Стратегические коммуникации в деятельности авиационных компаний

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникационные процессы или информационные взаимодействия, лежат в основе функционирования любого предприятия, что обуславливает актуальность коммуникаций в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации называют связующими процессами.

Коммуникационные процессы предоставляют средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Соответственно, руководители и работники предприятий должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий, а также быть способными принимать важные решения относительно их использования.

В настоящее время осуществлять коммуникации на предприятиях становится все сложнее, что, в первую очередь, обуславливается количеством и качеством информации, поэтому необходима надежная, единая коммуникационная сеть, а также эффективная организация бизнес-процессов.

Целью курсовой работы является анализ коммуникаций в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

1. Изучение понятия и сущности коммуникаций в организации.
2. Проведение анализа деятельности и организационной структуры ПАО «Авиационная Компания «Аэрофлот».
3. Исследование особенностей коммуникаций в авиакомпании «Аэрофлот».

Объектом исследования является ПАО «Авиационная Компания «Аэрофлот». Предметом исследования является механизм реализации вертикальных и горизонтальных коммуникаций в организации.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие коммуникации и коммуникационного процесса

Информация — это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство общения.

Коммуникационный процесс – процесс, происходящий при взаимодействии двух или нескольких субъектов коммуникации для осуществления обмена данных. Получение данных является неотъемлемым путем так же в решении организационных вопросов и управленческой деятельности, как и предоставление информации от руководителя к сотрудникам в этой сфере. Неправильное предоставление или получение информации может привезти к проблемам в принятии решений или в межличностных отношениях. Поэтому эффективность коммуникаций является важным компонентом определения качества принятых решений и как они будут реализованы. В общем виде данный процесс сложен по своей структуре и динамике последовательных операций над информацией [11, с. 504].

Субъектами коммуникации могут выступать как отдельные личности или группы, так и организации с предприятиями. При этом каждый из участников коммуникационного взаимодействия должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Помимо этих врожденных способностей имеется необходимость в приобретении навыков и умений для обеспечения эффективности самого процесса.

Коммуникация с другим человеком (отдельной личностью или небольшой группой лиц) несет за собой межличностный характер. В данной коммуникации каждый выступает и как принимающий, и как посылающий информацию. Осуществление этого процесса происходит путем передачи необходимых данных (идей, мнений, чувств, фактов и т.п.) от одного человека к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Преимущественно же используется устная речь для более близкого контакта.

Эффективность межличностных коммуникаций имеет большую значимость в управлении и успехе организации. Существует ряд тому причин. Во-первых, структура организации строится на непосредственном взаимодействии людей для решения всех управленческих задач (начальник с рабочими, рабочие друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация в большей степени наиболее оперативно используется и действует, достигая своего адресата при минимуме помех.

В-третьих, она всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента.

В-четвертых, межличностная коммуникация имеет более неформальный стиль, что способствует ее доступности и доходчивости. Помимо этого, она несет за собой возможность усилить восприятие говорящего за счет мимики, жестов, тембра его голоса, направленных на конкретного собеседника.

Во втором случае, когда субъектами выступают организации или предприятия, коммуникация приобретает организационный характер. При помощи данной коммуникации создается и развивается система предоставления и передачи информации (необходимых данных) большому количеству работников и служащих как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационные коммуникации способствуют координированию деятельности всей структуры организации по горизонтали и по вертикали, тем самым каждый участник организационных процессов получает необходимую информацию для осуществления его деятельности.

Процесс коммуникационного взаимодействия людей включает в себя некоторые основные элементы, такие как:

1. отправитель – лицо (или группа лиц), которое сгенерировало или отобрало необходимую информацию для передачи;
2. сообщение – необходимая закодированная в символы информация;
3. канал – способ передачи информации: устно, письменно и т.п.;
4. код – знаковая или числовая система, с помощью которой передается сама информация. Может выступать в качестве слов, произнесенных вслух, написанного текста, условных сигналов, эмоций, жестов и т.п.;
5. контекст – определенные смыслы и ассоциации, которые содержатся во внешней среде, обстановке, ситуации;
6. получатель – лицо (группа лиц), которому доносится сообщение;
7. обратная связь – ответ (реакция) получателя на передаваемые данные. Данный элемент осуществим только при получении данных, а не во время их передачи [3, с. 154].

В ходе коммуникационного процесса обе стороны (отправитель и получатель) должны выполнить определенные этапы в передаче сообщения, которые тесно связаны между собой. Выполнение каждого шага необходимо для правильного построения и передачи сообщения, чтобы каждая из сторон смогла как передать исходный смысл информации, так и принять его без каких-либо искажений для взаимного понимания. Таким образом, отправитель и получатель выполняют следующие этапы в определенной последовательности:

1. отправление сообщения;
2. передача сообщения;
3. получение сообщения;
4. обратная связь (см. рис. 1) [9, с. 141-142].

ПОЛУЧЕНИЕ

Получатель

Декодирование

Получение и интерпретация

ПЕРЕДАЧА

Каналы передачи сообщения

ОТПРАВЛЕНИЕ

Отправитель

Формулирование значения

Кодирование

Сформированное сообщение

Обратная связь

Рисунок 1. Этапы и элементы процесса коммуникаций

Зачастую сам процесс занимает лишь несколько секунд, поэтому довольно сложно выделить конкретные этапы. Но стоит проанализировать каждый общий ход для лучшего его разбора и понимания сложности всей структуры.

Первый этап (отправление сообщения) включает в себя два определенных шага: генерирование идеи и кодирование. Генерирование идеи происходит путем формирования отправителем идеи или отбора информации, которую необходимо передать. Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Помимо этого ему необходимо сформулировать причину того, почему он хочет передать другому участнику.

Кодирование – перевод информации в комплексную систему коммуникационных символов (слова, действия и т.п.). Именно этот процесс воплощает информацию в сообщение [16, с. 127].

Вторым этапом следует передача сообщения, главным шагом которой является выбор канала передачи. Выбранный канал должен быть при этом совместим с типом символов, которые были использованы при кодировании. Сам канал может представлять собой как внешнюю среду (например, воздух, свет, вода), так и различные технические устройства (например, линии связи, электромагнитные волны). Таким образом, информация может быть передана с помощью личного общения, телефонных звонков, групповых встреч, телеконференций, радиотрансляций и т.п.

При выборе канала передачи нет необходимости концентрироваться на одном, эффективнее всего будет комбинирование нескольких способов обмена данными. Такой способ существенно усложняет процесс для отправителя, так как у него возникает необходимость в выборе правильной последовательности использования этих средств, а также промежуток времени между ними. Помимо этого, проведенные исследования показывают, что комбинирование средств коммуникации является наиболее эффективнее, чем использование средств по отдельности. Так, намного продуктивнее будет сочетание устного и письменного средства. Однако использование письменного канала передачи не должно использоваться в коммуникационном процессе постоянно, так как такое решение быстро приведет к большому бумажному потоку в организации, с которым будет тяжело справиться.

Третьим этапом следует получение сообщения, который включает шаги: декодирование, получение и интерпретация. Декодирование происходит, когда получатель получает сообщение. Сам процесс «декодирования» подразумевает за собой следующее: перевод сообщения (символов) в имеющую смысл форму. Помимо этого, получатель анализирует, как он воспринимает полученное сообщение (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял) [9, с. 367-368].

Эффективность в данном случае напрямую зависит от понимания изначальной идеи отправленного сообщения получателем. Если он произвел декодирование близко к намерению, которое заложил отправитель, коммуникация будет наиболее эффективная.

Четвертым этапом следует обратная связь. Возникновение обратной связи происходит при смене коммуникационных ролей между отправителем и получателем. В таком случае получатель встает на место отправителя и производит те же действия относительно принятой им информации, при этом сообщая о своей реакции отправителю, ставшему в этот момент уже на место получателя.

Для эффективности коммуникаций обратная связь крайне необходима в данном процессе, так этот этап предоставляет возможность отправителю сделать вывод касательно трех вопросов: принял ли получатель отправленную информацию, в полном ли объеме и насколько ее понял. Поэтому каждый руководитель обязан полагаться не только на свои усилия, что все им сказанное и написанное будет точно воспринято правильно, но и обратной связью. В ином случае эффективность его управленческой деятельности стремительно упадет, так как он будет изолирован от реальности.

Помимо этого, процесс обратной связи способствует преодолению помех (шум), возникающих на пути. В коммуникативной сфере понятие «помеха (шум)» определяет все, что способствует искажению первоначального смысла отправленной информации. Источниками могут послужить языки (в вербальном или невербальном оформлении), а также разные восприятия между управленцем и подчиненным.

Помехи (шумы) происходят всегда, на каждом этапе коммуникационного процесса. В большинстве случаев преодоление их не вызывает никаких сложностей и в дальнейшем последствий. Однако вероятность их сильного воздействия всегда есть, от чего может возникнуть полная блокировка попытки передать информацию. Такая ситуация, по мнению многих менеджеров, уменьшает вероятность достигнуть заданных целей в процессе обмена данными. Коммуникационный процесс, как система, включающая в себя обратную связь и возникающие на пути помехи (шумы), изображена на рисунке ниже (см. рис. 2).

ОТПРАВИТЕЛЬ

кодирует

Информация, опыт

Генератор идей

СООБЩЕНИЕ

КАНАЛ

выбирает

Используя вербальные и невербальные символы

Устные, письменные, электронные средства

ПОЛУЧАТЕЛЬ

Декодирует и понимает (верно, или неверно)

передает сообщение

Генератор идеи
декодирует отклик

КАНАЛ

выбирает

Отклик на сообщение отправителя

передает
сообщение

Цепь обратной связи

кодирует

Рисунок 2. Коммуникационный процесс как система

Данный рисунок полностью изображает последовательность и цикличность всех действий, производимых во время коммуникации между людьми в организации. Таким образом, коммуникативные процессы имеют непрерывную активность на протяжении всей работы предприятия.

1.2. Основные виды коммуникаций в организации

Коммуникации по своей сути – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

По видам коммуникации различают:^[1]

1. По субъекту и средствам коммуникаций

• межличностные;
• коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий.

1. По форме общения:

• вербальные;
• невербальные.

1. По каналам общения

• формальные;
• неформальные.

1. По организационному признаку (по пространственному расположению каналов)

• вертикальные;
• горизонтальные;
• диагональные.

1. По направленности общения

• нисходящие;
• восходящие.

Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения.

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, в том числе информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Такие коммуникации осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС) и др. Руководители с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области.

Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Большую часть рабочего времени многие менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана лишь 7% сообщений определено их вербальным содержанием, 93% имеет невербальную природу, из которых 38% определено модуляцией голоса, а 55% – выражением лица.^[2]

Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер и т.д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению.

Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются существующими регламентами:^[3]

1. организационными (схема организационной структуры);
2. функциональными (положение об отделах и службах, содержащее раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов. По данным некоторых исследователей слухи, по меньшей мере, на 75% являются точными.^[4]

Таблица 1

Виды слухов^[5]

Виды слухов	Краткая характеристика
«Мечты и чаяния»	Отражают желания и надежды людей, инициирующих слухи. Это наиболее позитивные слухи, способствующие творчеству работников
Слухи-«пугала»	Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, могут нанести ущерб
«Вбивание клиньев»	Продиктованы агрессивностью, порой и ненавистью, наиболее агрессивный тип. Наносят урон как репутации компании, так и отдельных работников
Финальный слух	Вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками

Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднено.

В рамках данной курсовой работы более подробно рассмотрены вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации. Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.^[6]

Именно информация, проходящая по горизонтальным коммуникациям, т.е. коротким каналом связи, обеспечивает качество поступающей информации (достоверность и своевременность). Она формирует равноправные отношения между партнерами и поэтому является важной составляющей удовлетворенности работников организации. Данные коммуникации способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уровни управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять прежде всего сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. С помощью данных коммуникаций руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

С помощью вертикальных коммуникаций информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей (табл. 2).^[7].

Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю.

Таблица 2

Характеристика вертикальных коммуникаций

Вид коммуникации	Цели	Виды передаваемой в сообщении информации
Нисходя щие	Поставить подчиненным конкретные задачи по выполнению работы. Оперативно сообщить новости о деятельности организации. Осуществить инструктирование по выполнению работы. Обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности. Предоставить всю информацию, необходимую для выполнения работы. Обеспечить социальную поддержку подчиненным.	Об изменениях в политике организации. О бюджете организации, его изменении, исполнении. Директивы вышестоящих органов управления. О новых системах и процедурах. Инструкции, информация для выполнения заданий. О кадровых перемещениях и реорганизациях.
Восходя щие	Получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах. Обеспечить обратную связь с руководителем о полученных заданиях. Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам. Получить представление об улучшении деятельности организации	Отчеты о выполнении работы, возникших в ходе работы проблемах. Обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам. Жалобы подчиненных. Предложения подчиненных

Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно главных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные – руководитель, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней.

Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации.

К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это возможно при переводе отношений между руководителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:^[8]

1. подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организации;
2. подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации;
3. появляется возможность использования и реализации инициативы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изобретений, коллективного опыта работников организации.

Коммуникации осуществляются в различных видах и формах, исследование которых позволяет определить способы повышения их эффективности.

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффек­тивна в области коммуникации, она эффективна и во всех других ви­дах деятельности.

Коммуникации должны быть таковы, чтобы руково­дство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Соответственно, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим яв­ляется коммуникационный процесс.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «АВИАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «АЭРОФЛОТ»

2.1. История создания и стратегия развития авиакомпании «Аэрофлот»

ПАО «Аэрофлот» – первая частная авиакомпания в истории России. С самого начала она создавалась на новой основе, впитывая в себя все лучшее, что есть в мировой гражданской авиации.

День рождения авиакомпании – 5 ноября 1991 года. Тогда на арендованном самолете, но уже под собственным кодом UN, был выполнен ее первый полет – чартерный рейс по маршруту Москва — Тель-Авив — Москва.

В 1992 году авиакомпания приобрела первый собственный самолет Ил-86. В 1993 году компания начала выполнять регулярные рейсы на внутрироссийских и зарубежных маршрутах. «Аэрофлот» создала продукт, качество которого стало настоящим прорывом в будущее, оказавшим существенное влияние на развитие воздушного транспорта в России и СНГ.

Компания впервые в России оснастила свой парк современными самолетами иностранного производства, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам (в том числе ввела для них бизнес-класс), создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов.

В 1993 году «Аэрофлот» первой из российских авиакомпаний начала эксплуатацию пассажирских самолетов Boeing. Маршрутная сеть и объемы перевозок компании стремительно нарастали.

В 1995 году Международная Ассоциация воздушного транспорта (IATA) признала «Аэрофлот» самой быстроразвивающейся авиакомпанией мира.

В 1998 году после финансового кризиса и дефолта в России «Аэрофлот», основу парка которой составляли взятые в лизинг воздушные суда иностранного производства, приняла пятилетнюю антикризисную программу. Ее реализация позволила сохранить компанию как эффективного участника рынка и обрести потенциал для нового положительного цикла развития.

В 2001 году «Аэрофлот» перебазировалась в аэропорт Домодедово. Началось расширение маршрутной сети и пополнение авиапарка новыми воздушными судами.

В 2005 года «Аэрофлот» стала единственным в России, СНГ и Восточной Европе эксплуатантом пассажирских самолетов Boeing 747.

В 2016 году местом регистрации авиакомпании «Аэрофлот» стал Санкт-Петербург. Компания стала активно развивать сеть маршрутов из северной столицы России.

С 2003 по 2016 год компания была лидером отрасли по темпам устойчивого развития. Объем ее перевозок за этот период вырос в 12 раз.

По итогам 2017 и 2016 годов «Аэрофлот» стала лидером гражданской авиации России по абсолютным показателям прироста объемов пассажирских перевозок.

В 2017 году «Аэрофлот» первой из российских авиакомпаний начала продажу электронных билетов на свои рейсы, ввела регистрацию на рейсы через Интернет. В 2016 году «Аэрофлот» создала уникальный по уровню комфорта класс обслуживания Империал. Таким образом, постоянно повышалось качество продукта, предоставляемого компанией своим клиентам.

Стратегические приоритеты авиакомпании «Аэрофлот»:

1. Гарантия финансовой устойчивости.
2. Обеспечение безопасности.
3. Удовлетворение потребностей рынка.
4. Обеспечение технологичности клиентских сервисов.
5. Высококвалифицированный лояльный персонал.
6. Защита окружающей среды.

Стратегия комплектования флота авиакомпании «Аэрофлот» основывается на трех главных принципах: безопасность, комфорт и постоянное совершенствование.

Компания ввела трехклассную компоновку своих воздушных судов Boeing 737 и Boeing 767: бизнес-класс, премиальный экономический класс и туристический экономический класс. Дальнемагистральные самолеты Boeing 777 «Аэрофлот» являются единственными воздушными судами в Российской Федерации, имеющими четырехклассную компоновку.

Политика ПАО «Аэрофлот» в области качества представлена в Приложении 2. Система менеджмента качества авиакомпании «Аэрофлот» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2016, а также компания обладает международным сертификатом безопасности IOSA. «Аэрофлот» – единственная авиакомпания России, внедрившая на большинстве своих регулярных рейсах 4-го класса обслуживания: Империал, Бизнес класс, Премиальный экономический и Туристический экономический классы.

Пилоты компании «Аэрофлот» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing, United Airlines, American Airlines, British Airways, стюарды – в Air France, British Airways, Finnair, KLM, а в 1994 году был открыт собственный Учебный центр, обладающий уникальной техникой для подготовки и тренировок пилотов.

2.2. Анализ коммуникаций в авиакомпании «Аэрофлот»

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит, как показано на схеме Приложения 3. Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция – авиатранспортные услуги.

Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 — 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации.

Подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов. Подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию. Подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Организационная структура авиакомпании ПАО «Аэрофлот» по своему типу относится к линейно-функциональный (Приложение 4).

Во главе авиакомпании стоит генеральный директор, который отвечает за проводимою авиакомпанией «Аэрофлот» политику.

В прямом подчинении и непосредственном контакте с генеральным директором находятся его заместители по ОЛР, маркетингу и внешнеэкономической деятельности, социальному развитию и общим вопросам, координации и эксплуатации новой авиационной техники, первый заместитель по финансовой и коммерческой работе.

Вся необходимая информация и распоряжения поступают от генерального директора ПАО «Аэрофлот» к вышеуказанным лицам. Заместители генерального директора являются непосредственными руководителями начальников подразделений. Соответственно, информация от заместителей доносится до начальников подразделений низших уровней.

Как уже отмечалось в первой главе, коммуникации между уровнями и подразделениями обусловлены наличием вертикального и горизонтального разделения. В качестве вертикальных коммуникаций выступают коммуникации по восходящей и нисходящей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.

В анализируемой организационной структуре генеральный директор авиакомпании «Аэрофлот» осуществляет коммуникационную связь между своими непосредственными подчиненными – заместителями – а те, в свою очередь доводят информацию до своих подчиненных, – начальников подразделений.

Например: командир авиационного отряда (заместитель директора по ОЛР) осуществляет коммуникации с руководителем авиационного отряда. Начальники подразделений осуществляют коммуникацию с заместителями, а те, в свою очередь, с генеральным директором авиакомпании «Аэрофлот».

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделом, между подчиненными.

Примером горизонтальной коммуникации может служить связь отдела экономики, финансов и бухгалтерского учета и центра взаиморасчетов.

Коммуникационные связи типа руководитель-подчиненный относятся к вертикальным коммуникациям. Их примером являются коммуникации между заместителем генерального директора по маркетингу и внешнеэкономической деятельности, руководителем службы бортпроводников, бригадирами бортпроводников и самими бортпроводниками.

В результате проведенного исследования также было выявлено, что в авиакомпании «Аэрофлот» не эффективны внутренние коммуникационные связи, поскольку отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь.

Большинство работников авиакомпании отмечают недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители отделов или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников.

В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней ПАО «Аэрофлот» не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.

Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство авиакомпании «Аэрофлот» доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. В авиакомпании фактически отсутствуют процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Проведенный анализ показал, что все подразделения исследуемой авиакомпании, от продаж до управления полетами, напрямую подчиняются генеральному директору, что затрудняет процесс принятия решений на высшем уровне, и авиакомпании ПАО «Аэрофлот» стало все труднее быстро реагировать на изменения конкурентной среды.

Внимание руководителей отделов главным образом сосредоточено на основной деятельности авиакомпании, и поэтому они зачастую упускают из виду новые, более прибыльные направления, что снижает ориентацию на конечный результат, а недостаток информации препятствует взаимодействию всех частей громоздкой организационной структуры и контролю за работой сотрудников авиакомпании.

Чтобы избежать этих проблем, ПАО «Аэрофлот» следует подумать о кардинальной перестройке своей деятельности и реформе организационной структуры: отказаться от функционального устройства в пользу дивизионального типа, предоставив больше самостоятельности бизнес-единицам и в то же время возложив на них больше ответственности за итоги своей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о понятии и сущности коммуникационных процессов в организации. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников предприятия.

Коммуникации имеют сложную и гибкую структуру. Особого внимания заслуживают вертикальные и горизонтальные коммуникации, которые зависят от множества факторов, но в первую очередь, от типа организационной структуры предприятия.

В рамках данной курсовой работы проведено исследование основных направлений деятельности ПАО «Авиационная Компания Аэрофлот», анализ организационной структуры, на основе которого выявлены основные особенности в сфере реализации вертикальных и горизонтальных коммуникаций в авиакомпании.

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в авиакомпании составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач авиакомпании «Аэрофлот» является создание эффективной системы коммуникаций, ее запуск и контроль за ее нормальным функционированием.

Это возможно при переходе к дивизиональному типу организационной структуры, а также переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах авиакомпании «Аэрофлот», а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей организации, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.Г. Теория организаций – М.: Экономика, 2016. – 242 с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2016. –172 с.
3. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 9. – С. 52-56.
4. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс – М., 2016. – 368 с.
5. Зверинцев А. Б, Коммуникационный менеджмент – СПб.: Союз, 2017. – 198 с.
6. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: учебник – М.: Кнорус, 2014. – 432 с.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 356 с.
8. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов.
   СПб.: Питер, 2016. – 395 с.
9. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2017. – 369 с.
10. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2016. – 394 с.
11. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент. Учебно-методическое пособие. – Пенза. Изд. ПГУ, 2016. – 424 с.
12. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
13. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2016. – 448 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Коммуникативные барьеры

Примеры коммуникатив ных барьеров. Тип барьера	Примеры проявлений
Личностные	психологическая несовместимость отправителя и получателя. Различия в ценностных суждениях; компетентность отправителя и получателя (знания, квалификация, навыки, опыт); негативный прошлый опыт коммуникаций; селективное восприятие информации; неумение слушать собеседника; фильтрация информации; вредные вербальные привычки (слова и звуки-«паразиты»: «так сказать», «э-э», «это самое» и т.д. вредные невербальные привычки (жесты, мимика и т.д.)
Физические	отвлекающий шум, временно заглушающий голос, передающий сообщение; расстояние между людьми во время общения; «Стены»; помехи во время радиопередачи .
Семантические	Различное понимание слов, рисунков, действий (мимики, жестов, пантомимики).
Языковые	различное понимание одних и тех же слов и выражений; жаргон, используемый в данной группе; слэнг.
Организационные	многоуровневость; рарушение нормы управляемости; излишняя централизация, что приводит к информационной перегрузке центра; излишняя дифференциация подразделений, в результате чего их сотрудники замыкаются на решении проблем собственного подразделения и обмен информацией между ними ограничивается; неопределенность обязанностей и прав.
Культурные различия	Культурные различия, проявляющиеся, например, в: пунктуальности, точности начала совещаний, переговоров и т.п.; дистанции между общающимися людьми; использовании вульгаризмов в деловой беседе; приверженности своему языку при проведении переговоров; манерах держаться, например, при японцах нельзя держать руки в карманах; использовании различных жестов; тоне, громкости голоса при переговорах и т.п.
Временные	Дефицит времени общения .
Коммуникационные перегрузки	часть сообщений отсеивается, даже не декодируется трудность или невозможность упорядочить информацию, содержащуюся на многообразных носителях.
Различия в статусе	Один из участников коммуникации боится высказать свое мнение, боится задать вопрос, не желая выглядеть некомпетентным.

Приложение 2

Политика Открытого Акционерного Общества «Авиационная Компания «Аэрофлот» в области качества

Утверждено: 01 января 2014 г .

1. Введение

Образованная в 1991 году Авиационная компания «Аэрофлот» является современной компанией, впитавшей лучший опыт гражданской авиации России и постоянно использующей в своей деятельности международные стандарты.
Принятая концепция «Управление через качество», основанная на требованиях стандартов серии ИСО 9000, успешно подтверждает правильность выбора средства для развития бизнеса. Высшее руководство компании берет на себя обязательства по соответствию требованиям и постоянному улучшению результативности системы менеджмента качества.

2. Философия

В основе корпоративной культуры авиакомпании «Аэрофлот» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

Клиент   | Безопасность   | Стабильность   | Современность   | Открытость

Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что наша деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют нам двигаться вперед.

Современность – мы всегда идем в ногу со временем и на шаг впереди. Наша работа служит для других эталоном.

Открытость – мы открыты для сотрудничества. Мы открыты для наших клиентов, мы открыты для наших поставщиков, мы открыты для России, мы открыты для всего мира.

3. Миссия

Быть лидером в постоянно меняющемся мире

Быть лидером – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта успешно управлять будущим.

4. Стратегическая инициатива

Авиакомпания для бизнеса и отдыха — мы формируем и предлагаем клиенту услугу авиационной перевозки нового уровня качества, основанную на требованиях безопасности, требованиях потребителя и современных тенденциях развития отрасли

Стратегические приоритеты

1. Гарантия финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость – есть результат деятельности компании по всем направлениям, учитывающей изменения внешней и внутренней среды. На сегодняшнем этапе деятельности компании особое внимание уделяется оптимизации расходов. В основе затратной части лежит управление парком воздушных судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка воздушных судов есть залог эффективности деятельности компании.

Критерии оптимизации:

— Наличие достаточного количества ВС по типам для обеспечения коммерческого расписания и регулярности выполнения рейсов;

— Топливная эффективность парка.

2. Обеспечение безопасности

Безопасность полетов и авиационная безопасность – есть основное и непреложное требование к деятельности авиакомпании. Авиакомпания переходит на активные методы обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности, основанные на предупреждении авиационных происшествий с использованием системы управления рисками.

3. Удовлетворение потребностей рынка

Оптимизация маршрутной сети – выделение необходимой и достаточной емкости для обеспечения заданной рентабельности авиалиний. Распределение типов ВС по маршрутной сети для удовлетворения потребительского спроса с одновременной оптимизацией расходов по авиалиниям.

4. Обеспечение технологичности клиентских сервисов

Клиентские сервисы – средство для налаживания взаимовыгодных отношений с клиентом, увеличение ценности продукта авиакомпании для клиента. Применение современных индустриальных технологий продажи и предоставления услуг дает возможность клиенту управлять своим временем, а авиакомпании оптимизировать процесс взаимодействия с клиентом.

5. Высококвалифицированный лояльный персонал

Реализация целей и задач авиакомпании не возможна без вовлеченности сотрудников. Компания тщательно подходит к отбору персонала с учетом необходимых квалификационных требований, а также уделяет постоянное внимание поддержанию и повышению квалификации персонала.

6. Защита окружающей среды

АК «Аэрофлот» занимает ответственную позицию по защите окружающей среды, присоединившись к инициативе по контролю выбросов CO2 в атмосферу. Планирование и контроль взлетной массы, модернизация парка ВС и контроль качества топлива позволят уменьшить эмиссию и одновременно внести вклад в модернизацию управления воздушным движением.

5. Политики АК «Аэрофлот»

Политика в области качества ПАО «АК «Аэрофлот» определяет стратегические приоритеты деятельности компании в целом.

Стратегические приоритеты по направлениям деятельности изложены в соответствующих Политиках:

— Политика ПАО «АК «Аэрофлот» по обеспечению авиационной безопасности;

— Политика ПАО «АК «Аэрофлот» в области безопасности полетов;

— Политика ПАО «АК «Аэрофлот» в области человеческого фактора;

— Кадровая политика ПАО «АК «Аэрофлот».

6. Наш Флот

Сегодня наша компания обладает самым большим парком широкофюзеляжных дальнемагистральных воздушных судов в России, СНГ и Восточной Европе. Она также является единственным в этом регионе эксплуатантом пассажирских самолетов Боинг-777 и Боинг-747.

Парк авиакомпании состоит из 70 современных авиалайнеров, в который входят самолеты: Боинг-777, Боинг-747, Боинг-767, Боинг-737, Ту-214. Такое гармоничное сочетание различных типов воздушных судов позволяет авиакомпании в максимальной степени удовлетворить потребности пассажиров на различных маршрутах. Парк «Аэрофлот» постоянно пополняется, в первую очередь, за счет дальнемагистральных самолетов нового поколения Боинг-777 и Боинг-747-400.

Приложение 3

Модель управления авиакомпанией с позиции системного подхода

Материальные РЕСУРСЫ Трудовые

Финансовые Информационные

АВИАКОМПАНИЯ

Авиатранспортные услуги

Парк воздушных судов

Летная эксплуатация

Техническая эксплуатация

Коммерческая эксплуатация

Организация перевозок

Коммерческая Работа

Приложение 4

Организационная структура ПАО «Аэрофлот»

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 211-212. ↑

2. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент. – М.: Изд-во РАГС, 2016. С. 188. ↑

3. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2016. С. 237. ↑

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 226. ↑

5. Там же. С. 227. ↑

6. Алиев В.Г. Теория организаций – М.: Экономика, 2016. С. 139-140. ↑

7. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 316-317. ↑

8. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2016. С. 62. ↑

метки: Победа, Проблема, Вхождение, Рынок, Билет, Авиакомпания, Лоукостер, Российский

Библиография

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/problemyi-vhojdeniya-loukostera-pobeda-na-rossiyskiy-ryinok-esse/

Решением этих проблем занимаются бюджетные авиакомпании, которые произвели революцию в сфере пассажирских авиаперевозок. В основе их бизнес модели лежит высокая продуктивность и низкие цены. Благодаря этим критериям многие люди, даже ранее не думавшие о путешествиях, побывали в новых странах и увидели жизнь с нового ракурса.

Итак, темой данной исследовательской работы являются «Стратегические коммуникации в сфере авиаперевозок». В качестве примера мы рассмотрим авиакомпанию «Победа», которая является единственным лоукостом в России.

Объектом исследования, Предмет исследования

Целью данной работы является исследование рынка авиаперевозок в России, разработка коммуникационной стратегии авиакомпании, направленной на расширение целевой аудитории перевозчика и пропаганду бюджетных перевозок в регионе.

Задачи исследования:

1. Изучить литературу, посвященную коммуникационному проектированию и продвижению бренда.

2. Проанализировать рынок пассажирских авиаперевозок в России.

3. Выделить отличия бюджетного авиаперевозчика от классического.

4. Разработать коммуникационную стратегию продвижения бренда.

Методы исследования:

Теоретический метод, который заключается в изучении и анализе профессиональной литературы в области коммуникационного проектирования и менеджмента.

Эмпирическую, Положения, выносимые на защиту:

1. На российском рынке пассажирских авиаперевозок преобладает олигополистическая конкуренция. При этом виде конкуренции существует несколько компаний-конкурентов, которые на основании маркетинговых, политических и экономических исследований вырабатывают определенный подход к ценообразованию и предложению более привлекательных услуг для потребителей.

2. Авиакомпания «Победа» следует не всем канонам бюджетных перевозчиков, поэтому она не на все сто процентов лоукостер. Например, на таких услугах как регистрация пассажиров в аэропорту многие европейские лоукосты зарабатывают, а у «Победы», наоборот, это услуга является бесплатной, что не отвечает стандарту типичного «дисконта».

9 стр., 4408 слов

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ТУРИЗМЕ

… сторонней организации проводимое собственными силами. Наиболее распространенными в России направлениями маркетинговых исследований являются: 1) изучение существующей рекламы; тестирование того, какое впечатление оказывает реклама; тестирование концепта; измерение восприятии (пред- и послерекламные …

3. Позиция авиакомпании «Победа» — для потребителей со средним уровнем дохода, выбирающих между несколькими торговыми марками с одинаковыми услугами. Бренд предлагает выгоды безопасности (избежание проблемы), а также низкой стоимости перелета (снятие проблемы).

4. При продвижении авиакомпании необходимо выделить значимые стороны бренда: подчеркнуть безопасность перевозчика и сделать ставку на низкую стоимость перелета, так как это главная выгода для пассажира.

5. Образ авиакомпании «Победа» относится к типу индивидуальности «искренность». Авиакомпанию можно охарактеризовать следующими прилагательными: бюджетная, безопасная, честная, внимательная, ориентирована на семью, единственная бюджетная авиакомпания в России.

6. Предпочитаемыми медиаканалами продвижения авиакомпании являются сайты, посвященные путешествиям и поиску билетов, новостные порталы, социальные сети и блогосфера.

7. Суммарный бюджет коммуникационного продвижения авиакомпании «Победа» составляет 3 900 000 рублей.

Структура исследования.

Данная исследовательская работа состоит из шести глав, каждая из которых последовательно описывает один из этапов разработки коммуникационной стратегии продвижения бренда.

В первой главе исследовательской работы мы анализируем ситуацию на рынке пассажирских авиаперевозок. Выделяем тип конкуренции, который преобладает на рынке, сравниваем цены на билеты с ценами конкурентов, описываем портреты потребителей, выделяем отличия бюджетного перевозчика от классического, с помощью SWOT-анализа перечисляем сильные и слабые стороны бренда.

Во второй главе работы мы рассматриваем классическую модель эффектов коммуникации, предложенную Дж. Р. Росситером и Л. Перси, сегментируем целевую аудиторию, опираясь на модель Алана Купера, а с помощью матрицы вовлеченности Фута, Коуна и Белдинга выделяем последовательность процесса потребительской реакции.

В третьей главе мы выделяем мотивы выгоды, которые движут покупателем при совершении покупки, и составляем заявление о позиции бренда, применив схему позиционирования Дж. Р. Росситера и Л. Перси.

В четвертой главе мы разрабатываем творческую стратегию продвижения авиакомпании и идентифицируем индивидуальность бренда, следуя классификации Д. Аекера.

В пятой главе мы перечисляем медианосители, в которых стоит размещать рекламные сообщения, и разрабатываем календарный план подачи рекламы.

Согласно классификации Дж. Сиссорса в заключительной главе исследовательской работы мы рассчитываем бюджет рекламной кампании с помощью метода целей и задач.

1.1 Кто такие лоукостеры?

Авиакомпания «Победа» является бюджетной авиакомпанией, которая основана в 2014 году, взамен прекратившего полеты из-за санкций Европейского союза «Добролета». В народе подобную «бизнес единицу» именуют более понятным определением лоукостер, или же дискаунтер. Перед тем, как анализировать авиакомпанию «Победа» и ее позиции на рынке российских авиаперевозок, давайте подробнее разберёмся с историей лоукостеров в России и понятием «бюджетный авиаперевозчик».

Веб-сайт flylowcost.ru, на котором можно найти информацию обо всех бюджетных авиаперевозчиках в России, дает следующее определение понятию лоукостер: «Лоукостеры — это упрощенное название бюджетных или «лоукост авиакомпаний» (от английского «low-cost» (лоу-кост) — низкие расходы).

13 стр., 6434 слов

Сравнительный анализ мотивов выбора бюджетных авиакомпаний

… бюджетным авиакомпаниям в странах Европейского Союза и Российской Федерации, нахождение ведущих мотивов выбора лоукостеров, а также путей совершенствования корпоративных стандартов обслуживания на основе полученных данных. Цель исследования — провести сравнительный анализ основных …

Так классифицируют авиакомпании, которые работают по нетрадиционной модели перевозок, предполагающей предоставление очень дешевых авиабилетов. При этом лоукостеры зарабатывают за счет продажи дополнительных услуг и низких затрат в своей производственной деятельности» Flylowcost — авиакомпании лоукостеры. URL: http://www.flylowcost.ru/airlines.htm (дата обращения: 14.09.2016).

Сайт skyscanner.ru, который позволяет пользователям искать информацию об авиарейсах по разнообразным критериям, выделяет следующие особенности бюджетных авиакомпаний Как работают бюджетные авиакомпании и лоукостеры.

URL: https://www.skyscanner.ru/news/kak-rabotayut-byudzhetnye-aviakompanii-i-loukostery

(дата обращения: 14.09.2016):

1) Аэропорты.

Аэропортовый сбор — это плата за обслуживание самолета, которую взимают с пассажира. У каждого аэропорта свой аэропортовый сбор, который включен в стоимость билета. Чтобы снизить размер сбора и стоимость авиабилета, то авиакомпаниям стоит летать в более дешевые аэропорты, которые расположены далеко от города.

Например, лоукостер Wizz Air и Ryanair в качестве базы используют аэропорт Бове в Париже. Этот аэропорт находится на расстоянии 90 км от города. Конечно, до него можно добраться на автобусе, или поезде. Только стоит учесть, что маршрут на автобусе займет более часа, а стоимость билета будет составлять более 15 евро. Кроме этого в аэропорту не удастся переночевать, потому что ночью он закрыт.

Вторая часть лоукост компаний летает в старые аэропорты, которые расположены в черте города. У них низкие аэропортовые сборы, а до туристических мест можно добраться быстро и удобно. Например, аэропорт Дон Муанг в Бангкоке. После открытия в городе современного аэропорта Суварнабуми, аэропорт потерял свои позиции и стал базой для нескольких азиатских лоукостеров.

Еще один способ уменьшить стоимость аэропортового сбора — удешевить инфраструктуру самого аэропорта, сэкономив на автобусах и рукавах. Например, в аэропорту Модлин в Варшаве, в который прилетают рейсы Ryanair, пассажиры после прилета выходят из самолета и идут до ближайшего терминала пешком.

2) Время и частота рейсов.

Перелеты лоукостами можно сравнить с «воздушной маршруткой», которую чистят в промежутках между рейсами. Поэтому большинство лоукостеров предпочитают держать свои самолеты не на земле, а в небе, ведь за парковку самолета платит авиакомпания, как и пассажир платит за свой билет. В результате самолеты лоукостеров ночуют только в своих домашних аэропортах.

Аэропортовый сбор часто зависит и от времени прибытия самолета. Например, ночью будет дешевле, а днем, наоборот, дороже. Расписание большинства лоукостов составлено с учетом этих колебаний цен.

3) Парк самолетов.

Чтобы избежать затрат на ремонт и обслуживание авиапарка, лоукост компании используют только новые самолеты. Это объясняется тем, что на новые машины дают гарантию от трех до пяти лет. И после того, как самолет отслужит 5-6 лет, его продают другим авиакомпаниям. По данным planespotters.net средний возраст британского лоукостера easyJet — около пяти лет, а средний возраст национального авиаперевозчика British Airways составляет 13 лет. После чего напрашивает вопрос, какими линиями летать безопаснее: бюджетными или регулярными.

15 стр., 7283 слов

Формы взаимоотношений туроператоров и авиакомпаний

… понятие туроператор и авиакомпания; рассмотреть формы взаимоотношений туроператоров и авиакомпаний; правовые взаимоотношения между туроператорами и авиакомпаниями. Задача моей курсовой работы: изучить понятие туроператор и авиакомпания; изучить формы взаимоотношений туроператоров и авиакомпаний; изучить правовые взаимоотношения между туроператорами и авиакомпаниями. С …

Еще один очевидный способ сэкономить — утрамбовать в самолет больше пассажиров. В авиасалоне бюджетного авиаперевозчика вы не найдете «бизнес класса», который привыкли видеть на любом классическом рейсе. Из-за большего количества кресел и, соответственно, большей вместимости пассажиров в салон самолета, лоукост компания сможет продать больше билетов и возьмет дополнительную плату за места с большим пространством для ног.

Стоит отметить еще одно отличие салона лоукост перевозчика от классического. Оно заключается в не откидываемых сидениях, благодаря чему в салон можно посадить больше пассажиров.

4) Срок продажи и правила возвратов билетов.

Каждая авиакомпания заинтересована в том, чтобы заполняемость самолета составляла 100%. Но в реальности, по данным IATA (International Air Transport Association), средняя заполняемость самолетов составляет около 70% и каждый перевозчик знает об этом. Для того чтобы окупить рейс, цены на билеты устанавливаются так, чтобы все пассажиры, летящие тем или иным рейсом, обеспечили прибыльность всего полета. Другими словами, купив билет, вы платите не только за себя, но и за пустые кресла в самолете.

Другая сторона медали — авиакомпания знает, что рейс окупится, но в салоне останется 30% пустых мест. Поэтому авиакомпаниями устраивает регулярные скидки на авиабилеты, чтобы заполнить оставшиеся места в самолете и заработать на этом.

Ранняя продажа билетов для лоукоста — очень прибыльное занятие. Вы купили билет по меньшей стоимости и вылетаете только через полгода. Соответственно, вы сэкономили, а авиакомпания довольна, потому что будет пользоваться вашими деньгами все это время. Если же у вас изменятся планы, и вы захотите изменить дату вылета, или же фамилию пассажира, то за это вам придется доплатить. И это может оказаться дороже стоимости самого билета.

Многие лоукост компании возвращают стоимость аэропортового сбора с билета, купленного по невозвратному тарифу. В среднем, вам возвратят половину стоимости билета. Кроме того, у большинства компаний есть тарифные планы, по которым сдать билет все-таки можно. За такую возможность придется доплатить сверху, но, все же, это хороший вариант, если нет уверенности в датах.

5) Способ покупки билета и регистрация на рейс.

Здесь действует тот же принцип экономии, что и в интернет-магазине. Это означает, что товар в интернет-магазине будет стоить дешевле. Платить зарплату сотрудникам на стойках регистрации в аэропорту — дорого. Поэтому зарегистрироваться на рейс онлайн или же через мобильное приложение можно бесплатно, а в аэропорту — уже за деньги.

Интересная политика, связанная с регистрацией пассажиров на рейс, у ирландской авиакомпании Ryanair. Это к слову о том, как можно зарабатывать на дополнительных услугах или же на невнимательности клиентов. Обязательная регистрация на рейсы авиакомпании в интернете открывается за семь дней до рейса. После регистрации необходимо распечатать посадочный талон и предъявить его в аэропорту. Штраф за отсутствие посадочного талона составляет 45 евро с пассажира. Если же у путешественника не будет возможности распечатать посадочный талон на обратный рейс, то можно сделать раннюю регистрацию, которая открывается за 30 дней до рейса. В этом случае стоимость услуги будет составлять от 8 евро в одну сторону, в зависимости от направления, сезона и расположения места в самолете.

7 стр., 3212 слов

Крупнейшие аэропорты России и их экономическая характеристика

… Московский международный аэропорт «Домодедово» Московский аэропорт Домодедово — крупнейший аэропорт России и Восточной Европы по объему пассажирских перевозок. Сегодня регулярные рейсы в Домодедово выполняют 82 авиакомпании, в том … 120 млн. пассажиров внутри стран СНГ и около 6 млн. — за рубежом. В данном реферате будет рассказано о экономических характеристиках ведущих аэропортов России, таких …

6) Питание на борту.

Если следовать одному из принципов лоукостеров, который гласит, что мы даем возможность только лететь, а за остальное вы платите сами, то никто не кормит пассажиров бесплатно.

Например, пассажиры Ryanair могут столкнуться с интересной особенностью, когда цена питания на рейсе дороже, чем стоимость самого авиабилета Питание на бортах Ryanair стоит дороже, чем авиабилет.

URL: http://group.helentours.ru/novosti/pitanie_na_bortah_ryanair_stoit_dorozhe_chem_aviabilet/

(дата обращения: 17.09.2016).

Шесть основных «блюд» из бортового меню Ryanair — сэндвич, банка чипсов Pringles, конфетка KitKat, чашка чая, стакан воды или бокал вина — стоят Ј18.07 фунтов стерлингов. Счет Ј18 фунтов стерлингов в одну сторону предлагают на рейсах в Женеву, Варшаву и Париж (или же 1538 RUR по курсу обмена на 17 сентября 2016).

Дороже всего на борту самолета стоят горячие напитки, такие как чай или кофе. Стоимость на них выше более чем на 2%, чем в обычном супермаркете.

7) Выбор мест.

Классическая авиакомпания всегда дает возможность выбрать места при онлайн регистрации на рейс. У лоукост компаний такая услуга будет платной и по умолчанию выберет вам место где-нибудь у прохода. Если вы летите с кем-то, то по умолчанию вас посадят в разных частях самолета. Чтобы сидеть вместе, вам придется доплатить, а чтобы сидеть на месте с увеличенным простором для ног или же на первом ряду, что часто у лоукост компаний называется «приоритетной посадкой», то придется доплатить еще больше.

Багаж.

Если у классической авиакомпании в цену билета всегда входит перевозка одного места ручной клади и одной единицы зарегистрированного багажа, то у локостов — это дополнительная услуга, цена которой иногда сопоставима со стоимостью билета.

У лоукоста можно рассчитывать только на бесплатный провоз ручной клади. Ручная кладь — это, в лучшем случае, рюкзак или небольшая сумка габаритами до 55Ч40Ч20 см. Существует также стандартное ограничение по весу — до 8 кг.

Выводы.

Авиабилет на рейс лоукостера будет по-настоящему дешевым, если вы упакуете весь багаж в ручную кладь, не будете заказывать еду и выбирать место в самолете, а покупку билета и регистрацию на рейс осуществите онлайн. Потому что за дополнительный багаж, выбор места, регистрацию в аэропорту — придется доплатить.

1.2 Возникновение лоукостеров в России

Авиакомпания SkyExpress SkyExpress — официальный сайт авиакомпании Скай Экспресс, первой lowcost авиакомпании России.

URL: http://www.skyexpress.ru/ (дата обращения: 14.09.2016) — первая лоукост авиакомпания в России, которая была создана по аналогу Европейских низко бюджетных авиакомпаний. Она была основана в марте 2006 года генеральным директором «Красноярских Авиалиний» Борисом Абрамовичем и выполняла внутренние авиарейсы. Но уже в 2011 году авиакомпания прекратила свое существование, доказав на практике утверждение, что лоукост перевозки в России невозможны SkyExpress прекратит регулярные полеты, став чартером.

4 стр., 1637 слов

Права и обязанности пассажиров на борту, экипажа воздушного судна, …

… и федеральными законами, и иные виды контроля. Багаж — личные вещи пассажира, перевозимые Перевозчиком на воздушном судне на основании договора воздушной перевозки. Багаж зарегистрированный — багаж пассажира, принятый Перевозчиком к воздушной перевозке под ответственность Перевозчика, на который он выдал багажную квитанцию и … авиакомпании России по количеству перевезенных пассажиров Авиакомпания …

URL: http://www.aviation.com.ua/news/21403/remote/ (дата обращения: 14.09.2016).

Это было связано с финансовыми проблемами. У SkyExpress появилась задолженность перед лизинговыми компаниями в размере 2 млн. долларов. По словам первого заместителя гендиректора аэропорта Внуково Виталия Ванцева, у авиакомпании также был долг перед аэропортом в 1,2 млрд. руб. Чтобы авиакомпания осталась на плаву, было принято решение превратиться из лоукост перевозчика в чартерную авиакомпанию, которая будет специализироваться на перевозке пассажиров из регионов России на популярные курорты Египта и Турции.

Авиакомпания «Авианова» является вторым лоукост проектом в России и осуществляла свою деятельность в 2009-2011 гг. Перевозчик работал по бизнес модели бюджетной авиакомпании и выполнял рейсы в европейской части России, а также международные рейсы в Симферополь.

Существенные проблемы в авиакомпании начались в конце 2010 года, когда акционеры обнаружили, что убыток авиаперевозчика составит на $20 млн. больше запланированного.

Подержанные самолеты, которые авиакомпания взяла в лизинг, — одна из главных ошибок лоукостера. Это противоречит одному из главных правил лоукост компаний. Пассажиров бюджетные перевозчики должны перевозить новыми воздушными судами, что связано с затратами на их обслуживание, которые невелики. Итогом стали многочисленные задержки рейсов авиакомпании и недовольство пассажиров.

Согласно рейтингу журнала Forbes, составленного на основе данных Федерального агентства воздушного транспорта, «Авианова» за январь-апрель 2010 года занимала четвёртое место по задержкам регулярных и чартерных рейсов. Ожидание пассажиров составляло свыше 2 часов по вине авиакомпаний Рейтинг авиакомпаний: кто чаще задерживает рейсы.

URL: http://www.forbes.ru/rating/reiting-aviakompanii-kto-chashche-zaderzhivaet-reisy/2010

(дата обращения: 14.09.2016).

Также авиакомпания критиковалась за усложнённую процедуру сдачи билета: аннулирование авиабилета осуществлялось в кассах аэропорта вылета, а при возврате билета удерживался сбор.

Федеральное агентство воздушного транспорта (Рос авиация) аннулировало сертификат эксплуатанта низко тарифной авиакомпании «Авианова» 12 января 2011 г Росавиация аннулировала сертификат эксплуатанта «Авиановы».

URL: http://www.ato.ru/content/rosaviaciya-annulirovala-sertifikat-ekspluatanta-avianovy

(дата обращения: 14.09.2016).

Таким образом, второй проект лоукостеров в России также потерпел крах.

Журналистка «Ведомостей» в статье «Авиадисконт по-русски» дает следующее объяснение провалу бизнес-плана первых двух лоукост компаний в России Почему в России не приживаются авиакомпании с дешевыми билетами. URL:http://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/01/16/aviadiskont_porusski (дата обращения: 17.09.2016):

1) Одна из главных ошибок авиакомпаний была в том, что они набрали подержанных самолетов для выполнения авиарейсов. Тот же Ryanair, который в 2003 году перевез 21 млн. пассажиров (для сравнения вся гражданская авиация России — 29,5 млн.) берет новую машину с завода и эксплуатирует до первого большого капитального ремонта — 7-8 лет, а потом скидывает.

Подержанные самолеты нужно чаще и дольше ремонтировать, в итоге болезнью обеих авиакомпаний стала задержка рейсов, что подорвало доверие к компании со стороны пассажиров. Когда пассажир попадает на многочасовую задержку рейса, а сотрудники авиакомпании никак не комментируют эту ситуацию, то в следующий раз пассажир полетит другой компанией.

2) Например, у SkyExpress в арсенале были Boeing 737, средний возраст которых составлял 19 лет. У лоукостов очень плотное расписание, самолет не может слишком долго простаивать в аэропорту без дела, и, когда хотя бы один самолет выходил из строя, то все расписание нарушалось. В итоге самолет SkyExpress находился в небе всего лишь 6 часов в сутки, что мало для бюджетного авиаперевозчика.

3) Несмотря на то, что «Авианова» и SkyExpress заняли заметное место на рынке и в 2010 году перевезли 1,3 и 1,15 млн. пассажиров, соответственно, прибыльными им так и не удалось стать, потому что авиакомпании постоянно торговали билетами себе в убыток.

У SkyExpress в 2010 году себестоимость перевозок составила почти 4,3 млрд. руб. против выручки в 3,6 млрд. руб., у «Авиановы», за этот же период — 3,5 млрд. против 2,4 млрд.

В России есть много людей, которые не летают. Это прослойка населения, которую нужно оживить. И вместо того, чтобы работать именно с этой целевой аудиторией, «Авианова» и SkyExpress стали отбивать клиентов у классических авиаперевозчиков. Но конкурировать за «делового клиента» с классическими авиаперевозчиками как минимум глупо, ведь для такой категории клиентов покупает билет работодатель и экономия в 2 тысячи рублей особой картины не сыграет.

4) Конкурировать с классическими авиакомпаниями лоукосту в России сложно еще потому, что в России нет дешевых аэропортов. Ведь во всем мире «классические» дискаунтеры летают в периферийные, не главные аэропорты, многие из которых находятся на значительном расстоянии от города. Аэропорты предпочитают обслуживать в первую очередь рейсы классических авиакомпаний.

Лоукостам достаются неудобные, дневные или ночные слоты, что заранее означает меньшее количество пассажиров на рейсе. Ведь если сотрудник собирается в командировку, то он предпочитают утром прилететь, а вечером вернуться.

Следующий лоукост проект в России получил название «Добролет». Компания являлась сто процентным дочерним предприятием «Аэрофлота» и была основана в октябре 2014 года. В презентации компании значилось, что билеты на рейс «Добролета» будут дешевле на 40%, чем у традиционных авиаперевозчиков «Аэрофлот» зарегистрировал лоукостер «Добролет». URL: http://tass.ru/ekonomika/688584

(дата обращения: 17.09.2016).

Летом 2014 года Европейский Союз ввел санкции в отношении авиакомпании «Добролет» за обслуживание своего рейса «Москва-Симферополь» «Добролет» посадили за Крым. URL: http://www.gazeta.ru/business/2014/07/30/6152437.shtml

(дата обращения: 17.09.2016).

Ограничения предполагают запрет европейским компаниям предоставлять лоукостеру доступ к финансовым ресурсам и заморозку активов компании в ЕС. В июле 2015 года компания была ликвидирована, а руководство официально сообщило, что из-за санкций ЕС перевозчик вынужден приостановить полёты и продажу билетов.

1.3 Потребители

По оценке Минтранса Россияне будут летать меньше, но дороже. URL: http://1prime.ru/projects/forecast2016/air2016.html

(дата обращения: 19.09.2016), за первые девять месяцев 2015 года услугами российских авиакомпаний воспользовались чуть более 80 млн. пассажиров, что составляет на 0,5% больше чем год назад. Но если посмотреть на ситуацию с другой стороны, то она показывает, что дальность полетов сократилась, за счет чего пассажирооборот упал на 3,8%.

Кроме того, что пассажиропоток в стране сократился и, соответственно, потребителей авиаперевозок стало меньше, в течение 2015 года ряд крупных авиакомпаний либо совсем ушли с российского рынка, либо сократили свои полетные данные. Среди тех, кто полностью отказался от полетов в Россию входит гонгконгская CathayPacific, тайская Thai Airways и и французская Aigle Azur. Одна из крупнейших американских авиакомпаний Delta AirLines объявила о своем намерении уйти с отечественного рынка с 1 декабря 2015 года Сценарии развития российского рынка авиаперевозок.

URL: http://www.km.ru/turizm/2015/09/24/rossiiskie-turisty/764651-stsenarii-razvitiya-rossiiskogo-rynka-aviaperevozok (дата обращения: 24.09.2016).

Ситуация на рынке авиаперевозок и поведение потребителей напрямую зависит от событий, которые происходят в экономике. Российские авиакомпании, выполняющие рейсы за рубеж, зависимы от курса рубля и корректируют свои цены в соответствии с ним. Эксперты уверены, что плавающий курс сильно ударил по пассажиропотоку в России. Россияне стали лучше считать деньги и меньше отдыхают за рубежом. По данным Росстата РФ турпоток в заморские страны из России сократился в I квартале 2015 года на 40% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года Россияне стали меньше отдыхать за границей. URL: http://rusrand.ru/news/rossiyane-stali-menshe-otdyhat-za-granicey (дата обращения: 24.09.2016).

Если мы сравним динамику турпотока за 1 квартал 2015 года с аналогичным периодом 2014 года, то на рисунке 1.1 увидим, что турпоток резко сократился в такие страны как Таиланд, Египет, Германию и Чехию.

Рисунок 1.1 — изменение численности российских туристов, выехавших за рубеж за 1 кв. 2015 по сравнению с 1 кв. 2014, данные Росстата РФ

Если мы проанализируем, какое количество туристов предпочитают отдыхать в России, то увидим, что за последние десять лет их количество остается неизменяемым. Турпоток в страны дальнего зарубежья показывает противоположную динамику: за последние десять лет он увеличился более чем наполовину. (Рисунок 1.2)

Рисунок 1.2 — число отправленных в туры российских туристов, данные Росстата РФ

В долгосрочном тренде количество граждан, отдыхающих за границей, растет из года в год, сокращаясь только в кризисные годы. Однако количество этих граждан не превышает 13% от населения, поэтому подавляющее большинство россиян отдыхать за границей не могут себе позволить независимо от экономической ситуации в стране и мире. (Рисунок 1.3)

Рисунок 1.3 — количество граждан РФ, выехавших за рубеж (с целью туризма), по данным Пограничной службы ФСБ в России

Сегментирование рынка — разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых может потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга Сегментирование рынка. URL: http://www.marketing.spb.ru/read/article/a18.htm

(дата обращения: 24.09.2016).

Рынок пассажирских авиаперевозок можно разделить на три сегмента Авиатранспортный маркетинг. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/04.shtml

(дата обращения: 24.09.2016):

1) перевозки деловых пассажиров;

2) перевозки неделовых пассажиров;

3) индивидуальные поездки в личных целях.

Рынок деловых пассажирских перевозок.

Рынок деловых пассажирских перевозок в первую очередь связан с общественной деятельностью и занятостью пассажира, его социальным статусом. В большинстве случаев авиабилеты оплачиваются не клиентом, а его работодателем, поэтому вопрос цены здесь второстепенный. Главное, что должна учесть авиакомпания при обслуживании пассажиров данного сегмента — быстрое реагирование на запросы клиента и их удовлетворение.

Авиаперевозчику стоит еще учесть и то, что пассажиры, совершающие деловые поездки, имеют высокий доход, поэтому их можно отнести и к сегменту неделовых перевозок. Во время семейного отпуска пассажиры будут ориентироваться на список авиакомпаний, которыми пользовались во время деловой поездки, поэтому в интересах перевозчика предоставить клиенту достойный сервис.

Основная часть клиентуры в данном сегменте — люди в возрасте 25-50 лет. Раньше 97% деловых людей составляли мужчины, сейчас наблюдается тенденция к увеличению доли женщин.

Рынок неделовых пассажирских перевозок.

Рынок неделовых перевозок является самым большим сегментом на рынке пассажирских перевозок и составляет около 70 процентов от общего пассажиропотока.

Основная особенность данного сегмента — пассажир оплачивает билеты из своего кошелька. В большинстве случаев это путешествие с семьей в отпуск туда и обратно, или билет на weekend к своим друзьям. Определяющими факторами для пассажира является цена билета, которая пропорционально зависит от его уровня дохода.

Рынок индивидуальных поездок в личных целях.

Рынок индивидуальных поездок в личных целях занимает наименьший процент рынка пассажирских авиаперевозок. К таким перевозкам можно отнести перевозки двух типов:

1) Перевозки пассажиров, связанные с непредвиденными обстоятельствами. Это может быть смерть родственника, несчастный случай, стихийные бедствия. Уровень требования у пассажиров в этом сегменте близок к требованию деловых пассажиров. Удобство в расписании, частота полетов и быстрая реакция на заявку пассажира — главные требования пассажиров. Так как цена билета в этом случае является второстепенной, то именно по этой причине индивидуальные перевозки нельзя отнести к сегменту неделовых.

2) Перевозки с работы и на работу. Из-за высокой стоимости авиабилетов, доля пассажиров в этом сегменте очень низка.

Исходя из выделенных сегментов можно сделать вывод, что пассажиры, которые пользуются услугами авиакомпании «Победа», совершают перелеты в отпуск или домой на выходные, что входит в сегмент неделовых пассажирских авиаперевозок.

1.4 Рынок

За семь месяцев 2016 года российские авиакомпании сократили объем пассажирских перевозок на 8,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. За этот период на внутренних рейсах было перевезено 31,1 млн. человек, что больше показателя прошлого года на 6,6%. На международных авиалиниях пассажиропоток упал на 26,7% — до 17 млн. человек, что в структуре доходов авиакомпаний является наиболее прибыльным сегментом Обзор рынка авиаперевозок (7 месяцев 2016 г.).

URL: http://www.tks.ru/logistics/2016/09/01/0002

(дата обращения: 24.09.2016).

Снижение объемов пассажирских авиаперевозок началось в России в сентябре 2015 года. Ощутимее всего упали международные перевозки на 32,9%, при незначительном увеличении пассажиропотока на внутренних рейсах на 1,6%. Это связано с тем, что для российских туристов оказались закрыты сразу два популярных международных туристических направления: Египет и Турция.

В итоге лидером лета 2016 года по продаже туров стала Россия. Как сообщает агрегатор Туту.ру, более 37% всех путевок на сайте были оформлены по внутренним направлениям.

Падение пассажиропотока связано еще и с ростом цен на авиабилеты. Средняя цена на внутренний билет по России в июне-июле 2016 года выросла на 10-12% (до 8,5 тыс. руб.), а в зарубежном направлении — на 20% и составила 12,5 тыс. руб.

Наибольшую динамику объема перевозки пассажиров уже второй год показывает компания «Победа». По данным Рос авиации, за 7 месяцев 2016-го рост составил 68,6%. Это и неудивительно, т.к. авиакомпания в первую очередь ориентируется на внутренние авиаперевозки, которые за 7 месяцев 2016 года показали рост.

1.5 Конкуренция

Конкурентоспособность авиакомпании — это совокупность качественных и стоимостных характеристик авиа услуг на перевозку пассажиров, обеспечивающая удовлетворение в конкурентной потребности авиапассажиров и грузовой клиентуры Губенко А. В. Экономика воздушного транспорта. — СПб.: Питер, 2009. — 288 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов») — с.24.

На российском рынке авиаперевозок существует небольшое количество авиакомпаний, которые на основании маркетинговых, политических и экономических исследований вырабатывают определенный подход к ценообразованию и предложению более привлекательного уровня тарифов. Поэтому можно сделать вывод, что на российском рынке пассажирских перевозок существует олигополистическая конкуренция. Это термин, обозначающий ситуацию на рынке, когда несколько крупных конкурирующих фирм монополизируют производство и сбыт основной массы продукции в отрасли Там же. — С.25. Это можно объяснить тем, что авиакомпания «Победа», которая появилась на российском рынке весной 2015 года, оказала за прошедший год значительное влияние на рынок и ценовую политику своих конкурентов.

Весной 2015 года после появления лоукоста разница в ценах на авиабилеты составляла 35-45 %, сейчас же билеты «Победы» в среднем на 16 процентов ниже, чем у традиционных авиакомпаний на одних и тех же направлениях. С декабря 2015 года стоимость билетов на внутренних направлениях снизилась примерно на 25-30 процентов Догнать «Победу».

URL: https://lenta.ru/articles/2016/03/25/pobeda/

(дата обращения: 25.09.2016).

Так, средняя цена билетов «Победы» из Москвы до Сочи, Анапы, Геленджика на июнь-август (анализировались цены на билеты в обе стороны с пребыванием в две недели) составила 13,6 тысячи рублей. Такие же цены оказались у UФair, остальные авиакомпании предложили билеты немного дороже: средняя цена перелета S7 до Анапы и Сочи (компания не летает в Геленджик) составила 13,7 тысячи рублей, «Уральскими авиалиниями» и «Аэрофлотом» — 14,4 тысячи и 15,2 тысячи рублей соответственно.

Чтобы оценить преимущества и недостатки конкурентов на внутренних рейсах перед лоукостером «Победа», давайте сравним ценовую политику и услуги, которые включены в билет у этих авиакомпаний. Воспользуемся популярным агрегатором skyscanner.ru и найдем билет из Москвы в Ростов-на-Дону на 27 октября, возвращение 30 октября. Также укажем, что время отправления туда и обратно будет после пяти часов вечера. (Таблица 1.1)

Таблица 1.1 — сравнение цен на билеты на рейс из Москвы в Ростов-на-Дону авиакомпании «Победа» и конкурентов

Авиакомпания	Стоимость минимального тарифа
UTair	4 170 RUR
«Победа»	5 098 RUR
Ural Airlines	6 456 RUR
S7 Airlines	6 700 RUR

1) UTair

Рисунок 1.4 — анализ цен на рейсы авиакомпании Utair

Авиакомпания UTair выполняет вечером два рейса, поэтому турист выберет тот, который будет больше отвечать его планам. Этот тариф называется «Лайт», в который не включён багаж, также билет недоступен для обмена и возврата. (Рисунок 1.4)

2) «Победа»

Рисунок 1.5 — анализ цен на рейсы авиакомпании «Победа»

У авиакомпании «Победа» это также стандартный тариф, в который включает 1 место бесплатного багажа до 10кг и автоматически назначенное место в салоне. Для сравнения, максимальный тариф под названием «Премиум» для этих билетов обойдется в 14 998 руб., но в этом случае пассажир сможет бесплатно выбрать место, перенести дату и время вылета, сдать билет и получить два места багажа в самолете. (Рисунок 1.5)

3) Ural Airlines

Рисунок 1.6 — анализ цен на рейсы авиакомпании Ural Airlines

Этот тариф является у авиакомпании самым «бюджетным», поэтому в него не входит багаж, только ручная кладь до 8 кг. (Рисунок 1.6)

4) S7 Airlines

Рисунок 1.7 — анализ цен на рейсы авиакомпании S7 Airlines

Тариф этого авиабилета называется «Эконом Базовый», поэтому в него входит только ручная кладь весом до 10 кг и питание на борту самолета. Возврат и обмен билета невозможен. (Рисунок 1.7)

После сравнения тарифов и цен на авиабилеты у четырёх российских авиакомпаний можно сделать вывод, что уменьшение стоимости авиабилета у регулярных авиаперевозчиков на внутренних авиарейсах — не единственное изменение, которое произошло после появления «Победы». Такие авиакомпании, как S7, «Уральские авиалинии» и UTair стали повторять инструменты лоукоста, вводя тарифы без багажа, которые позволяют предложить пассажирам более низкие расценки.

Является ли «Победа» «типичным» лоукостом?

Мы сравнили авиакомпанию «Победа» с российскими регулярными авиакомпаниями и выяснили, что лоукостер предлагает один из самых дешевых тарифов на внутренних рейсах. Теперь давайте сравним бизнес модель авиакомпании «Победа» с «типичными» лоукостами и проанализируем, действительно ли авиакомпания отвечает всем требованиям бюджетных авиакомпаний.

1) Аэропорт.

Если европейские лоукосты летают в наименее загруженные аэропорты, что помогает им экономить на аэропортовых сборах, то «Победа» на их фоне выглядит куда лучше. Источники в «Победе» сообщили, что пока Раменское не предложит низких тарифов и хорошей транспортной доступности, база лоукостера останется во Внуково.

2) Регистрация в аэропорту.

У «Победы» регистрация в аэропорту бесплатная. Экономии от этого никакой, а расходы, соответственно, заложены в начальную стоимость билета.

3) Багаж.

Экономия на парковке самолета является причиной платного провоза багажа. Чем больше пассажиров сдали багажа, тем больше времени уйдет на его погрузку и, соответственно, тем больше авиакомпании придется заплатить за стоянку самолета. Поэтому все зарубежные лоукосты принимают багаж только за деньги, бесплатной является только ручная кладь весом до 8 кг.

У «Победы» получается все наоборот. По правилам авиакомпании пассажир может провести бесплатно чемодан весом до 10кг только в том случае, если он будет сдан в багаж. Если же пассажир захочет взять в салон самолета ручную кладь весом до 10 кг, то за это придется доплатить. Цена варьируется от 999 руб. до 4 тысяч в зависимости от места оформления услуги и количества мест багажа. Поэтому можно сделать выход, что авиакомпания не пытается сэкономить на пребывании в аэропорту и тратит деньги на содержание стоек для приема багажа. Но, тем не менее, 10 кг бесплатного багажа значительное преимущество перед европейскими коллегами.

4) Еда.

Авиакомпания является первым лоукостом, который не кормит на борту самолета. Руководство объясняет тем, что в самолете было снято ненужное оборудование, например, печи для разогрева еды, в результате чего самолеты стали легче на 1,5 тонны каждый, что снизило стоимость летного часа еще примерно на 380 рублей. В этом, конечно, она проигрывает своим «коллегам».

Рисунок 1.8 — сравнение лоукостеров «Победа»: обычный лоукостер или жлобы?URL: http://varlamov.ru/1879989.html

(дата обращения: 25.09.2016)

Из-за отсутствия бесплатной ручной клади и питания на борту «Победа» проигрывает своим европейским коллегам. И на таких услугах, как регистрация пассажиров в аэропорту многие европейские лоукосты зарабатывают, а у «Победы», наоборот, это услуга является бесплатной, что не отвечает стандарту типичного бюджетного авиаперевозчика.

1.6 УТП бизнес-единицы

УТП (уникальное торговое предложение) — единственный лоукост проект в России, главной целью которого является повышение авиамобильности населения страны. На каждом рейсе авиакомпании есть несколько билетов стоимостью 999 руб., благодаря чему многие пассажиры смогут впервые себе позволить путешествие на самолете.

1.7 SWOT-анализ , Таблица 1.2 —

Внутренняя среда	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
	1. Самый молодой парк в России: 12 новых Boeing 737. 2. Единственный действующий бюджетный авиаперевозчик в России. 3. Наличие билетов со стоимостью 999 рублей. 4. Географическое положение, авиакомпания совершает рейсы из Москвы в регионы и Европу. 5. За авиакомпанией закреплен терминал во Внуково. 6. Авиакомпания является дочерним предприятием Аэрофлота, благодаря которому было пролоббировано изменение в законодательстве, в том числе невозвратные тарифы и новые классы обслуживания с минимальным набором услуг. 7. Квалифицированный персонал. 8. Устойчивое финансовое положение компании. По итогам первого года (2015 г.) вместо запланированного убытка в 1,5 млрд. рублей авиакомпания получила прибыль в 37 млн. рублей.	1. Пассажиры, которые могут не ознакомиться с тарифами авиакомпании, в связи с чем пойдут нелестные отзывы и формирование неблагоприятного имиджа авиаперевозчика. 2. Государство, которое имеет контрольный пакет акций, не всегда принимает верное решение в развитии компании. 3. Задержки авиарейсов. Из-за одного задержанного авиарейса утром можем нарушиться все расписание. 4. Недостаточная подготовка летного персонала. 5. Финансовые потери при простое самолета в аэропорту.
Внешняя среда	Внешние возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
	1. Интерес к бюджетным авиаперевозкам со стороны населения во время кризиса. 2. Увеличение потребности в авиаперевозках в России. 3. Пласт населения, который никогда не летал. Из-за минимальных тарифов на авиабилеты этот пласт населения можно расшевелить и увеличить прибыль компании.	1. Низкая покупательская способность в России во время кризиса. 2. Рост цен на традиционных курортах. 3. Конкуренция со стороны S7, UTair, UralAirlines и введение дешевых пакетных тарифов без багажа. 4. Валютные риски колебания курсов, что может повлиять на цену закупаемого топлива и стоимость авиабилетов. 5. Действия властей, которые могут внести изменения в правовую систему и нормативно-технические требования.

С помощью рекламных объявлений, которые мы ежедневно слышим на радио и телевидении, осуществляется процесс коммуникации компании с покупателем. Роль первопроходца в исследовании поведения потребителей связывают с именем Роджера Блэкуэлла. В книге «Поведение потребителей» автор предлагает воспользоваться алгоритмом, с помощью которого бренд полноценно поймет аудиторию и разработает маркетинговую стратегию, ориентированную на клиента Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей. 10-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — с. 106 — 107 .

1) Работа по анализу потребителей, по мнению Блэкуэлла, — это ключевой процесс в функционировании бренда. Если бренд хорошо поймет потребителя, то он поймет путь, по которому будет следовать организация.

2) Следующий шаг — анализ рынка. На этом этапе бренд откроет для себя изменения, которые могли произойти в поведении клиентов и конкурентов.

3) Третий шаг — сегментация рынка. Каждый сегмент анализируется по нескольким критериям: измеримость, достижимость и подобие. Так мы определим самый привлекательный для нас сегмент.

4) Четвертый этап подразумевает план определения важнейших компонентов маркетинга-микс, которые часто называют «4Р» (продукт, место, цена и продвижение).

5) Последний этап построения маркетинговой стратегии, ориентированной на потребителя, — ее воплощение. Этот этап включает в себя использование новых технологий, среди которых могут быть технологии управления взаимоотношениями с потребителями (CRM) и программы лояльности.

2.1 Пять эффектов коммуникации

Классическая модель эффектов коммуникации, рассмотренная в книге Дж. Р. Росситера и Л. Перси «Реклама и продвижение товаров», включает пять эффектов Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров / Пер. с англ. М.Бугаев и др.; Под ред. Л.А.Волковой. — 2-е изд. — СПб.и др.: Питер, 2001. — с. 123. Эти эффекты помогают покупателю совершить первую покупку и воспользоваться услугами компании. Давайте проанализируем, какое воздействие они оказывают на покупателя.

1) Потребность в товарной категории.

Потребность в товарной категории — это признание покупателем, что продукт или услуга, которую он хочет приобрести, соответствует его мотивации. Будущие покупатели готовы приобрести изделие или услугу, когда существует один из восьми основных видов покупательских побуждений или мотивов. В ситуации, когда человек совершает покупку авиабилета, им могут руководить разные мотивы. Например, мотив снятие проблемы или неполное удовлетворение, когда человеку хочется поменять обстановку, посетить интересные страны и получить новые впечатления.

2) Осведомленность о торговой марке.

Осведомленность о торговой марке — это способность покупателя идентифицировать, или другими словами узнать торговую марку внутри данной категории в достаточном объеме для совершения покупки. Как мы выяснили ранее, авиакомпания «Победа» является единственным бюджетным авиаперевозчиком в России и существует на рынке авиаперевозок с 2014 года. С начала года (информация актуальна на 7 июля 2016г.) авиакомпания перевезла 2 миллиона пассажиров Авиакомпания «Победа» перевезла с начала года 2 миллиона пассажиров. URL: https://lenta.ru/news/2016/07/07/pobeda1/

(дата обращения: 12.10.2016).

За все время существования услугами бюджетного авиаперевозчика воспользовались более 5 миллионов туристов. В июне 2016г. глобальное отраслевое издание AirlineBusiness опубликовало рейтинг, в котором «Победа» стала первой в мире компанией по темпам роста в 2015 году среди лоукостеров. Руководство авиакомпании ожидает, что пассажиропоток за 2016 год составит более 4 миллионов пассажиров — на треть больше, чем в 2015 году. Из этих данных мы можем сделать вывод, что авиакомпания узнаваема на рынке и у нее есть своя целевая аудитория, которая пользуется ее услугами.

3) Отношение к торговой марке.

Отношение к торговой марке — самый сложный из эффектов коммуникации. Вся рекламная информация, а также некоторые меры стимулирования прямо или косвенно направлены на создание отношения.

Дж. Р. Росситер и Л. Перси включают четыре основных компонента в отношение к торговой марке:

• убеждение, то есть собственно отношение;
• мнения о конкретной выгоде, различные по-своему эмоциональному и оценочному влиянию;
• возможные автономные эмоции, которые являются частью убеждения о способности марки соответствовать покупательской мотивации;
• «правило выбора», согласно которому мнения и эмоции покупателя складываются в убеждение.

Таким образом, в качестве коммуникативной цели отношение к марке представляет собой сложный комплекс, состоящий из нескольких компонентов. В нашем случае следует обратить внимание на то, что существует часть пассажиров, которая не знакомится с правилами приобретенного тарифа перед вылетом.

Самый простой пример — бесплатно можно провести до 10 кг багажа. Но некоторые это не учитывают, и, регистрируясь на рейс в аэропорту, удивляются, как это так, я приобрел билет и еще за какие-то два килограмма перевеса нужно доплатить. Из-за этого пассажиры пишут на форумах, что авиакомпания буквально «обдирает» их, и у новых пассажиров формируется негативное отношение к торговой марке. Поэтому важная цель коммуникации авиакомпании «Победа» с клиентами — четкое объяснение всех тарифов перевозчика. Это можно реализовать на сайте в разделе «Вопросы и ответы», или же на горячей линии авиакомпании.

4) Намерение купить продукт определенной торговой марки.

Намерение совершить покупку — это решение покупателя приобрести продукт или предпринять иные действия, связанные с покупкой этого продукта. Это пункт реализовывается двумя способами:

• Как мы указали ранее, на каждом рейсе авиакомпании есть билеты со стоимостью от 999 руб. Цена является сильным стимулом для клиента, чтобы совершить покупку.
• Когда авиакомпания «Победа» открывает новые направления, например в Европу, то на каждый рейс есть промо тариф по минимальной цене. Это также вызывает у клиента желание купить авиабилет на рейс именно этой компании.

5) Содействие покупке.

Пятый эффект коммуникации определяется как уверенность покупателя в том, что такие факторы маркетинга, как наличие продукта и способ оплаты не затруднят и не задержат покупку.

Если говорить о способах оплаты, то этот пункт не должен вызвать у клиента какие-то проблемы, так как он может выбрать один из пяти доступных способов, среди которых: оплата банковской картой, оплата в салонах «Евросеть», оплата в кассах аэропорта и другие. С пунктом наличие продукта у покупателя могут возникнуть проблемы, так как есть популярные даты и направления, на которые билеты покупают быстрее и мест попросту может не оказаться. В этом случае клиенту стоит самостоятельно оценивать ситуацию и заранее приобретать билет.

Итого мы можем выделить три основные цели коммуникации, на которые стоит обращать внимание при построении отношений с клиентом:

1) создание осведомленности, или узнавание торговой марки;

2) создание отношения к торговой марке;

3) намерение купить продукт.

2.2 Целевая аудитория

Дж. Р. Росситер и Л. Перси в книге «Реклама и продвижение товаров» пишет, что торговую марку могут приобрести представители любой из следующих пяти групп РосситерДж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров / Пер. с англ. М.Бугаев и др.; Под ред. Л.А.Волковой. — 2-е изд. — СПб.и др.: Питер, 2001. — с. 67:

1) Новые пользователи товарной категории, которые, покупая наш продукт, знакомятся с данной категорией.

Материал опубликован в журнале «Арсенал Отечества» № 2 (46) за 2020 г.

 

Павел Кохно, доктор экономических наук, профессор, Заместитель директора по науке АНО «Содействие и развитие инноваций в научно-производственной сфере»

Анна Бондаренко, кандидат экономических наук, научный консультант АНО «Содействие и развитие инноваций в научно-производственной сфере»

Рынок вертолетостроения поделен на два сектора: военные и специальные вертолеты, с одной стороны, гражданские и перспективные вертолеты, с другой. В настоящее время высокотехнологичная и наукоемкая авиационная промышленность реализует множество системообразующих технологически сложных проектов, являющихся стратегическими для отрасли и страны. По результатам исследования выявлено более 60 специфических черт функционирования авиационной промышленности и её предприятий, которые обязательно должны учитываться при создании конкурентоспособной продукции.

Выбор направления развития промышленного предприятия осуществляется с помощью разработки стратегического видения и миссии предприятия, установления целей и выбора стратегии развития, то есть возникает проблема анализа развития структурных характеристик (технологической, материальной, кадровой, сервисной) стратегической эффективности инновационного проекта. Значимость проекта и эффективность его реализации определяются качеством принимаемых стратегических решений.

Анализ состояния и перспектив авиапрома

Наращивание и рациональное использование авиационного потенциала РФ является объективной необходимостью и важнейшим условием её социально-экономического, технологического и инновационного развития. Уникальность отрасли авиационной промышленности (АП) определяется следующими характеристиками: масштабами деятельности, наукоёмкостью продукции, степенью инновационной активности, степенью использования информационных технологий и др. Многие организации АП входят в перечень стратегических предприятий страны.
Недооценка значимости всех этих характеристик при реализации проектов может существенным образом отразиться на эффективности будущих результатов деятельности предприятий АП. На рисунке 1 представлена совокупность предприятий АП, сгруппированных по функциональным сферам деятельности.
В России практически завершен процесс формирования крупных интеграционных образований, который не обошел и АП. Предприятия собраны в крупные интегрированные структуры с государственным участием. АП практически полностью контролируется шестью государственными интегрированными структурами, внутренняя конкуренция отсутствует.
Введение ограничительных политических и экономических мер в отношении РФ повлияло на продвижение предприятиями АП продукции на зарубежные рынки.
В настоящее время большинство предприятий АП продолжают проводить мероприятия технического перевооружения производств, связанные с обновлением и оптимизацией производственных мощностей в соответствии со стратегическими задачами по созданию авиационной техники (АТ), и формированием современной для промышленных предприятий индустриальной модели. Основными задачами АП выступают проектирование, создание и испытание авиационной техники, последующий ремонт и утилизация. Анализ АП проводится по двум основным структурам — сфере финальной интеграции и сфере авиационных компонентов.

Сферы финальной интеграции в самолётостроении

Новшества продуктовой линейки:

• серийное производство ближнемагистрального самолёта SSJ-100 (и его модификаций, например, SSJ-100–95LR);
• отдельные поставки магистральных узкофюзеляжных Ту-214 и Ту-204–300 для государственных заказчиков;
• сертификационные испытания магистрального самолёта нового поколения — МС-21–300;
• работы по развитию и коммерциализации программы создания семейства самолётов МС-21;
• работы по программам организации производства региональных турбовинтовых самолётов Ил-114–300 и созданию глубоко модернизированной модификации широкофюзеляжного самолёта Ил-96 — модели Ил-96–400.

Наибольший объем инвестиций в 2017 г. пришелся на НИОКР (68 % от общего объема инвестиций сектора), значительная часть инвестиций в НИОКР направляется на программы Ил-114, МС-21, Су-35, ПАК ФА, Ту-160, СТВСТ и СВТС, Ил-76/78, SSJ-100, ЛВТС, ШФДМС. На техническое перевооружение приходится 28 %. Оставшиеся 4 % инвестиций идут на развитие инфраструктуры.
Планируется, что порядка 75 % всех инвестиций в 2018–2020 годах будут направлены на программы военной авиации, 25 % — на программы гражданской авиации. В военной авиации наибольший объем инвестиций приходится на перспективный сверхзвуковой бомбардировщик на базе Ту-160, ПАК ФА, Су-35 и ПАК ДА. В военно-транспортной авиации приоритетными проектами инвестиционной программы являются разработки проектов 476 и Ил-112. Источники финансирования инвестиционной деятельности на 2018–2020 гг. — около 32 % проектов инициируются и финансируются за счёт собственных средств управляющей организации. Бюджетные средства покрывают 51 % инвестиций в рамках государственных контрактов, в том числе и проекты НИОКР. За счет бюджетных средств посредством вклада в уставный капитал финансируется 17 % инвестиций.

Вертолетостроение

Выручка от продаж вертолетов за 2016 год составила 165 800 000 тыс. руб. В 2016 году выручка от реализации услуг по сервису и послепродажному обслуживанию клиентов составила 45 300 000 тыс. руб. Поставки вертолетов в 2016 году составили 189 машин в 13 стран мира. Капитальные затраты за 2016 г. составили 17,5 млрд руб. Из них объем инвестиций в производственные мощности составил 14,5 млрд рублей. Продолжается реализация проекта «Техническое перевооружение и реконструкция производства АО «СМПП», 2 очередь». Расходы на НИР и ОКР в 2016 г. составили 3,0 млрд рублей. Основной объем НИР и ОКР деятельности в 2016 г. пришелся на проекты по организации и выполнению комплекса НИОКР по созданию и выводу на рынок следующих конкурентоспособных перспективных вертолетов модельного ряда — Ми-38, Ка-62, ПСКВ, Ка-52, Ми-35М, модернизация Ми-28Н (Ми-28НМ), Ми-171А2 (Ми-171М), Ми-26Т 2В, Ми-17В-5 (Ми-8МТВ-5), модернизация вертолета «Ан-сат» (ГМСУ), Ка-226Т. В 2016 г. 50 % капитальных вложений на НИОКР было профинансировано государством в рамках различных федеральных целевых программ. Продолжается наращивание инновационного потенциала. В средней и долгосрочной перспективе общие капитальные затраты составят порядка 3,5–4,5 % от выручки сектора.
По результатам исследования выявлено более 60 специфических черт функционирования АП и их предприятий, которые обязательно должны учитываться при разработке, оценке и реализации проекта по созданию (высокотехнологической) ВТ продукции в АП. Основные актуальные проблемные направления развития АП следующие:
1. Недостаточная ёмкость национального рынка для развития отрасли, низкая загрузка производственных мощностей. Выход российских предприятий на мировой рынок является одним из путей развития АП и стабильного наращивания объемов производства. Низкий уровень межгосударственного партнерства.
2. Низкая конкурентоспособность предприятий АП России по сравнению с ведущими мировыми предприятиями авиастроения. Ограничения ключевых рыночных преимуществ:

• высокая цена продукции и услуг, низкая надёжность поставок и сервисного обслуживания АТ;
• слабая активность предприятий и их управляющих организаций в разработке и производстве современной конкурентоспособной ВТ продукции;
• технологическое отставание, наличие устаревшей материальной базы и неэффективных производств, износ основных фондов;
• нехватка высококвалифицированных кадров, слабое кадровое обеспечение предприятий;
• отсутствие современных сертифицированных систем управления и контроля качества;
• низкий уровень управления проектами, глобальными цепочками поставок и системной интеграции.

3. Регулирование со стороны государства: устаревшая система ценообразования в рамках Гособоронзаказа; недоверчивость государства к руководству предприятий, выполнение им функций арбитра в спорах между предприятиями.
4. Система финансирования. Ограниченный объём собственных инвестиционных ресурсов не позволяет реализовать прорывные проекты.
Государственная программа развития АП РФ определяет стратегические ориентиры развития предприятий. На смену старой (на период 2006–2015 гг.) пришла новая (на период 2013–2025 гг.) Основная цель и задачи Программы отражены на рисунке 2.
Программа утверждена министерством промышленности и торговли РФ. Главное преимущество новой программы в том, что она раскрывает цели, задачи и направления развития по девяти секторам АП, их финансовое обеспечение и механизмы реализации мероприятий, интегральные целевые индикаторы и показатели результативности. Бюджет Программы составляет 991 637 597,4 тыс. руб. Основной объем средств (72 %) выделяется из федерального бюджета.
К недостаткам Программы можно отнести:
1) программа разрабатывается правительством РФ на длительный период и своевременно не корректируется при существенных отраслевых и мировых изменениях;
2) количественные показатели секторов АП (самолетостроение, вертолетостроение, двигателестроение, приборостроение, агрегатостроение и другие) не полностью отражают качественные изменения в развитии АП и их вклад в развитие промышленности в целом;
3) по некоторым секторам отрасли финансирование за счет средств федерального бюджета не предусмотрено;
4) Программа не содержит механизма, позволяющего предприятиям АП оценивать результаты их деятельности в соответствии со стратегической эффективностью проектов. В Программе отсутствуют показатели, учитывающие стратегии развития предприятий и проектов. Отсутствует понимание того, как следует обосновывать целевое финансирование проектов.
Следовательно, необходимо вводить показатель стратегической эффективности проектов. Также необходима разработка и внедрение системы обязательной оценки уровня развития технологического, материального, кадрового и сервисного обеспечения проектов, направленных на создание ВТ продукции. Систему необходимо применять на всех этапах создания (модернизации) российской АТ. Проведение комплексной оценки ВТ проектов с учётом стратегии развития АП возможно при тесной, совместной и регулярной работе Министерства промышленности и торговли РФ с корпорациями отрасли. Переход предприятий АП на материалы и технологии нового поколения, технологическая, материальная и техническая безопасность АП являются стратегическими ориентирами развития отрасли.

Стратегическая эффективность проекта промышленного предприятия

Выбор направления развития предприятия осуществляется с помощью разработки стратегического видения и миссии предприятия, установления целей и выбора стратегии развития. Цели предприятия, наряду со стратегиями, направляют и определяют его развитие.
Стратегическое планирование способствует формированию стратегического мышления, позволяющего отбросить варианты стратегий, не способных достигать требуемого результата. Выбор окончательного варианта стратегии остается за высшим руководством предприятия. Главным остаётся вопрос достижения стратегического соответствия возможностей предприятия его желаемым целям. Самыми распространенными современными стратегиями российских предприятий можно назвать следующие: стратегия первоначального накопления капитала и стратегия долгосрочного присутствия. Первая ориентирована на получение максимальной прибыли любыми способами, вторая — на стабильный рост бизнеса.
Любая стратегия, выбранная в качестве базовой, требует существенных корректировок и адаптации в условиях технологической, материальной безопасности страны, отрасли, предприятий в условиях импортозамещения. Следовательно, целесообразно для промышленных предприятий определить понятие стратегической эффективности проекта с учетом государственных ориентиров и отраслевой проектной специфики.
Анализ показывает, что понятие «эффективность» — сложная категория экономической науки, имеющая разнообразные формы проявления. Единого общепринятого определения не сформировано. Проекты в АП реализуются разнообразными предприятиями в рамках сотрудничества, охватывающих все технологические переделы производства ВС на разных уровнях (агрегатно-сборочное, заготовительно-штамповочное и механическое производства, финальная сборка ВС), образуя при этом единую структуру на основе самостоятельных бизнес-единиц. На каждую бизнес-единицу возложены свои функции по реализации проекта и достижения общих целей.
Стратегическая эффективность проекта определяется на основе определения СЭ конструктивных элементов объекта производства в рамках проекта по созданию ВТ продукции. Руководителям проекта, формирующим стратегию его реализации и бизнес-план, целесообразно определять не только коммерческую эффективность проекта, но и его стратегическую эффективность.

Проблемы анализа

Можно выделить несколько проблем анализа стратегической эффективности проекта по созданию ВТ продукции в АП. В частности, при оценке СЭ проекта, исходя из специфики отрасли, необходимо проводить анализ направлений, тенденций развития промышленного предприятия и отрасли в целом в глобальном масштабе. То есть возникает проблема анализа развития структурных характеристик (технологической, материальной, кадровой, сервисной) СЭ проекта.
Устойчивое функционирование и развитие предприятия необходимо анализировать и характеризовать с позиции динамики, поскольку именно она отражает организационно-экономические изменения, происходящие в деятельности предприятия.
В силу методологических проблем и сложностей расчета, общепризнанной методики разработки стратегии не существует. Чаще всего в литературе встречается лишь характеристика стратегических установок, целей и задач, методов прогнозирования, краткое изложение стадий стратегического планирования и описание основных разделов плана реализации проекта (плана производства продукции, маркетинга, материального обеспечения).
Как правило, выделяет три фазы стратегического планирования: формулирование стратегии, придание стратегии конкретной формы в виде программ, планов и бюджетов, оценка и контроль.
Предприятия АП с учетом сложившихся исторических тенденций представляют собой сложную многофункциональную систему, развитие которой определяется множеством разнообразных факторов. На предприятиях одновременно может разрабатываться и реализовываться широкий круг разнообразных программ и проектов. Формирование перспективного механизма их реализации возможно при использовании комплексного подхода руководства предприятия к анализу воздействующих факторов, которые не всегда можно оценить (см. таблицу).
Внешние воздействия могут сыграть для развития предприятия как положительную, так и отрицательную роль.

Выводы

В целом показатели деятельности предприятий авиационной промышленности носят нестабильный и скачкообразный характер, обусловленный неустойчивым состоянием отрасли. К нерентабельным секторам авиационной промышленности следует отнести самолетостроение. Показатели деятельности предприятий АП России достаточно близки значениям, запланированным в Государственной программе РФ «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 гг.». Однако, доля самолетов российского производства на отечественном и мировом рынках невелика. Положительные тенденции развития наблюдаются в таких секторах авиационной промышленности как агрегатостроение и вертолетостроение.
В авиационной промышленности остается круг нерешенных задач:

• слабое соответствие модели стратегического развития авиационных промышленных предприятий стратегическим ориентирам развития отрасли в целом;
• технологическое отставание, наличие устаревших и неэффективных производств, износ основных фондов;
• нехватка высококвалифицированных кадров, ослабление кадрового обеспечения;
• отсутствие современных сертифицированных систем управления и контроля качества;
• высокая степень отраслевой зависимости производства конструктивных элементов ВС от иностранных поставщиков и другие.

Поэтому, в первую очередь, необходимо новое целевое рыночное позиционирование структур, занимающихся созданием, производством и реализацией военных и гражданских самолетов.

Характеристика маркетинговой стратегии компании на конкурентном рынке авиационных услуг (на примере ООО ‘Клуб ‘Бизнес Авиация’)

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ

.1
Понятия и принципы исследования развития компаний на основе маркетинговых
стратегий

.2
Особенности использования маркетинговых стратегий компаниями

на
авиарынке

ГЛАВА
2. ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ
АВИАЦИОННЫХ УСЛУГ

(НА
ПРИМЕРЕ ООО «КЛУБ «БИЗНЕС АВИАЦИЯ»»)

.1
Основные направления маркетинговой стратегии компании

.2
Конкурентный анализ маркетинговых стратегий компаний на

рынке
авиационных услуг

ГЛАВА
3. ПУТИ И СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ
АВИАЦИОННЫХ УСЛУГ В ООО «КЛУБ «БИЗНЕС АВИАЦИЯ»

.1
Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой

стратегии
компании

.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии
компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Огромная
территория, занимаемая российским государством, предопределила уникальность
транспортной системы, характеризующейся развитой транспортной сетью,
насчитывающей 87 тысяч км. железных дорог, более 745 тысяч км автомобильных
магистралей, свыше 600 тысяч км. воздушных линий.

В условиях трансформации российской экономии,
перехода на инновационный путь развития транспортная система России нуждается в
совершенствовании не только в отношении рационализации размещения, повышении ее
качественного уровня: обновлении материально-технической базы, улучшении
организационно-управленческой системы, использовании новейших достижении
научно-технического прогресса, но и развитии маркетинговых технологий в
продвижении транспортных услуг. Основой функционирования и развития рынка
транспортных услуг должна стать конкуренция независимых транспортных структур,
организаций транспортной инфраструктуры как государством, так и частными
компаниями. В этой связи, особое внимание необходимо уделить разработке
комплексной маркетинговой стратегии продвижения транспортных услуг на рынке
авиаперевозок в силу их востребованности и стратегической значимости.

Проблема разработки стратегии продвижения
транспортных услуг становится весьма актуальной, позволяющей по-новому
взглянуть на роль маркетинга в развитии транспортной системы. Внедрение
маркетинговой стратегии продвижения позволит улучшить качество транспортных
услуг, расширить маркетинговый инструментарий позиционирования транспортных
компаний, повысить уровень сервисного обслуживания, а также
конкурентоспособность страны в целом, что, в конечном итоге, будет
способствовать привлечению дополнительных инвестиций для технической
модернизации транспортной системы и развития транспортной инфраструктуры.

Степень научной разработанности. Изучение
маркетинговых аспектов продвижения транспортных услуг на рынке авиаперевозок
имеет огромное теоретическое и прикладное значение, что предполагает постоянное
обращение к ним со стороны многих российских и зарубежных ученых и практиков.

Вопросы организации деятельности перевозчиков,
развития транспортной системы в России, повышения качества транспортных услуг
анализировались в трудах таких авторов, как: И. Я. Аксенов, В. В. Багинова, Е.
А. Ильина, В. А. Серова, О. В. Сивограков, Н. А. Троицкая, И. Утепбергенов, Л.
Н. Шишкина.

Исследование конкурентоспособности транспортной
системы, маркетинговое обеспечение развития инфраструктуры рынка транспортных
услуг освещены в работах: В. Братцева, В. Галабурды, Н. Громова, И. А. Иванюка,
В. Мацкевича, И. А. Морозовой, Д. Мачерета, А. Панченко, А. Персианова, А.
Тимошина, Ф. Хусаинова, И. Чернигина, А. Чудновского.

Проблемам продвижения транспортных услуг,
использования опережающего маркетинга в деятельности авиационных перевозчиков,
развития конкуренции на рынке транспортных услуг посвящены труды российских и
зарубежных исследователей: Л. Ю. Андреевой, А. А. Бачурина, Б. Бермана, М. П.
Гордона, Ю. Елизарьева,

Анализ степени разработанности предметной
области позволил выявить круг неохваченных проблем в рамках разработки
маркетинговой стратегии продвижения транспортных услуг ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»» и выработки комплекса организационных мероприятий по реализации
отдельных положений стратегии, обусловивших выбор темы дипломного исследования,
постановку цели, задач и формирование структуры настоящей работы.

Цель и задачи исследования. Цель исследования —
выявление специфики маркетинга транспортных услуг и разработать методических и
практических рекомендации по разработке маркетинговой стратегии ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»» по ее продвижению на рынок авиаперевозок.

Объектом исследования является ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»»

Предметом исследования является разработка
маркетинговой стратегии продвижения услуг ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» на
авиарынок с учетом мирового опыта.

В соответствии с поставленной целью решались
следующие задачи:

изучить теоретические основы исследования
маркетинговой стратегии авиакомпаний;

проанализировать маркетинговую стратегию
компании ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» на конкурентном сегменте рынка авиационных
услуг;

разработать рекомендации по совершенствованию
маркетинговой стратегии компании ООО «Клуб «Бизнес Авиация»».

Теоретической и методологической основой для
написания ВКР являются труды отечественных и зарубежных ученых и практиков:
учебные пособия по маркетингу и менеджменту, учебники по стратегическому
маркетингу, статьи из периодической печати, материалы, опубликованные в
Интернете и другие ресурсы.

В ВКР обобщены материалы и результаты
маркетинговых исследований, проведенных такими организациями, как: Федеральная
служба государственной статистики РФ, Фонд общественного мнения, рейтинговое
агентство «Эксперт».

При проведении данного исследования были так же
использованы следующие приемы и методы:

сравнительный анализ;

системный анализ;

метод группировки и статистической обработки
информации;

метод прогнозирования.

Структура работы обусловлена целями и задачами
исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав,
заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ

1.1 Понятие и принципы исследования развития
компаний на основе маркетинговых стратегий

По мере развития рыночных отношений в
управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется
маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество
руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для
предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто
необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях
неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного
механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка
экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях.
Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со
значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов,
регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской
деятельности. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов
впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения
конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.

Вместе с тем новый этап рыночных преобразований
в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на
предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной
стороны — к ресурсным возможностям предприятия, с другой — к внешним рыночным
возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только
использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического
маркетинга. По мнению автора, стратегический маркетинг позволяет даже при самом
динамичном изменении маркетинговой среды понять характер и причины этих
изменений, выявить тенденции их развития, осуществить моделирование развития
различных рыночных ситуаций в целях выбора перспективных целей развития
предприятия и определение эффективных стратегий их достижения.

Практика подтверждает правильность тезиса о том,
что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации
предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на
высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции,
формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность
стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует
внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия
на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных,
прежде всего, с принятием стратегических решений.

В отечественной научной и учебной литературе
понятие «стратегический маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это
неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как
предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в
сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал
лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного
товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было
неоднозначным. Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с
общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия,
функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям
реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального
потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты
деятельности большей части российских предприятий, а сегодня регулярные отчеты
о своей деятельности представляют более 40 000 предприятий, то едва ли среди
них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему
конкурентоспособную продукцию.

Следовательно, большая часть российских
предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не
только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее
перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого
предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг.
Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что
ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В
результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка
предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на
целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики
предприятия в целях успешного продвижения товара.

Теория и практика маркетинга базируются на
принципах, которые были сформулированы Адамом Смитом еще в 1776 г.,
составляющих основу рыночной экономики. Важнейшую роль для понимания сущности
маркетинга играет высказывание А. Смита о том, что процветание общества
является результатом обеспечения соответствия взаимных интересов покупателя и
продавца посредством конкурентного обмена. Перефразируя данное высказывание,
можно сказать, что процветание общества является результатом маркетинговой
деятельности.

Все определения маркетинга можно условно
разделить на три группы:

Маркетинг как организация деятельности сбытовых
подразделений промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли,
различных посреднических фирм (транспортных, консалтинговых, рекламных),
подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

Маркетинг как система организационно-технических
и коммерческих функций промышленного и торгового предприятия по реализации
товаров, в число которых входят: изучение и анализ рынка; реклама и
стимулирование сбыта; формирование политики цен; операции по сбыту (а —
хранение, б — переработка, в — транспортировка); гарантийного и
постгарантийного обслуживание покупателя.

Маркетинг как рыночная концепция управления
современным производством. Несколько иная классификация определений маркетинга
предложена зарубежными авторами, объединившими их в две основные группы:
классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется
ими как вид предпринимательской деятельности управляющей продвижением товаров и
услуг от производителя к потребителю или пользователю. Современное понимание
маркетинга определяет его как социальный процесс, с помощью которого
прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги
посредством их разработки, продвижения и реализации.

Классические определения маркетинга
предполагают, что главное в нем — это физическое перемещение товаров и услуг. В
связи с этим, по моему мнению, они имеют ряд недостатков. В них
преувеличивается роль товародвижения и каналов сбыта, игнорируется тот факт, что
маркетинговой деятельностью часто занимаются государственные и коммерческие
организации. Нередко упускается важность взаимодействия покупателей и
продавцов, а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп,
таких как служащие, профсоюзы, акционеры, объединения потребителей и
государственные органы. По нашему мнению, достаточно интересный подход к
сущности и задачам маркетинга просматривается у Ф. Котлера. По его мнению,
целью современного маркетинга является не продажа по принципу «не обманешь — не
продашь», а удовлетворение потребностей клиентов. Именно поэтому маркетинг стал
неотъемлемой частью общих стратегий многих некоммерческих организаций, в
частности колледжей, больниц музеев, филармоний. Ф. Котлер убежден в том, что
маркетинг — это все то, что существует вокруг нас. Например, он считает, что
изобилие товаров на прилавках — это результат маркетинговой деятельности
хозяйствующих субъектов.

Известно, что первые попытки описать маркетинг в
качестве одного из разделов новой экономической теории были предприняты в США
еще в начале XX в. В 1901 г. в нескольких американских университетах
(Гарвардском, Иллинойском и Мичиганском) почти одновременно отдельные
преподаватели создали и начали читать самостоятельный курс маркетинга, выделив
его из общей экономической теории предпринимательства. В то время новый курс
был достаточно схематичным и описывал в основном сбытовую деятельность
промышленных фирм, а также основные операции оптовых и розничных торговцев.
Особое внимание уделялось проблемам организации рекламных кампаний по
продвижению товаров. Поэтому на первом этапе своей эволюции (начало XX в. —
1940-е гг.) маркетинг ассоциировался со сбытом и назывался сбытовым.

Трансформация маркетингового управления в
«философию бизнеса» обусловлена рядом причин, среди которых можно выделить
следующие: существенное ускорение и удорожание научно-технического прогресса;
увеличение масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы; необходимость
постоянного обновления товарного ассортимента и увеличение связанных с этим
финансовых рисков; обострение сырьевой и энергетической проблем,
предопределившее увеличение степени неопределенности внешней среды, а
следовательно, и рисков функционирования конкретного предприятия.

В конце 1980-х — начале 90-х гг. конкуренция на
международном рынке приобрела иное качество. В новых условиях процветание
экономики страны в целом, и предприятия в частности, стало во многом зависеть
не только от уровня развития современных ключевых технологий, но и от
эффективности маркетинга, для которого характерны определенные тенденции
развития. К ним можно отнести высокие темпы развития инфраструктуры маркетинга,
т. е создание бюро, занимающихся маркетинговыми исследованиями, рекламных
агентств, учебных центров и т.д.; облегчение планирования маркетинга за счет
использования электронных вспомогательных средств; изучение спроса на основе
все более детального сегментирования рынков в условиях обострения и усложнения
рыночной конъюнктуры.

Таким образом, по моему мнению, основная задача
современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия между
общественными условиями воспроизводства, т. е. внешней окружающей средой, и
деятельностью отдельного предприятия, что и предопределяет особенности его
развития на современной, третьей стадии. Изменившаяся на рынке ситуация
потребовала от руководителей предприятия системного комплексного подхода к
решению задач, стоящих перед ними: ориентации на долгосрочный коммерческий
успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах;
активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному
приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и
творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

Следовательно, характерные вышеуказанные
особенности развития маркетинга явились основными предпосылками для появления
концепции стратегического маркетинга.

Известно, что термин «стратегический маркетинг»
впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не
что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на
выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального
потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Можно предложить свое
определение стратегического маркетинга как совокупности плановых действий,
процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых
предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга. Такое определение не
противоречит определению, предложенному компанией «Дюпон», и определениям
общего маркетинга, приведенным ранее. Вместе с тем сегодня уже никого не
удивляет тот факт, что такая ориентация не всегда приводит предприятие к успеху
на рынке, так как удовлетворением этой потребности занимается и, как правило,
неплохо, целый ряд других аналогичных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга возникла
вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции
стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса
управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой,
подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор
среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд
на сущность понятия «стратегический маркетинг». Достаточно хорошо известны
четыре основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., каждый из
которых характеризуется изменением роли маркетинга в деятельности предприятия.
По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы
разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для
быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии
с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей
среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны
соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей
среде.

В управленческую терминологию понятие
«стратегия» вошло именно в 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные
изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению многих ученых,
стратегический маркетинг возник в результате одновременного развития и
взаимовлияния концепций маркетинга и менеджмента. Если для начала 1940-х гг.
все еще характерна ориентация на совершенствование производства, то уже в 1950
— 1960-е гг. в деятельности предприятий явно просматривается ориентация на
сбыт, порой агрессивный, появление так называемого «организационного
маркетинга», «агрессивного маркетинга», происходит дальнейшее усиление маркетинговой
ориентации менеджмента. 1960 — 1970-е гг. отмечены явной ориентацией на
потребителя, дальнейшее расширение функций маркетинга, проведение так
называемого «активного маркетинга». Эти годы положили начало
«постиндустриальной эпохи», «эпохи без закономерностей», характеризующейся
постоянным возникновением новых неожиданных проблем, становлением
«стратегического менеджмента».

В эти годы стремительно развиваются методы
анализа рынка, изучения и прогнозирования спроса, исследование потребностей,
появляются более точные методы углубленного и дифференцированного изучения
потребителей. Дальнейшее развитие получает стратегический менеджмент, и
постепенно усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту
стадию Ж. Ж. Ламбен называет современным уровнем развития маркетинга,
потребность в котором возникла именно в 1970-х гг., когда предложение стало
значительно превышать спрос, ускорился технический прогресс, сократился
жизненный цикл товаров, возросла роль новых товаров.

В 1980 — 1990-е гг. произошла очередная смена
приоритетов в деятельности предприятий, связанная с «ориентацией на окружающую
среду и общество», возникновением «социально-этического маркетинга», созданием
«информационного общества», усиливающимся слиянием менеджмента с маркетингом, дальнейшим
развитием «стратегического маркетинга». Именно в эти годы ведущую роль в
деятельности многих корпораций стал играть стратегический маркетинг.

Основные факторы усиления роли стратегического
маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуются Ж. Ж. Ламбеном.
Влияние этих факторов, по его мнению, сводится к увеличению скорости
распространения технологического прогресса. Растет скорость инноваций,
сокращаются сроки перехода от разработки товара к широкомасштабной коммерческой
реализации. Распространение технологического прогресса приобретает всеобщий
характер. Повышается уровень насыщения потребностей базового рынка, происходит
увеличение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка.
Сегментация рынка требует разработки стратегий для каждой группы потенциальных
потребителей. Возросшая интернационализация рынков способствует либерализации
международной торговли.

Действие всех этих факторов, с одной стороны,
способствовало усилению «турбулентности», т. е. усложнению и росту непредсказуемости
макросреды маркетинга, а с другой стороны, появлению «нового потребителя». При
этом в изменении макросреды маркетинга Ж. Ж. Ламбен выделяет три основных
аспекта: технологический (ускорение инноваций, достижение фазы зрелости
технологического цикла и ожидание новой волны нововведений), экономический
(замедление экономического роста и снижение влияния стран Евросоюза на мировом
рынке) и конкурентный (появление новых типов конкурентов и видов конкуренции).
Все эти изменения привели к возникновению нового потребителя, который стал
более образованным, информированным, требовательным и организованным.

В целом появление «нового потребителя» и
усложнение конкурентной среды послужили сильнейшим стимулом к окончанию эры
массового маркетинга и развитию маркетинга дифференцированного, который
ориентируется в первую очередь на углубленное внимание к интересам конкретных
целевых групп потребителей. Практика знает примеры эффективного использования
стратегического маркетинга, например, одной из крупнейших в мире компаний «Леви
Страус», которая долгое время доминировала на рынке джинсовой одежды. Начиная с
1950-х гг., когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием
«бэби-бум») вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Задача компании
заключалась лишь в достаточном объеме производства джинсов, чтобы удовлетворить
ненасытный рынок. Но начиная с 1980-х гг., когда так называемые «бэби-бумеры»
повзрослели, это сказалось на их вкусе — они стали реже покупать джинсы и
носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до
24 лет — потенциальных покупателей продукции «Леви Страус». Компания
столкнулась с необходимостью борьбы за свое место на рынке джинсов. В этих
изменившихся условиях компания предприняла следующие шаги: оставаясь верной
джинсовому бизнесу, она попыталась добиться роста прибылей путем значительного
увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через крупные компании
розничной торговли. Но эти попытки не принесли ожидаемого успеха, и тогда
компания решила расширить свой ассортимент за счет быстро развивающегося
направления модной и специальной одежды, приступив к производству свыше 75
новых моделей женской, мужской и детской одежды. Но результат оказался
катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и 5 000
рабочих мест.

В 1985 г. новое руководство компании осуществило
дерзкий план, начав с коренной реорганизации компании. Была продана большая
часть предприятий по пошиву модной одежды, и возобновлено производство своего
базового продукта — джинсовой модели 501. Для продвижения на рынке этой модели
компания вложила в рекламную компанию 38 млн долл., чего не позволяла себе в то
время ни одна компания. В 1992 г. компания представила модели 550 и 560 —
свободные джинсы для мужчин, которые вызвали у них интерес. Но самым интересным
и эффективным стратегическим шагом стал выход компании на международный рынок.
В 1985 г. компания продала все не приносившие прибыли иностранные
производственные мощности. Вместе с тем компания сумела превратить часть своих
иностранных партнеров, разбросанных по всему миру, в хорошо скоординированную
команду дочерних компаний. Агрессивные новаторские и глобальные маркетинговые
программы «Леви Страус» привели к ошеломляющим результатам. Ежегодно рост
продаж продукции компании за рубежом повышается в среднем на 32%, что в пять
раз выше, чем на внутреннем рынке. Сравнительно недавно специализированный
магазин «Леви Страус» открылся и в нашей стране.

Этот пример лишний раз подтверждает правильность
вывода, сделанного многими учеными, который заключается в том, что маркетинг
без солидной теоретической и стратегической базы не может быть эффективным. Они
уверены в том, что маркетинг не сможет создать спроса там, где отсутствует
потребность. Проводя различие между понятиями «стратегический» и «операционный»
маркетинг, Ж. Ж. Ламбен подчеркивает, что именно стратегический маркетинг,
непосредственной задачей которого является исследование потребностей, а не
изучение спроса, является теоретико-методологической основой маркетинга
операционного. Результаты эмпирических исследований, проведенных в Европе и
США, показали значительную эффективность стратегического маркетинга. Два из
трех ключевых факторов успеха новых товаров на рынке явились исключительно
результатом эффективного стратегического маркетинга, таких, как превосходное
качество и наличие отличительных свойств товара с точки зрения потребителя,
понимание рынка и маркетинговое «ноу-хау».

Если в 1970-е гг. большинство предприятий
наиболее значительную долю средств тратили на заключительных стадиях внедрения
новых товаров на рынок, и при этом доля успешных нововведений составляла в
среднем от 35 до 45%, то в конце 1980-х гг. значительно возросли затраты на
стратегический маркетинговый анализ еще на начальных стадиях. Это привело к
тому, что доля успешных нововведений повысилась до 57 — 60%.

В частности, причиной усиления роли
стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к
дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной
теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки
типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т. е.
разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно
обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Если сегментация рынка отдельных товаров в
практике маркетинга до недавнего времени могла осуществляться чисто
эмпирически, что увеличивало риск ошибочной сегментации, и потери из-за таких
ошибок в эпоху массового маркетинга были невелики, то теперь для нее
потребовались научные исследования закономерностей потребительского поведения.
Поэтому в рамках концепции стратегического маркетинга стало развиваться
совершенно новое направление в теории поведения потребителей, с учетом не
только демографических и экономических, но и психологических факторов мотивации
поведения.

Потребитель стал рассматриваться как субъект,
самостоятельно принимающий стратегические решения в организации домашнего
хозяйства и потребительской деятельности. Иначе говоря, потребитель выступал
как «созидатель собственного удовлетворения» путем оптимального сочетания и
использования различных потребительских свойств товаров. Возникла расширенная
концепция самого понятия «товар», так называемая «мультиатрибутивная» модель
товара, являющаяся удобной основой для выявления и соизмерения потребительских
ценностей и предпочтений и определения маркетинговой стратегии. Но все же
непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало активно
использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно, а именно в
конце 80-х — начале 90-х гг. XX столетия. По мнению Ф. Котлера, суть
стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация — целеполагание —
позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует
стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей,
позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и
реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления,
распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее
совершенствование товара, сервиса, ценообразования).

Мне представляется, что в этой схеме выпала из
поля зрения деятельность, предшествующая сегментации рынка, которая связана с
определением целей, созданием информационной базы, необходимой для анализа
потребностей и прогноза их дальнейшего развития, сегментации рынка,
типологизации потребителей и прогнозирования возможного потребительского
поведения на рынке. Поэтому схему, предложенную Ф. Котлером, можно подвергнуть
критике и существенно дополнить.

Более точно суть стратегического маркетинга
характеризует схема Ж. Ж. Ламбена, на которой «стратегический маркетинг»
представлен не просто как одна из двух стадий процесса маркетинга, но в
значительной степени как концептуальная основа всей маркетинговой деятельности.
К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) отнесены: анализ
потребностей и определение базового рынка; сегментация рынка: макро- и
микросегментация; анализ привлекательности: потенциал рынка и жизненный цикл;
анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество; выбор
стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг как активный процесс
включает следующие элементы:

выбор целевого сегмента рынка;

план маркетинга (цели, позиционирование,
тактика);

комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт,
цена, коммуникации; бюджет маркетинга;

реализация и контроль плана маркетинга.

Следуя логике автора, можно утверждать, что
стратегический маркетинг — это, прежде всего, аналитический процесс,
определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует
деятельную сторону маркетинга. Таким образом, он представляет собой активный
процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг
направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения
заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса
маркетинга.

Подтверждением того факта, что «стратегический
маркетинг» следует рассматривать не просто как этап маркетинга, но и как новую
теоретическую концепцию маркетинга, служит анализ развития теории маркетинга,
выполненный и другими научными исследователями. Они отмечают, что
стратегический маркетинг, в отличие от более ранних концепций маркетинга,
впервые особое внимание уделяет рассмотрению макросреды деятельности фирмы и
ориентации на выгоду всех заинтересованных лиц, а не только потребителей.

С моей точки зрения, цели стратегического
маркетинга определяются целями предприятия в сфере маркетинга. Эти цели должны
определять основные задачи предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе в
области маркетинга. Но если, например, перед ним стоит задача завоевать 25%
доли рынка к 2020 г., то в этом случае цели стратегии предприятия и цели
стратегии маркетинга будут совпадать. Многие специалисты сравнивают цели общего
и стратегического маркетинга. По их мнению, конечная цель общего маркетинга —
получение прибыли в результате эффективного удовлетворения запросов
потребителей. Основной объект внимания общего маркетинга — нужды потребителя.
Главное содержание общего маркетинга — забота об удовлетворении нужд
потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием,
поставкой и потреблением этого товара. Для достижения вышеуказанных целей
руководители предприятий, как правило, применяют комплексные маркетинговые
инструменты воздействия на потребителей (маркетинг-микс). Что касается сферы
применения общего маркетинга, то это товары массового спроса, производимые
крупными компаниями. Главная же цель стратегического маркетинга,
ориентированного на сочетание учета интересов производителей, потребителей и
общества в целом, это обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп
клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным
сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества
в целом. Для достижения поставленных целей предприятия используют баланс трех
факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей, интересов общества.

Как отмечается в книге П. Диксона,
стратегический маркетинг — это целенаправленные действия корпорации по поиску
устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд
потребителей. По нашему мнению, данное определение не совсем полное, так как
поиск конкурентного преимущества — это всего лишь часть целого комплекса
действий (инструментария) для выработки наилучшей стратегии, с помощью которой
предприятие займет определенную позицию на рынке. С нашей точки зрения,
стратегический маркетинг — это системный способ мышления руководителей,
обеспечивающий согласование целей, задач и маркетинга предприятия с его
возможностями по их реализации в виде конкретных стратегий маркетинга. Считаем
данное определение наиболее обстоятельным и интересным.

По нашему мнению, появлению стратегического
маркетинга способствовали следующие условия:

усилившаяся изменчивость внешней и внутренней
среды предприятия;

повышение уровня требований к качеству товаров и
услуг со стороны потребителей вследствие роста доходов и свободы выбора;

дифференциация желаний потребителей, и, как
следствие, необходимость их более полного удовлетворения;

влияние научно-технического прогресса на объем и
совершенствование производства, сокращение сроков производства и выведения
товаров на рынок, что не могло не сказаться на степени насыщения рынка;

усилившаяся ценовая и неценовая конкуренция на
национальном и международном уровнях, и как следствие, рост расходов на
продвижение товара в этих условиях;

возрастающие требования по защите прав
потребителей и охране окружающей среды.

Таким образом, стратегический маркетинг является
стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех
субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и
тенденции развития промышленного производства в 1980 — 1990-е гг. и для него
характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки
новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг базируется на
результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также
учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он
сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности,
создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной
перспективе.

Проанализировав содержание, которое вкладывается
в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о
том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую
концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся
методологией исследований и собственной терминологической базой.

Многие ученые уделяют достаточно много внимания
взаимосвязи менеджмента и маркетинга. По мнению многих из них, основными
функциями менеджмента считаются: целеполагание, прогнозирование, координация,
регулирование, стимулирование, контроль, оценка, организация управления.

Такие функции менеджмента, как целеполагание,
прогнозирование и планирование, необходимы для обоснования и принятия
управленческих решений. Их реализация осуществляется в рамках решения
информационно-аналитических задач стратегического маркетинга. Весь вопрос в
том, в какой мере менеджеры способны самостоятельно решать такие задачи. В
крупных и на некоторых средних предприятиях такие задачи возлагаются, как правило,
на специальные маркетинговые подразделения и службы. По сути дела, они и
исполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку управленческих
решений. На предприятии реализуются различные виды менеджмента, и
соответственно маркетинга, отражающие разные объекты его приложения (персонал,
финансы, страхование, торговля, инвестиции, инновации, и т. д.). При их
реализации необходим учет методологических, организационных,
нормативно-правовых, информационных и технологических аспектов менеджмента.

Взаимоотношение менеджмента и стратегического
маркетинга можно рассматривать, с одной стороны, и как отдельные, и как смежные
сферы. Но, с другой стороны, маркетинг, по мнению автора, можно рассматривать и
как функцию менеджмента, часть менеджмента, ориентированную на отслеживание
изменений в макроэкономической среде, внешних факторов и выработку адекватной
реакции на них в виде индикативных управленческий решений. Считаем, что эти два
подхода не противоречат, а лишь дополняют друг друга.

Вместе с тем целесообразным представляется
четкое разделение задач маркетинга и менеджмента, особенно когда предприятие
имеет дело со сложным процессом организации управления. Данное разделение
делает процессы принятия решений более наблюдаемыми и управляемыми, а сами
решения — обоснованными и адекватными. Необходимо учитывать и двойственную
направленность управления предприятием, связанную с тем, что менеджмент
ориентирован и на человека, и на производство (задачу). В первом случае
важнейшей стороной менеджмента как вида профессиональной деятельности
менеджеров является их умение управлять персоналом. Во втором случае речь идет
об их деловой интуиции, умении определять и решать проблемы, ставить и решать
задачи управления, связанные с организацией эффективного производства. В этом
случае менеджмент предприятия может рассматриваться как адекватная и
своевременная его реакция на происходящие изменения, как в макро-, так и в
микросреде. Но отслеживание и прогнозирование этих изменений — важнейшая
задача, как менеджеров, так и маркетологов. В этом случае прослеживается явная
взаимосвязь между маркетингом и менеджментом.

Успешная деятельность на современном
конкурентном рынке возможна лишь на основе применения принципов маркетинга,
предполагающих нацеленность на достижение конечного практического результата
производственно-сбытовой деятельности предприятия. Результат достигается путем
реализации в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного
приспособления к потребностям и спросу потенциальных покупателей, с
единовременным и целенаправленным воздействием на них. Это дает возможность
ориентировать всю деятельность предприятия не на сиюминутный, а на
долговременный результат, который заключается в овладении определенной долей
рынка, успешной реализации продукции и получении прибыли. Таким образом, от
принятия именно маркетинговых решений и их эффективности во многом зависит
успех или неуспех предприятия на современном рынке, независимо от сферы его
деятельности, формы собственности и юридического статуса. Стратегию маркетинга
можно определить, как логический набор определенных путей, способов, средств
достижения целей предприятия, таких как завоевание и удержание определенной
доли рынка, повышение качества товаров и предоставляемых услуг, получение
определенной суммы прибыли, достижение превосходства в конкурентной борьбе.
Следовательно, стратегия маркетинга конкретизирует: чем, где, когда и как
следует заниматься предприятию.

Рассматривая соотношение понятий маркетинга и
менеджмента, многие специалисты считают, что менеджмент включает в себя
маркетинг как подход, возникший в связи с формированием рынка покупателя.
Вместе с тем маркетинг включает в себя менеджмент как активный управляющий
компонент наряду с рыночными исследованиями. Именно поэтому современный
менеджмент и маркетинг неразделимы и взаимно проникают и развивают друг друга.

Многие авторы отмечают, что стратегическому
маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование,
организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер
маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью
учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом
«стратегическом» характере лишь одной его функции — планирования. Многие
считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в
маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается
функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в
рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается
в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с
учетом изменений в стратегии фирмы. Методы и приемы реализации трех
вышеперечисленных функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках
маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая
вырабатывается в рамках стратегического планирования. Например, предприятие
средних или малых размеров пытается выйти на рынок со своим продуктом, не имея
стратегического планирования. Возникает необходимость в разработке стратегии
маркетинга, которую необходимо начинать с формирования целей и стратегии
предприятия, переходя затем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая
стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о
способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и
задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие
понятия маркетинга — доля рынка, развитие рынка, его рост. Это приводит к тому,
что порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.
На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование
«стратегическим маркетинговым планированием».

По нашему мнению, маркетинг играет ключевую роль
в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, он
обеспечивает реализацию руководящих методологических принципов, которые
предполагают ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп
потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для
разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные
возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого
отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения
конкретных задач. Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения
стратегических целей для каждого подразделения компании. Следовательно, целью
менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью
может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении
расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок или даже снижении спроса.
Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне,
определенном в стратегических планах высшим руководством. Служба маркетинга
помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании,
установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Таким образом, анализ различных точек зрения на
сущность стратегического маркетинга показал, что стратегический маркетинг
обладает определенными специфическими отличительными чертами по сравнению с той
маркетинговой методологией, которая сложилась ранее. По нашему мнению,
стратегический маркетинг:

впервые рассматривает потребителя не как
пассивный объект воздействия со стороны производителя, а как активного и
полноправного агента рынка с долгосрочной программой собственной деятельности;

определяет производителя как активного субъекта
рыночной экономики, главной целью которого является его дальнейшее развитие
путем удовлетворения потребностей прочих экономических субъектов,
заинтересованных в его деятельности, а прибыль — как средство решения задач,
стоящих перед предприятием;

исследует, обобщает и анализирует процесс
взаимодействия потребителя и производителя с точки зрения оптимизации их
отношений, приводящих к лучшему удовлетворению потребностей: производителя — в
денежных средствах от реализации произведенных товаров и услуг, потребителя — в
получении полезных благ, необходимых для удовлетворения своих потребностей;

рассматривает взаимодействие потребителя и
производителя не как борьбу (экономико-математическая модель которой может
представляться в виде игры двух лиц с противоположными интересами), а как
равноправное сотрудничество с регулярным обменом информацией в расчете на
длительную перспективу совместного существования, т. е. симбиоз;

вносит новое содержание в само понятие
маркетинговой информации, используя все новые и новые методы сбора и анализа
этой информации, а также ее использования для осуществления прогнозов изменения
потребностей и потребительского поведения;

предлагает новую (динамическую) концепцию
исследования потребительского поведения взамен прежней статической концепции,
предполагавшей построение прогнозов потребностей и спроса без учета
психологических факторов мотивации поведения. Динамическая концепция
исследования потребительского поведения основное внимание уделяет исследованию
процессов принятия решения о покупке потребителем, выработке им стратегии потребления
на основе изучения психологии потребителя и выявления основных его
характеристик на основе психографических критериев сегментации;

вводит концепцию «мультиатрибутивного» товара,
на которой основываются маркетинговые исследования и разработка маркетинговой
стратегии для различных потенциальных групп потребителей. Условно
«мультиатрибутивный» товар можно рассматривать как «материально-вещественное
ядро», окруженное своеобразным «информационным полем», характеризующим
разнообразие различных видов технического и эстетического исполнения товара, а
также различных видов дополнительных, в том числе потенциальных, услуг,
сопровождающих процесс доставки товара потребителям. Основные атрибуты (выгоды)
товара могут иметь различное значение для разных потребителей. Например,
принтер может включать в себя такие атрибуты, как экономичность, качество
печати, бесшумность, скорость печати, дизайн и т.п. Усиление отдельных
атрибутов в товаре способствует более тонкой настройке маркетинговых
инструментов воздействия на потенциальных покупателей принтера;

ориентирует маркетинговую деятельность не только
на интересы потребителя, но и на выгоды всех экономических субъектов,
заинтересованных в деятельности конкретного производителя.

На мой взгляд, основными принципами стратегического
маркетинга являются:

понимание потребителя;

борьба за потребителя с помощью более
качественных товаров и услуг;

приведение в соответствие потребностей рынка и
производственных возможностей предприятия;

ориентация на долговременные цели при тесном
взаимодействии с общей стратегией фирмы;

приспособленность фирмы к воздействию внешней
среды с помощью системы непрерывного мониторинга внешней среды и анализа
конкурентов;

учет в деятельности фирмы стратегических
возможностей.

Нам представляется, что концепцию стратегии
маркетинга можно представить в виде определенного алгоритма действий
маркетологов, состоящего из последовательных этапов, содержание которых может и
должно меняться, исходя из конкретных условий и целей предприятия.

На первом этапе необходимо сформулировать миссию
предприятия, конкретизировав ее в целях (стратегических и тактических), с
которыми ознакомлены и согласны и руководители, и сотрудники. Достижение
стратегических целей предприятия возможно лишь при условии, когда количественные
показатели превратятся в показатели качественные в условиях постоянно
меняющейся внешней среды.

Поэтому второй этап будет включать в себя
тщательный анализ внешней среды, анализ ее состояния, выявление существенных
изменений и определение тенденций ее развития. Результаты анализа позволят
определить открывающиеся на рынке возможности для предприятия и возможные
угрозы и риски, которые его могут подстерегать.

Основной задачей третьего этапа будет изучение
деятельности приоритетного конкурента, выявление его ключевых факторов успеха,
внимание к сильным и слабым сторонам его деятельности.

На четвертом этапе необходимо выявить
неудовлетворенные или частично удовлетворенные на рынке потребности, провести
исследование потенциальных потребителей продукции предприятия и найти наиболее
эффективные способы удовлетворения их потребностей, тем самым решив их насущные
проблемы. Нельзя забывать и о том, что вкусы и предпочтения потребителей со
временем меняются в силу действия целого ряда факторов и основная задача
маркетологов предприятия — предугадать возможные изменения в поведении
потребителей, чтобы в будущем суметь им помочь.

Пятый этап требует изучения своих внутренних
возможностей (анализ производственного, финансового, технологического,
ресурсного и других потенциалов), выявления сильных и слабых сторон
деятельности предприятия. Анализ своего потенциала позволит руководителям
предприятий определить приоритетные направления развития и будет способствовать
росту эффективности предприятий.

Основная задача шестого этапа — позиционирование
предприятия и его продукции на рынке. Успешное позиционирование будет являться
результатом аналитической деятельности руководителей на всех предшествующих
этапах. Нельзя позиционировать себя как высокотехнологичное предприятие, выпускающее
продукцию мирового класса, не имея для этого ни финансовых, ни
интеллектуальных, ни технологических ресурсов.

На седьмом этапе необходимо уточнить цели
предприятия, определить основные задачи, решение которых должно привести к
достижению поставленных целей.

Восьмой этап имеет большое значение, так как на
нем будут проанализированы все возможные средства достижения целей предприятия,
исходя из анализа собственных возможностей и возможностей, открывающихся на
рынке. Результатом работы будет выбор эффективной стратегии деятельности
предприятия на конкретном сегменте рынка.

Девятый этап будет всецело посвящен планированию
деятельности предприятия, т. е. определению целей, а также путей, средств и
способов их достижения, расписанных по времени, ресурсам, исполнителям и
последовательности, с указанием четких взаимодействий между структурными
подразделениями.

На десятом этапе предстоит разрабатывать и
реализовывать конкретные маркетинговые стратегии — товарные, ценовые, сбытовые,
коммуникационные, исходя в первую очередь из положения, занимаемого
предприятием на рынке.

На одиннадцатом этапе необходим целый ряд
мероприятий, связанных с отслеживанием ситуации на рынке, выявление ключевых
факторов успеха предприятия в этих изменившихся условиях, а также на ближайшую
и отдаленную перспективу. Для данного этапа характерны ревизия маркетинга и
маркетинговый аудит. Данная деятельность потребует от руководителей принятия
своевременных, взвешенных и нестандартных решений.

Двенадцатый этап потребует постоянных корректирующих
воздействий со стороны руководителей предприятия, направленных на
совершенствование управления и повышение эффективности осуществляемой
деятельности.

Безусловно, представленный алгоритм успешной
деятельности руководителя предприятия может быть, как дополнен, так и сокращен.

Таким образом, стратегический маркетинг
оказывает помощь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы:
каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные
тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую
пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся
и какую позицию мы хотим занять на рынке? Мы убеждены в том, что правильные
ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую
цель, но и оптимальные средства ее достижения.

.2 Особенности использования маркетинговых
стратегий компаниями на авиарынке

Особенности авиатранспортного маркетинга в
значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет сложную
структуру и является открытой системой, элементы которой взаимодействуют с
внешней средой.

В качестве товара, предлагаемого
авиапредприятиями на рынке, выступают перевозки пассажиров и грузов. Наряду с
этим, авиапредприятия предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих
удовлетворению дополнительных потребностей, связанных с перемещением. Объем
этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке
потенциального спроса на рынке. Величина предложения здесь может быть оценена в
виде провозной способности парка воздушных судов, эксплуатируемых
авиакомпаниями на коммерческой основе.

Модель маркетинга услуг организации должна
включать три типа маркетинга:

внешний маркетинг;

внутренний маркетинг;

маркетинг взаимодействия (рис.1).

Рис. 1. Модель маркетинга организации сферы
услуг

Внешний маркетинг — определяет работу компании
по подготовке, определению цены, распределению и предложению услуги
потребителю. Внутренний маркетинг — работу по обучению и мотивации работников
компании, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов. Маркетинг
взаимодействия определяет умение персонала обслужить клиента (потребитель судит
о качестве предоставляемой услуги не только по ее техническому совершенству, но
и по функциональному качеству).

Таким образом, произведем сравнительную
характеристику качественных параметров и услуг аэропорта «Емельяново» и
аэропорта «Внуково», занимающего лидирующие позиции в области маркетинговой
деятельности.

маркетинг транспортный рынок
авиаперевозка

Таблица 1

Сравнительная характеристика качественных
параметров аэропортов

Аэропорт «Внуково»	Аэропорт «Емельяново»
Современное оборудование	—
Высокие требования к безопасности и  квалификации персонала	—
Информационное обеспечение	+
Инфраструктура (тоннель, аэровокзал, подземная ж/д станция, автодороги)	—
Топливозаправочный комплекс	+
Регистрация (удаленная система CUTE)	+
Инвестиции в реконструкцию, модернизацию	+
Пассажирооборот	+

Таблица 2

Сравнительная характеристика услуг аэропортов

Аэропорт «Внуково»	Аэропорт «Емельяново»
Fast track (экспресспрохождение контроля и регистрации)	—
Трансагентство аэропорта  «Внуково» (справка, бронирование)	—
Наличие VIP-зала	+
Наличие медсанчасти
Наличие гостиницы
Наличие зала официальных делегаций	+
Наличие комнаты матери и ребенка	+
Наличие камеры хранения	+
—	Аренда автомобилей

В течение марта 2015 года был проведен опрос,
направленный на выявление наиболее важных для потребителей параметров качества
аэропорта, а также общего уровня доверия потребителей к услугам аэропорта. В
опросе приняли участие 1000 человек. На основании полученных данных были
построены ассоциативная и атрибутивная карты позиционирования для аэропорта
«Емельяново» Данные опроса представлены в таблице 3.

Одним из наиболее важных и наименее
удовлетворительных параметров является современное оборудование.

Также одним из важных параметров, влияющих на
отставание аэропорта «Емельяново» от более развитых аэропортов, в нашем случае
аэропорта «Внуково» является инфраструктура.

Таким образом, приоритетным направлением
маркетинговой деятельности и развития аэропорта целесообразно выделить
модернизацию и реконструкцию аэропорта.

Таблица 3

Данные, полученные в результате опроса

Качественные параметры аэропорта «Емельяново»	Количество потребителей, выбравших данный параметр главным.
Современное оборудование	287
Высокие требования к безопасности и квалификации персонала	245
Информационное обеспечение	80
Инфраструктура (тоннель, аэровокзал, подземная ж/д станция, автодороги)	321
Топливозаправочный комплекс	5
Регистрация	15
Инвестиции в реконструкцию, модернизацию	37
Пассажирооборот	10
ВСЕГО	1000

Таблица 4

Данные, полученные в результате опроса

Качественные параметры аэропорта «Емельяново» Количество потребителей, выбравших данный параметр наиболее удовлетворительным.
Современное оборудование	40
Высокие требования к безопасности и квалификации персонала	211
Информационное обеспечение	325
Инфраструктура (тоннель, аэровокзал, подземная ж/д станция, автодороги)	171
Топливозаправочный комплекс	0
Регистрация	154
Инвестиции в реконструкцию, модернизацию	16
Пассажирооборот	83
ВСЕГО	1000

Одним из наиболее важных и наименее
удовлетворительных параметров является современное оборудование.

Также одним из важных параметров, влияющих на
отставание аэропорта «Емельяново» от более развитых аэропортов, в нашем случае
аэропорта «Внуково» является инфраструктура.

Таким образом, приоритетным направлением
маркетинговой деятельности и развития аэропорта целесообразно выделить
модернизацию и реконструкцию аэропорта.

В настоящее время проект по модернизации и
реконструкции аэропорта «Емельяново» запущен правительством Красноярского края,
совместно с ООО «Аэропорт Емельяново».

Суть проекта: развитие аэропорта «Емельяново»;
модернизация основных элементов аэропортовой инфраструктуры, в том числе
строительство нового пассажирского терминала, гостиницы, топливно-заправочного
комплекса; строительство новых и модернизация существующих плоскостных
сооружений, модернизация инженерной и коммунальной инфраструктуры аэропорта.

Стоимость проекта: 13,2 млрд руб.

Годы реализации проекта: 2010 — 2030 гг.

этап — 2010 — 2011 гг.

этап — 2011 — 2015 гг.

этап — 2015 — 2030 гг.

Цели проекта: развитие Красноярского
международного авиатранспортного узла, увеличение пассажиро- и грузопотока в
аэропорту «Емельяново», повышение безопасности полетов, улучшение качества
услуг, оказываемых пассажирам аэропорта «Емельяново», повышение эффективности
авиатранспортной инфраструктуры Красноярского авиаузла.

Ожидаемые результаты проекта: модернизация
инфраструктуры аэропорта «Емельяново» позволит увеличить пассажиропоток до 3,5
млн человек в год. Площадь пассажирского терминала — 35 тыс. кв. м.

Благодаря своему успешному продукту по поддержке
развития воздушных перевозок Lufthansa Consulting продолжает привлекать новых
клиентов. Международный аэропорт «Емельяново» (KJA) города
Красноярска, третий по величине город в Сибири, недавно заключил договор с
компанией Lufthansa Consulting. Аэропорт и компания Lufthansa Consulting
начинают совместную работу по развитию маршрутной сети и привлечению новых
перевозчиков, как в пассажирском, так и грузовом сегментах.

Международный аэропорт «Емельяново» —
главные воздушные ворота и один из крупнейших авиационных хаббов в регионе. В
планах аэропорта увеличение объемов пассажирских и грузовых перевозок в
Красноярск и из Красноярска. При этом аэропорт особенно заинтересован в
сотрудничестве с большим количеством зарубежных авиакомпаний. В настоящее время
из аэропорта выполняют регулярные рейсы более чем 30 российских и зарубежных
авиакомпаний, связывающие Красноярск с 66 городами, расположенными в России,
Азиатско-Тихоокеанском регионе и Европе. С января по ноябрь 2014 года
аэропортом было обслужено более 1 600 000 пассажиров и обработано около 16 800
тонн грузов.

Первый этап проекта начался в декабре 2014 года,
совместное сотрудничество рассчитано на два года. Для того чтобы определить
потенциал транспортных потоков, проходящих через Красноярск, но не охваченных в
настоящее время, Lufthansa Consulting проведет анализ рынка. Исходя из
полученной информации, авиационные эксперты проведут всесторонний анализ
маршрутов пассажирских и грузовых перевозок, отобранных для этих целей
авиакомпаний. На следующем этапе проекта консультанты окажут содействие
аэропорту в проведении анализа его маркетингового подхода и его дальнейшего
усовершенствования путем разработки плана маркетинговых мероприятий аэропорта и
проведения профессионального обучения по маркетингу аэропорта. На завершающем
этапе Lufthansa Consulting проведет переговоры с авиакомпаниями, которые
являются потенциальными партнерами Международного аэропорта
«Емельяново» и активно поддержит своего клиента при обсуждении
условий с отобранными авиакомпаниями.

Таким образом, основные направления
стратегического маркетинга политики приведенного в данном случае в пример
аэропорта включают в себя:

Разработка целевой программы управления аэропорта
для обеспечения оптимального подхода к завоеванию новых маршрутов.

Эффективное использование различных источников
информации, доступных для исследования рынка авиационных перевозок и
определение возможности для новых маршрутов и увеличения частот.

Анализ наиболее вероятного развития воздушных
перевозок и определение потенциальных перевозчиков.

Анализ потребностей авиакомпаний и изучение
возможностей привлечения их к сотрудничеству.

Концепция разработки презентации для
авиакомпаний, обсуживающихся в аэропорту.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ АВИАЦИОННЫХ УСЛУГ

.1 Основные направления маркетинговой стратегии
компании

Общество с ограниченной ответственностью «Клуб
«Бизнес Авиация»» — частная российская компания на рынке авиационных услуг,
организующая частные перелеты по всему миру. С самого начала она создавалась на
новой основе, впитывая в себя все лучшее, что есть в мировой гражданской
авиации.

День рождения компании «Клуб ««Бизнес Авиация»»
— 16.12.2009 зарегистрирована Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой
службы 46 по г. Москве.

ИНН 7705905636

КПП 770501001

ОГРН 1097746808895

ОКПО 64476941

Адрес: 115035, г Москва, ул. Садовническая, д
24, стр. 3.

Основные виды деятельности ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»»: деятельность воздушного транспорта, не подчиняющегося расписанию
(62.20), оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной
основе) (51.1), розничная торговля по заказам (52.61).

Стратегия комплектования флота компании ООО
«Клуб «Бизнес Авиация»» основывается на трех главных принципах: безопасность,
комфорт и постоянное совершенствование.

Парк авиакомпании состоит из
современных самолетов и вертолетов, в перечень которых входят самолеты: Airbus
Corporate Jetliner <#»875494.files/image002.gif»>

Рис.3. Airbus Corporate Jetliner
<#»875494.files/image003.gif»>

Рис.4. Global Express
<#»875494.files/image004.gif»>

Рис.5. Tu-154M salon
<#»875494.files/image005.gif»>

Рис.6. Citation XLS

Рис.7.LearJet 60

Рис.8.LegaCy 600

Качество услуг компании стало
настоящим прорывом в будущее. И сегодня многие стандарты клуба «Бизнес Авиация»
являются уникальными. Система менеджмента качества компании «Клуб «Бизнес
Авиация»» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2008, а также
обладает международным сертификатом безопасности IOSA.

У клуба «Бизнес Авиация» экипаж по
фрилансу.

Клуб является активным участником
The Luxury Network Russia, действующим членом Европейской ассоциации
бизнес-авиации (EBAA) и членом Объединенной национальной ассоциации деловой
авиации (ОНАДА).

Таблица 5.

Сведения о видах экономической
деятельности ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» по данным ЕГРЮЛ

В ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»
разработана программа развития до 2017 года.

В этой программе сформированы
следующие стратегические цели маркетинга:

Расширение регионального рынка
авиаперевозок. «Бизнес Авиация» стал осваивать внутренний рынок достаточно
поздно, раньше он не занимался этим видом деятельности, а работал на
международных маршрутах.

Увеличение объемов перевозок на 31%
до 2017г.

Обеспечение доступных цен на
авиабилеты (проведение программы поощрения клиентов).

Обеспечение безопасности полетов
(улучшить показатели безопасности и довести их до минимума).

Улучшение качества авиаперевозок
(чтобы качество полетов на внутренних рейсах не отличалось от международных
рейсов).

Достижение этих стратегических целей
маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента
предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики,
выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации рекламы и
стимулирования предоставления авиауслуг.

Специально сформированное рекламное
подразделение «Бизнес Авиация» осуществляет сегодня агрессивную маркетинговую
политику компании, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные
пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и
телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и
лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Издаются на высоком
полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются
методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика,
значительные средства, затрачиваемые на неё, приносят положительный эффект —
число рейсов фирмы постоянно увеличивается. Услуги отличаются оригинальностью и
высоким уровнем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за
достаточно непостоянным спросом на услуги, тщательно выбирает для своих
клиентов авиатранспортные средства, организует питание, интересные экскурсии.

Рассмотрим более подробно
особенности реализации функций управления рекламной деятельностью на ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»».

Исследования в стратегическом
маркетинге — это систематический сбор и анализ информации, специальное
назначение которой состоит в облегчении разработки или оценки рекламных
стратегий, рекламных объявлений и заставок, а также рекламных кампаний в
средствах массовой информации. По сути — это вид исследования рынка и
возможностей рыночной деятельности, или маркетинга, такой, как исследование
рыночной ситуации, являющиеся простым сбором информации о конкретном рынке.
Основные этапы исследования — это определение проблем и целей исследования.

Рекламная кампания имеет своей целью
прогнозирование будущего спроса на товары или услуги той или иной фирмы и
создание условий для осуществления этого прогноза. Как и любая другая сфера
хозяйственной деятельности, она должна планироваться, и эффект должен
перекрывать затраты на рекламную кампанию. Решение, принятое на основе
рекламной кампании и её итогов, часто имеют стратегический характер.
Планирование основных направлений маркетинговой стратегии кампании ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»» часто осуществляется в последовательности, рассмотренной ниже:

. Выделяется целевая группа
рекламного воздействия;

Определяется целевая аудитория.

Рассматривается услуга с позиции её
преимуществ перед конкурирующими услугами, доступности и запросов заказчиков.

Решается вопрос о необходимости
дополнительных маркетинговых исследований.

. Определяется специфика целей
рекламной работы, в частности в области распространения сведений об услугах
авиакомпании. Должны быть чётко определены цели рекламы, предусмотрены
возможности точного измерения результатов движения к цели рекламы.

. Рассчитываются расходы на
достижение каждой из целей. Эти расходы соизмеряются с отпущенными средствами
авиакомпании.

. Обосновываются и выбираются
оптимальные каналы распространения, исходя из целей плана маркетинга,
возможностей бюджета;

. Разрабатываются методы реализации
маркетинговой стратегии кампании в рамках деятельности авиакомпании и ее
посредников.

. Разрабатывается развёрнутый план
кампании на основе программно-целевого или сетевого методов планирования.

. Разрабатываются средства рекламной
кампании с предварительной экспериментальной проверкой рекламных объявлений и
других средств рекламы.

. В одном из выбранных регионов
осуществляется проверка эффективности рекламной кампании.

. Проводится предварительный анализ,
ревизия выполненной работы с целью извлечения максимально возможного количества
результатов — как положительных, так и отрицательных.

Важнейшими организационными
функциями в ООО «Клуб «Бизнес Авиация», которые осуществляются управляющими,
являются следующие:

. Распределение работы между
подчинёнными.

. Делегирование, то есть передача
задач и полномочий подчинённому сотруднику, который принимает на себя
ответственность за их выполнение.

. Координация работы, то есть
обеспечение эффективного взаимодействия между сотрудниками, которое позволяет
эффективно решать задачи авиакомпании и предотвращать внутренние конфликты.

. Разработка бюджета, необходимого
для осуществления рекламной деятельности.

Обычно решения в области рекламы
принимаются по следующей схеме.

На 1-м этапе директора принимают
решение о проведении конкретного вида рекламы, ставится задача перед рекламным
подразделением. После этого, выбранное рекламное агентство получает заказ на
рекламу. В заказе обычно присутствует следующая информация:

средство рекламы;

ее содержание;

предполагаемый объем сообщения и др.

На 2-м этапе рекламный отдел
занимается разработкой возможных рекламных обращений. Обычно количество
предлагаемых вариантов 10-20 штук. Все эти варианты предлагаются директору на
рассмотрение.

На 3-м этапе на фирме создается
центр принятия решения, целью создания которого является выбор одного из
рекламных обращений, предложенных рекламным агентством. Обычно в этот центр
входит 5-6 человек: директор фирмы, несколько агентов по сбыту, бухгалтер.
После выбора одного из вариантов решение сообщается рекламному агентству и
оформляется заказ на рекламу.

-й этап — выход рекламы «в свет».
Отобранный вариант рекламы доходит до своей целевой аудитории и оказывает на
нее воздействие. Через некоторое время после выхода рекламы оценивается ее
эффективность. Происходит это путем сравнения объемов продаж до проведения
рекламы и после.

Задачи рекламной компании различны в
зависимости от сезона года: летом реклама больше носит напоминающий характер, а
в остальные сезоны года — увещевательный. Это происходит из-за сезонного
изменения спроса на продукцию, так летом спрос всегда резко падает — приходится
напоминать о себе на рынке потребителей с помощью постоянной телерекламы.

Так как фирма рекламирует не
отдельно свои услуги, а в целом свое имя, то выбирая стратегию, приходилось
ориентироваться на стадию жизненного цикла, на которой находится рынок в данный
момент. В соответствии с этим фирма ориентировалась на следующую маркетинговую
политику:

снижение или стабилизация цен;

рост затрат на рекламу;

усиление стимулирования сбыта;

расширение каналов сбыта.

Неотъемлемым моментом в рекламной
компании является ее планирование. Его проводят в декабре месяце каждого года
на весь следующий год, а также, по мере необходимости, в конце календарного месяца.

Бюджет на рекламу планируется
методом отчисления процента от отчетной прибыли. Процент отчисления равен 10%.

Распределение бюджета показано на
рисунке 9.

Рис. 9. Распределение рекламного
бюджета

Таблица 6.

План рекламы на 2015 г.

Сезон	Рекламная активность
Зима	Реклама по радио, ролик по телевидению, участие в выставках, распространение литовок, объявления в местные газеты
Весна	Частая реклама по радио, объявления в местные газеты, распространение литовок.
Лето, осень	Реклама по радио, объявления в местные газеты, распространение листовок.

Рекламная деятельность компании ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»» имеет ряд недостатков:

расчет бюджета на рекламу методом «% от прибыли
за отчетный год», т.е. сбыт является причиной стимулирования, а не его
следствием;

решение о выборе средств распространения рекламы
носит субъективный характер, т.е. принимается на основании мнения отдельных
лиц, без углубления в подсчеты широты охвата, частоты появления, силы
воздействия рекламы, анализа рынка при выборе конкретных носителей рекламы;

оценка рекламной программы не проводится как
следует, т.е. с расчетом коммуникативной и торговой эффективности.

Мероприятия по проведению рекламной кампании:

. Цель рекламной кампании — привлечение клиентов
к сайту компании и повышение доходов авиакомпании на 25%.

Задачи рекламы:

расширение доли рынка;

избирательность аудитории;

высокая частота повторных контактов.

. Целевая аудитория: деловые люди, часто
пользующиеся услугами авиакомпаний, люди, любящие частные авиаперелеты.
Планируется применить интернет-рекламу для воздействия на целевую аудиторию.

Пол потенциальных клиентов — женский, мужской;

Возраст — от 18 до 60 лет;

Доход -высокий доход;

Образование — среднее, высшее.

Характерные психологические черты потенциальной
аудитории:

компетентность;

уверенность в себе;

незаурядность;

мобильность;

целеустремленность;

эмоционально устойчивость;

ответственность.

В результате проведения рекламной кампании
ожидается повышение спроса на услуги ООО «Клуб «Бизнес Авиация»», увеличение
количества повторных контактов, а, следовательно, увеличение доходов
авиакомпании.

. Планируемый годовой бюджет рекламной кампании
2100 тыс.руб.

. Ответственные лица: подразделение маркетинга,
рекламное агентство.

. Основная идея рекламной кампании: «Хотите
летать безопасно и с комфортом? Приходите в авиакомпанию «Бизнес Авиация» и
перелет покажется сказкой».

Данное предложении преследует следующие мотивы и
цели:

посредством воздействия на потенциальных и
постоянных клиентов рекламным обращением, пробудить их интерес к услуге;

при помощи уникального рекламного предложения,
через людей, уже сделавших свой выбор, попытаться побудить их к донесению
информации до других.

Так как информация распределена равномерно, с
некоторыми усилительными конструкциями, словами и побудительными интонациями,
то стиль представленного рекламного текста будет иметь вид
побудительно-повествовательной рекламы.

. Средства рекламы и оптимальные каналы
коммуникаций

При проведении рекламной кампании планируется
использовать интернет-рекламу.

Аудитория Рунета на сегодняшний день достигает
60 млн. человек, что составляет более 40% жителей России. В Москве этот
показатель равен 65%.

По результатам исследования ВЦИОМ, проведенного
в 2014 году 63% населения Москвы и Санкт-Петербурга, назвал Интернет основным
источником информации, центральные газеты воспринимают в таком качестве — 8%
опрошенных, местные газеты — 5%, областное телевидение — 6%, областные газеты —
5%, областное радио — 5%, местное радио — 12% и зарубежные СМИ — 6%.

По данным IAB (Interactive Advertising Bureau),
более половины пользователей ищут в онлайн дополнительную информацию после
того, как увидели или услышали рекламу в других СМИ. То есть без поддержки в
Интернете реклама в настоящее время недостаточно эффективна.

Интернет-реклама — это целенаправленная
коммуникативная деятельность, основанная на всестороннем взаимодействии в
интернет-среде, с целью активизации интереса и действий к объекту рекламы, с
одной стороны, и получения прибыли или благ — с другой.

Любой участник Сети обладает средствами, которые
должны побудить другого индивида вступить с ним в контакт. В частности,
рекламное средство представляет собой приемы и способы, которые служат для
распространения рекламного сообщения, и способствует достижению необходимого
рекламного эффекта (формируют интерес).

Следуя этому, можно выделить внутреннюю и
внешнюю для рекламодателя формы интернет-рекламы, представленной на рисунке 10.

Внутренняя форма основывается на объектах в
Интернете, принадлежащих рекламодателю. Она представляет собой внутреннее
системное многоуровневое объединение разных информационно-коммуникационных
ресурсов и сервисов, направленных на привлечение к паблицитному капиталу
актора. Когда интернет-реклама включает в себя действия по привлечению
аудитории при помощи объектов, состоящих из разных
информационно-коммуникационных ресурсов и сервисов, не принадлежащих рекламодателю,
но фактор имеет возможность ими управлять, следует говорить о внешних формах ее
проявления.

Рис.10. Средства, формы, методы рекламной
интернет- коммуникации

Важным способом, с помощью которого фактор и
аудитория устанавливают коммуникационные связи (социальные действия и
взаимодействие), являются рекламные методы (сознательно и последовательно
применяемые способы достижения цели).

Для того чтобы максимально эффективно
использовать инструменты глобальной сети и достичь запланированной цели
рекламной кампании, необходимо знать, какие возможности и преимущества
предоставляет Интернет рекламисту:

Таргетинг (фокусировка показов) — это
возможность показа рекламного сообщения четко ограниченной целевой аудитории.
Интернет-технологии могут обеспечить показ рекламы пользователям из одного или
нескольких географических регионов, имеющим конкретные интересы, принадлежащим
к определенной социальной группе и т.д. Это достигается за счет настроек
таргетинга и позволяет оптимизировать бюджет рекламной кампании.

Анализ целевой аудитории перед разработкой
рекламной кампании. С помощью сети Интернет можно получать необходимую
информацию о целевой аудитории компании. Проводя анкетирования и опросы,
работая с вопросами пользователей, анализируя показатели счетчиков статистики,
можно корректировать данные о потребителях, исследовать спрос, отслеживать
реакцию потребителей на нововведения компании и т.д.

Анализ поведения пользователя в ходе проведения
рекламной кампании. Возможности Интернета позволяют проводить анализ поведения
пользователя, начиная с момента демонстрации ему рекламного материала и
заканчивая определенными действиями, совершенными пользователем на сайте
рекламодателя. С помощью анализа поведения пользователя можно оценить эффективность
проводимых рекламных.

Оперативное управление рекламной кампанией.
Ведущаяся в течение рекламной кампании статистика позволяет в режиме on-line
определить количество использованных рекламных показов на данный момент,
степень проявленного пользователями интереса, эффективность каждого рекламного
носителя и т.д. В случае необходимости возможно оперативное изменение
параметров рекламной кампании.

Возможность сделать рекламу интерактивной и
информационно насыщенной. Существующие мультимедийные технологии позволяют
сделать рекламный носитель интерактивным и побуждающим пользователя к
определенным действиям, например, сделать покупку on-line, задать вопрос и т.д.
Кроме того, при переходе по ссылке с рекламного носителя на сайт рекламодателя,
пользователь может сразу получить подробную информацию о рекламируемом товаре,
услуге или самой компании.

Существование методик оценки эффективности
рекламной кампании. На основе использования развитых систем статистики и
таргетинга в сети Интернет разработаны оригинальные методики подсчетов
эффективности рекламных кампаний, связанных с разными инструментами, задачами и
целями.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в
современных условиях Интернет становиться не только важным, но и необходимым
каналом распространения рекламы. Но при его использовании не стоит забывать
основной принцип Интернета: пользователь должен получать то, что он хочет.
Правильно построенная кампания в сети гарантирует вам приток клиентов.

Предлагается разработать новую структуру сайта,
дизайн и программирование. Предлагается следующая структура сайта:

главная страница — новости авиакомпании;

актуальные позиции (сейчас в продаже);

прайс-лист — информация о ценах по полному
перечню позиций (не только тех, что сейчас в продаже). Прайс-лист удобно
сделать в двух форматах — текстовом (чтобы возможно было сразу просмотреть, не
скачивая) и файловом (для скачивания);

библиотека — информация об акциях.

На каждой странице — меню сайта и контактная
информация.

Рекламные мероприятия в поддержку сайта и Интернет-магазина.

Онлайновые мероприятия

Баннерная реклама. В связи с достаточно высокой
стоимостью баннерной рекламы, рекомендуем разместить ее на главной странице
Санкт-Петербургского сайта под главным меню на две недели.

Оффлайновая реклама

Разместить адрес сайта на всех вновь издаваемых
полиграфических материалах. Дополнительных финансовых затрат не требует.

Рекламные коммуникации, осуществляемые в
настоящее время в рамках использования рекламных инструментов ATL, являются
недостаточными сегодня, и эффективность их снижается. Поэтому мы разрабатываем
рекламную коммуникацию на основе использования мероприятий BTL.

Формированию долгосрочных отношений с
потребителем способствуют постоянное совершенствование качества предоставляемых
услуг и методов их продвижения, поддержание позитивного имиджа компании,
реализация специализированных программ лояльности. Программы поощрения являются
наиболее эффективным инструментом поддержания лояльности существующих
потребителей, завоевания новой клиентуры и, как следствие, увеличения доходов
авиакомпании. На практике авиакомпании используют как кратковременные программы
стимулирования — программы лояльности, розыгрыши призов.

Кратковременные программы временно увеличивают
лояльность потребителей и уменьшают среднюю стоимость авиаперевозки.
Эффективность постоянных схем поощрения объясняется тем, что они способствуют
созданию долгосрочного стимула к покупкам, подкрепленного не только финансовой
выгодой, но и эмоциональной мотивацией, осознанием значимости и причастности к сообществу
наиболее ценных клиентов компании.

. Рекламные обращения и дополнительные акции.

Подарочный сертификат представляет собой
оформленный на бланке строгой отчетности (или в виде пластиковой карты)
документ или электронную запись, которые предоставляют возможность предъявителю
сертификата оформить авиаперевозку на сумму, равную номинальной стоимости
сертификата. Подарочный сертификат содержит ряд реквизитов, позволяющих его
идентифицировать: номер, серию, скретч-панель с кодом погашения, магнитную полосу
и пр. Сертификат выдается лицу, которое оплатило его стоимость. Оформить
авиабилет по сертификату может любое лицо, которому он будет подарен.
Подарочный сертификат (карта) — идеальный вариант решения проблемы подбора
подарка для покупателей, которые не выносят праздничного ажиотажа, не хотят
брать на себя ответственность при выборе подарка или не имеют времени на его
поиск. Он может служить отличным запоминающимся подарком для юбиляров,
молодоженов, бизнесменов, студентов, родителей, друзей, людей, увлекающихся
туризмом, а также может быть предметом мотивации сотрудников организаций и
учреждений.

Схема взаимодействия основных участников
программы подарочных сертификатов — авиакомпании (эмитента), покупателя
сертификата и его конечного потребителя, приведена на рисунке 11.

Рис.11. Схема взаимодействия участников
программы подарочных сертификатов авиакомпании

Успешность программы подарочных сертификатов
обеспечивается тем, что любая новая дополнительная услуга работает на удержание
существующей клиентуры, подтверждая в ее глазах намерение компании развиваться
в соответствии с ожиданиями рынка и выстраивать долгосрочное взаимовыгодное
сотрудничество с потребителями, а также привлекает внимание со стороны
потенциальных клиентов. Основные преимущества программы подарочных сертификатов
для ее участников приведены в таблице 7.

Таблица 7.

Преимущества программы подарочных сертификатов
для ее участников

Авиакомпания	— новая услуга по продвижению продукта авиакомпании — расширение круга постоянных клиентов — привлечение дополнительных доходов
Покупатель	— практичность: решение проблемы выбора подарка; полезность подарка — эксклюзивность: новое предложение на рынке; оригинальность идеи
Потребитель	— возможность воспользоваться авиауслугами компании по своему выбору — простота в использовании — запоминающийся подарок

оценка экономической целесообразности внедрения
программы (соотнесение ожидаемых доходов с расходами на реализацию), принятие
решения по внедрению;

выделение соответствующего бюджета;

формирование системы учета реализации и
использования подарочных сертификатов;

оборудование контрольно-кассовых терминалов
считывающими устройствами;

разработка системы рекламно-информационной
поддержки программы;

внедрение программы;

контроль и анализ результатов применения
программы, оценка целесообразности оптимизации условий программы.

Подарочный сертификат ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»» можно получить при постоянном пользовании услугами компании. На
сертификате указывается сумма, дата выдачи и срок действия. Срок действия
подарочного сертификата 3 месяца. Обналичить сертификат нельзя. Утерянный
сертификат восстановлению не подлежит. По истечению срока действия сертификат
считается недействительным.

В случаях превышения суммы, участник доплачивает
разницу. В случае получения услуг стоимостью меньше, чем указана в подарочном
сертификате, разница в денежном эквиваленте не возвращается.

Изготовление сертификатов обойдется фирме в 20
000 рублей.

Контрольно-кассовый терминал, считывающий информацию
не предусматривается. В программу нужно будет внести дополнительное поле для
указания номера сертификата, а каждому номеру в этой программе будет присвоена
сумма, на которую приобретен сертификат.

Для достижения поставленной цели предлагаем в
рамках BTL-акции 2015 года провести ряд мероприятий:

. Стимулирующая кампания «Ударим по милям
рублем»

Название акции уже говорит о том, что акция
связана с авиакомпанией.

Суть акции — накопление «миль», в
течение года. Любой клиент компании может участвовать в акции.

Каждому предлагается зарегистрироваться в
качестве участника, а в конце года сообщить о количестве миль.

. Премия за лояльность — дисконты, бонусы.

Предлагается накопительная скидка за пользование
услугами авиакомпании — скидка предоставляется с 1000000 рублей накопленной
суммы и составляет 15%. На каждые последующие 500000 рублей начисляется +3%
скидки. Максимальный размер скидки — 20%. Скидка действительна в течение
календарного года и распространяется на авиаперелеты.

. Смета расходов на проведение рекламной
кампании

Затраты на разработку дизайна сайта и
программирование — 100000 рублей. Затраты на первоначальное наполнение раздела
библиотеки — 100000 рублей (оплата труда сотрудника, наполняющего библиотеку).
Общие затраты — 20000 рублей.

Стоимость рекламы в каталогах на 6 месяцев —
20000 рублей.

Стоимость баннерной рекламы — 428000 рублей на
месяц. Значит за 2 месяца стоимость составит: 428000 рублей*2=856000 рублей.

Стоимость изменения программы для внедрения
подарочных сертификатов составит 15 000 руб. Изготовление подарочных
сертификатов планируется на сумму 25 000 руб.

Таблица 8.

Бюджет рекламной кампании

Кампания	Суть	Годовой бюджет, тысяч рублей
1. Дизайн сайта	PR + директ-маркетинг	200
2. Реклама в каталогах	PR	20
3. Баннерная реклама	POS-материалы	856
4. Подарочные сертификаты	Стимулирование сбыта	215
4. Акция «Ударим по милями рублем»	Стимулирование сбыта	1685
5. Премия за лояльность	Стимулирование сбыта	170
Всего		3147

. Календарный график основных мероприятий
рекламной кампании с указанием сроков проведения и ответственных лиц.

Таблица 9.

Календарный график проведения рекламной кампании

Кампания	Ответственное лицо	Сроки исполнения
1. Дизайн сайта	Программист	04.03.2015-06.03.2015
2. Реклама в каталогах	Начальник отдела рекламы	06.07.2015- 06.01.2016
3. Баннерная реклама	Начальник отдела рекламы	06.07.2015-20.07.2015
4. Подарочные сертификаты, изготовление	Начальник отдела рекламы	07.07.2015-14.07.2015
4. Ударим по милями рублем	Начальник отдела рекламы	15.07.2015-15.07.2016
5. Премия за лояльность	Начальник отдела рекламы	15.07.2015-15.07.2016

.2 Конкурентный анализ маркетинговых стратегий
компаний на рынке авиационных услуг

Стратегическое управление призвано обеспечить
фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно
успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью,
удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую
очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы создать и удержать конкурентные
преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех
субъектов рыночной среды: фирма, покупатели и конкуренты. Главным в этом
рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества
продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его
этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают
из сравнения продукта фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на
рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт фирмы
не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя
или конкурентных преимуществ.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности
конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке
характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией
стратегических, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными
правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках
стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. При
стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда
важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится
масштаб дела: от глобального до локального.

Из анализа видно, что сильной стороной ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»» является оказание авиауслуг и сервис, а самой слабой —
маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и
разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать
именно эти факторы.

Таблица 10.

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
1. Менеджмент	+
Постановка целей	+
Динамичность	+
Ориентация на рынок	+
Планирование	+
2. Финансы	+
Финансовый потенциал	+
Ликвидность	+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
4. Производство услуг и сервис		+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия	+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

В качестве недостатка нашей системы управления
следует отметить следующее: большая часть принимаемых Директором компании
решений имеет оперативный характер, они ориентированы, в основном, на
достижение текущего эффекта в ущерб внедрению нововведений и решений с
долговременным эффектом.

Таблица 11.анализ макросреды ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»»

Факторы	вес	оценка	итог
Политические			31
Изменение законодательства	4	5	14
Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	3	4	9
Возможность теракта	2	4	8
Экономические			31
Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
Платежеспособный спрос населения	2	4	8
Социальные			28
Изменения в уровне и стиле жизни	2	4	13
Изменения в демографии	2	3	8
Изменения в основных показателях здоровья населения	2	4	8
Технологические			28
Новые модели самолетов	3	4	12
Увеличение количества циклов	2	4	8
Применение Интернета и т.п.	2	4	8

Таблица 12.

Влияние фактора конкуренции (конкурентной
борьбы) на предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Ценовое давление — демпинг	снижение цен, снижение доходности	Предоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услуг
Перехват крупных клиентов	потеря гарантированных объемов авиазаказчиков на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиков	Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам. Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов.

Таблица 13

Влияние со стороны поставщиков на предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Нарушение сроков поставки	увеличение сроков окупаемости	Учет сроков поставки при расчете будущих
Постоянное повышение отпускных цен на ремонт и обслуживание самолетов	увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.
Рост цен на топливо и энергию	увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.

Таблица 14

Влияние фактора наличия и приверженности
клиентов на исследуемое предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Стоимость услуг	увеличение сроков окупаемости	Увеличение объемов работ за счет количества перелетов. Предоставление клиентам комплексного обеспечения

На рис. 12 представлено влияние этих факторов
конкуренции на ООО «Клуб «Бизнес Авиация»». Из рисунка видно, что основное
влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 45 %), на втором
месте — конкуренты (35 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают
наименьшее влияние — по 5 %.

Рис.12. Влияние пяти сил конкуренции
на ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»

Выявление движущих сил конкуренции
направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и
интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном
бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и
эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха
— выявление общих для всех предприятий авиаотрасли, сегмента бизнес перевозок,
переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции
предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для
поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе по
бизнес-перелетам, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в
табл. 15. Таким образом, из 5 возможных баллов, ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»
оцениваются в 2,9, что показывает достаточно высокую его привлекательность. В
настоящее время наблюдается рост числа компаний, которые занимаются бизнес —
перевозками частных лиц, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате
у конкурирующих авиапредприятий возникает необходимость внедрения новых видов
продукции и услуг, применения нового более качественного оборудования, создания
новых технологий

Таблица 15.

Оценка ключевых факторов успеха ООО
«Клуб «Бизнес Авиация»»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Использование наиболее современных самолетов	0,3	4	0,6
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		2,9

.

Кратко охарактеризуем трех основных конкурентов
компании:

«Jet-2000 Business Jets» — российская
авиакомпания в сфере деловой авиации.

Авиакомпания Джет-2000 создана в 1999 году и на
сегодняшний день является одним из крупнейших участников российского рынка
бизнес-авиации.

Авиакомпания заработала профессиональную
репутацию среди российских коллег и в международном авиационном сообществе и
стала первой российской авиакомпанией, эксплуатирующей современные
бизнес-самолеты от ведущих мировых производителей, таких как Bombardier,
Dassault и Gulfstream.

Основное направление работы «Джет-2000» — это
менеджмент корпоративных и частных самолетов в российской сфере. Авиакомпания
является компетентным специалистом в юридических, административных и
технических вопросах, связанных с приобретением и налаживанием эксплуатации
авиатехники как на российской, так и на иностранной регистрации. Авиакомпания
успешно сотрудничает с ведущими банками в области финансирования авиатехники и
предоставляет клиентам возможность осуществлять расчеты по эксплуатации
самолетов как в иностранной валюте, так и в российских рублях.

Организация чартерных полетов на воздушных судах
бизнес класса — другая специализация «Джет-2000». Услуги, предоставляемые
чартерной службой, отвечают требованиям самых взыскательных клиентов. Компания
предлагает большой выбор самолетов, различных по размеру и дальности полета.
Готовность к вылету может обеспечиваться в течение нескольких часов с момента
звонка клиента. Пассажирам гарантируется полная конфиденциальность и
безопасность.

Компания «Джет-2000» располагает собственными
летной и инженерно-авиационной службами, состоящими из высококвалифицированного
персонала, подготовленного по международным стандартам.

Компания «Air Charter Service» — признанный
мировой лидер в области бизнес авиации.

Компания была основана в 1990 году в Лондоне
Крисом Личем (Chris Leach). На тот момент основным направлением ACS была
авиаперевозка грузов, но уже через пару лет компания стала перевозить
пассажиров на частных самолетах.

Повинуясь стремительному росту бизнеса, компания
стала расширяться. В 1995 году был открыт офис в Москве, который стал первым офисов
за пределами Великобритании. На сегодняшний день компания имеет 17 офисов на 5
континентах, в том числе 3 офиса в России и СНГ: в Москве, Санкт-Петербурге и в
Казахстане в городе Алматы.

Основными направлениями ACS являются
пассажирские и грузовые частные авиаперевозки. Компания имеет доступ к 50 000
частных воздушных судов по всему миру, от вертолетов и небольших бизнес джетов
до трансконтинентальных авиалайнеров.

На сегодняшний день «Air Charter Service»
лидирует в мире по количеству рейсов. Прошедший год стал годом рекордов для
ACS: за 2014 год компания организовала больше 7300 рейсов на общую сумму больше
420 миллионов долларов США, перевезла почти четверть миллиона пассажиров и
больше 30 миллионов килограмм грузов.

Такие результаты для ACS — это скорее
закономерный этап развития, чем исключительный показатель. Репутация «Air
Charter Service», как надежного, глобального партнера, широко известна во всем
мире. В числе наших клиентов и корпоративных партнеров находятся крупные банки,
добывающие компании, правительства и королевские династии, заметные деятели
культуры и бизнеса.

Компания «Air Charter Service» ведет активную
деятельность, являясь не только одним из ключевых игроков рынка бизнес авиации,
но также активным участником бизнес сообщества и членом различных крупных
отраслевых ассоциаций в мировом и локальном масштабе. Так, в 2014 году в России
ACS вступила в ряды Объединенной Национальной Ассоциации Деловой Авиации
(ОНАДА) и Ассоциации Бизнес Туризма (АБТ).

Одной из основных задач компании ACS в России и
СНГ является не просто наращивание собственного бизнеса, но также развитие
цивилизованного рынка частной авиации, который предлагает комфортные условия
для его игроков и исключительное качество услуг и прозрачность для их клиентов.

Еще один конкурент — «Ваш Чартер» — опытная,
энергично развивающаяся компания, специализирующаяся на организации чартерных
авиарейсов на самолётах представительского и экономического классов, а также
воздушной перевозке грузов. Они работают на рынке бизнес-авиации с 2004 года.

Основным принципом, которым руководствуется
компания «Ваш Чартер» в работе с клиентами, является соответствие самым строгим
стандартам, предъявляемым к бизнес-авиации во всём мире.

Опыт позволяет сформировать свое видение
VIP-чартеров, которое, позволит заказчикам получать достойный уровень комфорта
и надежности по оптимальной цене.

Деловая авиация в сегменте VIP-услуг — воздушная
перевозка группы пассажиров или одного пассажира по индивидуально составленному
маршруту — на сегодняшний день не просто выделилась в самостоятельный сектор
авиатранспортного рынка, но и переживает период небывалого подъема.

И это не только общемировая тенденция. По
оценкам ведущих экспертных агентств спрос на полёты чартерными авиарейсами,
составленными по индивидуальным пожеланиям клиента, за последнее десятилетие
неуклонно растет.

Преимущества деловой авиации настолько очевидны
и неоспоримы, что многие VIP-пассажиры, до недавнего времени предпочитавшие
лететь первым классом на регулярных авиарейсах, сегодня всё чаще и чаще
останавливают свой выбор на индивидуальных чартерах.

Построение конкурентной карты рынка начинается с
расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»
(таблица 16), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым
позициям.

Таблица 16.

Исходные данные для построения конкурентной
карты рынка ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»

	рыночная доля 2013	рыночная доля 2014	темпы прироста
ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»	0,030	0,051	0,021
«Air Charter Service»	0,062	0,063	0,016
«Ваш Чартер»	0,081	0,079	-0,025
«Jet-2000 Business Jets»	0,031	0,011	-0,020
СА		0,051
СКО		0,00154
Нижнее значение	0,031
Верхнее значение	0,079

Из таблицы 16 получаем данные для распределения
ближайших конкурентов по группам (табл. 17).

Таблица 17.

Конкурентная карта рынка ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»»

Рыночная доля  Темпы прироста РД	Классификационные группы
	Лидеры рынка (Др больше 0,053)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 — 0,053)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 — 0,051)	Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)
	1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)	1	«Air Charter Service»
Фирмы с улучшающейся позицией (0,0 — 0,1)	2		ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»
Фирмы с ухудшающейся позицией (0 — 0,05)	3	«Ваш Чартер»			«Jet-2000 Business Jets»
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)	4

Из построенной карты видно, что ООО «Клуб
«Бизнес Авиация»» имеет сильную и улучшающуюся конкурентную позицию, а,
например, «Ваш Чартер» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка.
Основным лидером рынка является «Air Charter Service», имеющая достаточно
большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами
являются «Jet-2000 Business Jets».

Далее необходимо провести анализ конкурентоспособности
компаний — основных конкурентов посредством дифференцированного метода,
основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е.
анализе бизнес-перелетов и базы сравнения.

В таблице 18 приведен перечень параметров для
анализа конкурентоспособности компаний — ближайших конкурентов: «Air
Charter Service»и «Ваш Чартер», так как остальные фирмы занимают пока
слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами
бенчмаркинга на настоящий момент.

Таблица 18.

Основные параметры для оценки
конкурентоспособности компаний

Параметры	ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»	«Air Charter Service»	Монтаж проект
объемы производства и реализации бизнес-перелетов, тыс. ед	4,8	62	3,5
наличие эксклюзивных авиаперелетов и услуг в данной сфере, %	300	390	59
профессионализм специалистов, балл	5	5	4
уровень сервиса, балл	5	5	4
дисконтная программа, ед.	12	17	15
удобство получения услуг, балл	4	5	4
позиционирование на рынке, балл	1	5	5
дополнительные сервисы, акции и возможности для ВИП клиентов, балл	2	4	5

Проведем попарное сравнение ООО «Клуб «Бизнес
Авиация»» с ближайшими конкурентами. В табл. 19 рассчитаны показатели
конкурентоспособности ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» и «Air Charter Service».

Таблица 19

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО
«Клуб «Бизнес Авиация»» и «Air Charter Service»

Параметры	ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»	«Air Charter Service»	Qi
объемы производства и реализации бизнес-перелетов, тыс. ед	4,8	62	88,00
наличие эксклюзивных авиаперелетов и услуг в данной сфере, %	300	390	90,42
профессионализм специалистов, балл	5	5	100,00
уровень сервиса, балл	5	5	100,00
дисконтная программа, ед.	12	17	84,32
удобство получения услуг, балл	4	5	80,00
позиционирование на рынке, балл	1	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для ВИП клиентов, балл	2	4	55,00
Сводный индекс	854,32
Сводный коэффициент конкурентоспособности	92,5

Таким образом, рассчитанный коэффициент
показывает, что конкурентоспособность компании ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» в
целом чуть ниже, чем компании «Air Charter Service» (92,5 из 100).

При сравнении ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» с «Ваш
Чартер» (табл. 20.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности
ООО «Клуб «Бизнес Авиация»».

Таблица 20.

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО
«Клуб «Бизнес Авиация»» и «Ваш Чартер»

Параметры	ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»	Монтаж проект	Qi
объемы производства и реализации бизнес-перелетов, тыс. ед.	4,8	62	193,31
наличие эксклюзивных авиаперелетов и услуг в данной сфере, %	300	390	85,6
профессионализм специалистов, балл	5	5	125,00
уровень сервиса, балл	5	5	125,00
дисконтная программа, ед.	12	17	80,00
удобство получения услуг, балл	4	5	80,00
Позиционирование на рынке, балл	1	5	20,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для ВИП клиентов, балл	2	4	40,00
Сводный индекс	915,69
Сводный коэффициент конкурентоспособности	149,45

Если бы конкуренты были равны между собой, то
коэффициент был бы равен 100. Разница коэффициента ООО «Клуб «Бизнес Авиация»»
по сравнению с «Air Charter Service» составляет -9,3, по сравнению с «Ваш
Чартер» +32,52, т.е. ООО «Клуб «Бизнес Авиация»» в целом имеет более высокую
конкурентоспособность в целом.

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование
деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение
повышения эффективности функционирования ее деятельности. Основные пути
повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры
более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100,
являются резервами роста конкурентоспособности компании.

Таким образом, наиболее проблемными для
конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:

небольшая по сравнению с конкурентами доля
рынка;

недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами,
спектр авиауслуг;

низкий уровень работ по управлению качеством как
основного резерва повышения конкурентоспособности;

слабая маркетинговая политика.

Для усиления конкурентной позиции анализируемой
фирме следует реализовать маркетинговую стратегию до 2017 года, описанную в
параграфе 2.1. этой работы.

ГЛАВА 3. ПУТИ И СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
МАРКЕТИНГОВЫЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ АВИАУСЛУГ (НА ПРИМЕРЕ КЛУБ «БИЗНЕС
АВИАЦИЯ»)

.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию
маркетинговой стратегии компании

Стратегией клуба на данный момент является
стратегия развития за счет проникновения на новые географические рынки и
освоения каналов сбыта, а также стратегия усиления позиций на уже освоенном
рынке.

Клуб «Бизнес Авиация» с целью проведения маркетинговых
исследований, а также разработки и проведения рекламной кампании в сети
Интернет. Поскольку деятельность компании специфична, то наиболее оптимальным
каналом для привлечения новых клиентов будет Интернет-реклама и
специализированные рекламные издания.

Интернет как средство рекламы завоевывает все
более значимые позиции. Использование социальных медиа и web 2:0 приносит
колоссальный эффект для коммерческих предприятий из различных областей
деятельности. По последним данным Yandex.ru Москва стоит на 1 месте среди 39
крупнейших городов России по активности в Интернете. Интернет как средство
рекламы обладает несколькими уникальными преимуществами:

дешевизна контакта. Стоимость одного контакта
потребителя информацией ниже в разы, чем при использовании любых других средств
рекламы;

возможность охватить целевую аудиторию используя
один канал коммуникации;

возможность воздействовать на аудиторию,
заинтересованную в наших услугах;

возможность предоставлять любые объемы
информации в любом интересном для клуба ключе.

Интернет-аудитория это уже далеко не только
студенты и продвинутая молодежь, как было принято считать еще недавно. Сегодня
Интернетом пользуются активно менеджеры высшего и среднего звена, специалисты.
В бизнес-коммуникациях Интернет становится фактически незаменимым инструментом.
Сегодня уже трудно представить более-менее серьезную организацию, не имеющую
корпоративного доступа в Интернет и электронного ящика.

Реальное количество переходов на сайт может
отличаться от прогнозируемого, поскольку расчет количества переходов подсчитан
на основе анализа ставок конкурентов и СТR (соотношения числа переходов и числа
показов) их рекламных кампаний, а эти параметры могут изменяться в процессе
проведения рекламной кампании.

Клуб «Бизнес Авиация» использует еженедельную
рассылку по клиентам, с горячими предложениями. Например, Empty Legs — это
когда самолет летит обратно в домашний аэропорт и что бы не лететь пустым берут
на борт пассажиров по низкой цене, чтобы оправдать стоимость билета.)

Компания размещает свою рекламу и в «Сноб»,
«Афиша», «Москва-Тель-Авив», «Robb Report». Этот канал коммуникации с целевой
аудиторией позволяет привлечь людей, предпочитающих получать информации из
традиционных источников (периодические издания и т.д.)

С недавних пор используется контекстная реклама.

Прогноз результатов проведенной рекламной
кампании, посредством контекстной рекламы, представлен в таблице 21.

Таблица 21

Прогноз результатов рекламной кампании

Планируемый охват аудитории (количество показов рекламных баннеров и объявлений)	34 000 показов
Планируемое количество привлеченных потенциальных клиентов (количество посетителей сайта)	290 человек

Контекстная (поисковая) реклама — это вид
рекламы в Интернете, при котором рекламное объявление показывается в результатах
поиска по определенным ключевым словам. Это один из наиболее эффективных
способов продвижения услуг, так как позволяет показывать рекламу только тем,
кто ищет информацию по определенной тематике.

План рекламной кампании включает контекстную
рекламу на площадках:

Яндекс (www.yandex.ru) — Лидирующая поисковая
система русскоязычного интернета. Ежемесячно сайтом пользуется более 2,5
миллионов посетителей Сети. В Яндексе рекламные объявления демонстрируются в
результатах поиска под ключевые слова. Место размещения рекламы — справа под
рубрикой «рекламные объявления», на всех страницах результатов поиска; .ru
(www.rambler.ru) — Вторая по охвату аудитории поисковая система. Рекламные
объявления в ней демонстрируются в результатах поиска, по ключевым словам, сразу
под поисковой строкой. Объявления в Рамблере размещаются с помощью системы
размещения рекламы «Бегун»;

Маil.гu (www.mаil.гu) — Поисковая система
крупнейшего почтового проекта. Рекламные объявления в ней демонстрируются в
результатах поиска, по ключевым словам, справа. Объявления на Маil.гu
транслируются с помощью системы размещения рекламы «Яндекс.Директ».

В рамках рекламной кампании наше объявление
разослано более, чем 40 000 адресатов. Рассылка содержит актуальную и
интересную для подписчиков информацию — предложения потенциальных покупателей.
Поэтому рассылка прочитывается, как правило, очень внимательно и до конца.
Общая аудитория рассылки — более 50 000 компаний. 80 % подписчиков составляет
высший управленческий состав.

Для ООО Клуб «Бизнес Авиация» была создана
система, представленная корпоративным сайтом, где содержится информация о
компании, услугах, партнерах. Через официальный сайт можно оформить заказ на
продукцию, отправить сообщение, после чего менеджер компании свяжется с
клиентом.

Кроме привлечения новых клиентов перед
предприятием были поставлены другие важные стратегические цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные
конкретные направления деятельности клуба. Важность их определения связана с
тем, что они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом:
планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения
эффективности организации, лежат в основе принятия любого делового решения. Все
цели обычно делятся на два вида: цели развития и цели стабилизации.

Исходя из миссии ООО Клуб «Бизнес Авиация»,
стратегические цели были поставлены следующим образом:

повышение рентабельности до 30 %;

увеличение доли рынка до 35 %;

вытеснение основных конкурентов за счет высокого
качества услуг в более короткие сроки;

повышение престижа и улучшение имиджа
организации;

улучшение социальных условий для персонала
предприятия, в том числе улучшение мотивации творческого труда;

финансовая стабильность.

Далее была определена стратегическая цель
маркетинга ООО Клуб «Бизнес Авиация». Общей стратегической целью маркетинга ООО
Клуб «Бизнес Авиация» является расширение существующей целевой аудитории, а
также усиление конкурентных позиций на рынке посреднических организаций,
осуществляющих предоставление авиауслуг на внутреннем рынке.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию маркетинговой стратегии компании

Рекламная кампания ООО Клуб «Бизнес Авиация» в
сети Интернет была запущена в январе 2013 года с целью привлечения новых
клиентов и расширения регионов поставки, то есть с целью выхода на новые
рубежи.

Основные потребители компании — это
отечественные компании и представители высшего звена среднего и крупного
бизнеса.

В данный момент ООО Клуб «Бизнес Авиация»
активно работать компаниями стран, входящих в ЕАЭС.

Выручка от продаж в 1-ом квартале 2015 года
увеличилась на 12,57 %, что в денежном выражении составляет 710 000 евро, тогда
как средний процент прироста объема продаж за предыдущие годы в среднем
составил 7 %.

Объемы продаж возросли вследствие появления
новых клиентов, а соответственно и объема заказов на продукцию.

Однако для выявления эффективности работы
предприятия необходимо рассчитать рентабельность продаж и темп роста
предприятия.

Рассчитаем рентабельность продаж по формуле:
рентабельность продаж = где чистая прибыль / выручка (нетто) ×
100%.

Рентабельность продаж в 4-ом квартале 2014 года
составила:

, где чистая прибыль / выручка
(нетто)

В 1-ом квартале 2015 года этот
показатель составил:

Таким образом, рентабельность
увеличилась на 4,5 %. Определим темп роста предприятия: читая прибыль в 1-ом
квартале 2015 / выручка (нетто) в 1-ом квартале 2015 × 100%.

Темп роста предприятия в 1-ом
квартале 2015 года составил 212 %, что, несомненно, указывает на то, что
выбранная ООО Клуб «Бизнес Авиация» стратегия маркетинга является эффективной.
Доля коммерческих расходов в общей выручке от продаж в 1-ом квартале 2015 года
составила 3 %, это больше на 1 %, чем в 4-ом квартале 2014 г. Увеличение
коммерческих расходов связано с рядом причин. Во-первых, затраты на рекламу.
Остальное — это затраты на организацию всего комплекса услуг, спрос на которые
в ООО Клуб «Бизнес Авиация» возрос. Для подтверждения эффективности рекламной
кампании, а также всех предложенных изменений рассчитаем экономический эффект
проекта. Экономический эффект любого проекта заключается в дополнительно
получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь,
определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты,
налоговые платежи компании в связи с реализацией конкретной идеи. Таким
образом, ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе
сокращения затрат) заключается в определении того, насколько больше компания
будет получать и насколько больше будет платить в связи с осуществлением
проекта. Используем методику определения дополнительной прибыли.

Дополнительная прибыль = изменение
выручки — изменение текущих (производственных затрат) — изменение налогов + (-)
изменение прочих операционных и внереализационных доходов (расходов).

Дополнительная прибыль =
3310-1464-152-331-477=886 (тысяч рублей).

В целом, анализ данных показывает,
что предприятие движется в правильном направлении. Поскольку наблюдается
положительная динамика всех основных показателей, характеризующих успешную
работу организации. Следовательно, Клуб «Бизнес Авиация» вовремя осознало
необходимость перемен в политике фирмы, стратегическом развитии. Потому что не
только крупные предприятия нуждаются в стратегическом планировании,
формировании целей, разработке маркетинга. По мнению Ф. Котлера, «всем
компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии,
которые позволили бы оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия
рынка». Каждой компании необходимо найти свой стиль работы, который наилучшим
образом учитывал бы специфику работы, а также специфику ресурсов, целей,
возможностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая стратегия и общая
стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится о потребностях
потребителей, о способности компании их удовлетворять. Эти же факторы
определяются миссией и задачами ООО Клуб «Бизнес Авиация». Многие компании на
практике называют свое стратегическое планирование «стратегическим
маркетинговым планированием».

Ключевым моментом при разработке
маркетинговой стратегии компании является анализ внутренней и внешний среды.
Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для
реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в
этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к
ограничению сферы успешного маркетинга.

Вырабатывая стратегии необходимо
помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так,
неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту
же угрозу.

Конечно, какой бы низкой ни была
цена на продукцию, какие бы ни проводились рекламные или РR-компании,
дальнейшее успешное развитие будет определяться немаловажными факторами:
привлеченные характеристики должны соответствовать реальным достоинствам,
ожидаемое качество не должно подвести.

Организация маркетинга на
предприятии — это рыночная переориентация в его деятельности, переход от
традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования
рынка.

Ориентация на производство и
ориентация на рынок тесно связаны между собой. Однако ориентация на рынок —
более высокая ступень в деятельности предприятия, когда оно не замыкается на
решении внутренних задач, а выходит на конечную цель — удовлетворение спроса
покупателей.

На поведение покупателя оказывает
влияние четыре основные группы факторов: факторы культурного уровня (культура,
субкультура, и социальное положение), факторы личного порядка (реферативные
группы, семья, роли и статусы), факторы личного порядка (возраст и этап
жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип
личности и представление о самом себе) и факторы психологического порядка
(мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения). Все они дают
представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя.

Компания ООО Клуб «Бизнес Авиация»
постоянно работала с ограниченным количеством клиентов. Несмотря на то, что на
своем сегменте предприятие является одним из лидеров, рентабельность продаж
стала снижаться. Для повышения эффективности работы перед компанией,
осуществляющей предоставление авиауслуг, были поставлены следующие цели:

повышение рентабельности до 20 %;

увеличение доли рынка до 25 %;

вытеснение основных конкурентов за
счет услуг высокого качественного уровня в более короткие сроки;

улучшение социальных условий для
персонала предприятия, в том числе улучшение мотивации труда;

финансовая стабильность;

проведение рекламной кампании в сети
Интернет.

На данный момент общей стратегией
маркетинга ООО Клуб «Бизнес Авиация» является расширение существующей целевой
аудитории, а также усиление конкурентных позиций на рынке посреднических
организаций, осуществляющих комплексные услуги в частной авиации.

Рекламная кампания ООО Клуб «Бизнес
Авиация» в сети Интернет была начата в январе 2013 г. Уже в первом квартале
2015 г. у компании значительный рост числа новых клиентов, объем продаж
увеличился, увеличилась и чистая прибыль.

Руководство компании вовремя
осознало необходимость перемен. Поскольку каждый день приносит что-то новое,
каждую минуту происходят социальные, рыночные, финансовые и технические
изменения. Причем никто не знает, что будет дальше, поэтому первый шаг к
лидерству — это обретение способности адекватно реагировать на перемены,
которые влияют на работу. И здесь именно исследования позволяют наладить
постоянную связь с целевой аудиторией, вовремя среагировать на изменение ее
вкусов и потребностей и, следовательно, скорректировать стратегию.

Не только крупные предприятия
нуждаются в стратегическом планировании, формировании целей, разработке
маркетинга. По мнению Ф. Котлера, всем компаниям необходимо думать о будущем и
разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно
реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка. Каждой фирме необходимо
найти свой стиль работы, который наилучшим образом учитывал бы специфику
работы, а также специфику ресурсов, целей, возможностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И
ЛИТЕРАТУРЫ

Акимова
И. М. Промышленное производство: рыночная ориентация и стратегии развития / И.
М. Акимова. — М.: БИНОМ, 2011. — 249 с.

Андреева
О. Д. Технология бизнеса: маркетинг / О. Д. Андреева. — М.: Издательская группа
ИНФРА-М-НОРМА, 2012. — 219 с.

Бронникова
Т. С. Маркетинг: учебное пособие / Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский. —
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 472 с.

Веснин
В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Гардарики, 2010. -364 с.

Виханский
О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Издательство
«Гардарики», 2010. — 389 с.

Гавриленко
Н.И., Ерощев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. — ОАО «Щекинская типография». —
2010. — 312с.

Голубков
Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е. П.
Голубков. — М.: Издательство «Финпресс», 2013. -416 с.

Диксон
Питер Р. Управление маркетингом. — М.:Инфра-М. — 2012. — 224с.

Дойл
П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойл. М.: ПИТЕР, 2012. — 275 с.

Котлер
Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс. — М.: Издательский
дом «Вильяме», 2012. — 421 с.

Крылова
Г. Д. Маркетинг: теория и 86 ситуаций / Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. — М.:
Юнити-Дана, 2013. — 362 с.

Ламбен
Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: «Наука». 2010 — 373с.

Ноздрева
Р. Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р. Б. Ноздрева, Л. И. Цыгичко. — М.:
Финансы и статистика, 2010. — 304 с.

Попов
А. И. Стратегический менеджмент / А. И. Попов. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 257 с.

Серегина,
В. Г. Шахурин. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. — 244
с.

Фатхутдинов
Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А.
Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 480 с.

Хруцкий
В. Е. Современный маркетинг / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева, Е. Э. Автухова. —
М.: Финансы и статистика, 2010. — 256 с.

Эванс
Дж. Р. Маркетинг / Дж. Р. Эванс, Б. Берман. — М.: Экономика, 2012. — 335 с.

Периодические
издания

Бардасова
С.В. SWOT -анализ в разработке маркетинговой стратегии / С В. Бардасова //
Управление компанией. — 2010. — № 10. — С. 34-37.

Белов
А.А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы /
А. А. Белов // Тор-Маnаgег. 2011. -№ 21.- С.82

Гайрбеков,
Д. Р. Маркетинг транспортных услуг / Д. Р. Гайрбеков, Н. И. Газалиева //
Вопросы структуризации экономики. 2010. — № 3.

Лекомцев
С. И. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии / С. И.
Лекомцев // Тор-Manager. — 2013. — № 14. — С. 74-76.

Муромкина
И. И. Маркетинговые факторы успеха на региональном потребительском рынке / И.
И. Муромкина // Маркетинг. — 2011. — № 1. -С. 22-29.

Нечаева
Т.В. Что такое стратегический маркетинг// Экономический журнал ВШЭ. — 2013. — N
2.

Нищев
С. К. Анализ конкурентного положения / С. К. Нищев // Маркетинг. — 2012. — № 4.
— С. 67-70.

Новиков
С. А. Потребительский рынок России: стратегия и тактика маркетинга для
завоевания рынка / С. А. Новиков // Рекламный мир. — 2010. -№ 11.-С. 62-63.

Розниченко
Б. А. Критический анализ критериев сегментирования / Б. А. Розниченко //
Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 4. -С. 32-33.

Рыжкова
Т. И. Практика маркетингового анализа / Т. И. Рыжкова // Управление компанией.
— 2012. — № 6. — С. 43-46.

Серпилин
А. С. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия
/ А. С. Серпилин // Управление компанией. -2011. — № 3. — С. 68-71.

Токарев
В. А. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / В. А. Токарев //
Управление компанией. — 2012. — № 10. -С. 56-58.

Цлаф
В. М. Стратегии в маркетинге / В. М. Цлаф // Маркетинг в России и за рубежом. —
2011. — № 8. — С. 54-58.

Lambin
J.J. Advertising, Competition and Market Conduct in Oligopoly over Time. —
Amsterdam, North Holland Publishing Company. — 2011. — С.23.of
the Philosophy of the Marketing Factulty // The Ohio State University, Colledge
of Commerce and Administration — Columbus Ohio. — 2010 — С.2.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Скан главной страницы официального сайта ООО
«Клуб «Бизнес Авиация»»

Главная страница / Деятельность / Коммуникационная площадка

Коммуникационная площадка

С момента создания Технологической платформы, развитие коммуникаций в научно-технической и инновационной сфере является одним из важнейших направлений деятельности Платформы. Активная работа по организации и проведению тематических мероприятий, рассмотрению (обсуждению) важнейших стратегических и программных документов, экспертизе (оценке) конкретных научно-технических решений (направлений, проектов) привлекли к участию в деятельности Платформы большое количество организаций и экспертов, сделали ее узнаваемой и популярной коммуникационной площадкой.

Дальнейшее развитие коммуникационной деятельности позволит не только на высоком профессиональном уровне обсуждать наиболее актуальные вопросы развития авиастроения и смежных отраслей, но и выявлять новые технологические направления (рыночные ниши), осуществлять планирование и организацию взаимодействия при реализации совместных исследовательских и технологических проектов.

За период 2011-2016 гг. была проведена большая работа по налаживанию коммуникаций между участниками и экспертами Технологической платформы, предприятиями, организациями и специалистами авиационной и смежных отраслей; проведено более 50 тематических мероприятий по актуальным вопросам развития авиастроения и авиационной деятельности в Российской Федерации; Платформа внесла существенный вклад в разработку и согласование ключевых документов развития отрасли и смежных отраслей.

В последующие годы активная коммуникационная работа Технологической платформы была продолжена: аппаратом и экспертами Платформы выполняется большой объем работ по подготовке информационных и аналитических материалов по ключевым направлениям деятельности ТП, обеспечению коммуникаций и организации взаимодействия между участниками. Ежегодно общее количество информационно-аналитических материалов, подготовленных по различным вопросам деятельности Платформы (в том числе для размещения на сайте ТП), составляет около 60; общее количество писем, направленных организациям — участникам ТП, заинтересованным организациям и лицам, федеральным органам исполнительной власти – около 100; общее количество обращений, поступающих в адрес Ассоциации от заинтересованных организаций и лиц – около 50.

Активная работа по налаживанию и развитию коммуникаций позволила Платформе существенно усилить качественный состав экспертов, организовать взаимодействие с новыми участниками, способствовать формированию и продвижению значимых проектных и организационных инициатив.

На данный момент, можно выделить 4 базовых направления развития коммуникаций в научно-технической и инновационной сфере в рамках деятельности Платформы:

1) Информационное и аналитическое обеспечение деятельности Технологической платформы (основные участники взаимодействия – секретариат Ассоциации; органы управления, рабочие и экспертные органы Платформы; организации — участники ТП; органы государственной власти).

Особое внимание уделяется подготовке и проведению внутрикорпоративных мероприятий для упорядочивания и повышения эффективности работы органов управления Ассоциации. Для участников данных мероприятий готовятся специальные информационно-аналитические материалы, предоставляемые непосредственно к мероприятию, а также по итогам его проведения. Регулярно формируются и размещаются в соответствующих разделах сайта ТП обзоры состоявшихся мероприятий, участникам Платформы своевременно рассылаются информационные сообщения о планируемых и состоявшихся мероприятиях со ссылками на информационные и аналитические материалы на сайте Ассоциации.

Ежегодно проводятся общие собрания членов Ассоциации, заседания Правления (как правило, не реже 1 раза в квартал) и Наблюдательного совета (не реже 1 раза в год). Внесенные в 2016 году в Устав Ассоциации изменения позволили минимизировать временные издержки членов органов управления – часть заседаний проводится в форме заочного голосования.

28 ноября 2019 г. состоялось очередное годовое Общее собрание членов Ассоциации «Технологическая платформа «Авиационная мобильность и авиационные технологии», которое стало 4-м годовым собранием за время деятельности Ассоциации. В Собрании приняли участие представители 41 организации — членов Ассоциации, что составляет 63,1% от общего числа членов Ассоциации (всего – 67 организаций). Учитывая географическое расположение организаций — членов Ассоциации (находятся практически во всех регионах страны), организация и проведение общего собрания членов Ассоциации – достаточно сложная задача: однако, активная работа Ассоциации, в т.ч. по участию в формировании государственной политики в отрасли, включая вопросы стратегического планирования и финансирования, повышение авторитета нашей организации за последние годы – позволяют поддерживать интерес к работе Платформы.

Также аппарат Ассоциации при поддержке членов органов управления старается осуществлять активное взаимодействие с органами государственной власти, действующими в сфере Технологической платформы – Министерством промышленности и торговли Российской Федерации, Министерством транспорта Российской Федерации, Федеральным агентством воздушного транспорта и общеотраслевыми министерствами – Министерством экономического развития Российской Федерации и Министерством науки и высшего образования Российской Федерации. Представители Платформы принимают участие в заседаниях Межведомственной комиссии по технологическому развитию при Правительственной комиссии по модернизации экономики и инновационному развитию России (ранее – Межведомственная комиссия по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России), с 2017 года активная работа ведется в рамках деятельности Рабочей группой по вопросам государственной политики в сфере авиастроения Совета Федерации Федерального собрания Российской Федерации.

Организациям — членам Ассоциации оказывается консультативная поддержка в подготовке обращений в органы государственной власти по решению наиболее важных корпоративных и общеотраслевых вопросов;

2) Совершенствование стратегических, программных и нормативно-правовых документов в сфере развития авиации и авиастроения в Российской Федерации, регулирования научной и научно-технической и инновационной деятельности (основные участники взаимодействия – органы государственной власти; органы управления, рабочие и экспертные органы Платформы; секретариат Ассоциации; организации — участники ТП; организации и специалисты смежных отраслей, смежные технологические платформы).

В рамках анализа и разработки предложений по совершенствованию стратегических, программных и нормативно-правовых документов аппаратом Ассоциации осуществляется взаимодействие с большим количеством экспертов, соответствующими федеральными органами государственной власти, заинтересованными общественными объединениями, другими технологическими платформами.

Начиная с 2017 года, проводятся консультации и совещания по изменению документов, регламентирующих деятельность технологических платформ в Российской Федерации, и разработке новых правовых актов. Наша Платформа принимает активное участие в данной работе. Экспертами были разработаны и направлены в Министерство экономического развития и Межведомственную комиссию по технологическому развитию предложения по корректировке проектов новых редакций методических материалов по функционированию и оценке деятельности технологических платформ, а также механизмам их нормативно-правового регулирования.

Также, в ходе обсуждений, среди участников Платформы были разработаны и представлены поправки в Закон «О науке и государственной научно-технической политике», устанавливающие правовой статус технологических платформ и формирующие нормативно-правовую основу их дальнейшего функционирования.

В 2017-2018 гг. была проведена большая аналитическая и информационно-организационная работа по рассмотрению текущих редакций проектов Стратегии развития авиационной промышленности Российской Федерации на период до 2030 года. Подготовлены несколько аналитических обзоров проекта Стратегии; проводились дополнительные консультации и рассылка участникам необходимой информации.

Регулярно проводится анализ результатов реализации авиастроительных программ (проектов), осуществляемых в рамках государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности», вносимых в нее изменений, а также параметров ее государственного (бюджетного) финансирования.

Также, повышению статуса Платформы послужило активное участие в поддержке деятельности Рабочей группы Совета Федерации по вопросам государственной политики в сфере авиастроения. В 2017-2019 гг. было проведено 4 значимых мероприятия по вопросам стратегического планирования и государственного (бюджетного) финансирования авиационной отрасли.

3) Формирование консорциумов и проектных команд для подготовки и реализации проектов в сфере деятельности Технологической платформы (основные участники взаимодействия – организации — участники ТП; секретариат Ассоциации; органы управления, рабочие и экспертные органы Платформы; органы государственной власти, фонды, институты развития; организации и специалисты смежных отраслей, смежные технологические платформы).

Учитывая сложную ситуацию в отрасли, характеризующуюся слабым развитием гражданского сегмента, практическим отсутствием конкуренции среди разработчиков и производителей, нехваткой собственных средств для финансирования задельных работ – необходима большая подготовительная работа, предшествующая организации проектных команд и будущих проектных консорциумов (коллективов). Должна быть сформирована четкая система целеполагания, обеспечивающая прозрачный и объективный выбор приоритетов научно-технологического развития – для этого важно обеспечить согласование и поддержку Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы федеральными органами государственной власти, государственными фондами и институтами развития – как инструмента реализации скоординированной научно-технической политики в отрасли. Кроме того, для формирования проектов и соответствующих проектных команд (консорциумов) должна быть организована качественная и независимая экспертиза – только в этом случае Платформа сможет стать реальной проектной площадкой, эффективным инструментом реализации согласованной научно-технической и инновационной стратегии.

Аппаратом и экспертами Платформы регулярно ведется аналитическая и организационная работа по проектам и мероприятиям, реализуемым с участием Платформы; готовятся обзоры важнейших мероприятий и проектов в ключевых сегментах авиационного рынка. Фактически в настоящее время у нас сформирована полноценная информационная база, позволяющая качественно и на высоком профессиональном уровне обеспечивать экспертную и проектную деятельность.

В 2017 году в рамках деятельности Технологической платформы была создана Рабочая группа по развитию авиационного двигателестроения для малой и региональной авиации в Российской Федерации, а также, была организована и проведена Научно-техническая конференция «Технические концепции и проекты создания авиационных двигателей для малой и региональной авиации», состоявшаяся 2 октября 2017 г. В конференции приняли участие более 150 человек. По результатам Конференции с участием членов Рабочей группы была проведена экспертная оценка эффективности представленных направлений работ (проектов); разработаны проекты технических заданий (требований) на проведение дальнейших работ по развитию авиационного двигателестроения для малой и региональной авиации.

В 2018-2019 гг. развитие данного направления в рамках деятельности Платформы продолжилось. Была выполнена научно-аналитическая работа по тематике авиационных поршневых двигателей, запланировано проведение НИР по разработке государственной национальной (государственной) программы развития двигателей для малой и региональной авиации в Российской Федерации.

Кроме того, Ассоциация планирует расширение своего участия в реализации ключевых авиастроительных программ – с одной стороны, мы планируем совместно с заинтересованными федеральными органами законодательной и исполнительной власти участвовать в оценке эффективности данных программ (проектов) с точки зрения совершенствования и оптимизации механизмов государственной поддержки развития отрасли; а с другой стороны, Платформа заинтересована в формировании качественных исследовательских и технологических проектов, направленных, как на создание новых летательных аппаратов и других видов авиационной техники, так и на совершенствование (развитие) существующих проектов (программ).

4) Организация и проведение тематических мероприятий, участие в общероссийских и международных мероприятиях (основные участники взаимодействия – секретариат Ассоциации; органы управления, рабочие и экспертные органы Платформы; организации — участники ТП; органы государственной власти, фонды, институты развития; организации и специалисты смежных отраслей, смежные технологические платформы).

Работа Платформы ведется по следующим направлениям:

• Организация и проведение собственных экспертно-аналитических (тематических) мероприятий Технологической платформы;
• Участие Платформы в общероссийских и международных мероприятиях (совещаниях) авиационной и смежных отраслей, включая взаимодействие со смежными технологическими платформами.

Основной акцент при планировании и проведении экспертно-аналитических (тематических) мероприятий Технологической платформы в последние годы был сделан на 3-х ключевых направлениях (целевых задачах):

1) доработка и согласование важнейших стратегических и финансовых документов отрасли;

2) эффективная организация экспертной и проектной работы Технологической платформы;

3) формирование и продвижение перспективных технологических и проектных инициатив.

Исходя из данных целевых установок, выбирался наиболее оптимальный формат мероприятий, готовились необходимые аналитические и информационные материалы, велись переговоры с потенциальными докладчиками (выступающими).

В рамках участия в доработке и согласовании ключевых документов развития авиастроения и авиационной деятельности в Российской Федерации Ассоциацией были проведены совместные мероприятия – «О согласованном развитии рынков авиаперевозок и авиационной техники в Российской Федерации» (19.05.2017 г.) – с Союзом авиапроизводителей России; и «О ходе реализации государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы» и ее дальнейшем совершенствовании, в связи с рассмотрением проекта федерального закона «О федеральном бюджете на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов» (23.10.2017 г.), «О проекте «Стратегии развития авиационной промышленности на период до 2030 года» (12.07.2018 г.), «Текущее состояние и перспективы развития системы подготовки летно-испытательных кадров для летно-испытательных подразделений экспериментальной авиации России» (04.10.2019 г.) – с Советом Федерации Федерального Собрания Российской Федерации.

В рамках организации экспертной и проектной работы Технологической платформы, а также в целях формирования и продвижения перспективных технологических и проектных инициатив в 2017-2019 гг. были проведены:

• Научно-техническая конференция «Технические концепции и проекты создания авиационных двигателей для малой и региональной авиации» (03.10.2017 г.; совместно с ФГУП «ЦИАМ им. П.И. Баранова»);
• Экспертно-аналитические мероприятия по рассмотрению текущих результатов реализации проектов, поддержанных Технологической платформой и выполняемых в рамках ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы» (1-я и 2-я часть; 15.12.2017 г., 22.12.2017 г., 06.06.2018 г.);
• Заседания Рабочей группы по развитию авиационного двигателестроения для малой и региональной авиации в Российской Федерации (26.12.2017 г., 02.11.2018 г);
• Заседание Рабочей группы по развитию малой и региональной авиации (14.11.2019 г).

Организация и проведение данных мероприятий позволили сформировать согласованную позицию экспертного сообщества по ключевым документам развития авиастроения и авиационной деятельности в Российской Федерации – проекту Стратегии развития авиационной промышленности Российской Федерации на период до 2030 года, новой редакции государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы», проекту федерального закона «О федеральном бюджете на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов» в части государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы»; организовать деятельность Рабочей группы по развитию авиационного двигателестроения для малой и региональной авиации в Российской Федерации; обеспечить адекватную оценку (экспертизу) хода и результатов реализации проектов, выполняемых в рамках ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы».

Участие Технологической платформы в ключевых общероссийских и международных мероприятиях, связанных с развитием авиационной отрасли и общеэкономическим (инновационным) развитием Российской Федерации, является важным элементом коммуникационной деятельности, межплатформенного взаимодействия, а также проектной и экспертной работы. В рамках посещения данных мероприятий мы стараемся максимально подробно охватить всю сферу компетенций Технологической платформы; отслеживать развитие ключевых технологических направлений (проектов); регулярно осуществлять мониторинг состояния российской и мировой экономики, динамики развития отдельных компаний (организаций).

Основной акцент участия Технологической платформы в общероссийских и международных мероприятиях в 2017-2019 гг. был сделан на развитии коммуникаций с точки зрения анализа (мониторинга) состояния научно-технического задела в авиастроении и смежных отраслях, выявлении наиболее перспективных направлений научно-технологического развития, рассмотрении возможностей формирования и реализации совместных исследовательских и технологических проектов.

В этом направлении особо следует отметить Международный авиационно-космический салон МАКС, среди тематических мероприятий которого можно выделить научно-практическую конференцию «Перспективные направления развития бортового оборудования гражданских воздушных судов» (организатор – ФГУП «ГосНИИАС»), посвященную рассмотрению перспективных направлений (тенденций) развития бортового радиоэлектронного оборудования (авионики) для гражданских ВС, круглый стол «Беспилотные авиационные системы в решении транспортных задач: рыночные ожидания и технологические возможности» (организатор – ООО «Аэромакс», входит в группу компаний «Кронштадт»); XXVIII Научно-техническую конференцию по аэродинамике (организатор – ФГУП «ЦАГИ); заседания Межведомственной рабочей группы ПАО «ОАК» по подготовке предложений, направленных на выявление перспективных и прорывных направлений научно-технического и инновационного развития авиационной отрасли, состоявшиеся в рамках Международного военно-технического форума «Армия-2017» и Национальной выставки-форума «ВУЗПРОМЭКСПО-2017».

Важным направлением развития коммуникаций, также стало участие в мероприятиях, посвященных развитию института технологических платформ в Российской Федерации – это, прежде всего, заседание Межведомственной комиссии по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России, состоявшееся 2 октября 2017 г.; круглый стол «Роль технологических платформ в современной инновационной системе», состоявшийся в рамках выставки-форума «ВУЗПРОМЭКСПО-2017»; совещание, посвященное рассмотрению результатов оценки (рейтинга) деятельности технологических платформ за 2018 год и предложений по повышению эффективности их дальнейшего функционирования, состоявшееся в Министерстве экономического развития Российской Федерации 10 июня 2019 г.

На этих и других мероприятиях представители Технологической платформы акцентировали свое внимание и активно взаимодействовали с другими участниками по вопросам научно-технологического развития в авиастроении и смежных отраслях; обсуждали возможности формирования нормативно-правовой базы, необходимой для дальнейшего развития технологических платформ; планировали совместные действия в сфере научно-технической кооперации.

Основные направления дальнейшего развития коммуникаций в научно-технической и инновационной сфере

Коммуникационная деятельность охватывает все сферы и направления активности Технологической платформы – без качественной и систематической информационно-коммуникационной работы невозможно полноценное функционирование Платформы в качестве экспертной площадки; как инструмента формирования перспективных исследовательских и технологических проектов; как объединения, представляющего интересы научно-технологического и инновационного сообщества.

Эффективное функционирование Технологической платформы в качестве коммуникационной площадки позволяет не только на высоком профессиональном уровне обсуждать наиболее актуальные вопросы развития авиастроения и смежных отраслей, но и выявлять новые технологические направления (рыночные ниши), осуществлять планирование и организацию взаимодействия при реализации совместных исследовательских и технологических проектов, формировать согласованную позицию экспертного сообщества по ключевым документам и направлениям развития отрасли, научно-технологического и инновационного развития Российской Федерации.

В 2017-2019 гг. в рамках коммуникационной деятельности Технологической платформы велась активная работа по совершенствованию ключевых стратегических, программных и нормативно-правовых документов в области развития авиастроения и авиационной деятельности в Российской Федерации, а также сфере регулирования научной и научно-технической и инновационной деятельности, включая деятельность российских технологических платформ. Большое внимание было уделено организации экспертной и проектной работы Платформы, а также организации работ в сфере развития авиационного двигателестроения для малой и региональной авиации.

Учитывая то, что в соответствии с действующими стратегическими и методическими документами технологические платформы рассматриваются в качестве одного из ключевых координационных и коммуникационных инструментов по формированию общего видения перспектив технологического развития страны и организации работ по разработке и содействию выведения на рынок инновационных продуктов и технологий, а также отсутствие у них прямого коммерческого интереса (заинтересованности) в конкуренции с другими компаниями и организациями за доступ к финансовым ресурсам – основной задачей и критерием деятельности платформ является поиск наиболее эффективных технологических решений и успешность вывода их на рынок.

Соответственно, главным направлением деятельности Технологической платформы в 2020 году будет являться согласование и утверждение Стратегической программы исследований и разработок, представление и обсуждение ее в федеральных органах исполнительной власти, с заинтересованными организациями и экспертами; формирование на базе Программы собственных исследовательских и технологических проектов. Выполнение данной задачи невозможно без активной и профессиональной коммуникационной работы – наряду с качественной разработкой новой редакции СПИ, необходимо привлечь к обсуждению и уточнению Программы максимально широкий круг организаций и специалистов, обеспечить согласование и соответствие (гармонизацию) Программы с ключевыми стратегическими и программными документами развития отрасли, заложить основы ее успешной практической реализации.

Кроме того, важно продолжить развитие других направлений, обеспечивающих реализацию СПИ и выполнение задач Технологической платформы, прежде всего, прогнозно-аналитическую деятельность по выявлению новых технологических направлений и рыночных ниш, совершенствование методологии и практики организации экспертной и проектной работы, организацию работ в области подготовки и развития кадров. Планируемые на 2020 год тематические (экспертно-аналитические) мероприятия направлены на достижение поставленных целей и решений стратегических задач создания и функционирования Платформы.

Итоги коммуникационной деятельности Платформы за 2012-2016 гг.

В качестве основных мероприятий и результатов, достигнутых в данный период, можно отметить:

в 2016 году

• Подготовлена актуализированная редакция проекта Стратегической программы исследований Технологической платформы (30.09.2016 г.):
• проведен анализ и учтены фактические показатели 2014 года и предварительные данные за 2015 год;
• проведен анализ и учтены ключевые показатели наиболее актуальных прогнозов развития рынков авиационной техники, разработанных ведущими мировыми производителями ВС и российскими организациями (Boeing, Airbus, Bombardier, Embraer, ОАК, «Вертолеты России», ГосНИИ ГА, Межведомственный аналитический центр);
• учтены изменения в разработке (развитии) текущих и перспективных авиастроительных программ, осуществляемых ведущими российскими и иностранными компаниями (ОАК, «Вертолеты России», Boeing, Airbus, Bombardier, Embraer, COMAC, AVIC, Mitsubichi Aircraft Corporation, Airbus Helicopters, Bell Helicopter, Sikorky, Augusta Westland);
• внесены уточнения в перечень приоритетных направлений проведения исследований и разработок, рекомендуемых к развитию в рамках деятельности Технологической платформы;
• Разработана актуализированная редакция проекта «Положения о порядке организации и проведения экспертизы проектов (работ) в рамках деятельности Технологической платформы» (30.09.2016 г.):
• введены положения о порядке формирования и функционирования Экспертного совета Технологической платформы;
• уточнены требования к проектам (работам), рассматриваемым и (или) реализуемым в рамках деятельности Технологической платформы;
• уточнены требования к экспертам Технологической платформы;
• уточнена форма экспертного заключения по результатам рассмотрения (оценки) проекта (работы), рассматриваемого в рамках деятельности Технологической платформы.
• Участие в реализации ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы»:
• получено и рассмотрено 19 предложений от 13 организаций,
• подготовлено 22 экспертных заключения;
• подготовлены и направлены в Экспертную группу по приоритетному направлению «Транспортные и космические системы» 8 предложений по тематике конкурсных лотов;
• 4 заявки (проекта), поддержанные Технологической платформой, на общую сумму на общую сумму 124,0 млн. рублей (бюджетное финансирование, реализация проектов – в 2016-2018 гг.) признаны победителями конкурса Минобрнауки России;
• очное рассмотрение (экспертиза) проектов, поддержанных Технологической платформой и выполняемых в рамках Программы (16.11.2016 г.);
• Организованы и проведены 2 крупных экспертно-аналитических мероприятия федерального уровня:
• Организация экспертизы в рамках деятельности технологических платформ и других механизмов поддержки инновационной деятельности – лучшие практики (03.11.2016 г.);
• Реализация проектов, поддержанных Технологической платформой и выполняемых в рамках ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы»: текущие результаты, перспективы развития и коммерциализации (16.11.2016 г.).

в 2015 году

• Впервые проведено открытое (расширенное) заседание Правления Технологической платформы, посвященное подведению итогов 2014 года и планированию деятельности на 2015 год (на заседании, кроме членов Правления Платформы, присутствовали представители 37 организаций — участников Платформы; были рассмотрены и приняты за основу: актуализированная редакция «Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы», «Положение о порядке организации и проведения экспертизы проектов (работ) в рамках деятельности Технологической платформы»; принято решение о создании на базе Технологической платформы Ассоциации «Технологическая платформа «Авиационная мобильность и авиационные технологии», 12.03.2015 г.);
• Проведено экспертное обсуждение (слушания) по рассмотрению методики и регламента проведения экспертизы Национального плана развития науки и технологий в авиастроении и методики формирования Комплексного плана НИР (совместно с ФГУП «ЦАГИ», 19.03.2015 г.);
• Проведена работа по уточнению и согласованию проекта Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы (получены письма о согласовании СПИ от 13 организаций; подготовлены и рассмотрены 3 версии уточненного проекта Программы; в обсуждении и уточнении СПИ приняли участие 38 организаций, 3 члена Правления и 21 эксперт; подготовлены: пояснительная записка к Программе, свод замечаний и предложений по проекту Программы, сводный перечень наиболее перспективных направлений исследований и разработок; уточненный проект Программы подготовлен для рассмотрения на ближайшем заседании Правления ТП);
• Проведена работа по уточнению и согласованию проекта «Положения о порядке организации и проведения экспертизы проектов (работ) в рамках деятельности Технологической платформы» (подготовлена уточненная редакция проекта Положения; подготовлены предложения по порядку введения Положения в действие; доработанный проект Положения подготовлен для рассмотрения на ближайшем заседании Правления ТП);
• Проведено экспертное обсуждение проекта Плана деятельности ФГБУ «Национальный исследовательский центр «Институт имени Н.Е. Жуковского» по развитию науки и технологий в авиастроении (совместно с НИЦ «Институт имени Н.Е. Жуковского», 18.11.2015 г.);
• Проведена необходимая подготовительная работа по созданию на базе Технологической платформы некоммерческой организации, завершившаяся проведением Общего собрания учредителей Ассоциации «Технологическая платформа «Авиационная мобильность и авиационные технологии» (учредителями Ассоциации стали 45 организаций; 01.12.2015 г.);
• Участие Технологической платформы в Национальной выставке — форуме «ВУЗПРОМЭКСПО-2015» (подготовка презентационных и аналитических материалов, оборудование и оформление стендов и специальных демонстрационных устройств, организация постоянного представительства и сопровождение функционирования выставочного блока Платформы);
• Участие в реализации ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы»:
• очное рассмотрение текущих (промежуточных) результатов реализации проектов в области авиационного транспорта, в том числе поддержанных Технологической платформой (совместно с Минобрнауки России, в рамках выставки — форума «ВУЗПРОМЭКСПО-2015», 02.12.2015 г.);
• экспертиза предложений по тематикам работ (проектов) – всего было получено и рассмотрено 31 предложение от 24 организаций;
• 4 заявки (проекта), поддержанные Технологической платформой, на общую сумму 105,0 млн. рублей (срок выполнения работ – 2015-2017 гг.) признаны победителями конкурсов Министерства образования и науки Российской Федерации.

в 2014 году

• Сформирован актуализированный перечень работ и проектов, рекомендуемых к включению в состав Стратегической программы исследований Технологической платформы (всего – 292 направления);
• Участие в реализации ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы» (проведено 4 тематических мероприятия; рассмотрено 139 предложений; сформировано 34 проекта конкурсных лотов; на основании предложений Технологической платформы объявлено 4 конкурса (13 проектов — победителей) на общую сумму 411,7 млн. рублей; 10 заявок (проектов), поддержанных ТП, на общую сумму 488,7 млн. рублей признаны победителями конкурсов);
• Проведено 12 тематических мероприятий по актуальным вопросам развития авиастроения и авиационной деятельности в Российской Федерации, в том числе по рассмотрению проектов Национального плана и Комплексного плана НИР;
• Разработан проект и проведены слушания по рассмотрению ТТХ по лоту «Проведение научно-исследовательской работы в рамках Технологической платформы «Авиационная мобильность и авиационные технологии» (Самолет — 2020)» (шифр «Самолет 2020-1»);
• Разработано технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта создания и стартовой эксплуатации двухтопливного вертолета, работающего на АСКТ и авиационном керосине, в пилотном регионе (регионах) Российской Федерации;
• Проведено экспертное рассмотрение проекта государственной программы Российской Федерации «Внедрение газомоторной техники с разделением на отдельные подпрограммы по автомобильному, железнодорожному, морскому, речному, авиационному транспорту и технике специального назначения» в части подпрограммы по авиационному транспорту (соответствующие предложения направлены в Минпромторг России);
• Разработан проект «Положения о порядке организации и проведения экспертизы в рамках деятельности Технологической платформы»;
• Разработана концепция «Правил проведения конкурсного отбора на предоставление субсидий в рамках подпрограммы «Малая авиация» государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 гг.»;
• Разработан проект актуализированной Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы.

в 2013 году

• Систематизированы и отобраны для дальнейшего рассмотрения предложения (заявки) на проведение НИР и реализацию комплексных научно-технологических проектов, поступившие в рамках формирования Национального плана развития науки и технологий в авиастроении на период до 2025 года и дальнейшую перспективу (всего – 148 предложений);
• Проведен мониторинг состояния работ и проектов, рекомендуемых к включению в состав Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы (получена информация о состоянии работ по 39 направлениям НИР и 44 комплексным проектам);
• Рассмотрение проектов и подготовка предложений по совершенствованию Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы» и «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2014-2020 годы (всего – 3 мероприятия);
• Рассмотрение прогнозов развития рынков авиационной техники в Российской Федерации и в мире, форсайта (прогноза) развития авиационной науки и технологий, вопросов оценки конкурентоспособности авиационной техники и разработки Национального плана развития науки и технологий в авиастроении Российской Федерации (всего – 4 мероприятия);
• Проведение мероприятий в рамках реализации комплексных проблемно-ориентированных проектов «Малая и региональная авиация» (рассмотрение вопросов согласованного развития проектов создания/модернизации ВС судов малой и региональной авиации с планами/мероприятиями по развитию авиационной инфраструктуры, совместно с ФГУП «ЦАГИ»; выездное совещание в г. Самаре, совместно с Самарским авиационно-космическом кластером), «Самолет-2020» (Повышение эффективности взаимодействия промышленности и науки при разработке гражданской АТ на примере проекта «Самолет 2020», совместно с ФГУП «ЦАГИ» и ОАО «ОАК»), «Вертолет-2020» (Применение композиционных материалов в винтокрылой авиационной технике; совместно с ОАО «Вертолеты России» в рамках международной выставки «HeliRussia-2013»), «Внедрение газомоторной техники на авиационном транспорте» (Внедрение на вертолетах и других воздушных судах альтернативного газомоторного топлива – АСКТ; совместно с ФГУП «ЦАГИ» и ОАО «Вертолеты России» в рамках Международного авиационно-космического салона МАКС-2013);
• Рассмотрение проектов (предложений) высших учебных заведений в области проведения исследований и разработок в сфере авиастроения и авиационной деятельности (слушания, всего – 50 проектов от 13 вузов);
• Подготовка предложений по участию Технологической платформы в реализации ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы».

в 2012 году

• Проведение публичных слушаний по направлениям создания научно-технического задела ведущих научно-исследовательских организаций отрасли (ЦАГИ, ЦИАМ, ГосНИИАС, СибНИА, ВИАМ), ОАО «Вертолеты России», перспективным проектам в области малой и региональной авиации, дирижаблестроения (всего было проведено – 12 тематических мероприятий; рассмотрено 144 предложения по тематике работ и 22 проекта создания перспективных ВС);
• Проведение экспертизы предложений по созданию научно-технического задела и проектов в области малой и региональной авиации, дирижаблестроения (всего было получено и рассмотрено 530 экспертных заключений);
• По результатам проведенной экспертизы сформирован перечень приоритетных направлений научно-исследовательских работ и комплексных научно-технологических проектов, рекомендуемых к включению в состав Стратегической программы исследований и разработок Технологической платформы (всего – 76 направлений НИР и 72 комплексных научно-технологических проекта);
• Участие в разработке и согласовании государственной программы Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 гг.» (государственная программа утверждена, предусмотрены мероприятия по повышению эффективности организации и проведения работ в области авиационной науки и технологий, предусмотрено увеличение объемов финансирования на создание НТЗ);
• Разработаны предложения по повышению эффективности работ по созданию научно-технического задела в рамках реализации ФЦП «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 годы и на период до 2015 года» (проект «Положения об организации и порядке выполнения мероприятий по формированию научного задела, обеспечивающего развитие авиационной техники российского производства»).

в 2010-2011 гг.

• Разработка общей идеологии Платформы, формирование базового перечня основных участников и организаций — координаторов;
• Обоснование создания Платформы в федеральных органах исполнительной власти, включение Платформы в перечень технологических платформ, утвержденный Правительственной комиссией по высоким технологиям и инновациям;
• Организациями — участниками Технологической платформы были предложены к формированию комплексные проблемно-ориентированные проекты:
• «Малая и региональная авиация» (инициатор – ФГУП «ЦАГИ»);
• «Магистральная авиация (Самолет — 2020)» (инициатор – ОАО «ОАК»);
• «Вертолетная техника (Вертолет — 2020)» (инициатор – ОАО «Вертолеты России»);
• «Эффективные авиаперевозки» (инициатор – ОАО «Аэрофлот»);
• «Перспективная грузовая воздушно-транспортная система» (инициатор – ГрК «Волга-Днепр»);
• В рамках формирования Национального плана развития науки и технологий в авиастроении на период до 2025 года и дальнейшую перспективу осуществлен сбор и систематизация заявок (предложений) на поведение НИР (всего получено и систематизировано – 776 заявок от 37 организаций).