Стратегическая сессия для руководителей компании

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

Что такое стратегическая сессия

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

• сформулировать стратегию Студии на три года;
• сформировать единое видение развития компании;
• повысить вовлеченность, мотивацию и сплоченность участников сессии.

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

• Изменения внешней среды. Пандемия поменяла рыночные реалии. 
• Обновление команды. Мы, например, по сравнению с прошлым годом сильно выросли с точки зрения руководящего состава и линейных специалистов. 
• Необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. Каждое подразделение занимается выполнением своих задач, но при этом должно стремиться к достижению общих целей. 

Кто участвует 

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

• собственник;
• исполнительный директор;
• коммерческий директор;
• HR-директор;
• руководители бизнес-подразделений;
• руководители внутри бизнес-подразделений;
• в отдельных случаях — ключевые эксперты компании.

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу. 

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится. 

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

• сертификация в области фасилитации, тренерской работы, коучинга команд;
• опыт работы на управленческой позиции внутри бизнеса;
• опыт проведения стратегических сессий для компаний численностью от 100 сотрудников.

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

• дальнейшего развития компании;
• сильных сторон и зоны роста;
• возможных действий для реализации стратегии.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

• Дата. Не выбирайте рабочий день, чтобы не отвлекаться на ежедневные операционные задачи. 
• Место. Даже не рассматривайте вариант офиса, будете отвлекаться. Нужно сменить обстановку. Необходимо просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры. Каждый фасилитатор готовит райдер материалов в соответствии со сценарием.
• Возможность свободного перемещения между командами. Приятно во время перерывов выходить на свежий воздух. 
• Питание. Приготовьте большое количество воды, организуйте полноценные кофе-брейки и обед. 
• Отсутствие отвлекающих факторов. Не забудьте попросить всех выключить звук на своих смартфонах.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

• формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
• SWOT-анализ;
• генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
• постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

• Следовать таймингу и инструкциям фасилитатора. Он держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
• «Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно фасилитатор фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники затем ставят себе в план их решение за пределами сессии.
• Не критиковать предложения участников. Важно, чтобы каждый мог спокойно высказать даже нестандартные идеи и при этом тут же не получить в ответ критическое замечание от остальных. 
• Ответственность за активность группы лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не несет ответственности за личную включенность и заинтересованность команды. 

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом. 

Мы уже начали реализовывать следующее:

• презентация итогов стратегической сессии всем сотрудникам;
• контроль реализации планов на ежеквартальной основе тем же составом участников и проведение корректирующих действий.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

• Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами. 
• Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании. 
• Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента. 
• Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
• Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Как достичь максимума 

• Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
• Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. 
• В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
• Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
• Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
• Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны. 
• Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

В статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

· Разработка стратегии компании или значимого проекта.

· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).

· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).

· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят вплотную друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!

1. Запрос. Понимание и уточнение запроса заказчика

Зачастую заказчиком стратегической сессии выступает директор по стратегии или генеральный директор. При этом, собственник иногда самоустраняется и не присутствует на встрече, а потом и на стратегической сессии. По нашему опыту участие собственника в таком событии для средних и даже крупных компаний – это очень важный фактор, который помогает не только построить правильную стратегию компании, но и согласовать ее со всеми субъектами бизнеса.

Если у компании несколько ключевых акционеров, то это еще более важно, особенно если есть различное видение будущего. Стратегическая сессия призвана разрешить эти противоречия.

2. Проектирование. Сценарий / программа стратегической сессии

На этапе разработки могут проводиться интервью с ключевыми руководителями и экспертами для более качественного проектирования сессии. Особенно важен этап проведения интервью в случае проблем в составе топ-команды.

Точки зрения, позиции, интересы и цели членов топ-команды могут отличаться. Это необходимо учитывать при проектировании сессии, поскольку может повлиять на ход ее проведения и групповую динамику. Сценарий или план проведения стратегической сессии — итог данного этапа. Подробная программа сессии является необходимым условием достижения главных целей мероприятия.

3. Процесс групповой работы

Перед проведением сессии целесообразно выступление первого лица, директора по стратегии/развитию с докладом на тему анализа рынка, конкурентной среды бизнеса, существующих трендов, достигнутых KPI’s на основании заранее подготовленных аналитических материалов.

Формат проведения стратегической сессии определяется в ходе ее проектирования и зависит от решаемой задачи:

• Сессия по формированию целей будущего

• Проблемная сессия, которая решает существующие проблемы организации и снимает ограничения для движения вперед

• Командная сессия в случае, когда таким ограничением являются проблемы в команде – недоверие, непроясненность ролей, различное понимание задач, межличностные конфликты и т.д.

4. Сопровождение

Одна из основных проблем управления состоит в том, что выработанные решения не реализуются на практике. Поэтому процесс сопровождения изменений и реализации стратегии имеет принципиальное значение. Решение только то, что выполнено.

Особенно это важно в тех случаях, когда у заказчика еще нет опыта сопровождения стратегических изменений или отсутствует подразделение, которое бы отвечало за мониторинг и воплощение в жизнь принятых стратегических решений.

6. Cтратегическая сессия: как подготовить, провести и оформить итоги за 8 шагов

Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.

Стратегическая сессия (стратсессия, фасилитационная сессия) обычно проводится в виде совещания руководителей разного уровня управления с участием экспертов и, как правило, одного фасилитатора (ведущего). Существуют и децентрализованный вариант проведения стратегических сессий. В этом случае работа происходит не одновременно в одном месте, а разнесено в пространстве и во времени.

Любые форматы стратсессии являются достаточно эффективными и структурированными видами взаимодействия между руководителями компании. В развитых системах стратегического управления такие сессии являются регулярной частью управленческих процессов.

В ходе стратегической сессии руководители делают попытку посмотреть на свою компанию по-новому, сквозь призму разных методов стратегического анализа. Это даёт возможность получить инсайты и результаты, которые маловероятно получить в повседневном режиме работы.

В свою очередь, члены рабочей группы, участвующие в стратегической сессии, начинают видеть зоны своей ответственности по-новому и понимать интересы других подразделений. Это помогает усилить сплоченность, повысить понимание выработанных на сессии планов и мотивацию для их реализации.

Хотя стратегические сессии объединяются процессом стратегического анализа, разработки и мониторинга стратегии, внутри каждого из этих важных этапов процесса стратегического управления ставятся разные задачи. Каждая стратсессия с точки зрения своей подготовки и проведения похожа на совещание и должна иметь определённый сценарий.

Основные этапы этой работы обычно не зависят от обсуждаемой темы. Ниже представлен типовой сценарий стратегической сессии.

Такой план проведения сессии является универсальным в рамках всего этого курса.

Для того, чтобы вы могли провести стратсессию эффективно и получить наилучшие результаты нужно очень внимательно подойти к её подготовке. Лучше всего, если предлагаемый в этом уроке подход будет встроен в процессы управления вашей компании.

Т.к. подход к проведению стратсессии в этом практикуме очень хорошо структурирован, то вам не составит большого труда встроить типовой сценарий стратегической сессии в существующие в компании регламенты.

Однако, эта работа является лишь одним из этапов внедрения системы стратегического управления. Как это делать детально изучается в практикуме по внедрению систем стратегического управления.

Для гостей настоящего открытого урока рекомендуем ознакомиться с описанием практикума по разработке стратегии и пройти специальный экспресс-тест системы управления. Если уже проходили, то переходим к следующей главе.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.



Пояснения в Telegram

 

Проведение стратегической сессии: этапы и их особенности

Итак, как показано на схеме выше, каждая стратегическая сессия должна включать в себя следующие этапы:

1. Выбор темы стратсессии в зависимости от этапа процесса разработки стратегии согласно методологии.
2. Выбор метода проведения конкретной сессии и адаптация универсальных подходов под специфику рабочей группы и компании.
3. Информирование команды о целях стратсессии и обучение при необходимости.
4. Разработка плана проведения стратсессии и постановка задачи каждому участнику рабочей группы.
5. Проведение стратегической сессии.
6. Оформление и согласование результатов сессии.
7. Корректировка метода проведения стратегического совещания.
8. Адаптация системы управления и регламентов по результатам проведения стратегической сессии.

Обращаю особое внимание на пункты 7 и 8. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования системы стратегического менеджмента, отвечающей за поддержание долгосрочной конкурентоспособности компании, а не разового мероприятия для галочки.

Теперь подробно остановимся на том, как нужно выполнять некоторые этапы типового сценария стратегической сессии.

Выбор цели стратегической сессии и подготовка

В рамках нашего практикума каждая страцессия (опечатка специально для поисковых систем) проводится по детальной и разработанной заранее методологии. Необходимая для проведения стратегической сессии документация уже оформлена в виде инструкций и методик по каждому этапу разработки стратегии развития. Там же определены и цели каждой стратегической сессии.

В следующем уроке участники практикума приступают к стратсессии по PESTLE-анализу, а гости этого открытого урока могут ознакомиться с полноценным примером в практикуме по разработке личной стратегии: стратегическая сессия по проведению PESTLE-анализа. Там нет некоторых приложений для команд и выбран другой объект анализа, но подход совершенно одинаковый.

При подготовке вам необходимо внимательно изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к урокам по конкретной стратегической сессии и уточнить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе.

В некоторых случаях могут понадобиться корректировки. Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию проведения сессии под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников.

Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы. В соответствии с данными изменениями могут меняться и цели стратегической сессии.

Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления. Главной целью этого проекта в отличие от этого практикума является не разработка стратегии, а внедрение регулярного стратегического менеджмента.

В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный практикум по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.

Стратегическая сессия: организация команды и постановка задачи

После изучения методической документации вы будете понимать состав работ и требуемые для этого компетенции. Если у кого-то из участников не будет хватать квалификации, то необходимо провести обучение. Это можно сделать с использованием материалов практикума и приложений к урокам.

Данный практикум создан для того, чтобы стратегию развития компании смог разработать один человек и даже без специального образования. Поэтому проблем с обучением участников и организацией рабочей группы быть не должно. Вам необходимо определиться с составом рабочей группы, обучить участников и организовать их для выполнения работы в рамках стратегической сессии.

Состав команды от сессии к сессии может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.

Чтобы было понятнее содержание этого урока, я поделюсь закрытым видео из урока по проведению стратегической сессии по расширенному-SWOT-анализу. Если вы обучаетесь на курсе, то смотреть это видео сейчас не обязательно. Лучше ознакомиться с ним в соответствующем уроке.

А гости этого открытого урока могут составить представление, как можно подготовить стратегическую сессию по одному из этапов разработки стратегии.

Больше видео можно посмотреть в нашем youtube-канале.

План стратегической сессии

На основе материалов уроков и прилагаемых шаблонов нужно будет разработать план стратегической сессии. В карточке каждой стратегической сессии вы найдёте необходимую для планирования сессии методическую информацию. Остаётся только создать план и согласовать его с членами рабочей группы.

При необходимости может потребоваться пояснить стоящую задачу, ответить на вопросы и внести корректировки в план. Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.

План стратегической сессии может состоять из нескольких строчек, а может быть целым сценарием. Всё зависит от количества участников, задач и требуемых результатов.

Если вы представите план стратегической сессии в подобном виде, то всем участникам будет понятнее, чем они будут заниматься.

Разошлите необходимую методическую информацию, чтобы люди еще подробнее узнали о предстоящей работе и подготовились. В этом случае на самой сессии вы больше времени потратите на продуктивную работу, чем на восполнение пробелов в знаниях некоторых членов команды.

Как провести стратегическую сессию и получить результат

Вся информация о том, как провести стратегическую сессию по определённой теме есть в специальной карточке, прилагаемой к соответствующему уроку. Вид этой карточки показан в следующей главе. Всё, что нужно сделать это прочитать карточку и выполнить все пункты заданий, которые там указаны.

В карточке стратегической сессии есть следующие разделы:

1. Определение и назначение метода, который используется в стратегической сессии.
2. Цель стратегической сессии.
3. Место данной сессии в процессе разработки стратегии развития.
4. Перечисление применяемых методик и инструментов.
5. Рекомендуемый состав рабочей группы.
6. Исходные данные, используемые для стратегической сессии, и их источники.
7. Список последующих этапов, на которых результаты данной стратсессии будут использоваться.
8. Содержание и порядок проведения стратегической сессии.
9. Краткое описание результатов, которые должны получиться в итоге, и форма их представления.

Ваша задача состоит в том, чтобы выполнить все перечисленные задания в соответствии с карточкой сессии.

В приложении к данному уроку есть пример плана стратсессии в формате PowerPoint. Такой шаблон можно использовать для планирования подобных мероприятий. Ваши планы могут быть проще или сложнее, в зависимости от масштабов вашей компании и проекта по разработке стратегии.

Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложениях к соответствующим урокам.

Как отслеживать работу в рамках стратегической сессии?

Чтобы убедиться, что подготовка и работа в рамках стратегической сессии проводится правильно, рекомендуется осуществлять пошаговую проверку выполненных операций. Это можно делать двумя способами.

Отслеживание прогресса через карточку

Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.

Ниже представлена типовая карточка по проведению стратегической сессии, в рамках которой вам предстоит сгенерировать так называемые протостратегии. Как видите, здесь есть вся необходимая информация для планирования и проведения сессии по расширенному SWOT-анализу. Необходимая методическая информация есть в тексте и приложениях к соответствующему уроку.

Карточка стратегической сессии позволяет наглядно видеть, что требуется для подготовки, проведения и оформления результатов стратегической сессии.

Отслеживание прогресса через дорожную карту (Scrum-доску)

Если вы будете использовать так называемую дорожную карту по разработке стратегии (данный инструмент предоставляется слушателям курса бесплатно, ссылка находится в уроке по Scrum), то технология немного другая. В данном случае вы используете систему Trello с заранее заготовленными этапами, которые нужно пройти во время нашего практикума.

Прогресс продвижения каждой стратегической сессии и практикума в целом можно отслеживать и отмечать в соответствующей электронной карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему этапу.

Это удобно при работе в команде, т.к. вы можете сделать scrum-доску общей.

Как оформить и согласовать итоги стратегической сессии

После каждой стратегической сессии необходимо подвести итоги и оформить результаты в соответствии с прилагаемыми к каждому уроку шаблонами и примерами.

Итоги стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum заключаются в существенном приросте содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила работы, провела анализ, мозговой штурм и оформила итоги в виде документа или обработанной информации.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

• оценивают то, что было сделано,
• решают, насколько это соответствует ожиданиям.
• возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например), чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

• руководитель компании (функции),
• заместители,
• члены рабочей группы,
• руководитель проекта разработки стратегии,
• сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

• команда передала законченный продукт,
• задачи стратегической сессии выполнены,
• есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
• готовность результатов работы для использования в следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Заключительный обзор сессии стратегического планирования и корректировка методологии

Данная часть работы посвящается несколько иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет целью оценить метод разработки, в частности, на так называемый бэклог (backlog) стратегии, который мы применяли в работе.

Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. В каждом конкретном случае можно дополнить типовую схему разработки стратегии данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить:

• насколько принятая ранее программа работы в рамках прошедшей сессии стратегического планирования соответствует специфике компании,
• нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.

Результаты данного обсуждения влияют на весь последующий стратегический цикл компании. По результатам каждой стратегической сессии создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации разработки, вернее, обновления стратегии.

Именно так происходит процесс улучшения системы стратегического управления компании. Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании.

Хорошая команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.

Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе, является стандартной. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.

Стратегическая сессия как элемент системы управления

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.

Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и пытаются насаждать новые процедуры с нуля.

Исправить это можно представленным в этом уроке способом:

1. Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии.
2. По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения и обоснованных пожеланий участников.
3. На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.

Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления.

Выше упоминался практикум по внедрению системы стратегического управления. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.

В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, как организовать процесс, чтобы итоги стратсессии стали частью полноценной стратегии развития.

До встречи на следующем уроке.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться ссылкой с коллегами.

06.11.2020

Содержание статьи:

1. Введение.
2. Термины и определения. Планирование. Подготовка.
3. Стратегическая сессия в России.
4. Стратегическая сессия для руководителей от А до Я.
5. План проведения стратегической сессии.
6. Стратегическая сессия 2020.
7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

1. Стратегическая сессия.

У всего в этом мире есть срок, и, конечно, он имеется и у стратегии бизнеса. Стратегическая сессия является одним из самых эффективных способов выработки взвешенных и обдуманных, а иногда и оригинальных решений.

Организация стратегической сессии — важнейший момент при ведении предпринимательской деятельности. И сейчас Вы поймёте почему.

Все решения в бизнесе и в жизни принимаются на трех этажах:

1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Оперативный.  

Первый уровень отвечает на вопрос: «КУДА мы идем?». Цена ошибки здесь равна 100 % успеха.

Второй: «ЧТО надо делать, чтобы туда дойти?». Цена ошибки составляет 10 % успеха.

Третий: «КАК надо это делать, чтобы получилось эффективно?». Цена ошибки — 1 %.

Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами…

Эту фразу приписывают теоретику войны Карлу фон Клаузевицу.

Если представить себе войско, то высоко поднятые колени и тянущийся носок при марше можно считать оперативным уровнем. Шеренги и колонны, в которых идут солдаты, представляют собой тактический уровень. Если Ваши войны шагают ровным строем, высоко поднимая колени с барабанами, но к обрыву, то не так важно, насколько четко и в ногу идет марш.

Вообразите, что будет, если стратегические решения будут приняты ошибочно, торопливо? Произойдёт регрессия, остановится движение вперёд, и потеряется прибыль. Это путь в никуда. А что если стратегические решения и вовсе отложены в долгий ящик?

Тянуть с определением стратегии в современном мире нельзя, мы все находимся на эскалаторе, который идёт вниз.

Вашим главным конкурентным преимуществом является скорость принятия правильных стратегических решений! Отложить их — всё равно, что заморозить бизнес!

Общая идея объединяет команду и делает её единым целым. Если вы знаете стратегию, то качество микро-решений вырастает на всех уровнях. Повышается эффективность бизнеса!

2. Термины и определения. Стратегическая сессия, планирование. Подготовка

Стратегия — планируемый путь из состояния А в Б.

То есть необходимо понять, где мы сейчас находимся. Нужно решить вопрос о том, куда мы хотим придти и за какой срок. Для этого необходимо разработать план действий.

Если стратегия создана, то могут проводиться другие виды сессии в отдельных департаментах и направлениях.

Она проводится для решения конкретных задач компании или повышения эффективности основных бизнес-процессов фирмы. Итогом данного мероприятия станут выводы по реорганизации фирмы масштабом от года и более.

Важно честно, сняв розовые очки и исключив мечтания, определить реальное положение дел компании на рынке и внутри. После этого можно начинать формировать точку Б.

Часто руководители подразумевают под точкой Б то, какой они хотят видеть фирму в будущем, а именно доход и прибыль. В какой-то степени это верно. Однако для того чтобы достичь желаемого результата, нужно что-то сделать. Например, чтобы иметь оборот в 1 миллиард при среднем чеке 100 000 надо суметь заключить и исполнить 1000 сделок. После чего перед нами встаёт главный вопрос — «БЫТЬ?». Что это значит? Быть в состоянии переварить такой объем и произвести 1000 сделок так, чтобы клиенты остались довольны.

Кем надо стать, чтобы это сделать?

Допустим, Вы хотите получить значок мастера спорта по плаванию. Для этого Вам необходимо проплыть кролем 100 метров за 50 секунд. Но главное, на чём здесь нужно сосредоточиться — кем надо быть, какими свойствами обладать, чтобы смочь проплыть данную дистанцию за отведенное время. После того, как Вы станете этим человеком, совершить получение заветного приза уже легче. Если вы достигли состояния «БЫТЬ», то на ближайших соревнованиях вы проплывёте 100 метров за 50 секунд и получите этот значок. 

То же самое и для компании. Необходимо понимать, какой компанией нужно БЫТЬ, сколько человек в ней должно работать, на какие департаменты фирма должна быть разделена, как они должны взаимодействовать друг с другом, какую маржинальную прибыль они должны давать на каждую среднюю отгрузку или чек и т. д. После того, как сформировано видение этого БЫТЬ, точка Б становится чёткой и понятной.

Остаётся лишь разработать сам путь, который соединяет эти две точки. Это и есть стратегия, а сессией называют коллективную работу, направленную на совместное формирование плана перехода из точки А в точку Б.

Стратегическая сессия в корне отличается от рабочих сессий и совещаний в том, что в первом случае принимается годовой и более долгосрочный план развития компании и ключевые решения, именно поэтому они чаще всего проводятся среди руководителей и топов фирмы. Бывают мероприятия, на которых определяются рынки сбыта и стратегии захвата на ближайшие пятилетки, а бывали случаи, как у японцев, и на 150 лет вперёд. 

Важно отличать процесс от проекта. Переход из точки А в Б — это проект, и за его успешное выполнение должен кто-то отвечать.

 

На рынке существуют три вида компаний: 

1. Лидеры. 
2. Преследователи. 
3. Партизаны. 

Быть самыми лучшими, самыми дешевыми или опытными или уйти в более узкую нишу.

Скоро Вы узнаете детальный план, по которому проводится стратегическая сессия, однако будьте готовы к тому, что разработка полноценной стратегии — сложный проект, поэтому читайте и вникайте в материал с максимальным вниманием.

2.1. Планирование стратегической сессии

Обычно стратегическая сессия проводится минимум 1 раз в год, а порой и ежеквартально. Это зависит от турбулентности рынка, в котором вы находитесь.

Дата определяется непосредственно после подведения итогов предыдущего периода, но можно провести и раньше, имея предварительные цифры на руках.

Сообщите дату проведения всем участникам заранее, желательно за 1–2 месяца. Выберите и забронируйте место.

Закажите свежий рыночный отчет и подготовьте аналитику, а также управленческий учет. Проведите предварительный аудит ключевых показателей, представьте их на сессии.

2.2. Подготовка к стратегической сессии.

Вам понадобятся:

1. Просторное светлое помещение. Лучше на природе за городом с отрывом от рабочего места.
2. Флипчарт.
3. Фломастеры.
4. Вода.
5. Статистики компании за прошлый период. 

Телефоны складываются на отдельный стол. Все должны действовать максимально открыто и совместно искать решения возникающих на пути задач.

3. Стратегическая сессия в России

Стратегическая сессия прошла очень интересный путь развития в нашей стране. В 90-х это были никому непонятные мероприятия, которые проводили за большие деньги иностранные консультанты или наши соотечественники, которые активно включились в системное или несистемное консультирование по основным разделам бизнеса.

Естественно, что такое мероприятие как стратегическая сессия в первую очередь проводилось в крупных компаниях ТЭК, где вращались огромные суммы, и где была важна внешняя оценка управления иностранными инвесторами или партнерами.

Стратегическая сессия в крупных компаниях прошла путь от непонятной, но принятой в западном менеджменте процедуры до необходимого инструмента развития всей организации или отдельного направления. От рутинного мероприятия для галочки до модного действия, которое проводится в большей степени для PR-кампании. 

Несмотря на то, что мода на «крутые» стратегические сессии достигла пика в 2009–2010 годах, нельзя не отметить, что большой бизнес и сейчас получает много необходимой информации для своей текущей деятельности или планирования на 3–5 лет вперед благодаря инструменту «стратегическая сессия». Крупные компании используют весь спектр стратегической сессии: стратегическое планирование, декомпозиция стратегии на функциональные подразделения, поиск бизнес-идей или продуктов, разрешение внутренних коммуникативных и функциональных конфликтов, операционное планирование деятельности фирмы или подразделений.

А вот отношения со стратегической сессией у среднего и малого бизнесов складывались сложнее, чем у крупных компаний. Мода модой, но владельцы таких фирм всегда с осторожностью относились к подобным мероприятиям: высокая стоимость — сейчас даже консультанты средней руки могут просить за её проведение значительные средства; четкое убеждение, что никто кроме владельца не может знать «куда идти» — ни внешний аналитик, ни уж тем более сотрудники организации. Стратегическая сессия также часто смущает тем, что требует владельца выйти из роли непререкаемого лидера и общаться с подчиненными на равных.

Также имеет место неудачный опыт организации и проведения стратегической сессии в прошлом. Все это является серьезной преградой для использования этого инструмента в средних и малых предприятиях.

Хотя, на наш взгляд, картина должна быть совершенно иной. Почему?

1. Средние и малые предприятия не могут позволить себе иметь высокооплачиваемых сотрудников с высокими компетенциями в менеджменте. А значит, уровень бизнес-системы в компании оставляет желать лучшего, и руководство больше тратит время на операционку, «затыкание дыр», нежели создает четкую регламентированную систему с развитой обратной связью.

2. У владельцев «замыливается» взгляд и на рынок, и на операционные процессы внутри компании. А если по психотипу владелец «красный», то это не позволяет фирме гибко реагировать на внешние и внутренние угрозы, и остается только один вариант — увеличивать расходы на внутренние и внешние процессы.

3. На самом деле, поиск направления развития для небольших и средних предприятий значительно сложнее. Определить положение на рынке, ассортимент и тактические инструменты намного труднее с учетом давления лидеров рынка, ограниченности внутренних ресурсов и высокой конкуренции между нишевыми игроками.

4. Низкий уровень автоматизации и, как следствие, ограниченность в развитии и в менеджменте.

5. Невозможность использования внешних инструментов и ресурсов исследовательских компаний, дорогостоящих отраслевых отчетов, экспертов высокого уровня, аналитики и обзоров истории развития отрасли по западным рынкам, привлечения внешних средств (кредитование) и т. д.

6. И как следствие — необходимость максимального использования внутренних ресурсов.

Именно эти причины говорят о том, что стратегическая сессия должна стать для малых и средних компаний регулярным инструментом в повседневной деятельности.

Понятно, что для таких компаний стратегическая сессия любого вида является избыточной. На их регулярное проведение не хватит ни времени, ни ресурсов.

3.1. Стратегическая сессия. Какую нужно в обязательном порядке взять на вооружение?

Первая — сессия по стратегическому планированию, ведь компании в обязательном порядке раз в год нужно определять «куда идти» или сверять свое положение и состояние с определённой более долгосрочной стратегией. Именно для небольших и средних фирм это необходимо делать с такой регулярностью (крупные компании могут позволить такие мероприятия раз в три года), так как в условиях ограниченности такие организации должны использовать оппортунистические инструменты и не смотреть на рынок и свой бизнес «замыленным» взглядом.

Стратегическая сессия второго типа необходима для нишевых компаний — поиск и разрешение внутренних коммуникационных и функциональных конфликтов. Именно этот тип позволяет без выделения ресурсов налаживать связи между подразделениями, повышать качество сервисов фирмы, снижать издержки на процессы и налаживать необходимую атмосферу в организации. В идеале проводить такой тип стратегической сессии необходимо раз в полгода, а лучше раз в квартал.

4. Стратегическая сессия для руководителей от А до Я

Как правило, стратегическая сессия требует присутствия руководителей каждого департамента: финансового, маркетингового, HR, логистического, закупок и т. д. Это необходимо, т. к. при переходе компании из точки А в Б фирма реорганизуется и полностью трансформируется. Меняется формат взаимодействия между руководителями, их задачи и даже внутренняя структура отделов. Возможно как сокращение персонала, так и увеличение штата, что-то будет автоматизироваться, будут появляться новые направления и департаменты.

Стратегическую сессию проводит топ-менеджер или приглашенный профессиональный модератор.

1. Точка А — ситуация, в которой наша компания находится в данный момент. Необходимо честно и смело определить, где мы сейчас располагаемся. Поскольку мнения сотрудников часто различаются, нужно спокойно выслушать доклад каждого о том, что они видят в текущем состоянии компании.

Необходимо внимательно взглянуть на «ёмкость бизнеса», его пропускную способность, возможность исполнять заказы клиентов, моделирование максимальной загрузки и понимание её пределов без снижения качества. В тот момент сразу становится понятно, где первым делом «захрипит», и что требуется расширить в первую очередь. Для этого, как правило, проводится SWOT-анализ.

Мы называем «поляной» ситуацию, в которой сейчас находимся. На каком «поле будете играть»? Территории, сегменты рынка, наборы продуктов услуг и проектов, каналы продаж. Какие тренды присутствуют на нашем рынке? Кто в этом участвует, расстановка сил и т.д.

Как сказано выше, предварительный анализ может включать в себя большой перечень всевозможных замеров и аналитики. В первую очередь, это касается маркетингового блока, куда включены клиенты, их потребности, место компании на рынке и в конкурентном окружении, выявление всевозможных угроз для бизнеса, конкурентных преимуществ и основных трендов.

2. Точка Б — видение следующей цели. Нужно посмотреть на будущее компании через 3–5–10 лет и определить, какой фирму видит руководство. Насколько эта цель подлежит оцифровке и конкретизации. Всё необходимо подготовить так, чтобы вы могли передать её сотрудникам или партнерам с улыбкой и без комментариев.

После этого необходимо сформулировать ближайшую годовую цель компании, исходя из видения. Если нужно, то можно выработать или подкорректировать ценности и миссию, разработать политики работы с клиентами, поставщиками, персоналом и т. д.

3. Как вы намерены победить?

По сути, есть лишь три варианта: быть самыми лучшими, самыми дешевыми или найти свою нишу. И этим все сказано.

Однако не все так просто. Представим, что на рынке 1000 компаний, из которых 3 решили быть самыми лучшими, 100 — самыми дешевыми, а 897 приняли решение найти свою нишу. Если вы не определите своё место под солнцем, то придется пересмотреть точку Б. Увидев победу, нужно поэтапно отмотать назад Б в точку А и наметить некие вехи этого плана.

4. В данном пункте присутствуют некие КФУ — критические факторы успеха, без которых победа будет невозможна! Для одних это внедрение CRM-системы, для других — поиск узкого специалиста или оцифровка процессов.

Далее нужно определить, какой основной бизнес-процесс выполняется в компании. Это тот сквозной процесс, который создает ценности для этого мира и дает прибыль фирме.

5. Какая система менеджмента нужна для достижения цели? Сначала это проект, дальше он переходит в процесс управления.

Теперь, помимо рабочих процессов, у каждого из руководителей появляются задачи по проекту, а это — дополнительный объем работ, отличающийся от текущей деятельности. Поэтому каждый руководитель должен принять на себя ответственность за выполнение поставленных заданий, утвердить детальный план действий со списком, датами, ресурсами и промежуточными сроками.

5. План проведения стратегической сессии

Итак, рассмотрим содержание стратегической сессии (более подробно).

1. Введение.

Стратегическая сессия на начальном этапе представляет собой знакомство участников. Высказываются ожидания от результатов мероприятия. Необходимо каждому дать право высказаться на тему того, что он ожидает в конце.
Участники входят в состояние гармонии, становятся нацеленными на конструктивную беседу и принятие совместных решений.

1.1. Собственник или ведущий модератор определяет задачу. Он может сказать, что будет на выходе стратегической сессии (вне зависимости от её продолжительности, может и через 2–3 дня) мы получим такой-то результата). Например, мы будем разрабатывать план перехода компании из состояния А в Б. Распределим его между руководителями, и каждый из них дополнительно проведёт декомпозицию на конкретные задачи.

1.2. Выявляем основные проблемы компании. Необходимо определить, что мешает фирме перейти в состояние Б прямо сейчас, выявить так называемые КФН — критические факторы неудачи, и определить, что нужно сделать, чтобы получить желаемый результат.

1.3. Определяем рынки, на которых работает или хочет работать компания. Её целевую аудиторию.

1.4. Выявляем ожидания и желания клиентов.

Все вышеперечисленные пункты относились к вводной части стратегической сессии. Тем не менее, к каждому из них нужно отнестись с особым вниманием перед тем, как переходить ко второму блоку — маркетингу.

1.5. Определяем риски, которые нам угрожают на нашем пути, и способы их минимизации.

2. Маркетинг. На каких рынках мы сейчас работаем, в зависимости от ассортимента и конкурентов. Перечисляем наши главные преимущества и определяем основные тренды.

3. Стратегия. Определение будущего компании, целей фирмы на основе этого видения, а также разработка основных политик, в которые входят: ассортиментная (продукты), ценовая, дебиторская, дивидендная, инвестиционная, учётная. А также взаимодействие с клиентами, документами конкурентами и поставщиками, управление персоналом и конфиденциальность в области закупок и запасов.

Совокупность таких документов и определяет общую политику всей компании.

4. Следующая важная часть для обсуждения — бизнес-процесс. Поскольку они могут быть основными, вспомогательными, управленческими и процессами совершенствования, то для начала стоит выделить основной.

Как правило, основных бизнес-процессов мало, так как они всегда сквозные и проходят через ряд департаментов. Хорошо если на сессии будут обсуждаться они все. Здесь нужно ввести такие понятия как «внутренний клиент» и «внутренний поставщик» и посмотреть, по какому сценарию проходит основной бизнес-процесс.

Например, стадии «приём, обработка и исполнение заказа» сначала проходят через отдел продаж. Затем включается финансовый департамент для выставления счетов и договоров, потом юридический. Далее, возможно, отдел закупок и производства, потом логистики. Затем снова финансовый департамент, после чего заказ возвращается в коммерческое подразделение.

Как мы видим, у процесса есть работа-предшественник и работа-последователь. И здесь важно понимать, кто является «внутренним клиентом», а кто — «поставщиком» задачи. В данном случае финансовый отдел, ожидая заказа, является первым вариантом, а отдел продаж — вторым. Далее уже финансовый департамент является «внутренним поставщиком» составленного договора для следующего за ним департамента в бизнес-процессе — юридического и т. д.

Важно, чтобы все внутренние клиенты были довольны полученным от предыдущего отдела результатом. Как правило, это и вскрывает стратегическая сессия, потому как в процессе работы это обычно не обсуждается. Для того чтобы провести качественно весь процесс и увеличить пропускную способность необходимо разобрать, насколько довольны «внутренние клиенты» своими поставщиками и постараться их всех удовлетворить. Удовлетворение всех последних является одной из основных задач бизнес-процессов.

Спросите руководителей подразделений: «Что вам нужно на входе, чтобы вы выдали отличный результат на выходе?» Затем спросите у внутренних поставщиков, понятна ли им задача, и готовы ли они подписаться под её выполнение.

После обсуждения основного бизнес-процесса стоит перейти к его описанию, первичному улучшению и детализации. Для этого потребуются люди и другие обязанности, а значит, следующим пунктом будет описание и развитие оргструктуры.

5. Описание и развитие оргструктуры. Определение того, какой мы видим компанию, где границы функциональных обязанностей у каждого подразделения и сотрудника. Есть организационная структура, которая определяет иерархию работников. Для её введения необходимо понимать, как наиболее эффективно распределить сотрудников конкретно для нашей фирмы.

Например, есть структура дивизионная, когда каждый дивизион занимается всеми действиями в рамках направления. Есть функциональная, когда всё централизованно по функциям. Есть филиальная структура, когда в каждом отдельном филиале выполняются все функции: работа с финансами, продажи, маркетинг, обслуживание, доставка и т. д. Есть матричная, которая обычно применяется в строительных компаниях, где преобладает проектная деятельность, и где у одного сотрудника может быть не один начальник, а два и более.

6. Какая из перечисленных структур наиболее эффективна в конкретном случае — это тема отдельного разговора, однако она обязательно должна быть определена в ходе стратегической сессии. После определения оргструктуры необходимо распределить людей, уточнить штатное расписание и, согласно созданной структуре, понять, кто и за что отвечает. В результате у нас получится так называемые ЦО — центры ответственности

Теперь, когда станет понятно, куда идет компания, и какие цели преследует, кто и за что отвечает, какой воспроизводится основной бизнес-процесс, главную часть стратегической сессии можно завершать.

7. Остается понять, какие перемены нам предстоит пройти для перехода в состояние, в котором компания сможет реализовать данную стратегию. Переходом будет мини-проект, за который кто-то наделенный специальными полномочиями должен нести персональную ответственность. Этот человек составляет более детальный план, распределяет его по времени исходя из объема работ, и имеет право привлечь любой отдел и сотрудника в рамках проекта для её реализации.

В результате такой стратегической сессии:

1. Создаются механизмы управления изменениями — так называемый штаб и рабочие группы. Они будут периодически собираться по заранее определенному графику и обсуждать пошедшие изменения данной стратегии, проверять, кто отстает, а кто выполняет поставленные задачи в срок.

2. Определяется план работ для управленческой команды на ближайшие месяцы.

Как видите, стратегическая сессия сложна по проведению. Подходить к ней необходимо имея как опыт проведения подобных мероприятий, так и опыт управленческой работы.

Ведущий должен обладать навыками фасилитации и психологического типирования людей, практическим опытом бизнес-планирования и выстраивания бизнес-процессов.

6. Стратегическая сессия 2020

2020 год радикально отличается от всех предыдущих лет. Вызванные пандемией вынужденные изменения в методах ведения бизнеса наложили свой отпечаток и на способ проведения стратегической сессии.

В 2020 году пандемия перевернула мир бизнеса и направила его в онлайн-формат. Многим компаниям пришлось перестроить свои фирмы, структуру и департаменты. Абсолютное большинство фирм перевело продажи в онлайн и вынужденно изменило бизнес-процессы. Кто-то сменил клиентскую базу, почти все сократили расходы и провели замену персонала и т. д.

В результате в 2020 году сократился цикл принятия решений. Если раньше компания строила планы на год, и каждый квартал проводился анализ успехов, то сейчас огромное количество фирм стало планировать на 3 месяца вперед и анализировать ситуацию еженедельно. Таким образом, сильно сократились время на принятие решения и временные интервалы.

В связи с этим стратегическая сессия в 2020 году носит более регулярный характер. Наиболее эффективным будет использование метода SCRUM — когда каждый месяц намечается список задач для реализации, на него составляются спринты (список конкретных действий для продвижения по задачам) и назначаются ответственные за выполнение. В результате у Вашего ответственного персонала появляется список задач (у кого-то 10, у кого-то 20), и сотрудники начинают по нему работать, а Вы параллельно следите за исполнением.

Одной из важнейших причин, из-за которых проваливаются, казалось бы, эффективные изменения — расслабление сотрудников, долго работающих на своих местах. У каждого из них есть отлаженные процессы и годами налаженная система их выполнения, поэтому они склонны к стабильности. В результате выполнение отлаженного процесса становится легкой задачей, которую сотрудник может делать автоматически, отключив мозг. Сейчас же из-за турбулентности и постоянных перемен каждый раз нужно пробовать и делать что-то новое, а это осложняет для многих работу, т. к. ряд людей просто не предназначен для проектной деятельности.

Именно поэтому основной тренд стратегии 2020 года — это большое количество новых гипотез и задач, а значит проб и ошибок, подведений итогов.

В результате сложилась ситуация, когда необходимо действовать по циклу Шухарта-Деминга: план –> действие –> анализ –> корректировка, затем новый план –> новое действие и т. д. Теперь стратегия выстраивается на более короткий срок, поэтому стратегическая сессия должна проводиться чаще. 

В целом по формату проведения стратегическая сессия может быть такой же, как описано ранее. Только на подобном мероприятии в 2020 году глобальные вопросы всё чаще исключаются, кроме ситуаций, когда «мы поняли, что больше этот продукт продавать не рентабельно и его нужно сменить, или необходимо сменить канал продаж». Обычно такие вопросы (смена продукта или канала продаж) появляются редко, иногда раз в десятилетие, однако сейчас они могут встречаться чаще.

Главная задача руководства в 2020 году — действовать систематически. Регулярная стратегическая сессия даёт возможность держать руку на пульсе и контролировать перемены, которые происходят или будут происходить в Вашей организации.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Наверное, один из главных вопросов для малых и средних компаний — проводить стратегическую сессию собственными силами или обязательно привлекать внешнего исполнителя? Если выполняются три условия, то стратегическая сессия может быть проведена самостоятельно. Перечислим их:

1. В компании уже проводилась стратегическая сессия необходимого типа внешним исполнителем. Владелец, топ-менеджеры и сотрудники понимают цели и задачи мероприятия, правильно себя ведут, видели, как подобные мероприятия проводят профессионалы.

2. Владелец компании на время проведения стратегической сессии может снять погоны и вести себя так, как положено регламентом проведения такого мероприятия. Тут же действует обратное: если в фирме жесткая авторитарная система руководства, то проведение сессии возможно только с внешним исполнителем.

3. В компании есть сотрудник с достаточным статусом, лояльный к остальным работникам и имеющий высокие коммуникативные способности, который может овладеть инструментами модерации и фасилитации.

При выполнении этих условий стратегическая сессия должна стать для средних и небольших компаний недорогим инструментом, который развивает фирму, ее сотрудников, увеличивает ее присутствие на рынке, улучшает качество продуктов и снижает стоимость операционных процессов.

Однако результат самостоятельных попыток их проведения часто бывает неудовлетворительным. Почему так происходит?

Большинство компаний в опросах честно признаются, что не смогли провести эффективно стратегическую сессию.

Причин может быть несколько:

1. Руководство не может абстрагироваться от текущей ситуации, внутренних конфликтов в компании.

2. При принятии решений не используется потенциал всех управленцев организации.

3. Статус-кво давит на процесс принятия решений. Авторитетные и активные забивают тихих наблюдателей, которые, кстати, видят порой лучше других, в чем соль проблемы.

4. Решения принимаются под воздействием мнений и задач формальных и неформальных центров влияния в компании. Это приводит к решению сиюминутных проблем, а стратегические цели и планы снова откладываются на потом.

Как же тогда использовать такой эффективный инструмент как стратегическая сессия и результативно решить 100% поставленных задач? Можно пригласить внешнего эксперта!

Стратегическая сессия с экспертом это:

1. Обучение руководства проведению стратегической сессии.
2. Контроль времени проведения и пресечение попыток растечься мыслью по древу.
3. Использование и разъяснение терминологии, благодаря чему каждый участник вовлечён в процесс и вносит свою мысль.
4. Формирование единого мнения в компании, направления деятельности, общего вектора мышления.
5. Возможность услышать все мнения и сформировать комплексную картину.
6. Четкая фиксация идей и распределение их в иерархии.

Почему профессиональный модератор сделает сессию лучше?

Эксперт выполняет для Вас следующие ключевые функции успешной сессии:
1. Определяет повестку дня, подводит итоги.
2. Управляет групповой динамикой и дает высказаться всем участникам.
3. Согласует разные точки зрения и мнения, помогает участникам придти к единому решению.
4. Выступает экспертом по вопросам разработки стратегии и управления, помогает структурировать и обобщить результаты обсуждений.
5. Ведет протокол и подготавливает резюме сессии, которое, по сути, является руководством к действию.

В результате Вы получаете:

1. Отлично проработанную стратегию по развитию Вашей компании на срок от 1 года до 5 лет, где ключевой целью будет снижение Ваших затрат и рост прибыли.

2. Изучение сценариев развития рынка, на основании которых Ваша фирма будет обладать максимально эффективной стратегией.

3. Выявление сильных и слабых сторон Вашей компании и проработку «проседающих» мест и рисков, которые могут помешать реализации плана.

4. Декомпозицию плана на задачи со сроками и ответственными за их выполнение.

5. Трансляцию сотрудникам важной информации или идей.

6. Создание единого видения и командного духа.

7.Новые идеи и альтернативные стратегии.

Почему именно эксперты Salecraft?

За 21 год работы мы успешно реализовали более 500 проектов по построению бизнес-систем, и они всегда начинались с такого мероприятия как стратегическая или рабочая сессия. 

Грамотно проработанная стратегия и тактика — гарантия сплоченности команды вокруг общей цели.

Оставьте заявку на проведение «Стратегической и рабочей сессии»:

1. через сайт;
2. по телефону: +7 (495) 981-63-05;
3. или почте: expert@salecraft.ru

Стройте системы и результат гарантирован! ©

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится. 

Стратегическая сессия— это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании. 

Цели стратегических сессий:

· Разработка стратегии компании или значимого проекта.

· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).

· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).

· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать». 

2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

4. «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов». 

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

· Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.

· Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.

· Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..

· Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!). 

· Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор). 

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись. 

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

· Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).

· Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).

· Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).

· Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).

· Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).

· Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных). 

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).

2. Целеполагание.

3. Анализ текущей ситуации.

4. Прогноз.

5. Определение альтернатив.

6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.

7. Проработка принятого решения в деталях.

8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии

9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.

10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

· Ограничение времени.

· Низкая мотивация участников.

· Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.

· Конфликты, противоречия интересов.

· Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время. 

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

· Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии. 

· Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это. 

· Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, какфизические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).

· Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы). 

· Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент. 

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы. 

· Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании. 

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную. 

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора. 

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке. 

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

· Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг». 

· Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа. 

· Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи… 

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения. 

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!