используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность
системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе
каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень
(низкий, средний или высокий).

В матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи»
выделяются три области стратегических позиций:

· область победителей;

· область проигравших

· средняя область, в которую входят
позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции
бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик —
МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

· инвестировать, чтобы удерживать
занятую позицию и следовать за развитием рынка;

· инвестировать в целях улучшения
занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения
конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить
утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность
рынка слабая или средняя;

· снизить уровень инвестиций с
намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

· деинвестировать и уйти с рынка (или
рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может
добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так
как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не
приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной
группы.

Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки
методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

· трудности учета границ и масштаба
рынка, большое количество критериев;

· субъективность оценок;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций.
Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней
рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к
столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

ГЛАВА 3. Практика
портфельного анализа на примере организации

.1 Анализ стратегических позиций организации
«Евро-шоколад» на рынке с помощью матрицы БКГ

В качестве примера рассмотрим представление с
помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации
Евро-шоколад в ряде бизнес-областей на рынке шоколада.

Изучение бизнеса организации показало, что она
фактически конкурирует в 10 областях рынка шоколада (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей
организации Евро-шоколад на рынке шоколада

Объем
продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые
темпы прироста рынка (за 2012-13 год)

Крупнейшие
конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем
продаж у крупнейших конкурентов

Относительная
доля организации Еврошоколад на рынке соотв. Сегмента

Фасованный
шоколад. США

$200т/2.5

True
Chocolate

$150т

1.33

Фасованный
шоколад. Канада

$23.7т/0.3

Can
Chocolate

$25т

0.95

Фасованный
шоколад. Европа

$45т/0.6

True
Chocolate

$200т

0.22

Фасованный
шоколад.3страны

$4В.5т/0.6

True
Chocolate

$15т

3.2

Шоколад
марки “Чоко”

$355т/4.4

12%

Cheapco

$490т

0.72

Бизнес-область
организации Евро-шоколад

Объем
продаж / размер области, привод, к среднему

Годовые
темпы прироста рынка (за 2012-13 год)

Крупнейшие
конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем
продаж у крупнейших конкурентов

Относительная
доля организации Евро-шоколад на рынке соотв. Сегмента

Шоколад
марки “Сахарный”

$36т/0.4

12%

Main
Chocolate

$45т

0.8

Горький
шоколад. США

$55.5т/0.7

17%

Choco-world

$20т

2.8

Горький
шоколад. Экспорт

$11т/0.1

17,5%

Grannys
Choco

$20т

0.55

Молочный
шоколад. США

$23.2т/0.3

18%

Milk
Choco

$8.5т

2.7

Молочный
шоколад. Экспорт

$4.7т/0.06

18,5%

Grannys
Choco

$10т

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации
Евро-шоколад на рынке шоколада

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей
организации Бэст-ти выглядит следующим образом (рис. 3).

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит
о том, что организация Евро-шоколад придает незаслуженно большое значение такой
бизнес-области, как «Шоколад марки “Чоко”».

Эта область относится к категории
«собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно
высоки (12%), у Евро-шоколад существует очень мощный конкурент в лице
организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма
прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой
бизнес-области, как «Шоколад марки “Чоко”», можно еще подумать на
предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на
рынке или нет, то в отношении «Фасованный шоколад. Канада » и
«Фасованный шоколад. Канада » все оказывается предельно ясно. От
такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в
поддержание этого бизнеса, которые делает организация Евро-шоколад, не приводят
ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок
этих видов шоколада показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Евро-шокодад явно не
замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка «Молочный
шоколад. США» и «Горький шоколад. США «. Эти области бизнеса —
явные «звезды». Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем
будущем могут обернуться значительным доходом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проводя итоги теоретической и практической
работы с типовыми моделями портфельного анализа можно прийти к следующим
выводам:

Главными достоинствами портфельного анализа
являются возможность логического структурирования и наглядного отражения
стратегических проблем организации, относительная простота представления
результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главный недостаток портфельного анализа
заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не
всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой
портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум
критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и
т. д.) остается без внимания.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа
портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они
только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться
руководством при принятии решения.

Хороший стратегический результат, как правило,
можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной
типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация
практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

Положительный эффект от типовых моделей можно
достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды
высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить
как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие
знатоки именно данного конкретного бизнеса.

Кроме того, стратегический менеджмент рождает
чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует
последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на
устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент — не только разработка
программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это
также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей
и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего,
анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

Портфельный анализ, как инструмент
стратегического менеджмента , целью которого является согласование бизнес-стратегий
и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями
компании, со своей задачей, не смотря на озвученный ранее недостатки,
справляется и является весьма актуальным при условиях диверсификация
деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Бочкарев А., Кондратьев В.,
Краснова В. и др «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» 7-е
издание, переработанное и дополненное.- М.: Эксмо, 2008 г.

. Воронина Э.М. Менеджмент
предприятия и организации: Учебное пособие. — МЭСИ, 2004 г.

. Грант Р. Современный
стратегический анализ. 7 изд.- СПб.: Питер, 2012 г..- 544 с

. Журавлева П.В., Седегова Р.С.,
Янчевского В. Г Теория системного менеджмента: Учебник /Под общей редакцией:
Издательство «Экзамен», 2002 г.

. Игорь Ансофф «Стратегический
менеджмент» (Strategic Management) Издательство: Питер,
2009 г.Серия: Теория менеджмента

. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.
Учебно-методический комплекс «Стратегический менеджмент», Москва 2008 г.

.Лисичкин В.А. Корягин Н.Д.
Конотопов М.Н. Иванов А.А.

Стратегический менеджмент
Учебно-методический комплекс, 2009 г.

.Петров А.Н. Стратегический
менеджмент / СПб., 2005 г.

.Портер М. Конкуренция.: Пер. с
англ.- Москва: Вильямс, 2006 г.

.Томпсон А., Стрикленд А.
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Москва:
Вильямс, 2011.- 928 с

Интернет-Ресурсы:

. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm

.http://www.telenir.net/shpargalki/strategicheskii_menedzhment_p32.php

.http://infomanagement.ru/lekciya/Strategicheskii_analiz_diversifitsirovanno_kompanii

Источник

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. PIMS – анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

• обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

• распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

• проанализировать портфельный баланс;

• установить исполнительские задачи;

• принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60 % продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно– сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего

(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ.

2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме-риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто-способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADLLC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADLLC).

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:

В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.

Таблица 53

Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 23).

Рисунок 23 – Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая

Задание 2

Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey.

Методические указания

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процеду-

ры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).

Таблица 54

Оценка привлекательности отрасли

Таблица 55

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Волгоградстрой»

Рисунок 24 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Контрольные вопросы по теме 13

1. Опишите методику составления матрицы БКГ.

2. Раскройте методику составления матрицы Мак Кинсей.

3. Раскройте методику составления матрицы эволюции СЗХ.

4. Сформулируйте выводы и назовите возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ.

Источник

Деятельность любой фирмы направлена на решение неких задач и целей в разрезе видов продукции и направлений рынка.

Если обратиться к экономическим терминам, то это и есть маркетинговая стратегия.

А самостоятельные хозяйственные подразделения одного и того же предприятия все вместе составляют его «портфель».

Так вот, для разработки маркетинговой стратегии, без которой никак нельзя, необходимо внимательно проанализировать деятельность составляющих нашего портфеля.

То есть провести портфельный анализ. Это даст нам представление об эффективности и перспективности каждого из направлений для того, чтобы рационально распределить инвестиции по их приоритетности.

Читайте в статье о целях, задачах и этапах, о применяющихся методах и приемах портфельного анализа.

Портфельный анализ – это стратегическая оценка бизнес-единиц

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Портфельный анализ это

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» («Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф).

Задачи портфельного анализа:

согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
портфельный анализ баланса подразделений;
формирование исполнительных задач подразделениям;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов.

Матрица портфеля и ее виды

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как:

темпы роста продаж,
относительная конкурентная позиция,
стадия жизненного цикла,
доля рынка,
привлекательность отрасли и др.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.
Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица.

Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.
«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell» в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации.

Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток.

Модель «Shell» позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель «Shell» имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.
Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).
Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Особенности и недостатки

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий.

К общим недостаткам всех матричных методов портального анализа стоит отнести:

неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности,
субъективизм в определении количественной оценки.

Источник: "marketch.ru"

Анализ с использованием матрицы БКГ

Портфельный анализ (ПА) – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy.

Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм. Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx:

«Звeзды»,
«Дoйныe кopoвы»,
«Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»),
«Сoбaки».

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe.

Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy.

Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Источник: "30n.ru"

Основные этапы и составляющие ПА

Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения.

В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Стратегические направления развития на основе использования матрицы

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов, за счет:
- рекламы,
- повышения качества продукции (оказываемых услуг),
- предоставления более выгодных условий,
- торговых скидок,
- использования недостатков в деятельности конкурентов.
Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам.

Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг.

Диверсификация

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации:

Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).
Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение).
Несвязанная диверсификация.

Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).

При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия.

Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства.

А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям.

При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение).

При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области.

Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

Несвязанная диверсификация.

При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания.

Cтратегические составляющие

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая — вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста — продукт и расширение рынка.
Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия.
Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные:
- минимизация затрат,
- дифференциация товаров (услуг),
- ранний выход на рынок.
При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.

Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов.

Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов.

Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь быстрого экономического роста.

Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров.

Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства.

Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.

Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
«Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
«Матрица направленной политики» компании Шелл;
Матрица Ансоффа;
Матрица Абеля.

Источник: "stplan.ru"

Методы портфельного анализа

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы.

Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

диверсифицированность портфеля по рискам;
диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости.

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа:

Определение стратегических бизнес-единиц компании.
Выбор матричного метода анализа (см. выше).
Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
- состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
- конкурентоспособность бизнесов;
- доля бизнес-единиц на их рынках;
- стадии жизненного цикла продуктов и отраслей и т.п.
Построение выбранных матриц портфельного анализа.
На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Источник: "marketopedia.ru"

Сущность и процедуры стратегического анализа

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениями, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:

согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
портфельный анализ баланса;
формирование исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия.

Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Различие методов портфельного анализа — в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия:

матрица «рост рынка — относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG),
матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

Матрица БКГ

Матрица «рост рынка — относительная доля предприятия» было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта». Действие эффекта «кривой опыта» заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта.

В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д.

Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.

Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов.
По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента.

Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит: ОДР=10%/20%=0.5.

Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равняться: ОДР=10%/5%=2.0.

ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта:
- Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны).
- Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Матрица «Рост рынка» — относительная доля рынка:

Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия.

Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Звезды

Характеристики:

лидеры рынка;
быстрый рост рынка;
значительные прибыли;
требуют больших инвестиций.

Стратегии:

защита достигнутой доли рынка;
реинвестиция доходов в развитию;
расширение ассортимента товаров и услуг.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

Трудные дети

Характеристики:

быстрый рост
незначительные прибыли
значительные нужды в финансовых ресурсах.

Стратегии:

расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга;
повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля.

Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

Дойные коровы

Характеристики:

значительные прибыли;
получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют
низкие темпы роста рынка.

Стратегии:

сохранение рыночных преимуществ;
инвестирование в новые технологии и развитие;
сохранение политики ценового лидера;
использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.

«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

Собаки

Характеристики:

рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса;
отсутствие прибылей;
низкая конкурентоспособность.

Стратегии:

свертывание деловой активности, выход из рынка;
использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Собаки» — бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Сбалансированный портфель

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом:

2-3 товара — «дойные коровы»,
1-2 — «звезды»,
несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов.

Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Недостатки

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:

не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

Матрица МакКинзи

Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric.

Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах:

долгосрочная привлекательность отрасли,
сильные стороны (конкурентоспособность) предприятия.

На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают:

размер и темпы роста рынка,
технологические требования,
остроту конкуренции,
барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее,
сезонные и циклические факторы,
потребность в капитале,
угрозы и возможности, которые формируются в отрасли,
социальные, экологические факторы и степень их регулирования.

Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя:

долю рынка,
относительный состав удельных затрат,
способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции,
знание потребителей и рынков,
уровень технологического ноу-хау,
квалификацию руководства,
прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.

Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая — соответственно 5 или 10 баллам.

Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка.

Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61.

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа:

по горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка,
по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.

В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы.

Матрица МакКинзи:

Варианты маркетинговых стратегий

Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке:

Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем.

Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера.
Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны.
Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.
«Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
прекращение данного вида бизнеса.

Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли.

В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.

Источник: "studopedia.ru"

Портфельный анализ: простые исследования, дающие новый толчок развития

Портфельный анализ (portfolio analysis) – интересный инструмент сравнения в маркетинговой стратегии компании. Понятие «портфельный анализ» изобрели маркетологи. Связано оно с другим понятием: «портфель предприятия» или «корпоративный портфель». В английском варианте понятие звучит как-то более солидно (портфолио – это не портфель).

Так вот этот последний портфель (предприятия) – это все самостоятельные подразделения компании, входящие в одну бизнес-структуру и принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ проводят, когда необходимо:

согласовать стратегии всех подразделений компании: вдруг какая овца от стада отбилась, вдруг подразделения «не в ногу» шагают
сравнить баланс подразделений компании: вдруг какое подразделение меньше отдачи компании приносит – непорядок это
поставить подразделениям конкретные задачи: так хорошо, когда все заняты делом, можно хоть на 5 минут ноги на стол закинуть
равномерно распределить кадровые ресурсы по подразделениям: везде ж должен быть «умник», который всегда знает, что делать
провести реструктуризацию компании или отдельного её подразделения: это как из деталей конструктора складывать новые фигуры
сделать полную ревизию инвестиционной политики компании: вдруг компания инвестирует слишком много или не туда, куда надо
определить самые прибыльные/перспективные направления: надо ж знать, каких «дойных коровушек» кормить лучше
определить самые убыточные/неэффективные проекты: а этих, судя по всему, на убой поведут (жалко, но что поделать?)
разработать рекомендации для дальнейшей стратегии: чтобы компания снова не заблудилась в инвестиционных лабиринтах
предложить план повышения финансовых результатов компании: денег много не бывает, и хорошо, когда их становится больше

Этапы и цели

Важными этапами портфельного анализа могут быть:

оценка конкурентоспособности подразделений компании
оценка общей конкурентоспособности всей компании
выявление перспектив каждого подразделения и компании
анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта
оценка потенциальных угроз и составление портфельных матриц

Но основная цель портфельного анализа заключается в том, чтобы оценить товарно-рыночные возможности компании за пределами ее нынешней деятельности: стоит или не стоит компании менять имеющийся портфель на более вместительный. Дело в том, что иногда надо принимать такие решения: ведь студент ВУЗа не может продолжать ходить на занятия с портфелем первоклассника.

Заканчивается портфельный анализ разработкой маркетинговой стратегии и инвестиционной политики для каждого подразделения в отдельности и для всей компании в целом.

Методы и приемы

Портфельный анализ использует различные методы и приемы – главное, чтобы они давали возможность сравнить. Сравнение – это основная задача портфельного анализа.

Например, портфельный анализ строит двухмерные матрицы (графики), при помощи которых подразделения или товары или услуги компании сравниваются между собой (по темпам роста продаж, стадии жизненного цикла, доле рынка, привлекательности отрасли, кривой опыта и другим критериям) или с аналогичными единицами конкурентов.

Самые основные пути конкурентных преимуществ:

Минимизация затрат: Как сократить расходы на производство до минимума, но чтобы эффективность и своевременность производства не пострадала?
Усовершенствование товаров/услуг: Как усовершенствовать товар/услугу, чтобы он/она начали отличаться от товаров/услуг конкурентов?

Придется все-таки узнать получше потребности своих клиентов, чтобы узнать, что именно им в существующих товарах/услугах не нравится и что надо сделать, чтобы им понравилось?

Этот путь при любом раскладе увеличивает прибыль компании, потому что в этом случае для клиентов становится важной уже не цена, а их уникальные особенности Вашего товара/услуги.
Ранний выход на рынок: Чем раньше, тем лучше.
Этот путь позволяет увеличить прибыль и обеспечивает быстрый рост компании.
Но рынок легче завоевать, чем удержать. Причина банальна: люди не привыкли работать собственными мозгами, им легче слямзить чужие готовые разработки, чем придумать что-то самим. Вы не успеете оглянуться, как конкуренты уже скопируют созданные Вами новинки.

Поэтому надо помнить, что этот способ действует ограниченный период времени.
Выявление выгод от взаимодействия разных производственных факторов.
В экономике есть интересная закономерность: если ресурсы компании использовать все вместе, то доходов будет больше, чем если те же ресурсы использовать по отдельности (что-то типа «2+2=5»). Это явление называют «эффектом синергизма».
Определение стратегической гибкости: уровень диверсификации компании.
Есть ли у компании такие возможности, которые, в случае чего, позволят ей красиво, быстро и эффективно изменить направление своей деятельности, переквалифицироваться или просто переключиться на что-то другое – словом, диверсифицироваться? Когда, как, почему и, главное, «из откуда и в куда» компании надо переориентироваться?

Заключение

Преимущества портфельного анализа:

возможность выявить и упорядочить проблемы компании
простые методы анализа и отражения результатов
возможность предложить пути решения выявленных проблем

Недостатки портфельного анализа:

большие затраты времени на проведение сравнительного анализа
необходимость привлечения квалифицированных специалистов
сложность применения текущих данных в прогнозах будущего развития
использование только 2-х критериев (другие факторы не учитываются)

Не все мы – маркетологи. Это понятно. Но у многих из нас есть свое дело. Пусть мы не умеем произвести профессиональные исследования и расчеты, но портфельный анализ может помочь нам задать себе несколько важных вопросов, проанализировать путь, который мы уже прошли, спланировать шаги для дальнейшего развития, сгенерировать какие-то идеи, меры, планы, понять, где мы были, где находимся сейчас, куда можем прийти в будущем.

Словом, любой анализ – это прекрасно. Это – новый толчок для развития. Успехов!

Источник: "lifeacademy.pearl.pp.ua"

Содержание:

1 Портфельный анализ – это стратегическая оценка бизнес-единиц
- 1.1 Матрица портфеля и ее виды
- 1.2 Особенности и недостатки
2 Анализ с использованием матрицы БКГ
3 Основные этапы и составляющие ПА
- 3.1 Стратегические направления развития на основе использования матрицы
- 3.2 Диверсификация
- 3.3 Cтратегические составляющие
4 Методы портфельного анализа
- 4.1 Матричные методы
5 Сущность и процедуры стратегического анализа
6 Матрица БКГ
- 6.1 Звезды
- 6.2 Трудные дети
- 6.3 Дойные коровы
- 6.4 Собаки
- 6.5 Сбалансированный портфель
- 6.6 Недостатки
7 Матрица МакКинзи
- 7.1 Варианты маркетинговых стратегий
8 Портфельный анализ: простые исследования, дающие новый толчок развития
- 8.1 Этапы и цели
- 8.2 Методы и приемы
- 8.3 Заключение

Источник

Цель инвестора — получать от вложенных средств стабильный и, по возможности, самый высокий доход. Но фондовый рынок обладает изрядной долей коварства, устраивая то взлеты, то падения котировок, а периодически – глубокие кризисы, когда падает все, и инвесторы в панике начинают спасать свои вложения.

Мировой фондовый рынок существует не одно столетие. И за это время несколькими поколениями инвесторов (как маститых теоретиков, так и практиков) выработана масса способов «переиграть» рынок и избежать возможных потерь.

Одним из базовых принципов безрисковых инвестиций является диверсификация инвестиционного портфеля. Термин «диверсификация» происходит от латинских diversus «разный» + facere «делать», проще говоря – разнообразить активы, включаемые в портфель. В статьях по инвестициям можно встретить и «дифференциацию» (буквально — разделение) портфеля. Если не вдаваться в лингвистические детали, то для нашего случая оба термина обозначают одно и то же.

В необходимости диверсификации убеждено большинство специалистов. Но причины этой необходимости и как именно следует проводить диверсификацию, часто объясняют по-разному.

Чтобы помочь инвесторам разобраться во всех этих нюансах и выработать собственный подход к диверсификации рассмотрим в статье следующие вопросы:

Портфельная теория инвестиций о диверсификации портфеля.
Диверсификация портфеля по Рэю (Рэймонду) Далио.
Стоимостная теория инвестиций о диверсификации портфеля.
Основные виды диверсификации и их реализация в сервисе Fin-plan Radar:

— по эмитентам;

— по отраслям;

— по инструментам;

— по странам;

— по валютам.

Портфельная теория инвестиций о диверсификации портфеля

Основоположником этой группы теорий по праву считается Гарри Марковиц (подробнее в статье «Теория портфеля Марковица»). Его основные идеи, на которых базируются все последующие портфельные теории, заключаются в следующем:

доходность и риск акций являются случайными величинами, их значения определяются на основе анализа исторических данных о котировках;
доходность равна математическому ожиданию, а риск определяется степенью волатильности котировок: чем она выше, тем выше риск инвестора и наоборот;
котировки разных акций взаимозависимы, т.е. коррелируют между собой.

Именно последний вывод является основой для диверсификации портфеля в рамках портфельной теории. Остановимся на нем подробнее.

Экономика состоит из целого ряда взаимосвязанных отраслей, причем рост доходности в некоторых из них чисто в силу особенностей производства сопровождается падением в других, что сказывается и на котировках. Допустим, растут цены на нефть. Это толкает вверх акции нефтяных компаний, но увеличивает издержки транспортных фирм, нефтехимических предприятий. Или, в кризис, обычно, растут цена золота и акции золотодобытчиков, но падают стоимость сырья и акции компаний, его добывающих. И т.д., и т.п. Эти процессы мы недавно наблюдали в период «ковидного кризиса», и они общеизвестны.

Допустим, в вашем портфеле акции циклических компаний (товары долгосрочного потребления). В период экономического роста на них можно неплохо заработать. Но эти акции имеют особенность значительно снижаться в кризисные периоды. Добавим к ним акции золотодобывающих компаний, которые, как правило, имеют обратную тенденцию. В этом случае падение акций циклических компаний будет компенсировано ростом акций золотодобытчиков. Потенциальная общая доходность портфеля остается неизменной, а его совокупный риск, понимаемый как волатильность – снижается. Т. е. портфель становится более устойчивым к колебаниям рынка.

Поэтому Марковиц и рекомендовал подбирать в портфель не просто растущие акции, а те, курсы которых обладают отрицательной или наименьшей взаимной зависимостью (корреляцией). Отсюда возникает требование межотраслевой диверсификации портфеля, т.е. подбора акций компаний из различных отраслей, которые в кризисные периоды работают как бы в противофазе: падение котировок одних компенсируется ростом других.

Марковиц вычислял корреляцию между парами акций, что значительно усложняло их подбор. Его последователь У. Шарп упростил эту задачу введением коэффициента β – бета, отражающего корреляцию котировок акции с движением рынка в целом (подробнее в статьях «Коэффициент бета (примеры расчета и использования)», «Коэффициент Трейнора»). Коэффициент β присутствует уже в готовом виде на многих инвестиционных сайтах. По его значению можно судить о степени взаимозависимости котировок акций и делать соответствующий выбор: чем больше разброс данного коэффициента у различных акций, тем менее они коррелированны между собой.

Диверсификация портфеля по Рэю (Рэймонду) Далио

Р. Далио задался целью сформировать «всепогодный» портфель, который был бы нацелен на сохранение уже накопленного капитала. Этот портфель должен иметь невысокую, но превышающую уровень инфляции доходность, зато обладать значительной устойчивостью к любым, в том числе и самым экстремальным колебаниям рынка.

Для формирования такого портфеля Далио позаимствовал идеи Марковица о взаимозависимости курсов акций, но распространил их на крупные группы активов. На основе многолетних исследований ему удалось установить, цены на какие из этих групп ведут себя по-разному в зависимости от роста и падения экономики, повышения и снижения инфляции. Иными словами, какие группы в наименьшей степени коррелированны между собой.

Кроме того, Далио решил, что портфель нужно балансировать не по стоимостям групп активов, а по их рискам. В этом случае активы со слабой или отрицательной корреляцией будут наилучшим образом компенсировать риски друг друга.

Расчеты Далио привели к следующей структуре всепогодного портфеля:

При таких пропорциях риски по указанным группам в наибольшей степени компенсируют друг друга.

По данным американских исследователей, всепогодный портфель обеспечивает среднегодовую доходность чуть ниже, чем у индекса S&P 500. Зато его наибольшая просадка в 10 раз меньше, чем у индекса. Подробнее об идеях Далио по диверсификации активов, способах и результатах их воплощения можно прочитать в статье «Всепогодный портфель».

Стоимостная теория инвестиций о диверсификации портфеля

Одним из основоположников данной группы инвестиционных теорий справедливо считается Бенджамин Грэм. Учеником Грэма и последовательным сторонником его идей является известнейший инвестор У. Баффет. Подробнее о взглядах Грэма и Баффета можно прочитать в статье «Стратегия Баффета».

И портфельные, и стоимостные теории во главу угла ставят снижение риска инвестора, но оценивают его по-разному.

Марковиц и его последователи сводят риск к волатильности котировок. Такой подход имеет ряд недостатков. Во-первых, соответствующие расчеты проводятся исключительно на основании прошлых данных о курсах ценных бумаг. В результате они плохо приспособлены для прогнозирования в условиях кризисов, особенно вызванных непредсказуемыми событиями, т.н. «черными лебедями» наподобие пандемии COVID. Во-вторых, если стоимость какой-то акции постоянно растет, то увеличивается и ее волатильность, т.е. риск по Марковицу. Но, спрашивается, в чем при этих условиях состоит реальный риск инвестора?

Поэтому Грэм утверждает, что риск состоит не в волатильности котировок, а в реальной потере вложенных средств. Такая потеря может возникнуть, если инвестор поддастся панике и начнет распродавать свои акции при любом снижении курса. Для данного случая Грэм советует никогда не следовать слепо за рынком, потому что позже, когда ситуация стабилизируется, инвестору придется приобретать те же акции, но по более высокой цене.

Проиллюстрируем эти рассуждения на примере акций Apple.

Как видно из графика, волатильность котировок акции и риск инвестиции в этот инструмент по Марковицу очень высоки – цены изменились с 2010 г. в 14 раз. Но, в действительности в 14 раз увеличилась стоимость вложения инвестора в эту бумагу. За рассмотренный период акции испытали два крупных падения: в конце 2018 г. почти в 1,5 раза, и в марте 2020 г. – почти на 25%. Инвесторы, поддавшиеся панике и распродавшие эти акции, понесли существенные потери. Однако, котировки восстановились после первого падения уже через год, а после второго – всего за 2 месяца, дополнительно увеличившись к настоящему времени почти вдвое.

Этот пример подтверждает правоту Грэма, предостерегавшего от продажи акций при любом падении их котировок и настаивающего на том, чтобы инвесторы учились спокойно переживать «плохие времена».

По мнению Грэма действительный риск потерь возникает в том случае, если инвестор будет объективно вынужден продать акции с убытком. Это становится возможным, если слепо следовать за рынком и вкладываться только в растущие акции. Грэм подчеркивает, что имеется множество примеров, когда такие акции, в конце концов, падают, причем иногда бесповоротно.

Для иллюстрации можно привести пример акции Энел.

Из графика следует, что если в 2006-2008 гг. акция довольно уверенно росла, то затем перешла к практически непрерывному падению.

Чтобы избежать такой ситуации, Грэм вводит понятие «запас надежности», который представляет собою разницу между реальной стоимостью ценной бумаги и ее ценой на рынке, характеризуя степень недооценки акции рынком.

Реальная стоимость определяется на основе анализа финансовой отчетности компании за несколько лет (как это делается, можно прочитать в статье «Фундаментальный анализ акции», а узнать детально — на нашем курсе повышения квалификации инвесторов «Секреты фундаментального анализа (продвинутый уровень)») с обязательным учетом прогноза финансовых показателей эмитента хотя бы в пределах срока инвестирования. Продавать же акции следует не при любом колебании цен, а только когда они исчерпают запас надежности.

К запасу надежности портфеля в целом Грэм относит его диверсификацию путем включения 10-30 акций, поскольку это позволяет избежать дополнительных рисков.

Казалось бы, портфельные и стоимостные теории занимают прямо противоположные позиции. Марковиц рекомендует включать в портфель только растущие акции – Грэм сомневается в обоснованности этого подхода и вводит критерий запаса надежности. Марковиц сводит риск портфеля к его волатильности и рекомендует приобретать наименее коррелированные акции – Грэм считает риском потери, которые будет нести инвестор в результате покупки переоцененных акций.

А что показывает практика? Далио сделал себе состояние, придерживаясь портфельной теории и распространив ее на крупные группы активов. Баффет тоже сделал себе состояние, следуя советам Грэма.

Корреляция котировок различных активов – это установленный факт, основываясь на котором Далио сумел составить успешный и очень устойчивый портфель. Но недооценка рынком целого ряда акций, что впоследствии приводит к их бурному росту, тоже неопровержимый факт.

Рассмотрим, например, акции Amazon.

Более 10 лет на эти акции никто не обращал внимания, и только примерно с 2010 г. начинается их устойчивый и ускоряющийся рост.

Аналогично, акции Сбербанка. С 2006 по 2016 г. по ним не наблюдается существенного роста, хотя и в тот период банк являлся лидером банковской системы по основным финансовым показателям.

Каждая из групп теорий охватывает только часть фактов, реально характеризующих фондовый рынок. Марковиц говорит о формировании портфеля из растущих акций, но не дает точных критериев подбора из множества инструментов, котировки которых повышаются. А Грэм, настаивая на включении в портфель недооцененных акций, не устанавливает точных признаков, по которым из их общего числа следует подобрать в портфель 10-30 штук.

Скорее всего, портфельные и стоимостные теории не столько исключают, сколько дополняют друг друга, предполагая следующий алгоритм действий: вначале определяется круг недооцененных акций, а затем в портфель включаются те из них, которые обладают отрицательной или слабой корреляцией.

Основные виды диверсификации и их реализация в сервисе Fin-plan Radar

Диверсификация инвестиционного портфеля в широком плане — распределение инвестированных средств в разные активы. Но под понятием «разные активы» могут пониматься различия как по типу бумаг, так по их валюте, отраслевой принадлежности и т.д. То есть могут быть разные виды диверсификации в зависимости от заложенного принципа распределения средств. Мы рассмотрим основные виды:

диверсификация по эмитентам;
диверсификация по отраслям;
диверсификация по инструментам;
диверсификация по странам;
диверсификация по валютам.

Диверсификация инвестиционного портфеля по эмитентам

Если следовать выводу предыдущего раздела, то диверсификация портфеля является далеко не простой задачей. Первоначально мы должны определить круг эмитентов с хорошими финансовыми показателями, акции которых недооценены или обладают потенциалом роста. Для этого потребуется проанализировать финансовую отчетность за последние годы, изучить и сопоставить прогнозы по выручке, прибыли и т.п. на несколько лет вперед. Затем — выявить степень взаимной корреляции между собою предварительно отобранных нами акций.

Причем, этот анализ нужно поддерживать в актуальном состоянии, т.к. с каждым выходом квартальной отчетности показатели будут изменяться. А теперь, давайте представим себе, каков будет объем этой работы, если учесть, что только на российских площадках обращаются около 1850 акций российских и зарубежных компаний!

С учетом данного обстоятельства компанией Фин-план разработан специальный профессиональный сервис Fin-plan Radar, в котором представлена и обновляется в режиме реального времени база данных по всем 1850 эмитентам.

База данных включает в себя следующие основные сведения:

Краткое описание каждого эмитента с указанием профиля деятельности, рынков работы, его конкурентов и конкурентных преимуществ.
Основные финансовые показатели из финансовой отчетности, в глубокой ретроспективе с разбивкой по годам и кварталам.
Основные коэффициенты, которые характеризуют, насколько биржевые котировки отражают реальную стоимость акций: P/E, P/B, P/Equity, P/Sale, EV/EBITDA, PEG и др.(«Рыночные мультипликаторы»).

Здесь же даются прогнозы, что позволяет оценить перспективы компании на предстоящие годы.

Таким образом, в сервис Fin-plan Radar имеются все необходимые данные для выбора в портфель самых лучших инвестиционных идей:

Расчетный потенциал (Потенциал, Target), который представляет собой совокупную оценку фундаментальных источников роста (недооценку акции рынком, перспектив роста компании, дивидендной доходности).
Просад – мера риска, характеризуемая как максимальное падение акций за 3 года.
Основные рыночные мультипликаторы: P/E, P/B, P/Equity, P/Sale, характеризующие степень недооценки/переоценки акции в сопоставлении со среднеотраслевыми значениями.
Коэффициент β – бета, определяющий движение котировок акции относительно рынка в целом.

Ориентируясь на эти данные, инвесторы имеют возможность быстро произвести отбор эмитентов для включения их акций в портфель.

Но, все-таки просматривать около 1850 компаний даже имея уже готовые финансовые показатели и рассчитанные по ним мультипликаторы весьма затруднительно.

Поэтому в сервисе Fin-plan Radar есть скринер, с помощью которого можно произвести автоматический подбор эмитентов в зависимости от выбранной стратегии инвестирования. Для выбора финансовых инструментов можно воспользоваться уже готовыми стратегиями.

Если ни одна из готовых стратегий инвестора не устраивает, то возможно произвести подбор акций по самостоятельно заданным параметрам с использованием расширенного фильтра. Например, по уровню P/E и расчетного потенциала акции:

По дивидендам, основным мультипликаторам и динамике курсовой стоимости:

По основным экономическим показателям компаний-эмитентов:

Итогом использования стратегий и фильтров является сводная таблица акций с указанием их основных параметров, по которым можно проводить дальнейший отбор.

Таким образом, сервисе Fin-plan Radar освобождает инвестора от выполнения огромной технической работы по подбору акций конкретных эмитентов, по максимуму автоматизируя этот процесс.

Диверсификация инвестиционного портфеля по отраслям

Ее необходимость прямо следует из рекомендаций портфельной теории, согласно которой разные отрасли имеют различную степень корреляции с рынком, т.е. по-разному реагируют на фазы экономического цикла. Совет диверсификации по отраслям содержится и во всех известных статьях, посвященных данной теме. Обычно предлагается определиться, в какие отрасли Вы будете инвестировать, затем выбрать в каждой из них 1-3 лучшие акции. Только вот на вопрос, как отбирать эти отрасли, авторы статей в большинстве случаев отвечают довольно абстрактно. Частично ответ мы дали в статьях «Перспективные отрасли для инвестирования» и «Технологические тренды 2021». Но, только частично. Во-первых, перспективные отрасли могут дать значительный прирост котировок. Но вот когда это конкретно произойдет, предсказать крайне сложно. Кроме того, нужно определиться, в акции какого конкретно эмитента стоит инвестировать. Во-вторых, рынок склонен к переоценке акций высокотехнологичных секторов, о чем свидетельствует т.н. «кризис доткомов» 2000 г. (подробнее в статье «Пузырь доткомов»). Первоначальная эйфория инвесторов в отношении акций интернет-компаний сменилась разочарованием в их реальных финансовых показателях. В результате, если с мая 1997 г. по март 2000 г. индекс высокотехнологичных компаний Nasdaq вырос примерно в 5 раз, то к сентябрю 2002 г. он испытал примерно такое же падение.

После схлопывания пузыря потребовалось более 14 лет, чтобы котировки высокотехнологичных акций восстановились до уровня 2000 г.

Поэтому, инвестиции исключительно в акции высокотехнологичных компаний представляют безусловный интерес, но и несут высокий риск.

Важно отслеживать не только курсы акций, но и фактические экономические показатели соответствующих отраслей. Для этого сервисе Fin-plan Radar предоставляет широкие возможности. Здесь в разделе «Активы» содержится перечень отраслей России и США.

В раскрывающемся списке мы получим основные экономические показатели по отраслям – как графический материал, так и табличный: абсолютные финансовые показатели, а также относительные и рыночные мультипликаторы. По каждой отрасли можно получить более подробные данные за 5 лет, как в табличном, так и в графическом виде.

По этим показателям можно судить, как развивается та или иная отрасль, каковы ее перспективы, являются ли ее компании переоцененными или недооцененными и т.п.

Портфельные теории рекомендуют отбирать акции эмитентов тех отраслей, которые слабо взаимосвязаны между собою, или отрицательно коррелированны, т.е. движутся в «противофазе», когда рост одних сопровождается падением других. Здесь нужно прослеживать технологические цепочки: растут цены на сырье и металл – растут акции добывающих и металлургических компаний, но возникают проблемы у строителей и машиностроителей, в результате которых их акции, скорее всего, будут падать и т.д. В сервисе Fin-Pln Radar эти тенденции можно отследить по темпам роста выручки, прибыли, активов, изменениям рыночных мультипликаторов.

Определившись с отраслями, можно переходить к выбору конкретных эмитентов, используя соответствующий фильтр:

Диверсификация инвестиционного портфеля по инструментам

На рынке обращается целый ряд инструментов: акции, облигации, ETF, фьючерсы, опционы и т.д. Производные инструменты – деривативы (форварды, фьючерсы, опционы и т.п.) обладают повышенным уровнем риска. Поэтому их использование не рекомендуется для начинающих инвесторов (подробнее о деривативах в статьях «Как хеджировать риски», «Опцион», «Как заработать на фьючерсах»). Рассмотрим два базовых инструмента – акции и облигации.

Основной проблемой является установление их правильного соотношения в составе портфеля. Акции, как правило, приносят инвесторам более высокий доход, но имеют значительные волатильность и риск по сравнению с облигациями. Поэтому акции относят к рисковым активам. Облигации рекомендуется включать в портфель в качестве защитного актива. Защитные свойства облигациям придает известный заранее фиксированный купонный доход, который компенсирует просадки котировок акций. Общая доходность портфеля при этом снижается, но уменьшается риск потерь инвестора.

В публикациях по диверсификации можно встретить самые разнообразные рекомендации по соотношению акций и облигаций, от 90% на 10%, до 10% на 90%. Все эти рекомендации можно рассматривать как обоснованные и, одновременно, нет. Дело в том, что более конкретно необходимое соотношение акций и облигаций определяется риск-профилем инвестора. В зависимости от уровня риска инвестиционные профили можно условно разделить на агрессивный, сбалансированный и защитный.

Агрессивный портфель имеет смещение в сторону рискованных активов: акций роста и недооцененных акций, которые составляют в его структуре около 100%. Такой портфель имеет высокий потенциал доходности при соответствующем высоком уровне риска.
Сбалансированный портфель нацелен на обеспечение приемлемого уровня доходности при наименьшем уровне риска. В его структуре примерно равное соотношение акций и облигаций, то есть 50/50%.
Защитный портфель. Его основные признаки – 100% защита вложенных инвестиций и минимум рисковых активов. Соотношение акций и облигаций около 20% на 80%. Такой портфель имеет приемлемый уровень доходности практически при нулевых рисках. Параметр минимального риска достигается за счет преобладания в портфеле защитных активов (облигаций).

Но согласитесь, что советы по соотношению акций и облигаций, как 20/80, 30/70, больше 50 и т.д. и т.п. достаточно умозрительны. Ведь нас интересуют совершенно конкретные вещи: какую именно, в цифрах доходность даст нам портфель, и каков, тоже в цифрах, будет наш риск. Сервис Fin-Plan Radar предоставляет прекрасную возможность получить такую конкретику.

Подбор портфеля начинаем с акций, руководствуясь рекомендациями предыдущих разделов. При этом можем использовать готовые стратегии «Акции роста», «Недооцененные акции», «Дивидендные акции». Из полученных списков бумаг, руководствуясь показателями потенциала, просада, учитывая бету и результаты дополнительного анализа текущей, будущей и инвестиционной оценки компании, выбираем лучшие акции различных отраслей.

Для простоты возьмем всего 3 акции, по одной в каждой отрасли: Система (финансы), Русгидро (электрогенерация), Северсталь (металлургия).

Получаем портфель и проводим его ребалансировку, выравнивая доли акций. Здесь же автоматически рассчитываются основные характеристики портфеля в целом.

Как видим, потенциал портфеля довольно внушительный, но и риск немалый. Для его снижения пополняем портфель облигациями, желательно относящимися к числу «голубых фишек». Получаем следующий портфель:

И тут же имеем расчет его параметров:

Видим, что потенциал портфеля снизился, но все-таки превышает 40%, что очень неплохо. А риск упал почти в 5 раз. Соотношение акций и облигаций в портфеле примерно в равных долях.

Мы можем общий риск портфеля уменьшать и далее, увеличивая долю облигаций. При желании риск можно вообще свести к нулю. Но при этом снизится и потенциал портфеля.

Таким образом, сервис Fin-Plan Radar позволяет руководствоваться не довольно абстрактными рекомендациями по соотношению акций и облигаций, а формировать портфель с приемлемым для себя риском с точностью до долей процента.

Диверсификация инвестиционного портфеля по странам

Необходимость ее обусловлена тем, что рынки разных стран развиваются неравномерно.

Ниже представлен график котировок основных биржевых индексов 4-х стран за последние 7 лет с 01.10.2014 по 01.10.2021 г. с месячным интервалом.:

Россия – индекс Мосбиржи (IMOEX),
Бразилии – индекс Bovespa (BVSP),
США – индекс S&P500,
Китай – индекс Шанхай Композите (SSEC).

За начало отсчета принято значение каждого индекса по состоянию на 01.10.2014 г.

Из графика следует, что в период, например, с 01.10.2014 г. по начало 2016 г. Россия демонстрирует устойчивый рост, США – боковик, Бразилия – довольно существенное падение, а Китай – вначале резкий рост, а затем такой же спад. С начала 2018 г. и до начала 2019 г. мы наблюдаем падение индекса Китая на фоне подъема рынков остальных трех стран. Наиболее высокими темпами растет российский рынок. Не отстает от него, за исключением 2021 г., и Бразильский, который, правда, более волатилен. Но, наиболее волатилен рынок Китая, хотя в мартовский кризис 2021 г. он демонстрирует наименьшую просадку.

Такая рассинхронизация обусловлена особенностями экономики различных стран. Для снижения страновых рисков и желательна географическая диверсификация. По большому счету такую диверсификацию можно произвести:

1) получив доступ к международным рынкам при условии наличия статуса квалифицированного инвестора;

2) открыв счёт у международного брокера («Как открыть счет в Interactive Brokers», «INTERACTIVE BROKERS ДЛЯ ИНВЕСТОРА»).

Возможность диверсификации по странам, которую предоставляют отечественные биржевые площадки, невелика, хотя и постепенно увеличивается. Здесь представлено более 1600 иностранных акций, в подавляющем большинстве США, а также более сотни эмитентов других стран, главным образом Европы и Китая.

Кроме того, здесь можно купить акции ETF – инвестиционных фондов, которые охватывают, обычно, самый широкий круг активов. Есть индексные ETF, которые инвестируют в соответствующий индекс, например, S&P500, закупая все включенные в него акции в необходимой пропорции.

Сервис Fin-plan Radar предоставляет необходимые возможности подбора ETF для диверсификации портфеля. Для широкой диверсификации по странам представляют интерес фонды, которые соответствуют фильтру «Мир». С помощью дополнительных фильтров можно подобрать фонды по фактической и ожидаемой доходности (Потенциал), риску (Просад), размеру комиссии, стране или странам, валюте, отрасли и т.д.

Эти фонды инвестируют в акции, облигации, отрасли целого ряда стран. Например, FXRW ETF инвестирует в акции более 500 компаний из 7 стран: США, Германии, Японии, Великобритании, Китая, Австралии и России.

Немаловажен и тот факт, что некоторые фонды имеют малое или отрицательное значение коэффициента бета, т.е. их котировки слабо связаны с рынком в целом, или противоположны его движению. Это позволяет использовать данные ETF для снижения общего риска портфеля.

Диверсификация инвестиционного портфеля по валютам

Изменения курса валют значительно влияет на реальную доходность портфеля. Любой инвестор, составляющий портфель в отечественной валюте, часто не задумывается, а что будет с доходностью, если привести ее к какому-то общему знаменателю, каким в настоящее время, несмотря на многолетние угрожающие прогнозы, продолжает оставаться доллар США. Проиллюстрируем это на графике, где сопоставлены индексы Мосбиржи (IMOEX) и S&P500 (SPX) за период с 01.10.2014 г. по настоящее время. При этом IMOEX представлен в двух вариантах: в рублях и в USD по курсу на соответствующую дату.

IMOEX в рублях уверенно опережает S&P500. А вот IMOEX в долларах дает обратную картину. При этом, если IMOEX в рублях в период с 01.10.1014 г. по начало 2016 г. уверенно рос, то IMOEX в долларах в этот период существенно падал. Не удивительно: за указанный период курс рубля изменился примерно с 43 до 76 рублей за 1$, т.е. почти на 76%, перекрыв весь прирост индекса Московской биржи. Инвесторы на американском рынке выиграли в доходности более 27% по сравнению с российскими за рассмотренный период.

Но, допустим, мы начали инвестировать всего год назад. Поэтому рассмотрим аналогичный график, но только за последние 12 месяцев.

Здесь картина иная. Индекс Мосбиржи и в долларах, и в рублях опережает S&P500. При этом в долларах IMOEX растет наиболее высокими темпами. В данный период выгоднее инвестировать в рублях, т.к. пересчитывая их затем в доллары, мы получим более высокую доходность – примерно на 11%. А по сравнению с американским рынком доходность будет еще выше – без малого на 30%. Причина простая: в начале выбранного периода курс рубля к доллару составлял около 80, а сейчас колеблется в районе 72 рублей.

Инвестируя в течение 7 лет в американские бумаги, мы бы выиграли, а за последний год – оказались бы в проигрыше.

Общая схема получается такой: при укреплении рубля выгоднее инвестировать в рублях на российском рынке, а при ослаблении – наоборот. Эта схема относится к любым валютам: юаню, йене, швейцарскому франку, британскому фунту и т.д.

На российских площадках мы можем использовать только 3 валюты: рубли, евро и USD. Причем, в евро имеется небольшой выбор в акциях, облигациях и ETF. Остальные активы – либо рубли, либо USD. Правда, есть еще один инвестфонд, базовой валютой которого является тенге — FXKZ ETF. Таким образом, реально диверсификация по валютам будет сводиться к рублям и USD, а при благоприятных обстоятельствах – к евро. Учитывая сложность прогнозирования одновременного изменения курсов валют и котировок ценных бумаг, рекомендации по соотношению рублевой и валютной частей портфеля будут весьма абстрактными. Но такую диверсификацию целесообразно проводить, поддерживая соотношение рублевой и валютной частей портфеля примерно 50/50.

Вывод

Диверсификация портфеля является важным способом снижения рисков. Ее целесообразно проводить в широком плане:

по эмитентам, выбирая наиболее перспективные и надежные активы;
по отраслям, производя отбор наименее коррелированных между собою бумаг;
по инструментам, сочетая акции, облигации и ETF;
по странам и валютам.

В большинстве случаев рекомендации по диверсификации носят довольно абстрактный характер, нередко противоречивы и мало пригодны для практического использования.

Сервис Fin-plan Radar предоставляет уникальную возможность достаточно просто, не затрачивая времени на рутинную техническую работу, подобрать в портфель перспективные и надежные акции и облигации, установить такое соотношение между различными инструментами, отраслями, странами и валютами, которое точно бы соответствовало ожиданиям инвестора по наиболее вероятным доходности и риску.

Детальная проработка всех аспектов диверсификации выходит далеко за рамки одной статьи. Более подробно мы рассказываем об этом на открытых мастер-классах. Вы можете записаться на очередной открытый урок по ссылке.

Удачных Вам инвестиций!

Если эта статья была Вам полезна, поделитесь ею или оставьте комментарий в специальном поле под статьей.

Источник

Матрица хозяйственного портфеля – двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в конкуренции”, созданная /компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.

Матрица “рост/доля”

Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Рис. 1. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании.

Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы – стать звездой или дойной хоровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынкасчитается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 – 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 – 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Относительная доля рынка является более хорошим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта / обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля” на рис. 1, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы на рис. 1.

Вопросительные знаки и трудные дета.

“Захватчиками ресурсов” являются те компании (хозяйственные подразделения), которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.

Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала “вопросительными знаками”, или “трудными детьми”. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования “эффекта кривой опыта”) поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Бизнес на стадии “вопросительных знаков”, к тому же, является “захватчиком ресурсов” – его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии “вопросительный знак / захватчик ресурсов” в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

“Вопросительным знакам” стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в “звезды”, либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Звезды.

Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы.

Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании – дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное “сокращение”, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки.

Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор стратегии корпорации.

К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак – новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) – звезда, обеспечивающая собственные потребности – дойная корова.

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю ‘ клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”.

Матрица “рост/доля” имеет существенные недостатки.

Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Рис. 2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля.

Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как “низкий-высокий”, не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.
Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак – потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции.

В матрице “привлекательность/позиция” положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции полразделения в конкуренции.

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы “рост/доля” БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	7	0,70
Оценка привлекательности отрасли	1.00	–	3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 3).

Чтобы получить количественную оценку показателя “сила / конкурентная позиция” каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли [1], а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы “привлекательность/позиция в конкуренции” касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, – “расти и строить”, при этом бизнес, попадающий в клетку “высокая-сильная” (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть “обдумывание и пересмотр”, использующий некоторые типы стратегии “разворота” [2].

Девятиклеточная матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица “рост/доля”.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; “привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая – сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица жизненного цикла

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3×5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентны

Автор: А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд
Источник: Стратегический менеджмент Москва, <ЮНИТИ>, 1998.

Источник