Стратегическая позиционная оценка компании реферат

Стратегический позиционный анализ компании. Виды, типы и общая характеристика конкурентных позиций (на примере ООО ‘Правила’)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский государственный национальный исследовательский университет»

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Пермь 2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического позиционного анализа компании

.1 Понятие, виды и типы конкурентных позиций

.2 Конкурентные стратегии организации

.3 Основы стратегического позиционного анализа организации

Глава 2. Анализ современного состояния и перспектив развития клуба-ресторана ООО «Правила»

.1 Анализ внутренней среды ООО «Правила»

.2 Анализ внешней среды и конкурентоспособности организации

.3 Анализ организации стратегического управления деятельностью клуба-ресторана

Глава 3. Направления совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила»

.1 Проект по созданию отдела маркетинга

.2 Оценка экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Введение

Улучшение конкурентных позиций предприятий в условиях дальнейшего развития экономики в Российской Федерации связано, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью, направленную на повышение эффективности предприятий, которая, в свою очередь, определяется отношением результата к затратам.

Наличие конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности организаций, которые возникли в следствии развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы.

Неотъемлемым условием достижения конкурентоспособности в современных условиях является такой аспект стратегического управления как стратегический позиционный анализ компании. Реализация данного инструмента сможет укрепить позиции предприятия на рынке, сформировать положительный образ у потребителей и выгодно выделить среди конкурентов.

Вопросы разработки методологии стратегического позиционного анализа и управления конкурентными позициями разных объектов представлены работах как заграничных ученых-экономистов: Ф. Котлера, М. Портера, А. Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя, так и отечественных исследователей: В.И. Герасимчука, И.Л. Решетниковой, Е.М. Азаряна. Непосредственно анализу конкурентных позиций в отрасли посвящены труды таких российских ученых, как А.П. Градова, Н.К. Моисеева, Н.Е. Симеонова, Р.А. Фатхутдинова, А.Д. Юданова, Е.П. Пешкова, Г.Л. Багиева и других.

Несмотря на достаточную проработку вопросов управления конкурентными позициями предприятия в теории и практике, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсуждения ученых-экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных и заграничных ученых используется универсальный подход при рассмотрении роли конкурентных позиций предприятия с учетом усиления отраслевой конкуренции. При этом недостаточно систематизированы понятия и проработана методология для изучения уровня конкурентоспособности предприятия, как самого главного инструмента усиления позиций в конкурентной борьбе, слабо исследованы вопросы разработки и практического использования количественного подхода для оценки результатов управления конкурентными преимуществами.

Объект исследования — социально-экономическая система ООО «Правила».

Предмет исследования — организационно-экономические отношения, возникающие в результате стратегического управления ООО «Правила».

Цель исследования — разработка направлений совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила» на основе конкурентного позиционирования. Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

) изучить теоретические основы стратегического позиционного анализа компании;

) провести анализ современного состояния и перспектив развития клуба-ресторана ООО «Правила»;

) провести анализ организации стратегического управления деятельностью клуба-ресторана;

) разработать направления совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила».

Информационной базой для написания работы послужили учебная и периодическая литература, нормативно-законодательные акты, бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Правила» за 2012-2014 годы.

Для написания работы использованы следующие методы исследования: монографический, балансовый, расчетно-конструктивный, экономико-статистический, абстрактно-логический.

Глава 1. Теоретические основы стратегического позиционного анализа компании

1.1 Понятие, виды и типы конкурентных позиций

Конкуренция является процессом борьбы между организациями за потребителей своей продукции или услуг [2.19, c. 26]. На современном этапе развития мировой экономики, характеризующейся «затовариванием» рынка, конкурентоспособность становится одним из самых главных факторов не только успеха, но и «выживания» предприятия. Само понятие «конкурентоспособность» распространилось далеко за пределы экономических отношений, став синонимом понятия «эффективность» во всех остальных аспектах общественной жизни.

Как отмечает автор В.Д. Маркова: «конкурентоспособность — это способность конкурировать, конкурентные преимущества — это качественные особенности, способности, позволяющие предприятию конкурировать» [2.9, c. 40].

В настоящее время понятие «конкурентная позиция» чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, Ф. Котлера [2.6], И. Ансоффа [2.2] и Г. Асселя [2.3].

Конкурентная позиция — в теории конкуренции положение фирмы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B0> по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде [2.14, c.88].

Конкурентные позиции участников рынка <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA> выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом.

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу. Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом [2.17, c.89].

А. В. Бабошин даёт следующее определение: «Конкурентная позиция компании — фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий» [2.4, c.125].

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов.

С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными — более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые).

В процессе деловой конкуренции <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F> каждая фирма занимает, отстаивает, укрепляет свои конкурентные позиции относительно потребителей, поставщиков, нанятых работников, конкурентов и др. Эти позиции формируются исходя из их законных интересов и задач по ведению бизнеса. В свою очередь окружение формирует по отношению к ним собственные позиции сообразно своим интересам и задачам деятельности [2.12, c.103].

Достижение сторонами конкурентных позиций указывает на то, чего добились участники рынка сами, взаимодействуя с конкурентами, и чего они не позволили или позволили добиться соперникам, предпринимая собственные конкурентные действия. Сравнивая конкурентные позиции сторон, можно выяснить степень и масштабы опережения участниками рынка своих конкурентов, либо отставания от них; определить конкурентоспособность предприятия <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F>.

Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F>. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов [2.19, c.223].

Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие — наиболее выгодные или хорошие — более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие — наименее выгодные или плохие — невыгодные позиции.

Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B5%D0%B3%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0>, где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка [2.19, c.125].

Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

аргументированными и неаргументированными;

устойчивыми и неустойчивыми;

прочными и непрочными;

сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми [3.3, c.110].

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Также конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием: динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности, динамики конкурентного потенциала фирмы, изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

Таким образом, конкурентное позиционирование компании — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

1.2 Конкурентные стратегии организации

Термин «конкурентные позиции» тесно связан с термином «конкурентные стратегии», который подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики [3.1, c.88].

Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения. Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента.

Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды. Исходя из цели, возникают следующие задачи: определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса; выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия; провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов; выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса [3.3, c.90].

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме. Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но практика показывает, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Конкурентные стратегии должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами [3.2, c.44].

Рассмотрим классификации конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

) вход конкурентов

Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;

) угроза товаров-заменителей

Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;

) рыночная власть покупателей

Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;

) рыночная власть поставщиков

Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;

) конкуренция среди существующих игроков [2.15, c.115].

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции предприятия согласно перечисленным критериям приведены ниже:

) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

) стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

) стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

) сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [2.15, c.117].

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

) стратегии лидера рынка

Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;

) стратегии претендента на лидерство

Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;

) стратегии последователя

Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок [2.6, c.133];

) стратегии обитателя ниши (нишера)

Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов:

позиции фирмы относительно конкурентов;

целей предприятия;

ситуации на рынке.

Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор [2.7, c.155].

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие международные конкурентные стратегии:

применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;

усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;

следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них; выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка; передача прав на производство иностранным партнерам;

создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий; франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство [2.16, c.119].

Подводя итоги, следует отметить, что понятия «универсальная конкурентная стратегия предприятия» не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха.

1.3 Основы стратегического позиционного анализа организации

Организация является открытой системой, успех которой зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, сумеет ли вовремя распознать угрозы для своего существования, не упустит ли возможности, насколько точно и правильно определит свое место на рынке и направления дальнейшего развития. Речь идет о позиционировании организации, то есть об определении его наиболее целесообразной рыночной позиции, выгодно отличающей ее от положения конкурентов, в рамках объективной внешней ситуации, с учетом возможности развития имеющегося потенциала предприятия [3.4, c.102].

Рис. 1.1 Процесс стратегического позиционирования [2.14, c.137]

Как показано на рисунке, в результате проведения стратегического позиционирования предприятия возможен возврат на любой этап, что вызвано динамичностью среды, в которой функционирует предприятие. В связи с этим результаты стратегического позиционирования должны контролироваться в текущем периоде.

Важной задачей для менеджмента организации становится формирование такой системы управления, которая позволит гибко и эффективно реагировать на изменения рынка. Прежде всего, необходимо выделить систему факторов, влияющих на стратегические позиции предприятия. Поэтапная классификация показывает, что проведение стратегического позиционирования на различных этапах неразрывно связано как с внешними, так и внутренними факторами (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Поэтапная классификация факторов, влияющих на стратегическое позиционирование организации [2.8, c.99]

№ п/пНазвание этапаФакторы, влияющие на стратегическую позицию предприятия1Определение текущей позиции на рынкеСостояние отрасли. Рыночное положение, за исключением потенциала фирмы.2Выявление альтернативных позицийСтруктура рынка, экономические, политические факторы.3Формулировка цели стратегического позиционирования.Миссия, цель организации, состояние отрасли, рыночное положение, конкурентные преимущества.4Выбор оптимальной позиции в соответствии с этой целью.Количество альтернатив, соответствие цели и рынка, состояние отрасли, потенциал.5Определение доступных методов достижения поставленной цели.Состояние отрасли, потенциал, факторы времени, цель позиционирования, риски.6Построение стратегии позиционирования.Все вышеперечисленные факторы.

Таким образом, реализация предприятием стратегического позиционирования приводит к анализу большого количества показателей. А это ведет к проблеме выбора наиболее адекватных методов.

Существует ряд общеизвестных методов стратегического позиционирования:

— метод «доля на рынке — темпы роста рынка» — положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке);

— метод «привлекательность рынка — конкурентоспособность компании» — положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективностью самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентоспособность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности [2.13, c.77];

— метод «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) — конкурентное положение компании» — положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках [2.13, c.79].

Рассмотрим специфику позиционирования организации. При работе по стратегическому позиционированию организации следует учитывать факторы внешней среды и приводить деятельность предприятия в соответствии с окружающими условиями, учитывая собственные возможности и ресурсы. Необходимо придерживаться принципа непрерывности применительно к работе по стратегическому позиционированию. Следовать принципам многоэлементности, координации и интеграции. По мере необходимости вносить изменения в существующую стратегию позиционирования. Любые действия по стратегическому позиционированию следует рассматривать с точки зрения соотношения выгод и издержек, оценивать и минимизировать возможные риски [2.4, c.171].

Филип Котлер делит позиционирование на следующие виды:

1) Атрибутивное позиционирование

Это достаточно распространенный вид позиционирования, который, правда, подходит далеко не всем продуктам. Суть заключается в том, что компания находит какой-либо атрибут и связывает его со своим продуктом. Примеры: старейшее вино во Франции (действенный аргумент), старейшее пиво России (уже не так действенно) и т.д. К минусам такого позиционирования можно отнести то, что оно не показывают напрямую преимущества данного товара над конкурентами.

2) Позиционирование достоинств

Самый популярный вид позиционирования на данный момент. Лучше обращать внимание на какие-то менее абстрактные свойства [2.6, c.88].

3) Позиционирование применения

Здесь лучше всего посмотреть на многочисленные зубные пасты. Одни рекламируются как лучшее средство от кариеса, другие как самый эффективный отбеливатель зубов, а кто-то борется с болезнями десен.

) Пользовательское позиционирование

В данном случае компания позиционирует свой продукт для определенной целевой группы.

5) Конкурентное позиционирование

Противопоставление себя конкурентам.

6) Позиционирование категории

Это лучший вариант для первопроходцев.

7) Позиционирование качества/престижа

В эту категорию обычно попадают товары класса «люкс». Такие компании не должны распыляться и предоставлять более дешевые аналоги, так как это может смертельно повлиять на их имидж.

Здесь существует несколько вариантов. Первый называется «больше за большую сумму». Наиболее качественные товары по самой высокой цене [2.6, c.90].

Также важен выбор правильного момента для действий. Для эффективной работы по стратегическому позиционированию следует привлекать по возможности большее число сотрудников, повышать квалификацию кадров, создавать благоприятную внутреннюю атмосферу в коллективе и налаживать обратную связь [2.11, c.46].

Таким образом, стратегической позиционирование организации — это действия, направленные на выбор позиции в рамках объективной внешней среды, включающей как макросреду организации, так и среду непосредственного окружения, поиск позиции, позволяющий наиболее полно использовать возможности и сильные стороны, избегать угроз со стороны внешней среды, выбрать направления дальнейшего развития, постоянный анализ выбранной позиции, и корректировку, необходимую в связи с изменениями условий функционирования.

Подводя итоги главы, необходимо сделать следующие выводы.

Конкурентное позиционирование компании — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

Стратегическое позиционирование предприятия является элементом стратегического управления, которое определяют как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие требованиям внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигать поставленных целей.

Современные черты стратегического позиционирования — это глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активное использование связей с общественностью, целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и некоммерческого распределения общественных благ.

Глава 2. Анализ современного состояния и перспектив развития клуба-ресторана ООО «Правила»

.1 Анализ внутренней среды ООО «Правила»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Правила» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ООО «Правила» создано в 2009 году. Юридический адрес: 614000, г. Пермь, ул. Петропавловская 45. Фактический адрес: г. Пермь, ул. Газеты «Звезда», 13.

ООО «Правила» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации). Основной вид деятельности: деятельность ресторанов и кафе, розничная торговля в неспециализированных магазина, деятельность баров.

ООО «Правила» представляет собой интеллектуальный клуб-ресторан. Специализация ресторана — европейская кухня, японская кухня. Специализация клуба — проведение банкетов, торжеств, тематических вечеров, концертов. В ресторане ООО «Правила» имеется четыре зала: клубный, в постмодернистском стиле, вмещающий до 200 человек, ресторанный, со спокойным классическим интерьером, вмещающий до 70 человек, и два отдельных банкетных зала на 30 и 50 человек [4.2].

Миссия ООО «Правила»: «Мы оказываем уникальные услуги интеллектуального отдыха и развлечений».

Стратегия ООО «Правила»: достижение лидирующей позиции в Перми в сфере оказания услуг ресторанного питания, отдыха и развлечений.

ООО «Правила» имеет линейно — функциональную структуру управления, что обеспечивает следующие достоинства: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей, высокую ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, оперативность в принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В ООО «Правила» используется функциональная форма разделения труда с элементами профессиональных и квалификационных форм разделения труда, т.е. работники делятся на руководителей, производственный и обслуживающий персонал. Важнейшими направлениями совершенствования разделения и кооперации труда является совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

Для комплексной оценки деятельности ООО «Правила» необходимо провести изучение показателей динамики и структуры персонала (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Социальная структура персонала ООО «Правила» в 2014г.

Элемент характеристикиКоличество, человекУдельный вес, %Число работающих, в том числе: 45100управляющий персонал1928обслуживающий персонал2672Возрастдо 35 лет378835 — 50 лет69более 50 лет23Образованиесреднее1844средне — профессиональное1727высшее и неполное высшее1029Полженщины1828мужчины2772Стаж работыдо 3 лет1016от 3 — до 7 лет2352более 7 лет1232Изучение показателей социальной структуры персонала показывает, что практически 30% сотрудников — это управляющий персонал (администраторы). Подавляющую основу (88%) составляют молодые люди в возрасте до 35 лет и лишь 3% работающих в возрасте более 50 лет. Из числа работающих 27 % имеют либо средне-профессиональное образование, и почти треть сотрудников имеют высшее или неполное высшее образование, что свидетельствует о хорошей профессиональной подготовке. Весь персонал, их опыт, знания и умения — это ключевой фактор, который способен обеспечить преимущество ООО «Правила» в конкурентной борьбе. В связи с этим, первостепенной задачей является непрерывное улучшение качественного состава трудовых ресурсов и повышение эффективности их работы.

Динамика показателей движения персонала ООО «Правила» за период 2012-2014 годы представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика движения персонала ООО «Правила» за период 2012-2014 годы

Показатель2012г.2013г.2014г.Среднесписочная численность работников на предприятии, из них:464945Руководители444Специалисты111010Служащие433Рабочие27 32 28Общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации, ч 418403392Общий баланс рабочего времени организации за год, ч 600805212048040Принято, чел788Уволено, чел. из них:111210Число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию 111210Руководители—служащие-1-специалисты1-рабочие642Коэффициент текучести кадров, %0,360,460,41Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии 0,640,670,59Показатель абсентеизма, %0,0060,0070,008

Таким образом, выявлено, что достаточно высокий коэффициент текучести кадров, однако если в 2013г. по сравнению с 2012г. коэффициент вырос на 0,10 или на 4 человека, то в 2014г. по сравнению с 2013г. коэффициент текучести кадров снизился на 0,05 и составил 0,41. При структурном рассмотрении видно, что самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди рабочих с негативной тенденцией увеличения от года к году. Текучесть специалистов, служащих и руководителей ООО «Правила» не превышает нормативные показатели.

Коэффициент удовлетворенности работников имеет средние значения, однако отмечена некоторая тенденция к снижению. Показатель абсентеизма имеет нормативные значения меньше 1, что говорит о вполне рациональном использовании рабочего времени сотрудниками. Приведенные данные свидетельствуют об удовлетворительных социальных показателях. В таблице 2.3 представлены результаты расчета производительности труда сотрудников ООО «Правила» за 2012-2014 гг.

Таблица 2.3

Расчет показателей эффективности использования персонала за 2012-2014 гг.

Показатель2012 г.2013 г.2014 гИзменение (+/-)2013/20122014/2013Среднесписочная численность работников на предприятии, чел.464945-3-1Выручка, тыс. руб.299902843034055-1471212Производительность труда, тыс. руб./чел.650580,2756,7-69,8176,5

С помощью изучения динамики показателей эффективности использования персонала ООО «Правила» определено, что при увеличении численности персонала, производительность труда за анализируемый период имеет разнонаправленную динамику. В 2013 году производительность труда уменьшилась на 10,7 % по сравнению с 2012 годом, что отразилось на некотором уменьшении выручки на 5%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом производительность труда увеличилась на 30,4 %.

Таким образом, основным недостатком деятельности ООО «Правила» выступает отсутствие важнейшего условия эффективного функционирования — не происходит стабильного роста производительности труда.

Оценка финансовых показателей деятельности ООО «Правила» характеризующих уровень финансовой безопасности организации проведена на основе данных бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах организации за 2012-2014 годы. Динамика финансовых результатов деятельности за 2012-2014 годы произведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Правила» за 2012-2014 годы

Показатель2012г.2013г.2014г.Отклонение 2014/ 2012гг.тыс. руб.%Выручка продаж, тыс. руб.299042843834055415113,9Себестоимость товаров, услуг, тыс. руб.218292143221600-2291,05Валовая прибыль, тыс. руб.8075700612455438054,7Коммерческие расходы, тыс. руб.864115321181254145,8Прибыль от продаж, тыс. руб.7211585310376316544Прочие доходы, тыс. руб.2885223-285-101,8Прочие расходы, тыс. руб.523239437658242646,6Прибыль до налогообложения, тыс. руб.22672432268241518,8Налоги, тыс. руб.12814213686,6Чистая прибыль, тыс. руб.21392290254640719,1

Согласно приведенным данным за период 2012-2014 годы произошло увеличение выручки от продажи услуг на 4151 тыс. руб. или 13,9%, положительным фактором является снижение себестоимости услуг на 229 тыс. руб., или 1%, также произошло увеличение валовой прибыли на 4380 тыс. руб., что составило 54,7%. За период произошло значительное уменьшение прочих доходов на 101,8%, значительное увеличение прочих расходов на 46,6%, что в итоге, несмотря на значительное уменьшение стоимости услуг привело лишь к небольшому увеличению чистой прибыли на 19,1%.

Данные для вертикального и горизонтального анализа баланса ООО «Правила» за 2012-2014 годы в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Данные для горизонтального и вертикального анализа баланса за 2012-2014 годы, тыс. руб.

Статьи баланса2012 г. 2013 г. 2014 г. Отклонение 2014/2012 тыс.руб.%Основные средства4722949823573361010721,4Итого внеоборотные активы495425490358963942119Запасы381224681646816869422,8Дебиторская задолженность2733498570254294159Денежные средства570318274617630,8Итого оборотные активы4143554983600151858044,8БАЛАНС909771098861189782800130,8Уставный капитал239082390823908—Добавочный капитал161681616816168—Нераспределенная прибыль3847354156642512577867,1Итого собственных средств78549942321043272577832,8Долгосрочные обязательства759660295806-1790-23,8Заемные средства6671099118651978,6Кредиторская задолженность167018042780111069,3Итого краткосрочные обязательства483296258845401383,6БАЛАНС909771098861189782800130,8

За анализируемый период произошли следующие изменения в структуре активов баланса ООО «Правила». Объем основных средств увеличился на 10107 тыс. руб., что составило 21,4% роста, при этом увеличение внеоборотных активов составило 19% от уровня 2012 года. В структуре оборотных активов значительным является увеличение запасов на 8694 тыс. руб. или 22,8%. Дебиторская задолженность значительно увеличилась на 159%, увеличение денежных средств составило 30,8%.

В структуре пассивов баланса за период не произошло изменения уставного и добавочного капитала. Значительным является увеличение нераспределённой прибыли — 67,1%, заемных средств — 78,6%, кредиторской задолженности — 69,3%. Однако, долгосрочные обязательства уменьшились на 1790 тыс. руб. или 23,8%. Таким образом, в структуре баланса за период 2012-2014 годы не выявлено значительных изменений, кроме уменьшения к 2014 году доли долгосрочных обязательств в структуре пассива по отношению к 2012году.

Таблица 2.6

Показатели рентабельности ООО «Правила» за период 2012-2014 годы

Показатель2012г.2013г.2014г.Отклонение 2014/2012 гг. (+/-)Выручка, тыс. руб.2990428438340554151Себестоимость, тыс. руб.218292143221600-229Валовая прибыль, тыс. руб.1161819411174555837Валюта баланса, тыс. руб.9097710988611897828001Оборотные активы, тыс. руб.41435549836001518580Материальные запасы, тыс. руб.3812246816468168694Собственный капитал, тыс. руб.785499423210432725778Чистая прибыль, тыс. руб.213922902546407Рентабельность совокупных активов, %2,352,082,14-0,21Рентабельность собственного капитала, %2,722,432,44-0,28Рентабельность продаж по чистой прибыли,%7,158,057,470,32

Рентабельность совокупных активов показывает насколько эффективно компания управляет и использует свои совокупные активы, чтобы получить прибыль. Данный показатель имеет отрицательную динамику к 2014 году, уменьшение составило 0,21%, что свидетельствует о снижении эффективности управления совокупными активами предприятия.

Рентабельность собственного капитала также имеет отрицательную динамику, уменьшение составило 0,28%, что говорит о снижении эффективности использования не всего капитала, а только той его части, которая принадлежит собственникам предприятия. Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Данный показатель к 2014 году увеличился на 0,32%.

В целом деятельность ООО «Правила» характеризуется устойчивостью, предприятие получает прибыль, которая на протяжении рассмотренного периода увеличивается.

2.2 Анализ внешней среды и конкурентоспособности организации

конкурентный стратегия позиционный

Анализ внешней среды ООО «Правила» целесообразно начать с изучения тенденций развития сегмента рынка общественного питания, отдыха и развлечений. По данным Федеральной Службы Государственной Статистики, на начало 2015 года в России насчитывалось около 265 тыс. заведений общественного питания, отдыха и развлечений. Рост по сравнению с началом 2010 года составил около 15%. По оценкам экспертов в крупных городах России может быть реализован потенциал увеличения рынка до 40% [4.1].

Можно выделить три основных сегмента рынка общественного питания, среди которых основную долю занимают кафе и рестораны — 82%. В сегменте заведений отдыха и развлечений преобладают заведения, специализированные для семейного отдыха — 68%.

Сезонность присутствует во всех сегментах исследуемого сегмента рынка, как характерная особенность всего рынка общественного питания, отдыха и развлечений. Сезон наиболее активного спроса начинается в конце сентября и заканчивается после майских праздников. Затем происходит естественное ослабление: начинается время летних отпусков.

Наиболее частыми посетителями такого рода заведений являются люди в возрасте от 18 до 43 лет.

Предпочтения россиян по проведению отдыха и досуга постепенно меняются. Так, популярность ночных клубов и дискотек постепенно за последние 5 лет снизилась, тогда как россияне стали намного чаще посещать культурные и развлекательные мероприятия [3.7, c.22]..

Наиболее популярны среди них семейные рестораны и кафе. Тенденция консолидации рынка в течение ближайших лет будет усиливаться. В последнее время на рынке заведений общественного питания, отдыха и развлечений наблюдается интенсивный количественный рост заведений в демократичном массовом сегменте рынка.

Изучение тенденций развития сегмента рынка общественного питания, отдыха и развлечений позволило определить перспективные направления развития ООО «Правила»:

разработка и продвижение новых идей в области отдыха и развлечений;

стандартизация и автоматизация управления процессами;

устранение дефицита квалифицированного персонала;

расширение ассортимента, повышение качества услуг и комфорта для клиентов.

PEST — анализ представляет собой инструмент, применяемый для выявления следующих аспектов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. PEST-анализ ООО «Правила» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

PEST-анализ ООО «Правила»

ФакторСодержание фактораВлияние на организациюПолитические факторыИзменение законодательства Вступление государства в различные надгосударственные структуры Государственное регулирование в отрасли Государственное регулирование конкуренцииНестабильность политической обстановки в России обуславливает дестабилизацию экономики. Экономические факторыДинамика ВВП Инфляция Динамика курса рубля Динамика ставки рефинансирования Центробанка. Динамика занятости Платёжеспособный спрос Рынок и торговые циклы Затраты на энергетику предприятия Затраты на сырье предприятия Затраты на коммуникации Повышение цен поставщиков Снижение покупательной способности потребителейУхудшение макроэкономических показателей приведет к снижению платежеспособности населения, что приведет к снижению выручки ООО «Правила»Социокультурные факторыИзменения в базовых ценностях Изменения в стиле и уровне жизни Отношение к труду и отдыху Демографические изменения Влияние СМИУвеличение или уменьшение количества население и повышение образовательного и культурного уровня приведет к увеличению или уменьшению количества клиентов клуба-ресторанаТехнологические факторыТенденции НИОКР Новые услуги Развитие технологийМодернизация технологий клуба-ресторана улучшит уровень обслуживания посетителей

Таким образом, наибольшее негативное влияние на деятельность ООО «Правила» могут оказать политические, экономические и социокультурные факторы. Противодействовать влиянию данных факторов клубу-ресторану практически невозможно. Однако влияние технологических факторов (необходимость технологической модернизации клуба-ресторана) необходимо использовать как конкурентное преимущество.

Далее проведем анализ факторов внешней среды на деятельность ООО «Правила» (таблица 2.8). К факторам внешней среды относятся партнеры, конкуренты, государственные органы власти, потребители (клиенты).

Таблица 2.8

Анализ факторов внешней среды ООО «Правила»

В большей степени негативное влияние на деятельность ООО «Правила» могут оказать конкуренты. При этом повышение конкурентоспособности как средства борьбы с конкурентами должно происходить путем улучшения качества услуг и обслуживания.

Далее проведем анализ конкурентной среды ООО «Правила». На территории Перми на сегодняшний день действует большое количество заведений сферы общественного питания, отдыха и развлечений. В качестве конкурентов выделены заведения формата «ресторан-клуб»:

) Ресторан — клуб «Ударник»;

) Ресторан-клуб «Семь»;

) Ресторан-клуб «Биг Бен».

Составим оценку конкурентоспособности ООО «Правила» в таблице 2.9.

Наиболее конкурентоспособным является ресторан-клуб «Биг-Бен», заведение реализует комплексную маркетинговую деятельность, сотрудничает с огромным количеством крупных пермских компаний и предприятий, управленческо-экономическая деятельность заведения осуществляется на основе современных информационных технологий («электронный ресторан», интерактивный сайт, дисконтные карты).

Таблица 2.9

Оценка конкурентоспособности ООО «Правила»

Факторы конкурентоспособностиРесторан — клуб «Ударник»Ресторан-клуб «Семь»Ресторан-клуб «Биг Бен»Ресторан-клуб «Правила»Качество услуг881010Ассортимент услуг86108Стоимость услуг10969Уровень технологической оснащенности7897Уровень квалификации кадров9999Степень внедрения НИОКР59106Маркетинг8885Итого55576255

ООО «Правила» является менее конкурентоспособным по критериям:

уровень технической оснащенности и степень внедрения НИОКР, маркетинг.

Далее в рамках проведения оценки конкурентоспособности ООО «Правила» проведем исследование сегмента рынка услуг общественного питания, отдыха и развлечений Перми с помощью матрицы БКГ. Для анализа используем два критерия: темп роста отрасли; относительная доля рынка основных видов услуг данной отрасли, среди которых выделим такие как:

) услуги ресторана и бара;

) корпоративные мероприятия, банкеты, торжества;

) тематические вечера, концерты;

) детские праздники.

Построим матрицу БКГ сегмента рынка общественного питания, отдыха и развлечений Перми (рис. 2.2).

Согласно модели матрицы БКГ темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

НаименованиеОбъем продаж, тыс. руб.НаименованиеОбъем продаж, тыс. руб.Темп роста отраслиВысокий (больше 10%)ТРУДНЫЕ ДЕТИЗВЕЗДЫ Детские праздники 1000-1500 Корпоративные мероприятия, банкеты, торжества50 000-100 000 Низкий (меньше 10%)СОБАКИДОЙНЫЕ КОРОВЫ Тематические вечера, концерты 2000-5000Услуги ресторана и бара 100 000-150 000 Низкая (меньше 1)Высокая (больше 1)Относительная доля рынкаРис. 2.2 Матрица БКГ сегмента рынка общественного питания, отдыха и развлечений Перми

Таким образом, можно выделить четыре группы услуг, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Трудные дети» — детские праздники.

Данную услуги характеризует быстрый рост и малая доля рынка. Применительно к этой услуге, необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» — корпоративные мероприятия, банкеты, торжества.

Данную услугу характеризует быстрый рост и высокая доля. Данная услуга приносит значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» — услуги ресторана и бара.

Данные услуги характеризует медленный рост и высокая доля: рынок Перми вполне насыщен ресторанами и барами. Но данные услуги способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. На данный момент услуги ресторанов и баров являются основным источником прибыли данного сегмента.

«Собаки» — тематические вечера, концерты.

Данные услуги характеризует медленный рост и малая доля. Данные услуги находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Достаточно дорого приглашать на вечера и концерты популярных артистов различных жанров, количество посетителей таких вечеров небольшое. Сохранение данных услуг связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

Таким образом, на основе анализа определено, что для ООО «Правила» целесообразно сохранение прежнего ассортимента услуг, сохранение доли услуг в общей реализации, поддержание их высокого качества. На данный момент рынок услуг общественного питания, отдыха и развлечений не готов к кардинальным переменам, что можно объяснить спецификой менталитета населения Перми и кризисными явлениями в экономике.

Модель Мак-Кинзи , получившая название «экран бизнеса» используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Построим матрицу для ОО «Правила» (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Матрица Мак-Кинзи для ООО «Правила»

Привлекательность сегментавысокаяВопросПобедитель 2 корпоративные мероприятия, банкеты, торжестваПобедитель 1средняяПроигравший 1Средний бизнес детские праздникиПобедитель 3 услуги ресторана и баранизкаяПроигравший 3Проигравший 2 тематические вечера, концертыСоздатель прибылинизкаясредняявысокаяКонкурентоспособность товара компании в сегменте

Таким образом, среди анализируемых услуг клуба-ресторана есть только один «проигравший» — тематические вечера, концерты, их характеризует малая доля рынка и средний уровень конкурентоспособности ООО «Правила».

Представим стратегии, рекомендуемые для анализируемых услуг ООО «Правила».

«Победитель 2» — корпоративные мероприятия, банкеты, торжества.

Стратегическая задача для данной области состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышение конкурентоспособности

«Победитель 3» — услуги ресторана и бара

Здесь необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.

«Средний бизнес» — детские праздники

Выборочное инвестирование в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

«Проигравший 2» — тематические вечера, концерты

Сохранение позиции, перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах.

Таким образом, на основе анализа определено, что в целом для ООО «Правила» целесообразно сохранение прежнего ассортимента услуг, сохранение доли услуг в общем реализации, поддержание их высокого качества.

Таблица 2.11анализ ООО «Правила»

Внешняя средаВозможностиУгрозыПоявление новых технологий в отраслиУлучшение социально-культурного уровня населенияУхудшение макроэкономических показателейУжесточение законодательстваВнутренняя среда организацииСильные стороныВысокий уровень качества услугСовершенствование качества имеющихся услугРаспространение рекламной информации об услугах клуба-ресторанаФормирование резервного капиталаПоддержание высокого уровня качества услугШирокий ассортимент услугВнедрение инновационных услугПозиционирование себя как заведения с эксклюзивными услугамиГрамотная ценовая и ассортиментная политикаУсиление юридических аспектов деятельностиСлабые стороныБольшое количество конкурентовПостоянный и своевременный мониторинг сегмента рынка, анализ технологийРазработка ценовой политики, скидок, программ лояльностиУсиление маркетинговой политики клуба-ресторана Совершенствование и модернизация информационных систем для бизнес-процессов ООО «Правила»Низкий технологический уровень бизнес-процессовМодернизация информационных систем для бизнес-процессов

Таким образом, для устранения угроз внешней среды, слабых сторон клуба-ресторана ООО «Правила» необходимо усиление маркетинговой политики клуба-ресторана, путем распространения рекламной информации. В ходе оценки конкурентоспособности выявлено, что маркетинг является одной из самых слабых сторон ООО «Правила» относительно конкурентов.

2.3 Анализ организации стратегического управления деятельностью клуба-ресторана

Функции стратегического управления деятельностью клуба-ресторана ООО «Правила» тесно связаны со спецификой организации и основными сферами его деятельности. Так в качестве системных компонентов стратегического управления клуба-ресторана необходимо выделить:

финансовое управление;

производственное управление;

управление персоналом;

управление маркетинговой деятельностью.

Рис. 2.3 Процесс стратегического управления деятельностью ООО «Правила»

Рассмотрим перечисленные подсистемы стратегического управления ООО «Правила» подробнее.

·При управлении производством решаются задачи экономики производства услуг ООО «Правила» (издержки, цены) и планирования производства услуг. К задачам планирования производства услуг ООО «Правила» относятся следующие функции:

выбор технологического процесса;

планирование программы производства;

планирование последовательности производства (оперативное планирование);

формирование производственных систем (систем оборудования);

содержание и эксплуатация оборудования;

организация материально-технического снабжения.

·Финансовое управление ООО «Правила» включает:

приобретение финансовых средств;

использование финансовых средств;

структурирование капитала и имущества;

управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

финансовое планирование и финансовый контроль.

·Управление персоналом ООО «Правила» включает:

планирование работников как решение задачи определения потребностей в персонале необходимой численности и качества;

подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала

адаптация новых работников как ознакомление нового работника с организацией;

профессиональная подготовка и развитие персонала;

оценка работников в форме традиционной аттестации;

кадровое делопроизводство.

·Управление маркетингом ООО «Правила» включает:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

выбор и реализация ценовой политики;

ООО «Правила» не реализуются такие функции управления маркетингом как:

выбор целевых рынков и их сегментирование;

применение маркетинговых решений по продукту;

выбор и взаимодействие с каналами распространения;

продвижение услуг;

планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

В силу отсутствия в структуре ООО «Правила» службы маркетинга или отдельного сотрудника, отвечающего за реализацию маркетинговых функций на данный момент вопросами маркетинга занимается преимущественно директор, который в силу большой функциональной нагрузки и отсутствия специального образования не справляется с такими функциями как маркетинговое исследование сегмента рынка, конкурентный анализ и вопросов использования средств рекламы.

Таким образом, отсутствие реализации ряда важнейших функции управления маркетингом является существенным недостатком стратегического управления ООО «Правила».

Существующая стратегия ООО «Правила»: достижение лидирующей позиции в Перми в сфере оказания услуг ресторанного питания, отдыха и развлечений. Данная стратегия клуба-ресторана предусматривает следующие направления деятельности:

-индивидуальный подход к различным клиентам;

развитие новых услуг и блюд ресторана;

развитие партнерских отношений с крупными компаниями Перми и Пермского края;

активное развитие новых каналов привлечения клиентов.

В целом можно заключить, что ООО «Правила» удается реализовывать перечисленные направления развития, так как с каждым годом увеличивается количества клиентов, в том числе постоянных, улучшаются финансовые показатели деятельности организации.

С учетом недостатков управления маркетингом, проводя стратегический позиционный анализ ООО «Правила» необходимо провести позиционирование организации с точки зрения маркетинга согласно модели, представленной авторами Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев [2.5]. В качестве критериев использованы (табл. 2.12):

цена на услуги относительно конкурентов;

затраты на маркетинг относительно конкурентов.

Таблица 2.12

Матрица позиционирования ООО «Правила» на рынке

затраты на маркетинг относительно конкурентоввышенижецена на услуги относительно конкурентоввышеИнтенсивный маркетингВыборочное проникновение на рынокнижеШирокое проникновение на рынокПассивный маркетинг

В ходе анализа выявлено, что цена на услуги ООО «Правила» относительно конкурентов выше, затраты на маркетинг клуба-ресторана относительно конкурентов ниже. Соответственно в данный момент ООО «Правила» использует маркетинговую стратегию — выборочное проникновение на рынок.

Таким образом, в качестве конкурентной стратегии ООО «Правила» целесообразно выбрать стратегию дифференциации, которая предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные.

При этом дифференциации услуг ООО «Правила» как интеллектуального клуба-ресторана целесообразно достичь за счет дифференциации имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Поэтому в качестве направления совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила» целесообразно совершенствовать маркетинговую деятельность клуба-ресторана на профессиональной основе путем создания отдела маркетинга.

Результатами создания отдела маркетинга станут формирование гибкой конкурентоспособной ценовой политики, формирование гибкой конкурентоспособной ассортиментной политики, достижение высокого качества обслуживания клиентов, получение высокой прибыли, возможность оперативного реагирования на изменения тенденций в сегменте, возможность оперативного устранения влияния факторов внешней и внутренней среды.

Глава 3. Направления совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила»

.1 Проект по созданию отдела маркетинга

Целью разрабатываемого проекта является организация отдела маркетинга ООО «Правила». Выбор цели создания проекта объясняется выявленными недостатками существующей стратегии и спецификой отрасли, в которой работает организация. Преимуществами создания проектируемого отдела станут: проведение маркетинговых исследований с целью выявления предпочтений клиентов, проведение маркетинговых исследований с целью выявления ценовых и рекламных стратегий конкурентов, проведение рекламной политики.

Результатами создания отдела маркетинга станут формирование гибкой конкурентоспособной ценовой политики, формирование гибкой конкурентоспособной ассортиментной политики, достижение высокого качества обслуживания клиентов, получение высокой прибыли, возможность оперативного реагирования на изменения тенденций в сегменте, возможность оперативного устранения влияния факторов внешней и внутренней среды.

Реализация проекта по созданию отдела маркетинга включает в себя этапы: проектирование отдела, набор персонала, организация и мониторинг деятельности отдела.

Проектируемый отдел будет являться структурным подразделением ООО «Правила». Подразделение будет осуществлять свою деятельность на основании Гражданского Кодекса РФ.

Одной из самых значительных статей затрат при создании проекта является заработная плата сотрудников. Численность персонала проектируемого отдела и фонд заработной платы сотрудников представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Затраты ООО «Правила» на заработную плату персонала в месяц

ДолжностьКоличество, чел.Сумма з/п, руб.Итого з/п в год, руб.Руководитель отдела130000360000Специалисты120000240000Итого:250000600000

Из расчетов таблицы видно, что ежемесячно ООО «Правила» будет выплачивать заработную плату персоналу в размере 50 тыс. руб. Затраты на заработную плату в год составят 600 тыс. руб. Отчисления во внебюджетные фонды около 34% от общего фонда заработной платы, составят — 220,88 тыс. руб. Затраты на заработную плату и отчисления во внебюджетные фонды составят 820,88 тыс. руб.

Затраты на организацию отдела маркетинга составят 1614,88 тыс. руб (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Затраты на организацию отдела маркетинга

Статья расходовСумма, тыс. руб.Оборудование120Аренда офисной площади320Маркетинговые мероприятия30Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды820,88Затраты на электроэнергию50Оформление документации50Интернет50Коммунальные платежи 54Непредвиденные расходы120Итого1614,88

Потребность в капитале на реализацию проекта составит 1614,88 тыс. руб. Из которых 714,88 тыс. руб. необходимо привлечь из собственных средств ООО «Правила»; 900 тыс. руб. необходимо привлечь за счет кредитных средств.

Кредит ООО «Правила» будет оформлен в банке «Сбербанк» под 19% годовых сроком на 24 месяца. Таким образом, ООО «Правила» будет необходимо выплатить банку платеж на общую сумму 1088826,32 руб., при этом сумма переплаты составит 188826,32 руб. Каждый год предприятию необходимо выплачивать банку сумму в 522213,66 руб., ежемесячно — 45367,55 руб. Расчет кредитных платежей ОАО «Сбербанк» по проекту представлен в приложении 1.

Согласно исследованиям, внедрение комплексной маркетинговой стратегии позволит увеличить объем реализованных услуг на 10%. С учетом того, что выручка ООО «Правила» в 2014 году составляла 34 055 тыс. руб., при увеличении в среднем на 10% этого объем реализованных услуг выручка ООО «Правила» после внедрения проекта увеличится и составит в 2016 году 37 460,5 тысячи рублей. Затраты на организацию отдела маркетинга составят 1614,88 тыс. руб.

3.2 Оценка экономической эффективности проекта

Для проведения оценки экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности и повышению конкурентоспособности ООО «Правила» необходимо привести показатели экономической эффективности мероприятия. Показатели экономической эффективности проекта по созданию отдела маркетинга представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Показатели экономической эффективности проекта по созданию отдела маркетинга

Показатель2014 год2016 годИзменение 2016 г к 2014 гВ тыс. руб.В %12345Выручка, тыс. руб.3405537460,53405,510Себестоимость, тыс. руб.2160023760216010в т.ч затраты на офисное оборудование-120120-в т.ч затраты на аренду площади480520408в т.ч затраты на маркетинговые исследования3030-в т.ч затраты на заработную плату и отчисления во внебюджетные фонды10800121254,641354,6412,5в т.ч затраты на электроэнергию1201402013в т.ч затраты на оформление документации2020—в т.ч затраты на интернет36723650в т.ч затраты на коммунальные платежи1201402016в т.ч затраты на непредвиденные расходы5050—в т.ч затраты на содержание офиса377,8740022,136в т.ч затраты на выплаты кредита банку-1044,261044,26-в т.ч затраты на налог на имущество12001200—в т.ч затраты на продукцию8366,137223,981142,1513,7Валовая прибыль, тыс. руб.1245513700,51245,510Коммерческие расходы, тыс. руб.21182118—Прибыль от продаж, тыс. руб.1037611582,5-Прочие доходы, тыс. руб.33-Прочие расходы, тыс. руб.7658—Прибыль до налогообложения, тыс. руб.268211585,58903,5342Налоги, тыс. руб.1362317,121811603Чистая прибыль, тыс. руб.25469268,46722,4268,8

Создание отдела маркетинга позволит ООО «Правила» в 2016 году увеличить выручку на 3405,5 тысяч рублей, что составляет 10%, при этом себестоимость услуг увеличится на 1614,88 тысяч рублей или 7,47%. Чистая прибыль увеличится на 6722,4 рублей, что составляет 268,8% от уровня 2014г.

Заключение

Проведенное исследование позволяет заключить следующее. Конкурентное позиционирование компании — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

Современные условия хозяйствования предлагают большое количество различных вариантов конкурентных стратегий, цель которых — успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Стратегическое позиционирование предприятия является элементом стратегического управления, которое определяют как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие требованиям внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигать поставленных целей.

Современные черты стратегического позиционирования — это глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активное использование связей с общественностью, целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и некоммерческого распределения общественных благ.

Проведенный анализ современного состояния и перспектив развития клуба-ресторана ООО «Правила» позволяет заключить следующее.

ООО «Правила» представляет собой интеллектуальный клуб-ресторан. Специализация ресторана — европейская кухня, японская кухня. Специализация клуба — проведение банкетов, торжеств, тематических вечеров, концертов.

Оценка финансовых показателей деятельности ООО «Правила» за 2012-2014 годы выявила следующее. В целом выявлена положительная динамика финансовых результатов за период, кроме значительного увеличения прочих расходов на 46,6%. На основе вертикального и горизонтального анализа за период 2012-2014 годы не выявлено значительных изменений, кроме уменьшения к 2014 году доли долгосрочных обязательств в структуре пассивов по отношению к 2012 году. Во всем период выявлен высокий коэффициент текучести кадров клуба-ресторана.

Изучение тенденций развития сегмента рынка общественного питания, отдыха и развлечений позволило определить перспективные направления развития ООО «Правила»: разработка и продвижение новых идей в области отдыха и развлечений, стандартизация и автоматизация управления процессами, устранение дефицита квалифицированного персонала, расширение ассортимента, повышение качества услуг и комфорта для клиентов.

В качестве конкурентной стратегии ООО «Правила» целесообразно выбрать стратегию дифференциации услуг ООО «Правила» как интеллектуального клуба-ресторана целесообразно достичь за счет дифференциации имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Поэтому в качестве направления совершенствования стратегического управления деятельностью ООО «Правила» целесообразно совершенствовать маркетинговую деятельность клуба-ресторана на профессиональной основе путем создания отдела маркетинга.

В проектной части исследования выявлено, что результатами создания отдела маркетинга станут формирование гибкой конкурентоспособной ценовой политики, формирование гибкой конкурентоспособной ассортиментной политики, достижение высокого качества обслуживания клиентов, получение высокой прибыли, возможность оперативного реагирования на изменения тенденций в сегменте, возможность оперативного устранения влияния факторов внешней и внутренней среды.

Создание отдела маркетинга позволит ООО «Правила» в 2016 году увеличить выручку на 3405,5 тысяч рублей, что составляет 10%, при этом себестоимость услуг увеличится на 1614,88 тысяч рублей или 7,47%. Чистая прибыль увеличится на 6722,4 рублей, что составляет 268,8% от уровня 2014г.

Список использованной литературы

1. Официально-документальные материалы

.1 Конституция Российской Федерации // Российская газета. 1993. № 28

.2 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.2009 N 51-ФЗ// Собрание законодательства РФ.1999. N 9. Ст. 1096; 2007. № 31. Ст. 4012.

.3 Трудовой кодекс Российской федерации принят 30.12.2001г. № 197-МЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2008) // Собрание законодательства РФ.1999. N 9. Ст. 1096; 2007. № 31. Ст. 4012.

.4 Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений: Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ.1999. N 9. Ст. 1096; 2007. № 31. Ст. 4012.

. Однотомные издания

.1 Азарян Е.М., Жукова Н.Л. , Шубин А.А. Международный маркетинг / Е.М. Азарян. — М.: Студцентр. 2010 — 322с.

.2 Ансофф И. Стратегический менеджмент /И. Ансофф.- СПб.: Питер, 2012. -120 с.

.3 Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Г. Ассель: Учебник для Вузов — М.: Инфра-М, 2011.- 254 с.

.4 Бабошин А.В. Конкурентное позиционирование: как нейтрализовать или использовать конкурента. Монография. — М.: Маркет ДС, 2011. — 120 с.

.5 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский- М.: Изд-во МГУ, 2011 — 512 с.

.6 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб.: Изд-во Питер, 2011.- 464 с.

.7 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией учебник для вузов / М.И. Круглов. — М.: Русская деловая литература, 2013. — 263с.

.8 Ламбен Ж. Стратегический маркетинг / Ж. Ламбен. 3-е изд.- СПб.: Наука, 2013. — 589 с.

.9 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с.

.10 Нэгл Т. Стратегия и тактика ценообразования / Т. Нэгл. 3-е изд. СПб: Питер, 2011. — 572 с.

.11 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер — М: Альпина Паблишер, 2012. — 208 с.

.12 Решетникова К.В. Российский менеджмент. Инновационные подходы / К.В. Решетникова — М, МГУ. 2011.- 188с.

.13 Райс Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. — СПб.: Питер, 2012. — 256 с.

.14 Рубин Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. Монография. — М.: Маркет ДС, 2012. — 2-е изд. — 458 с.

.15 Портер М.Ю. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 454 с.

.16 Фатхутдинов Р.А. Оценка конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Промышленность России. — 2010. — № 3. — С. 62 — 67.

.17 Хайек Ф.А. Познание, конкуренция и свобода / Ф.А. Хайек. — СПб.: Пневма, 2012. — 235с.

.18 Хулей Г., Сондерс Д., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Пер. с англ. В. Шагоян. — Днепропетровск: Бизнес-букс, 2011. — 800 с.

.19 Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов — М.: АКАЛИС, 2011. — 272с.

. Статьи

3.1 Бабошин А. В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2012. № 2. <#»justify»>Приложение 1

Кредитные платежи ОАО «Сбербанк» по проекту

№ платежаОсновной долгНачисленные процентыСумма платежаОстаток основного долга131117.55481425045367.5548868882.4452231610.532813757.022045367.5548837277.9124332110.521213256.033645367.5548805160.3912432619.755312748.799545367.5548772541.6359533135.489712231.065145367.5548739405.1462633660.999211707.555645367.5548705745.147734193.578311174.976545367.5548671551.5687834738.542510632.012345367.5548636818.0262935284.227710082.327145367.5548601531.79851035843.99139524.563545367.5548565688.80721136411.2128956.342845367.5548529277.59521236987.29048380.264445367.5548492289.30481337573.64917794.905745367.5548454716.65571438168.73367199.821245367.5548416548.92211538772.01196595.542945367.5548377776.91021639386.97545981.579445367.5548338389.93481740009.13925358.415645367.5548298380.79561840643.04224723.512645367.5548257736.75341941286.24794080.306945367.5548216449.50552041940.34433421.210545367.5548174509.16122142604.94472763.610145367.5548131904.21652243279.6882088.866845367.554888625.52852343964.23891403.315945367.554844660.28962444660.2885701.266345367.55480.0011Итого899999.9989188826.3163108882.31520.0011

13.1. Стратегические зоны хозяйствования (сзх)

СЗХ
(strategic business unit — SBU) — группировка зон
бизнеса, основанная на выделении
некоторых стратегически важных элементов,
общих для всех зон. Такие элементы могут
включать частично совпадающий ряд
конкурентов,относительно близкие
стратегические цели, возможность единого
стратегического планирования, общие
ключевые факторы успеха, технологические
возможности. Пионером применения понятий
СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал
электрик», которая сгруппировала
свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем
агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое
значение концепции СЗХ состоит в том,
что она дает возможность диверсифицированным
компаниям рационализировать организацию
разнородных сфер бизнеса. СЗХ также
помогают уменьшить сложность подготовки
стратегии корпорации и взаимодействия
сфер деятельности фирмы в различных
отраслях.

СЗХ
может рассматриваться и как отдельный
сегмент рыночного окружения, на который
фирма имеет или хочет иметь выход.
Иерархия выделения СЗХ представлена
на рис. 48.

Рис.
48. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

13.2. Жизненный цикл товара

Любой
товар (а, следовательно, и СЗХ) проходят
свой жизненный цикл от зарождения
(появление товара на рынке) до прекращения
(выпуска последнего образца товара).

Можно
выделить следующие основные стадии
жизненного цикла товара (рис. 49):

Рис.
49. Обычный график жизненного цикла
товара во времени

13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица бкг

Наиболее
популярная процедура анализа положения
на рынке диверсифицированной компании
(имеющей несколько СЗХ)- построение
матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы
строятся на основе пары стратегически
важных переменных, таких, как скорость
роста отрасли, размеры рынка, долговременная
привлекательность отрасли, конкурентный
статус и т. д. Такие двумерные матрицы
относительно просты и дают четкую
рыночную обстановку. Наибольшее
распространение получили матрицы БКГ
(BCG — Bosfon Consulting Group) и «Дженерал Электрик».

Матрица
БКГ (рис.50) содержит четыре квадранта в
координатах скорость роста отрасли —
относительная доля рынка, контролируемая
фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом
в этих координатах, причем площадь круга
представляет объем продаж СЗХ или
относительную долю СЗХ в продажах всей
фирмы.

Рис.
50. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная
доля рынка определяется как отношение
объема продаж в СЗХ к объему продаж
средней СЗХ фирм, действующих на этом
рынке.

Мы
видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ
фирмы группируются в четыре зоны.
Рассмотрим каждую из них.

Дикая
кошка. Быстрый
рост рынка делает эти СЗХ привлекательными.
Но их относительная доля на рынке низка
и рождает вопросы, удастся ли реализовать
потенциально высокую прибыль. Поэтому
фирма должна решить, следует ли ей
инвестировать капитал в СЗХ, расположенные
в этом квадранте.

БКГ
утверждает, что имеются две наилучшие
возможности действий в этой
ситуации:
— агрессивная стратегия
роста для реализации возможностей
быстрого роста,
— «раздевание»
в случае, если стоимости усиления позиций
на рынке при агрессивной стратегии
роста перевесят потенциальные выгоды
и финансовый риск.

Следование
стратегии быстрого роста всегда
предпочтительнее, если СЗХ характеризуются
эффектом снижения издержек производства
за счет его масштаба. При этом увеличение
контролируемой доли рынка позволяет
занять позицию конкуренции по более
низкой стоимости и далее опять увеличить
контролируемую долю рынка. Таким образом,
корпоративная стратегия предписывает
для СЗХ, находящихся в этом квадранте
бизнеса: «раздевать» наиболее
слабые и не имеющие шансов выбиться в
лидеры за счет масштабов производства
СЗХ и инвестировать привлекательные
СЗХ с целью превращения их в «звезды».

Звезды. Это,
конечно, самая лучшая позиция для
бизнеса. Но «звезды» обычно требуют
больших инвестиций для поддержки
экспансии продукции и увеличения
производственных мощностей. Но они
также могут генерировать свои собственные
внутренние потоки инвестиций вследствие
преимуществ низких издержек при больших
масштабах производства. Те СЗХ в этой
области, которые долго существуют и
приближаются к зрелости, поддерживают
сами себя, а юные СЗХ часто требуют
существенных инвестиций.

Дойные
коровы. Бизнес
в этом секторе с относительно большой
контролируемой частью рынка и при
лидирующих позициях в отрасли обеспечивает
достаточно притягательную прибыль, но
вследствие слабого роста отрасли в
целом нет необходимости реинвестировать
капитал для поддержания позиции СЗХ на
рынке, и потоки инвестиций целесообразно
направить в другие секторы.

Многие
из сегодняшних «дойных коров» вчера
были «звездами». Они должны «доиться»
для выплаты дивидендов корпорацией и
для финансирования новых предприятий:
юных «звезд» и «диких кошек»
с целью их превращения в «звезды».

Слабые
«дойные коровы» становятся
кандидатами для «раздевания», если
в отрасли, достигшей зрелости, создаются
неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это
наименее привлекательный сектор
вследствие непередовых позиций на рынке
и малых прибылей по сравнению с лидерами,
которые пользуются преимуществами
масштаба производства. Таким образом,
эти СЗХ, как правило, кандидаты к
ликвидации.

Итак,
матрица БКГ дает наглядное представление
о портфеле СЗХ фирмы, позволяет
сформулировать основные направления
ее стратегий, направление развития
каждой СЗХ, представить потоки инвестиций
в фирме, их приоритеты. Однако надо
отметить и определенные ограничения
ее применения:
1. Низка размерность
матрицы (2×2), желательно ее увеличить.
2.
Соответственно все СЗХ разбиты лишь на
четыре типа и показывают сегодняшнее
состояние, а не потенциальные возможности
развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают
ситуацию и пригодны для принятия решений
в относительно стабильных областях
экономики.

С
целью преодоления этих ограничений
матричная техника совершенствуется,
прежде всего, в направлении использования
более сложных и информативных переменных:
—
вместо скорости роста отрасли используется
привлекательность СЗХ,
— вместо
контролируемой доли рынка — конкурентный
статус фирмы.

Соседние файлы в предмете Экономика

• #
• #