Стратегические группы конкурирующих компаний

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы  [c.43]

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа  [c.44]

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3-5)-
 [c.44]

Рис. 3-5- Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска 1 — Новосибирский мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером 2—мелкие производители, в основном из сельских районов области 3 — импортная продукция 4 — продукция московских фирм

Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов 13- Дайте понятие стратегической группы конкурентов.
 [c.50]

Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов  [c.50]

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля) [8, с. 114]

Карта стратегических групп конкурентов
 [c.105]

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.
 [c.71]

Ближайшие конкуренты фирмы — компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует.
 [c.300]

Для определения отраслевых стратегических групп на рис. 8.4 мы используем только два параметра, но ничто не мешает присовокупить к ним технологический уровень, географические рамки, методы производства, ведь каждая группа обычно носит более специализированный характер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции об обслуживании покупателей о ценовой политике о стратегии торговых агентов о программах рекламы и сбыта.
 [c.300]

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
 [c.44]

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
 [c.20]

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних
 [c.23]

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий — скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам (об этом речь пойдет в разделе о позиционировании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.
 [c.243]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.
 [c.232]

Инструментом оценки конкурентных преимуществ и недостатков компаний-конкурентов, действующих в отрасли, является карта стратегических групп, которая использует процедуры графической стратегической группировки и позволяет связать анализ отрасли в целом и положение каждого предприятия в отдельности. Карта стратегических групп позволяет выделить среди предприятий отрасли основные группы конкурирующих предприятий.
 [c.149]

Стратегическая группа состоит из тех предприятий-конкурентов, которые имеют схожие подходы и конкурентные позиции (рис. 4.12) в отношении сравнимого ассортимента продукции, каналов ее распределения, типа потребителей, использующих одинаковые технические достижения, маркетинг, рекламу.
 [c.149]

Для этого следует определить основных конкурентов в данной отрасли бизнеса, их относительные размеры, рынки сбыта, уровень продукции, а также положение их бизнеса на карте стратегических групп бизнеса.
 [c.197]

Способность компании переходить из одной стратегической группы в другую ограничивается денежными барьерами, т. е. такими преградами, как отсутствие благоприятного имиджа марки, знаний особенностей и преимуществ нового сегмента, лояльных покупателей, требованиями низких издержек производства. К примеру, конкурент, использующий стратегию дифференцирования, имеет структуру издержек, которая не позволяет ему успешно соперничать с компаниями, предлагающими товары по низким ценам. Точно так же и фирма, ориентирующаяся на низкие издержки, возможно, не располагает популярной торговой маркой и маркетинговой информацией, необходимой для перехода в группу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации.
 [c.169]

Стержневая, основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами. Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается в терминах стратегий лидерства по издержкам, дифференцирования и фокусирования усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос — как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы.
 [c.172]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.
 [c.172]

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. И наконец, тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для,других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.  [c.159]

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участии-
 [c.285]

Выяснение стратегий конкурентов. Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В табл. 3-3 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.
 [c.107]

Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях Составление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментом достижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночных позиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседних стратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, от-
 [c.115]

Нескольких непосредственно взаимодействующих на рынке прямых конкурентов часто называют стратегической группой, анализ условий образования которых блестяще провел М. Портер.14 Соперничающие в стратегических группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии. На рис. 4.13 показаны три основные стратегические группы, действующие на одном и том же сегменте рынка розничной торговли продуктами питания Великобритании. Наибольшую группу составляют супермаркеты высшего уровня, охватывающие всю страну, создающие наиболее комфортные условия для покупателей и предлагающие самые разнообразные продукты. Следом за ними группа менее дорогих компаний, сочетающих наличие общенациональной сети магазинов, услуги хорошего качества и более низкие цены. Промежуточное положение занимают местные и региональные компании розничной торговли, которые выживают в том случае, если специализируются на удовлетворении каких-то особых запросов местного населения.
 [c.164]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компании азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.
 [c.138]

Большинство исследований по этой теме посвящены прямым конкурентам или соперникам, действующим в рамках той же стратегической группы, что ограничивает масштабы анализа. Однако менеджерам необходимо помнить, что косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами нередко представляют не менее серьезную опасность. К тому же со временем конкуренты приобретают навыки и знания, необходимые для перехода в новую, более привлекательную стратегическую группу. Например, длительное время компания Mer edes не рассматривала компанию Toyota в качестве прямого конкурента в своей стратегической группе. Но в 1990 г. японцы предложили рынку новую модель Lexus , ориентированную на покупателей немецкой компании. Слабый конкурент внутри стратегической группы может превратиться в ее лидера, если его проглотит проголодавшаяся акула из другой группы. Руководству компаний следует избавиться от конкурентной близорукости , почаще задаваться вопросом не только о том, кто является соперниками фирмы сегодня, но и о том, кто ими будет завтра.
 [c.169]

Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозицйонирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Например, до середины 1980-х гг. компании IBM и Apple не являлись прямыми конкурентами. IBM доминировала на рынке больших ЭВМ, a Apple занималась созданием первых персональных компьютеров. Затем, в 1984 г., IBM, обеспокоенная сокращением объемов продаж и данными о росте числа покупок ее клиентами персональных компьютеров, выпустила свой ПК. Прямое столкновение лидеров резко усилило конкуренцию, что привело к уходу с рынка более слабых соперников.
 [c.187]

При анализе подгрупп конкурентов, так же как в случае с потребителями, существуют такие ситуации, когда уместнее рассматривать подгруппы или отдельных конкурентов, нежели делать общий анализ. Поэтому мы должны рассматривать различные подгруппы внутри отрасли, схожие по своему поведению и скорее конкурирующие между собой, чем с предприятиями других отраслей промышленности. Это подводит нас к анализу стратегической группы, который был проведен в работах Р. Кейвза и М. Портера ( aves and Porter, 1977 aves, 1980).
 [c.242]

Использование метода построения карты стратегических групп для оценки конкурентных позиций соперничающих компаний. В стратегические группы входят соперники с аналогичными конкурентными подходами и положением на рынке15. Относящиеся к одной стратегической группе компании могут быть похожи друг на друга по нескольким признакам они могут иметь сопоставимую широту ассортимента продукции, использовать одинаковые виды каналов распределения, быть в одинаковой степени вертикально интегрированными, предлагать покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, использовать в основном одинаковые свойства продукции для привлечения потребителей одного и того же типа, делать упор на одни каналы распределения, полагаться на аналогичные технологические подходы и/или продавать свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества. Отрасль состоит из одной стратегической группы тогда, когда все продавцы на рынке используют аналогичные стратегии. В другом крайнем случае на рынке присутствует столько же стратегических групп, сколько имеется конкурентов, если каждый из них использует свой собственный конкурентный подход и занимает отличную от других конкурентную позицию на рынке.
 [c.104]

Для того чтобы точно расположить стратегические группы на всем стратегическом пространстве отрасли, необходимо рассмотреть несколько правил16. Во-первых, две переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степени взаимосвязанными. Если это правило не будет выполнено, то окружности на карте установятся вдоль диагонали и аналитик не узнает о взаимном положении конкурентов ничего, кроме того, что их следует рассматривать как одну переменную. Например, если компании с широким ассортиментом изделий используют множество каналов распределения, а компании с узким ассортиментом — один, то одна из переменных является избыточной. Рассматривая широту ассортимента, можно получить ту же информацию об относительном положении компаний, что и при рассмотрении числа каналов распределения. Во-вторых, выбранные в качестве осей переменные должны показывать большие различия в том, как сами соперники определяют свое конкурентное положение на рынке. Это означает, что аналитик должен установить те характеристики, которые дифференцируют конкурентов, и использовать эти различия в качестве переменных осей, а также как базу для распределения компаний по стратегическим группам. В-третьих, используемые в качестве осей переменные не должны быть обязательно количественными или непрерывными. Они могут быть дискретными и устанавливаться как определенные классы или комбинации. В-четвертых, радиусы окружностей, пропорциональные обшему объему продаж компаний, входящих в каждую стратегическую группу, позволяют отразить на карте относительный размер каждой из них. В-пятых, если в качестве осей карты может быть выбрано более двух приемлемых конкурентных переменных, то можно построить несколько карт и получить различные картины конкурентных взаимоотношений, имеющих место в структуре отрасли. Но поскольку это не является необходимым, мы рекомендуем поэкспериментировать с различными парами конкурентных переменных и выбрать ту из них, которая дает наилучшую картину расположения конкурирующих компаний на рынке.
 [c.106]

Совместное исследование, выполненное М. Портером и компанией M Kinsey15, позволяет получить некоторые обобщения на основе описанной выше картины. Они приходят к выводу, что конкуренты, действующие на рынке, могут быть разделены на три стратегические группы в зависимости от используемых ими стратегий.
 [c.165]