1. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
создание избыточных мощностей
недостаточно быстрое и значительное сокращение издержек
2. Стратегии для компаний – преследователей
наступательная стратегия для захвата доли рынка
стратегия активной обороны
стратегия превосходящего качества
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации
стратегия отличительного имиджа
стратегия демонстрации силы
завоевание лидерства по издержкам
3. Стратегии выхода из кризиса:
распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
пересмотр текущей стратегии
придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить; повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации
принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
сокращение издержек
все перечисленные
правильных ответов нет
4. Стратегии компаний в сегментированных отраслях
создание стандартных подразделений компании
завоевание лидерства по издержкам
товарная специализация
потребительская специализация
географическая специализация
стратегия активной обороны
стратегия превосходящего качества
стратегия отличительного имиджа
стратегия активной обороны
5. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях
стратегия инноваций
совершенствование деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции)
захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
стратегия «снятия сливок»
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)
стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)
стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли
6. Стратегические риски в зрелых отраслях:
попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
запаздывание в адаптации своих компетенций
концентрация на получение краткосрочной прибыли
попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
создание избыточных мощностей
недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
7. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
реагирование на изменения
прогнозирование изменений
сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба
управление изменениями рынка
наступательная стратегия для захвата лидерства в отрасли
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса
8. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
ассортимента и количества товарных групп
оптимизация цепочки ценности
поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося спроса
стратегия «снятия сливок»
снижение издержек
сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба
наращивание усилий по продвижению
выход на международные рынки
9. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это …
сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
стратегия «снятия сливок»
отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
расширение рынка для получения более высокой прибыли
стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потока доходов)
10. Стратегии для компаний – лидеров отрасли
наступательная стратегия
стратегия активной обороны
стратегия демонстрации силы
стратегия роста за счет поглощения конкурентов
стратегия специализации
стратегия превосходящего качества
стратегия отличительного имиджа
Неумение выйти из режима ручного управления, любовь к старым товарищам и неправильная воронка продаж — среди причин, которые губят проекты на этапе масштабирования, считают эксперты и финалисты Премии РБК
Хорошо известно, что большинство стартапов закрывается в течение первого года работы. Куда реже предприниматели говорят о другой проблеме: большинство выживших компаний останавливается на уровне, которого смогли достичь, и перестают расти. Такие проекты, которые инвесторы за глаза называют «зомби», не сумели масштабировать свой бизнес, попав в одну или несколько ловушек, которые возникают на этапе роста. О том, каких ошибок нужно избежать на стадии масштабирования и о чем следует подумать еще до того, как компания начала расширять бизнес, рассказали члены экспертного совета и финалисты в номинации «Менеджер» Премии РБК 2018.
Поймать в кадры
Дмитрий Зеленин, президент-основатель Ассоциации менеджеров, куратор блока «Менеджер» Премии РБК
«Основная проблема при масштабировании — это менеджмент. Когда у вас стартап из семи человек, вы легко ими управляете. Но когда прямых подчиненных становится на порядок больше, приходится задуматься о еще одном уровне управления, который вызовет дополнительные издержки. Подход к подбору кадров тоже должен измениться, стать комплексным, поскольку простое увеличение числа сотрудников не даст ожидаемого результата.
Быстрый рост
компании
Как избежать проблем
Еще недавно владелец лично контролировал всю работу компании, а два сотрудника успевали собрать и отгрузить заказы, отвечать на звонки клиентов и отслеживать оплату.
После того, как продажи выросли в десять раз, владелец потерял контроль: менеджеры на неделю затягивают отгрузку, телефон «разрывается» от звонков, а сайт периодически «лежит».
Рассказываем, как избежать рисков при масштабировании бизнеса.
Делегировать работу
Проблема. Объем заказов вырос в десять раз, а руководитель продолжает держать всю работу компании под своим контролем: ездит на встречи, просматривает корпоративную почту, ищет поставщиков. Из-за того, что объем работы вырос в несколько раз, руководитель вынужден постоянно задерживаться вечером и в выходные. У него появилось чувство, что он везде опаздывает и не успевает. Бизнес выходит из-под контроля.
Решение. Высвободить время для решения стратегических задач и начать делегировать рутинную работу. Для этого необходимо подготовить или нанять руководителей подразделений и переложить на них часть своих прежних полномочий.
Руководители подразделений будут планировать и контролировать работу отделов, сотрудники — выполнять рутинные задачи, а вы сами — заниматься стратегическим и финансовым планированием всего предприятия.
Для того, чтобы понять, какую работу можно делегировать, а какую надо выполнить самому, составьте список ваших задач на три дня или на неделю. Рядом с каждой задачей напишите результат, которого вы собираетесь достичь, и каким способом вы будете это делать.
поможет делегировать задачи
Все, что связано с основными бизнес-показателями, стратегией, партнерами и ключевыми кадровыми вопросами, нельзя делегировать. Остальное — можно.
Например, планировать работу компании на ближайшие несколько лет и анализировать результаты бизнеса вы будете самостоятельно. Измерять работу персонала, контролировать и мотивировать сотрудников можете поручить руководителям подразделений.
поможет делегировать задачи
Организовать команду
Проблема. Пока сотрудников было мало, каждый четко знал свои обязанности и легко выполнял свою работу.
Когда штат увеличился, начались проблемы: за одну работу берутся несколько сотрудников, а другая остается не сделанной. Много времени тратится на то, чтобы ввести новичков в курс дела. Или новички боятся, что их заподозрят в некомпетентности, поэтому не спрашивают совета у старичков. Отсюда много ошибок: команда теряет время на переделывание работы.
Решение. Подробно расписать схему и принцип работы, написать должностные инструкции, определить KPI для сотрудников.
Нужно выстроить работу таким образом, чтобы в любой момент безболезненно ввести в коллектив новых сотрудников.
Александр Стома, основатель портала HRedu.ru
Александр Стома, основатель портала HRedu.ru
Для этого необходимо разбить работу на этапы и подготовить должностную инструкцию для каждого этапа.
Например, продажа состоит из трех этапов: холодный звонок, встреча, сделка. Для холодного звонка нужно составить скрипт, расписать цели, определить план обзвона для одного менеджера. Для встречи подготовить коммерческое предложение и презентацию продукта, определить количество встреч за день, неделю или месяц. Для сделки подготовить инструкции, как заполнять документы, оформлять заказ и контролировать оплату.
Составить необходимые рабочие документы и сложить их в единое хранилище, чтобы сотрудники не тратили время на поиски нужного документа и не занимались самодеятельностью.
Когда весть процесс работы расписан, составлены регламенты и правила, подготовлены рабочие документы, легко передать часть работы новым сотрудникам. Они могут в любой момент посмотреть инструкции и с первого раза сделать работу правильно.
«К масштабированию бизнеса лучше готовиться заранее. Нужно расписать основные действия, создать правила к этим действиям, если даже предприниматель пока работает один или с командой из двух-трех человек. Сразу продумать, сотрудники с какой квалификацией и опытом потребуются для выполнения той или иной работы».
Александр Стома, основатель и руководитель HRedu.ru, бизнес-консультант, модератор и коуч
Автоматизировать работу
Проблема. Пока в компании работали три-четыре человека, сотрудники использовали для работы личные ноутбуки и телефоны, вели записи в блокнотах и в экселе. После того, как объемы продаж выросли в три-пять раз и штат увеличился, стало сложно обмениваться информацией о клиентах и заказах.
Одного клиента могут вести несколько менеджеров, которые предлагают ему разные условия и действуют разобщенно.
Если один из сотрудников забудет поменять прайс на своем компьютере, он отправит заказчикам коммерческое предложение со старыми ценами. Из-за этого компания потеряет деньги.
Решение. Перенести данные на общий сервер, чтобы вся информация хранилась в одном месте, а сотрудники имели к ней доступ. К серверу вы можете подключить телефонию, объединить разрозненные компьютеры в единую сеть, установить более «тяжелые» программы, настроить резервное копирование.
Для этого можете купить физический сервер и установить его в офисе или подключиться к облачному серверу любого провайдера.
Физический сервер больше подходит крупным корпорациям. Например, если открываете новый филиал, вы можете не торопясь заказать оборудование, нанять специалистов, настроить систему. На подключение нового сервера уходит три-шесть месяцев и более 200 000 ₽. Кроме разовых инвестиций на оборудование, у вас появятся регулярные траты: зарплата сисадмина и апгрейд оборудования каждые два-три года.
Удаленный сервер подходит малым и средним компаниям, если необходимо автоматизировать работу быстро и недорого. На облачном сервере вы можете хранить текущие данные и резервные копии, устанавливать на него программы, размещать сайты, подключать телефонию.
выберите тариф для вашего бизнеса
Подключить услугу можете за несколько минут, за пару часов перенести информацию на облако и настроить управление. Стоимость услуги зависит от объема трафика: сколько гигабайт за месяц потратите, за столько и заплатите.
«Если предприниматель перерастает возможности обычного компьютера, ему необходимо переходить на серверное оборудование. Облачная инфраструктура позволяет подтягивать мощности под растущие нагрузки. Например, в «Черную пятницу» руководитель ожидает массовый наплыв клиентов и подключает вторую или третью виртуальную машину. После акции руководитель отключает ненужные виртуальные машины и оплачивает только фактически использованные гигабайты».
Дмитрий Ушаков, специалист по облачным технологиям BeeCLOUD Билайн
выберите тариф для вашего бизнеса
Обновить сервер
Проблема. В свое время руководитель купил и установил в офисе сервер с учетом текущих задач. С ростом бизнеса нагрузка на него увеличилась: при обычных нагрузках мощности хватает, но в дни распродаж сервер не выдерживает — и компания теряет деньги.
Решение. Увеличить мощность сервера с помощью дополнительного оборудования или облачных сервисов.
Вы можете сделать апгрейд существующего сервера: увеличить объем оперативной памяти, заменить жесткий диск и RAID-контроллер. Обновленный сервер сможет выдерживать высокие нагрузки, но в основное время будет работать в половину или треть своих возможностей. Если компания продолжит расти, через некоторое время сервер снова придется обновлять.
Вместо покупки нового железа вы можете перевести часть нагрузок на виртуальный сервер. Например, подключать дополнительный облачный сервер на время акций и распродаж и отключать, когда спадают нагрузки.
попробуйте работу виртуального сервера бесплатно
«Если ресурс нужен, компания увеличивает его потребление. Если не нужен — перестает потреблять. Например, компания хочет протестировать мобильное приложение. Руководитель в режиме онлайн разворачивает на облаке виртуальную машину и запускает на ней мобильное приложение. Если приложение не оказалось востребованным, руководитель сворачивает работу и отключает виртуальную машину».
Дмитрий Ушаков, специалист по облачным технологиям BeeCLOUD Билайн
попробуйте работу виртуального сервера бесплатно
Найти инвестиции
Проблема. Заказы растут, на счет поступает все больше денег, но их все равно не хватает. Недостаточно средств, чтобы купить дополнительное оборудование или увеличить складской остаток. Предприниматель хочет открыть филиал, но не может «выдернуть» из бюджета крупную сумму.
Решение. Подыскать дополнительный денежный источник, чтобы не зависеть от сроков оплаты и выполнять поставки в срок. Это может быть кредит в банке или частное инвестирование.
Кредит помогает быстро закрыть финансовую проблему. Заемную сумму определяет банк. Он смотрит обороты компании за три месяца, учитывает корпоративное имущество: оборудование, транспорт, торговые павильоны.
По общему правилу размер заемных денег не должен превышать 55–60% финансового баланса компании. Если компания задолжала деньги в бюджет или не вовремя выплачивает зарплату сотрудникам, кредитный лимит может быть снижен.
В заявке нужно указать цель кредита. Легче получить заем на покупку оборудования или строительство производственных помещений. Это имущество будет у банка в залоге до тех, пора кредит не будет погашен. Сложнее получить кредит, чтобы расплатиться по долгам. Тогда банк потребует залог или поручителя.
Краткосрочный кредит на 12–36 месяцев банк может дать под 11%. Чем больше срок кредитования, тем выше будет процент.
Инвестора можно найти, если отправить заявку в венчурный фонд. Найти инвестора сложнее, чем выбрать банк для кредита. Каждый месяц в венчурный фонд поступает несколько сотен заявок, из которых инвесторы могут выбрать одну-две самых привлекательных на их взгляд.
Если ваше предложение заинтересует инвестора, он вложит необходимую сумму, но взамен заберет долю в бизнесе. В среднем инвесторы претендуют на 25–40% от бизнеса.
Чтобы привлечь инвестора, нужно грамотно «обернуть» свой проект. Напишите в заявке, какую проблему потребителя решает ваш продукт, распишите его преимущества и спрогнозируйте прибыльность проекта. Инвестиционную заявку нужно писать коротко и емко, а все подробности вы расскажете при личной встрече с инвестором.
Оптимизировать налоги
Проблема. Доход компании вырос, оплачивать налог по-старому стало невыгодно. Например, при небольших объемах выгоднее было платить 6% с дохода. Когда объемы увеличились, — увеличились и расходы. Поэтому стало выгоднее применять налог 15% «доход минус расход».
Решение. Провести оптимизацию, чтобы не переплачивать налоги. Оптимизация — это законное уменьшение налогооблагаемой базы.
Есть несколько способов уменьшить налог. Некоторые работы выгоднее передать сторонней компании, чем держать в штате собственного сотрудника. Например, передать бухгалтерию на аутсорс. Вместо расходов на заработную плату, зарплатные налоги и взносы в фонды вы оплачиваете услуги стороннего специалиста. Это примерно в три-четыре раза дешевле.
Еще один способ — разделить компанию по разным системам налогообложения. Например, вы производите и продаете мебель. Вы можете производство или услуги «посадить» на упрощенку, а с розничных продаж платить вмененку. Например, предприниматель занимался ксерокопией, печатью фотографий и продажей сопутствующих товаров. Платил 6% с оборота. Бухгалтер посоветовал разделить услуги и торговлю на разные системы. Выплаты в бюджет сократились в 1,5 раза.
Однако изменение налоговой базы может вызвать претензии налоговиков. Чтобы не попасть под штраф, оптимизацию лучше доверить опытному штатному бухгалтеру или аутсорсинговой компании.
«Если компания применяет спецрежим и ее доход приближается к 150 000 000 ₽, то получение денег можно перенести на следующий год. В этом случае сроки оплаты компания согласовывает с покупателем и фиксирует в договоре. Если же необходимо увеличить оборотные средства компании, то с партнером можно заключить два договора: займа и купли-продажи. Деньги, полученные по договору займа, не учитываются как доход. А на следующий год заем и задолженность по договору купли-продажи можно нивелировать с помощью взаимозачета».
Светлана Белая, кандидат экономических наук, бухгалтер ООО «Миргос»
Как снизить риски быстрого роста
- Делите задачи на стратегические и рутинные. Стратегические выполняйте самостоятельно, а рутину делегируйте.
- Разработайте программу адаптации для новичков, напишите подробные должностные инструкции, определите необходимые KPI.
- Увеличьте производительность IT-оборудования: сделайте апгрейд офисного сервера или перенесите часть нагрузок на виртуальную машину.
- Автоматизируйте работу офиса: установите физический сервер или подключитесь к удаленному оборудованию. Перенесите на сервер общие документы и настройте доступ сотрудников к документам.
- Продумайте способы дополнительного финансирования. Сравните условия по кредиту с требованиями инвестора.
- Оптимизируйте налоги.
Эксперты
Дмитрий Ушаков, специалист по облачным технологиям BeeCLOUD Билайн
Александр Стома, основатель и руководитель HRedu.ru, бизнес-консультант, модератор и коуч
Поможем подобрать эффективные инструменты для вашего бизнеса. Оставьте заявку, и наши специалисты проведут бесплатную консультацию.
Информация, изложенная в настоящем разделе, отражает личную позицию автора, не является официальной позицией ПАО «ВымпелКом», не основана на официальных документах ПАО «ВымпелКом» и может содержать сведения, не подтвержденные Обществом. Запросы о предоставлении официальной позиции Вы можете направить по: blog@beeline.ru
«Стратегия конкуренции в зависимости от ситуации в отрасли»
331. Стратегические риски в зрелых отраслях:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация на получение краткосрочной прибыли
• недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
• создание избыточных мощностей
332. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
• попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
«Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор»
333. SWOT-анализ – это …
• анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации
334. Амбициозный подход основан на …
• внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы
335. Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
• внешних компетенций
• внутренних компетенций
• динамических способностей
336. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
• лидерства по издержкам
337. К внешним компетенциям относится:
• возможность лоббирования своих интересов
338. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
• конкурентный стратегический подход
• портфельный подход
• стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
• стратегический подход на основе «мозгового штурма»
• стратегический подход на основе моделирования
• стратегический подход на основе разработки сценариев
339. Стратегическая архитектура – это …
• план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями
340. Типы стратегических альтернатив:
• альтернативы обновления
• альтернативы постепенного совершенствования
• инновационные альтернативы
341. Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
• потребители и их предпочтения
342. Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
• анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора
343. Функциональный бенчмаркинг – это …
• изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами
«Стратегическое планирование»
344. Верные определения:
• в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
• стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
• стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент
345. Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
• реализация стратегии
• стратегический контроль и регулирование
• стратегическое планирование
Управление стратегическими рисками является одним из наиболее интересных и широких блоков в технологии риск-менеджмента. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития организации.
Стратегические риски обладают тремя важными свойствами:
- Риски с очень высоким влиянием. Во многих случаях реализация стратегических рисков привела либо к уходу компаний с рынка, либо к значительной потере капитализации.
- Риски, которые имеют значительный временной лаг. Это событие реализуется «не завтра», оно может произойти через несколько лет. Однако его реализация окажет значительное влияние на бизнес. Управляя любыми рисками, мы управляем событиями, которые могут реализоваться в будущем, а не в настоящий момент. У стратегических рисков промежуток времени от момента, в котором мы находимся, до момента, когда они реализуются, значительно больше, чем у рисков других видов. Именно поэтому стратегическим рискам часто не уделяют необходимого внимания. Директору пейджинговой компании в конце 1990-х годов риск того, что ключевой сотрудник может уволиться в ближайшие дни, казался куда как более важным, чем риск потенциального изменения спроса на услуги через несколько лет. Хотя сейчас, по прошествии времени, совершенно очевидно, что если не будет спроса на услуги, то этот ключевой сотрудник будет не нужен вообще.
- Стратегические риски могут быть любыми: операционными, кредитными, рисками ликвидности и т.д. Риск, связанный с персоналом, может стать стратегическим для организации, если все технологии компании находятся в голове одного сотрудника, рыночная стоимость которого увеличивается. Сегодня причин для опасений вроде бы нет, но если через несколько лет этого сотрудника переманят конкуренты, то риск будет значительно влиять на бизнес. Точно так же IT-риск может быть стратегическим для бизнеса, если, к примеру, информационная система банка имеет емкость, значительно меньшую, чем та, которая понадобится через несколько лет.
Для того, чтобы управлять стратегическими рисками, необходимо научиться:
- видеть стратегические риски бизнеса;
- оценивать риски, связанные с выбором стратегии;
- оценивать риски, связанные с реализуемостью стратегии.
Управление стратегическими рисками является, пожалуй, наиболее сложно формализуемой частью технологии риск-менеджмента. Рассмотрим шаги этой технологии.
Как распознать стратегические риски
Научиться видеть стратегические риски можно с помощью методологий стратегического менеджмента. В них вы сможете найти способы оценки структуры отрасли и конкурентов, а этой информации будет уже достаточно для того, чтобы получить представление о существующих стратегических рисках. В качестве примера такой методологии можно взять логику Портера и проанализировать:
- существующих и потенциальных конкурентов;
- покупателей;
- существующие товары-заменители;
- наших поставщиков.
Анализ первых трех факторов даст нам возможность оценить стратегические бизнес-риски, потому что появление новых конкурентов, услуг-субститутов, а также поведение клиентов определяют потенциальный уровень спроса на наши услуги и, соответственно, доходы и прибыль бизнеса. Управление такими рисками необходимо для того, чтобы больше зарабатывать. Поставщики же (четвертая категория) могут влиять на наши издержки. Стратегическое управление рисками, связанными с поставщиками, необходимо для того, чтобы меньше терять. Рассмотрим каждую из этих категорий.
1. Конкуренты. Чтобы оценить вероятность и влияние рисков, связанных с появлением новых конкурентов, нужно в первую очередь определить, насколько велики барьеры вхождения в отрасль. Чем они выше, тем ниже риск того, что вашу рыночную нишу кто-то сможет занять. Для того, чтобы его оценить, нужно проанализировать следующие факторы.
- Насколько зависят издержки бизнеса от масштабов производства. Чем выше эта зависимость (чем больше бизнес — тем меньше издержки), тем сложнее потенциальным конкурентам будет нас догнать.
- Насколько дифференцированы наши услуги. Чем они уникальнее, тем сложнее с ними конкурировать.
- Какие минимальные инвестиции потребуются конкурентам для того, чтобы начать бизнес, конкурирующий с нашим.
- Каковы издержки покупателей, связанные с заменой ваших услуг на услуги конкурентов. Например, смена оператора связи: все, кто еще не успел узнать новый номер, не смогут до вас дозвониться. Соответственно, у вас возникают издержки переключения (для снижения их и была придумана переадресация звонков).
- Насколько открыт доступ к каналам закупок товаров и услуг, которые требуются для работы аналогичного бизнеса. Если в городе только у нас есть договор с поставщиками, которые имеют ограниченные ресурсы, то риски появления новых конкурентов незначительны — они просто не смогут купить эти товары.
- Есть ли у нас ноу-хау, которое защищено авторскими правами.
- Каковы «кривые обучения» у наших технологий. Для того, чтобы организовать работу, руководству нужно накопить определенный опыт. Хотя риск-менеджмент может ускорить этот процессу времени он все равно требует. В каком-то бизнесе меньше, в каком-то — больше. Естественно, что чем больше времени займет процесс обучения и приобретения опыта, тем меньше риски появления новых конкурентов.
Анализ этих факторов поможет вам оценить риски, связанные с появлением новых конкурентов и с соответствующим изменением спроса на ваши услуги.
2. Услуги-субституты (заменители). Именно такой риск реализовался в случае всех пейджинговых компаний, компаний Polaroid и Kodak.
3. Клиенты. Чтобы увидеть стратегические риски, необходимо проанализировать и спрогнозировать поведение наших клиентов. Важными здесь являются следующие факторы:
- структура «клиентского портфеля»: если бизнес зависит от одного или нескольких крупных клиентов, он более уязвим, чем в случае диверсифицированной клиентской базы;
- какую долю в общих издержках клиентов составляют услуги нашего бизнеса: чем они выше, тем более тщательно клиенты будут выбирать поставщика услуг, соответственно, тем выше вероятность их перехода к конкурентам;
- смогут ли наши клиенты найти аналогичный продукт (в случае, если услуги являются стандартными);
- насколько велики издержки клиента, связанные с переходом к конкуренту;
- насколько информированы наши клиенты о состоянии дел в отрасли (каковы реальные издержки, цены конкурентов и т.д.) Чем ниже степень их информированности, тем меньше вероятность изменения спроса на наши услуги.
4. Поставщики. Чтобы увидеть стратегические риски, связанные с увеличением издержек бизнеса, нужно оценить поставщиков, потому что любой бизнес в той или иной степени от них зависит. Для того чтобы оценить уровень этой зависимости и распознать соответствующие риски, необходимо проанализировать следующие аспекты.
- Число поставщиков, предоставляющих услуги, которые нам требуются. Риски, которые возникают в ситуации, когда бизнес зависим от поставщика-монополиста, очевидны. Если у нас в распоряжении есть только один поставщик аттракционов, мы полностью от него зависим, поскольку цены, которые он определяет — это наши издержки.
- Наличие поставщиков, предлагающих услуги-субституты. Чем их больше, тем меньше наша зависимость от них, соответственно, меньше наша уязвимость.
- Значимость сотрудничества для поставщика. Если поставщик одновременно с вашим заказом получит заказ из крупного предприятия на десятикратную партию товаров, то, скорее всего, распределение ресурсов поставщика будет не в нашу пользу.
- У бизнеса значительные издержки, связанные со сменой поставщика. Это полная аналогия издержкам переключения у клиентов, только в этом случае в качестве клиента выступаем мы.
Стратегические риски и стратегическое планирование
Управление стратегическими рисками тесно связано со стратегическим планированием. При определении стратегии развития организации стратегические риски могут возникнуть в следующих ситуациях.
- При выборе стратегии развития. Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». Мы можем верно определить, куда идти, а можем ошибиться. Конечно, гарантии правильности стратегических решений никакая технология дать не сможет, но то, что при выборе стратегии необходимо управлять рисками, — сомнений не вызывает.
- При реализации выбранной стратегии развития. Стратегия может быть реализована и не реализована. Соответственно, стратегия может быть правильной, но не реализуемой. Риски, которые возникают при внедрении стратегии в жизнь, автоматически становятся стратегическими.
Рассмотрим технологию стратегического планирования в наиболее простом варианте.
- Во-первых, стратегия организации должна быть определена на некий конкретный период.
- Во-вторых, стратегию необходимо конкретизировать. Когда понятно, куда двигаться, нужно определить время и средства, которые потребуются, чтобы пройти этот путь и достичь четких, измеримых целей в первый год, потом во второй год и т. д. Таким образом, мы формулируем цели, которых необходимо достичь, чтобы стратегия была реализована. Достижение цели подразумевает какие-то действия. Например, если цель, направленная на реализацию стратегии «Выход на новый рынок», — «обеспечить объем продаж X в соседнем городе», то действий, направленных на достижение этой цели, может быть очень много. Например, может потребоваться модификация продукта, исследование нового рынка, открытие филиала и т. д. Именно такая «обычная» деятельность в рамках единого направления и называется реализацией стратегии.
- Определить эти действия — следующая задача. В итоге мы получим набор действий, которые необходимо выполнить, чтобы последовательно достичь поставленных целей и реализовать стратегию. Группа действий, направленная на достижение цели, называется проектом.
Таким образом, мы получили вполне конкретную цепочку: «стратегия — цели — проекты».
Цепочка, которую мы только что рассмотрели — это всего лишь одна итерация стратегического планирования. Чтобы стратегическое планирование на самом деле стало процессом, необходим систематический анализ достижения целей, возможностей их пересмотра, самой стратегии и т. д.
Илья Мунерман, Исследовательский центр Интерфакс-ЛАБ, директор
Игорь Волосов, заместитель руководителя проекта «СПАРК-Интерфакс»
Число быстрорастущих компаний («газелей») увеличивается, средние темпы роста их выручки постепенно ускоряются, но эффективность работы таких компаний снижается. В каких секторах экономики кредитование «газелей» несет наименьшие риски для банка? По какому алгоритму анализировать быстрорастущую компанию как потенциального заемщика?
Результаты ежегодных обзоров компаний, демонстрирующих в течение многих лет высокие темпы роста, показывают относительную стабильность таких характеристик, как уровень ежегодного выбытия компаний из числа быстрорастущих, распределение компаний по группам роста и ключевым сегментам бизнеса, рэнкинг прибыльности по видам экономической деятельности и пр.
Продолжение статьи ⇒
Источник: журнал «Банковское кредитование»
Проблема 1. Нанимать людей станет сложнее
Предположим, сегодня в вашем бизнесе есть 5 самых важных процессов, и за каждый из них отвечает определенный член команды, которую вы тщательно собирали на старте. Представьте, что вы наращиваете выручку на 15% в месяц: теперь управлять всеми процессами в ручном режиме просто невозможно.
Не обойтись без новых людей, и их нужно искать, нанимать и мотивировать. Проблема в том, что первые 20 сотрудников пошли за вами, потому что их привлекла идея, культура стартапа и возможность что-то строить с нуля. Следующие 20 людей — это профессионалы, которые вместо стабильной карьеры выбирают ваш бизнес. Как их найти?
Как решить проблему? Ваш бизнес надо продавать не только клиентам и инвесторам, но и сотрудникам. Посмотрите на McKinsey: почему огромное количество умных и талантливых людей так мечтает там работать? Потому что они верят, что смогут там развиваться и стать ведущими профессионалами в своей отрасли. Людям невероятно важна самореализация, и работа в вашей быстрорастущей компании должна стать этой возможностью.
Один из самых простых способов продать эту идею сотрудникам — самостоятельно провести собеседования с первыми 20-30 кандидатами. Будущий коллега должен воодушевиться идеей работы с вами, увидев, насколько вас самих вдохновляет то, что вы делаете.
Привлекайте на свою сторону внушительные цифры и громкие имена («Наш рынок — 300 миллиардов долларов», «Среди наших клиентов — “Сбербанк” и ВТБ»).
Собирайте информацию о кандидатах в ходе найма и анализируйте ее. Например, можно создать таблицу и заполнять ее следующими данными: почему человек не принял предложение о работе (не устроила компенсация, не верит в идею), как долго вы с ним общались и так далее. В какой-то момент вы увидите тренды и сможете оптимизировать процесс найма сотрудников.
Проблема 2. Сохранять культуру стартапа вечно не получится
Один из самых прекрасных периодов в жизни стартапа — время, когда в команде меньше 20 человек. Отношения внутри нее можно назвать семейными: люди проводят много времени вместе, придумывают детали продукта, определяют будущее компании. В команде почти нет тайн и секретов.
Это прекрасное время, но если ваша идея имеет потенциал роста, оно закончится. В какой-то момент команда начнет увеличиваться, у каждого сотрудника будет своя зона ответственности. Если вы станете скучной компанией, это будет риском для вашего бизнеса: коллектив может развалиться полностью, и никакие столы для пинг-понга не помогут возродить командный дух.
Как решить проблему? Поможет культура, которую вы закладываете в ту самую прекрасную пору. Первые члены команды сформируют ценности компании, которые будут влиять на настроение и продуктивность людей в будущем. Эти ценности должны быть чем-то интимным и понятным вашей команде.
Например, у Airbnb это идея «Be a cereal entrepreneur», что дословно переводится как «Будь предпринимателем хлопьев». Во-первых, это игра слов (cerial звучит похоже на serial, а serial entrepreneur — устоявшееся выражение, обозначающее «серийный предприниматель»). Во-вторых, за этой ценностью стоит история, которую знают сотрудники компании.
В 2008 году у компании, проходившей через сложный период роста, был долг в 40 тысяч долларов. В это же время в США проходила предвыборная президентская кампания, случился финансовый кризис. Компания была на грани банкротства. В какой-то момент сооснователи Airbnb придумали сделать коробки с хлопьями и нанести на них сюжеты про кандидатов в президенты. Они сами создали дизайн коробок, сами их клеили и наполняли хлопьями.
В результате они продали все коробки во время предвыборной кампании и собрали средства на то, чтобы закрыть большую часть расходов. И идея, что при решении необычных задач важно уметь проявлять предпринимательский дух, лежит в основе сегодняшней культуры Airbnb.
Проблема 3. Прогнозировать расходы будет невероятно сложно
Бюджет — это основа основ. Как только у вас появились первые серьезные деньги, вы за них отвечаете. Если ваш стартап не взлетел по причине глупых недальновидных трат — это угроза вашей деловой репутации. Невнимательность к расходам непростительна.
Как решить проблему? Бюджет стартапа обычно основывается на выручке. Можно разработать очень сложную финансовую модель с двадцатью переменными, и она не будет работать из-за нестабильности бизнеса. Практически все переменные должны сводиться к выручке. Сделайте прогноз ее роста и, соответственно, прогноз развития, отталкиваясь от этих цифр.
Главное правило бюджета — возможность его обновлять каждый месяц или квартал при пересмотре прогноза по выручке.
Как только компания начинает расти высокими темпами и привлекает инвестиции, часто теряется контроль за расходами: менеджеры нанимают людей, бизнес переезжает в дорогой офис, появляется масса ненужных расходов. Самый простой способ избежать этой проблемы — ввести коэффициенты, которые вы будете отслеживать с командой. Например, отношение SG&A/Revenue.
SG&A — это расходы на продажу, управление компанией и общие расходы, в которые входят:
- Зарплаты сотрудников (если они не включены в себестоимость услуг и производства)
- Аренда офиса
- Оплата поездок и перелетов
В определенный момент этот коэффициент должен перестать расти и начать падать или стабилизироваться на низком уровне.
Проблема 4. Контроль качества продукции и услуг
Если вы предлагаете потребителю IT-решения, которые постоянно улучшаете, этот абзац, скорее всего, не для вас. Если же вы конструктор еды или производитель стабилизаторов для экшн-камер, на этапе быстрого роста вас может ждать неприятность.
Когда в день вы получаете, условно говоря, 10 единиц продукта, у вас достаточно ресурсов и задора, чтобы пристально следить за его качеством. Когда у вас 10 тысяч единиц, это уже затруднительно. Кроме того, вам придется искать новых поставщиков и подрядчиков. Те компании, которые успешно работали с вашим маленьким бюджетом, вряд ли справятся с возросшими запросами.
Как решить проблему? Например, американский бритвенный стартап Harry’s меньше чем через год после основания был вынужден купить бритвенную фабрику в Германии: спрос увеличивался в геометрической прогрессии. Кроме того, предпринимателям было важно контролировать всю цепочку от изготовления бритв до их доставки потребителю.
Проблема 5. Отношения с инвесторами
Когда вы будете презентовать ваш стартап инвесторам, вы, конечно же, будете показывать запредельно оптимистичные цифры. Скорее всего, вы продемонстрируете им финансовую модель, позволите себе кое-какие допущения и сделаете некий прогноз.
На основе этого вы получите оценку и долгожданные инвестиции. Теперь у вас впереди ежеквартальный совет директоров, на котором вы будете отчитываться согласно утвержденному плану. Главная проблема здесь — отсутствие доверия и партнерских отношений с инвесторами.
Как решить проблему? Инвестор — это ваш партнер, который заинтересован в успехе бизнеса не меньше вас. Отношения с ним надо выстраивать с первого дня, договариваясь о регулярности и детальности отчетности, возможности влияния на принимаемые решения, потенциальной оценки на следующих раундах (от этого зависит будущая доля текущих инвесторов).
Не стоит перегружать инвесторов незначительными деталями, равно как и умалчивать о проблемах. Очень часто инвесторы могут помочь их решить — иногда советом, иногда реальным делом.
Например, у вас сложные отношения с дистрибьютором — инвестор может знать, как убедить его изменить подход. Не получается нанять менеджера по маркетингу — ваш инвестор может подсказать, откуда переманить человека.
Не забывайте, что давая вам деньги, инвестор рискнул своими (или чужими) средствами и репутацией. Эти риски нужно уважать.
Материалы по теме:
Стартап-разбор с Бизнес-инкубатором ВШЭ
«Мы отучились говорить слово «потом»». Как промышленный стартап из Калуги выходит на международный рынок
Как поменялась моя жизнь после ухода из Google в стартап
5 признаков стартапа, в который захотят вложиться инвесторы
7 причин, по которым вам не стоит работать в стартапе