Стратегическая карта целей компании пример

Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт стратегическими, и наглядно их представить на одной схеме.

Что такое стратегическая карта

Если кратко, это схема, на которой фиксируются и взаимоувязываются основные стратегические планы и цели на будущий период.

Есть несколько подходов к их отображению, наиболее распространённый называется Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП).

Все эти схемы объединяются следующими моментами:

Как составляются стратегические карты

Для руководства и владельцев компании основную ценность представляет процесс формирования стратегических карт, а не сами они сами. Потому в этой статье-инструкции я и хочу рассказать об одной из техник, которая в этом поможет.

Классический подход формирования стратегической карты заключается в декомпозиции оригинальной стратегии вниз по таким сферам деятельности, как Финансы -> Внешняя среда -> Процессы -> Люди и инфраструктура. На основании полученной карты в дальнейшем формируется набор KPI высшего уровня.

На следующем этапе основные функциональные блоки уже детализируются для каждого отдельного подразделения. Крайне редко составляется стратегическая карта для подразделений, обычно ограничиваются простой детализацией набора KPI. Весьма похоже на процесс формирования бюджета сверху-вниз.

Я же регулярно подхожу к составлению стратегической карты от подразделений или процессов. Этот процесс аналогичен тому, как делается бюджет по методу «снизу-вверх»:

Но давайте по порядку и на примерах.

Описание компании

В качестве примера возьмём некую абстрактную производственную компанию, выпускающую продукцию для массового сегмента. Её товары основаны на запатентованных инновационных технологиях, которые активно продолжают развиваться собственными силами. Основной способ достучаться до клиентов — рекламные кампании с упором на эту уникальность и эффективность. Благодаря инновациям она регулярно участвует в госпрограммах поддержки. Компания мало известна и переживает стадию «выхода на полки».

Вот здесь я хочу отдельно остановиться. Подобное краткое описание позволяет выделить основные сферы, развитие которых должно найти своё отражение на итоговой стратегической карте.

В нашем случае эти сферы:

И нам уже нужно сформировать определённый набор стратегических целей и разместить их на следующей карте:

Сейчас по очереди мы возьмём каждую из этих сфер и опишем основные моменты формирования её внутренней стратегической карты.

Продажи

Начнём с коммерческой деятельности как самой простой для описания.

Для B2C продаж традиционно важными считаются выручка, расходы на продажи и маржинальность продаж.

Так как описываемая нами компания сфокусирована на том, чтобы выйти на рынки со своей продукцией, то она ставит для себя стратегически важным другую цель — максимально расширить объёмы продаж. В таком случае выручка сама по себе — просто промежуточный элемент между стратегией и стратегическими целями; маржинальная рентабельность в таких условиях тоже признаётся не важной, но только на первые пару лет.

Нет, конечно же, никто бесплатно всю продукцию раздавать не будет. Просто уровень фактической цены с учётом акций и распродаж будет ниже той, на которую в итоге компания будет выходить какое-то время спустя.

Эта стратегическая предпосылка серьёзно упрощает и первоначальное формирование стратегической карты, и дальнейшее её обсуждение.

Объём продаж складывается из произведения следующих драйверов:

Эти три показателя коммерсанты выносят на свою карту.

В качестве управляющих инструментов коммерсанты для себя выделяют следующие: активные маркетинговые кампании, организация промоакций и скидок в сетях и своевременное обновление ассортимента с «отстрелом» неактуальных SKU.
Теперь эти цели просто размещаем на одной схеме и мы получаем такую картину:

Следующий этап — выстроить причинно-следственную связь. Соединяем стратегические цели между собой стрелками зависимостей и детализируем некоторые цели. Например, становится понятно, что необходимо сформировать приоритетный порядок вхождения в сети. Их число измеряется сотнями, потому надо определиться с тем, на какие ориентироваться в первую очередь.

Так же становится понятно, что необходимо согласовывать рекламные кампании, которые входят в бюджет другого блока, с промоакциями, за которые уже отвечают коммерсанты.

В итоге получаем такую схему:

Маркетинг

Маркетинг в нашей абстрактной компании отвечает за два направления: за собственно маркетинговую стратегию и за онлайн-продажи. Передача продаж через интернет в функционал маркетингового блока закрывает сразу много головных болей.

Из чего исходит маркетинговый блок в продвижении?

Из того, что компания, обладающая линейкой товаров и услуг, может не просто двигать все товары одинаково. Наоборот, она разным товарам может присвоить разные функции.

Потому маркетинговый блок ориентируется на необходимость сформировать стратегию такой дифференциации и актуализировать её.

Логично, что для обеспечения этой деятельности в задачи маркетинга входит продвижение в соцсетях и активная работа с блогерами.

Отсюда получаем следующую стратегическую карту для маркетингового блока:

Производство

Производство для себя основными целями ставит:

Для этого, в частности, производственный блок планирует сфокусироваться в будущем на повышении требований к качеству поставляемого сырья, на повышении доступности оборудования, на активном внедрении lean и прочих техник и на реализации программы инициатив среди работников.

Особняком в планах производственного блока стоит операционный аудит готовности мощностей к росту нагрузки. Ведь надо заранее убедиться в том, что текущие производственные мощности справятся с увеличением сроков и интенсивности использования.

И стратегическая карта для производственного блока будет выглядеть следующим образом:

НИОКР и прочее

Полагаю, логика построения стратегических карт второго уровня вам уже должна быть понятна, потому объединю 2 сферы в одном пункте.

НИОКР для нашей абстрактной компании — ключевая деятельность, ведь именно благодаря ей улучшаются текущие и появляются новые продукты. Потому важным пунктом является развитие этого направления как в части разработок, так и в части их защиты патентами.

Так же важными элементами прочей деятельности является активное участие в госпрограммах поддержки и контроль расходов.

В итоге получаем следующую картину:

Cтратегическая карта компании

Вот теперь, когда на уровне блоков нарисованы несколько стратегических карт, и заключается самое интересное.

Повторюсь, именно в этот момент участие высшего руководства требуется в наибольшей степени, потому как именно сейчас принимаются решения, какие виды деятельности, цели и задачи будут считаться стратегически важными, на чём должен быть фокус.

На данном этапе можно взять все стратегические карты и расположить одну за другой, слева направо. И резать ветку за веткой, оставляя именно то, на чём будет делаться фокус.

В итоге количество стратегических целей на стратегической карте компании может достигать и 25, но лучше, если их будет не больше 20.

Причём урезание каких-то задач с карты верхнего уровня не означает, что компания ими совсем не будет заниматься. Как раз нет, будет весьма логичным оставить эти цели на уровне 2 уровня. Так же логично будет привязать к этим целям конкретные KPI 2 уровня.

Что получилось?

Сама карта — не самое главное в этом процессе. Самое главное — некоторые моменты стратегии, которые мы с вами смогли сформулировать в процессе.

Так какова стратегия нашей компании?

По итогу этого мероприятия у нас получается 3 финансовых показателя высшего уровня, 6 программ-мероприятий, 2 группы носителей ключевых компетенций и 21 стратегическая цель, на основании которой мы и должны будем выстроить в дальнейшем систему ключевых показателей высшего уровня.

Надеюсь, данная инструкция вам понятна. Если что-то непонятно и хочется уточнить, пишите в комментариях.

P.S. Все представленные в данной статье-инструкции стратегические карты были сформированы лично автором.

Предназначение стратегической карты компании

В 1990 году при проведении исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» Н. Нортоном и Р. Капланом осуществлялся поиск причин плохого осуществления достаточно хороших стратегий. В результате была разработана концепция, получившая название Система сбалансированных показателей (BSC).

Главной идеей данной концепции было то, что предприятия в основном ограничиваются планированием показателей финансовой деятельности, не рассматривая проблемы достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила углубленно рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и создавать с их помощью возможности для достижения целей предприятия.

Особенность метода BSC состоит в построении характерной модели – карты с последовательной проработкой критических условий достижения целей, которые устанавливает стратегия, принятая в компании. Если в компании отсутствует четко сформулированная стратегия, то такая карта не может быть построена. Нортон и Каплан предложили логику, по которой выстраивается причинно-следственная цепочка целей по четырем зонам (перспективам):

• Финансы;
• Рынок;
• Бизнес-процессы внутри компании;
• Обучение и развитие.

На рисунке 1 представлена последовательность вопросов, с помощью которых можно планомерно построить дерево целей и определить необходимые технологии и ресурсы, позволяющие исполнять рыночные и финансовые цели. Такой подход дает представление о развитии внутренних механизмов и компетенций компании.

«Стратегическая карта компании с примерами» 👇

Разработка стратегической карты и ее отрицательные моменты

Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день один из наиболее мощных инструментов управления. Основным его преимуществом является изображение на одном рисунке всех целей как общего механизма осуществления стратегии.

Результаты практической деятельности говорят о том, что создание корректной стратегической карты позволяет с легкостью определить важные вопросы эффективности, основные показатели деятельности и стратегические инициативы.

Именно достижение согласованности и четкости в стратегических целях является важнейшей задачей менеджмента, в чем помогает создание стратегических карт.

Однако, не смотря на преимущества стратегических карт, фирмы часто совершают ошибки при их создании.

Важной отправной точкой создания стратегической карты является осмысленное видение миссии и цели компании. Нередко формулировки миссии и цели стандартны. Индивидуальные интервью топ-менеджеров с командой необходимы для подтверждения вовлеченности руководящего состава в процесс создания стратегической карты.

Пример стратегической карты торговой компании

Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (Рисунок 2). Она показывает систему причинно-следственных связей, направленную на долгосрочный результат.

В процессе стратегического планирования управленческий состав при учете целей собственников компании и ее миссии с помощью четырех составляющих: финансов, клиентов, внутренней составляющей и составляющей обучения и роста, определяет цели и KPI.

Как видно из рисунка 2, торговая компания следует двум стратегиям: стратегии эффективности и стратегии роста. Для каждой из них определены цели как по финансовой, так и по внутренней составляющей. Чтобы разработать клиентскую составляющую, необходимо определиться, в чем заключается уникальность предложения потребительской ценности, которое выделяет компанию среди конкурентов.

Нортон и Каплан приводят различные примеры элементов, из которых в той или иной фирме состоит потребительская ценность:

• Низкая себестоимость и низки затраты. К примеру, компания Toyota, позиционирующая себя как производитель автомобилей высокого качества с относительно низкой стоимостью;
• Лидерство и инновации в разработке продукции. Примером служит компания Intel, акцентирующая внимание на инновациях;
• Интегрированные решения для клиентов. К примеру, компания Mobil, предлагающая комплексное обслуживание.

Потребительская ценность рассматриваемой торговой компании заключается в ее комплексности, т.е. предоставлении клиентам качественной продукции с доставкой в срок.

На следующем рисунке представлена стратегическая карта, на которой определены не только цели, но и KPI. Стратегия данной компании заключается в стратегии развития.

Для работы стратегической карты необходимо:

1. Представить ее руководителям компании;
2. Объединить разработанные цели и показатели в стратегической карте с системой вознаграждения;
3. Осуществлять контроль на высшем уровне за выполнением поставленных целей и определенных показателей.

Содержание:

Стратегическое управление стало неотъемлемой частью нашей жизни. На английском языке под управлением понимается лидерство или организация. Управление — это система программно-управляемого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.

Стратегическое управление — это долгосрочное направление организационного развития, влияющее на факторы внутренней и внешней среды и приводящее организацию к своей цели. Это означает не только определение основного направления деятельности компании, но и повышение мотивации персонала организации. Это четкое видение руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

В конкурентной и быстро меняющейся среде организации должны не только сосредоточиться на внутренних условиях, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, чтобы идти в ногу с изменениями во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиций потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывающихся благодаря достижениям науки и техники. Развитие информационных сетей, позволяющих быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к резкому повышению значимости стратегического управления.

Нет такой стратегии, которая была бы одинаковой для всех фирм, как и нет общего, универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна, поэтому процесс разработки стратегии является уникальным для каждой отдельной фирмы, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее основания, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик ее продукции или услуг, экономических условий, культурной среды и многих других причин. Есть также несколько основных факторов, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического менеджмента.

Роль и важность стратегического управления. Типы стратегий и их характеристики

Стратегия — это долгосрочное направление развития организации, которое касается факторов внутренней и внешней среды, ведущих организацию к цели. Это четкое видение руководством будущего состояния организации и того, как это состояние будет достигнуто.

Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей.

Главная задача стратегического управления — сбалансировать и скоординировать три составляющие жизненных процессов организации:

• Закупка ресурсов из внешней среды;
• Производство продукта (или подготовка услуги).
• Внедрение продукта (или услуги) во внешней среде.

Стратегическая карта — это фундаментальная часть системы сбалансированных показателей компании, которая отображает основные цели будущей деятельности, и является универсальным инструментом, позволяющим обеспечить реализацию стратегии компании.

Цель стратегической карты предприятия

В 1990 году Н. Нортон и Р. Каплан в рамках исследования «Будущие показатели деятельности организации» искали причины плохой реализации достаточно хороших стратегий. В результате была разработана концепция под названием Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Основная идея данной концепции заключалась в том, что компании в основном ориентируются на планирование финансовых показателей деятельности, не рассматривая проблему достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила детально рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и с помощью которых создаются возможности для достижения целей компании.

Особенностью метода BSC является построение характерной модели — карты с последовательной проработкой критических условий для достижения целей, поставленных принятой в компании стратегией. Если у компании нет четко сформулированной стратегии, такую карту невозможно создать. Нортон и Каплан предложили логику построения причинно-следственной цепочки целей через четыре зоны (перспективы):

• Финансы;
• Рынок;
• Бизнес-процессы в компании;
• Обучение и развитие.

На рисунке 1 показана последовательность вопросов, с помощью которых можно построить дерево целей в плановом порядке и определить необходимые технологии и ресурсы для выполнения рыночных и финансовых задач. Такой подход позволяет получить представление об эволюции внутренних механизмов и компетенции организации.

Рисунок 1: Механизм создания стратегической карты. 

Пример стратегической карты розничной компании

Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (рисунок 2). В нем показана система причинно-следственных связей, направленная на долгосрочный результат.

В процессе стратегического планирования управленческая команда, учитывая цели владельцев компании и миссию компании, определяет через четыре компонента: Финансовый, клиентский, внутренний, а также компоненты обучения и роста, Цели и КПЭ.

Как видно из рисунка 2, у розничной компании есть две стратегии: стратегия эффективности и стратегия роста. Для каждого из них определены как финансовые цели, так и цели по внутренним компонентам. Для развития клиентской составляющей необходимо определить уникальное торговое предложение, отличающее компанию от конкурентов.

Рисунок 2. стратегическая карта 1. 

Нортон и Каплан приводят несколько примеров элементов, составляющих потребительскую ценность в конкретном бизнесе:

Низкие усилия и низкая стоимость. Например, Toyota, которая позиционирует себя как производитель высококачественных автомобилей с относительно низкими затратами;
Лидерство и инновации в разработке продуктов. Примером тому является компания Intel, которая фокусируется на инновациях;
Интегрированные решения для клиентов. Например, Mobil, которая предлагает комплексные услуги.
Клиентская ценность розничной компании заключается в полноте, т.е. в обеспечении клиентов качественной продукцией с доставкой в срок.

На следующем рисунке показана стратегическая карта, в которой определены не только цели, но и KPI. Стратегией этой компании является стратегия развития.

Рисунок 3: Карта стратегии 2. 

Для того чтобы карта стратегии работала, необходимо:

• Представь это руководителям компании;
• Сочетать разработанные цели и показатели в стратегической карте с системой компенсаций;
• Осуществлять контроль на высшем уровне за выполнением поставленных задач и установленных показателей.

Карта стратегии — это инструмент управления, облегчающий реализацию корпоративной стратегии и достижение корпоративных целей. Процесс развития создает определенный тимбилдинговый эффект, т.е. общее понимание стратегии и целей компании достигается топ-менеджментом.

Разработка стратегической карты и ее негативные аспекты

Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день является одним из самых мощных инструментов управления. Его главным преимуществом является представление всех целей в одной картине в качестве общего механизма реализации стратегии.

Результаты, полученные в реальном мире, показывают, что создание правильной стратегической карты облегчает определение ключевых вопросов производительности, ключевых показателей и стратегических инициатив.

Достижение последовательности и ясности стратегических целей является важнейшей задачей управления, подкрепляемой созданием стратегических карт.

Однако, несмотря на преимущества стратегических карт, компании часто допускают ошибки при их создании.

Важной отправной точкой для создания стратегической карты является четкое видение миссии и целей компании. Часто формулировки миссии и цели являются стандартными. Интервью топ-менеджеров с командой «один на один» необходимо для подтверждения участия управленческой команды в процессе создания стратегической карты.

Современным направлением в разработке стратегических карт является использование стратегических тем, т.е. группирование связанных целей в 4-5 стратегических тем. Такой подход позволяет упростить процессы планирования в соответствии с поставленными целями, обслуживать взаимосвязи блочных тем.

Создайте надежную основу для обсуждения и реализации стратегии вашей организации. Узнайте, как создать одностраничную стратегическую карту, следуя пошаговым инструкциям и используя примеры.

Термин стратегическая карта берет начало в концепции Сбалансированной Системы Показателей (BSC) середины 1990-х годов. С тех пор стратегическая карта стала модным словосочетанием, синонимом любого визуального представления стратегии. Ниже мы обсудим наиболее популярный подход к разработке стратегической карты на основе оригинальной Сбалансированной Системы Показателей K&N.

Для чего нужна стратегическая карта

Классическая географическая карта представляет собой абстракцию окружающего нас мира. Вместо того, чтобы иметь дело с деревьями, реками и дорогами на карте, мы имеем дело с областями разных цветов и линиями. Точно так же стратегическая карта является абстракцией бизнеса и его стратегии. Эта абстракция помогает сосредоточиться на том, что важно сейчас.
Главное назначение стратегической карты — визуализировать стратегию организации заданным способом. В свою очередь, визуализация улучшает обсуждение и реализацию стратегии.

Если вы спросите меня, зачем вам нужна стратегическая карта, я назову три причины::

• Визуализация -> Обсуждение -> Реализация

Как создать стратегическую карту

Концепция стратегической карты берет свое начало в Сбалансированной Системе Показателей K&N. Вот ключевые шаги по созданию профессиональной стратегической карты:

Шаг 1. Определите миссию, видение, ценности

Это главный вектор (направление на «север») вашей организации. Эти три фактора помогут вам выбрать наилучшие варианты главных атрибутов стратегии.

Шаг 2. Определите четыре перспективы

Финансы, Клиенты, Внутренние Процессы, Инновации. Вы можете опытным путем убедиться, что вашей организации необходимы именно эти четыре перспективы. Некоммерческие организации имеют свои особенности, но основная идея та же.

Шаг 3. Стратегические приоритеты

Стратегические приоритеты — это цели высшего уровня; как правило, у вас есть три основные цели: обслуживать клиентов лучше, улучшать рабочий процесс, улучшать продукт.

Шаг 4. Определите бизнес-цели

Заполните перспективы стратегической карты стратегическими бизнес-целями. Между целями должна существовать причинно-следственная связь. Логично двигаться сверху вниз, тогда цели с более низких перспектив объясняют, как планируется достичь целей с более высоких уровней.

Шаг 5. Опишите обоснование

Обоснование — это набор причин, по которым вы решили выбрать именно эту цель. Если вы используете программное обеспечение для автоматизации, объясните эти причины в поле описания цели.

Шаг 6. Определите метрики действия и результата

Что вы подразумеваете под бизнес-целью? Лучшим ответом на этот вопрос будет определение пары метрик действия и результата с базовыми и целевыми значениями. После определения метрик любая неопределенная цель становится определенной более точно.

Шаг 7. Определите инициативы

Одним из назначением стратегической карты мы назвали “реализацию” стратегии. Инициативы — это ваши высокоуровневые планы действий, объясняющие, как будет реализовываться стратегия.

Шаг 8. Вовлечение коллег (каскад ССП)

У организации должна существовать только одна стратегия высшего уровня, различные подразделения должны сосредоточиться на разных частях этой стратегии. Создайте локальные версии  стратегических карт с более конкретными целями и показателями.

Если вы впервые делаете стратегическую карту, эти шаги могут показаться сложными для усвоения. Чтобы облегчить начало работы, используйте этот бесплатный мастер создания стратегий, который проведет вас через эти шаги и создаст для вас стратегическую карту..

Типичные ошибки при создании стратегических карт

В рамках нашего Тренинга по Стратегии, мы работаем со стратегами и CEO компаний над созданием прототипа их стратегических карт в рамках Системы Сбалансированных Показателей. Вот некоторые типичные ошибки, с которыми мы сталкиваемся:

Ошибка 1. Цели без связей

Идея карты заключается в том, чтобы показать логику причинно-следственных связей. Если есть цель без связи с другими целями (кроме случаев, когда связь очевидна), то возникает вопрос, для чего нам вообще нужна эта цель на карте.

Ошибка 2. Фокусирование на оперативных целях

Как уже упоминалось, цели стратегической карты должны быть стратегическими. Я видел много случаев, когда хорошие стратегические цели были связаны с краткосрочными бинарными целями, как, например, перемещение сайта на другую хостинговую платформу.

Ошибка 3. Отсутствие обоснований

Выбор целей важен, но причина такого выбора — еще важнее. Во многих случаях, эти причины не описываются прямо. Как результат, во время следующего пересмотра стратегии будет сложнее понять, почему определенная цель присутствует на карте.

Ошибка 4. Использование только метрик результата

Метрики результата помогают над подтвердить, что цели достигнуты, но не дают представления о том, как именно их достичь. Метрики действия количественно определяют факторы успеха и дают ответ на этот вопрос.

Ошибка 5. Наличие карты только для руководителей

Карта для руководителей не будет иметь большого смысла для, скажем, специалиста по маркетингу, который проводит рекламную кампанию в социальных сетях. Стратегия для руководителей должна быть согласована с задачами нижних уровней управленческой иерархии. Хорошая идея — создание локальной версии стратегической карты.

Ошибка 6. Слишком много целей

На мой взгляд, иметь более 8-10 целей в на каждой перспективе — сигнал опасности, означающий, что стратегия не каскадирована должным образом. Это как список дел: список из 5-10 вещей работает лучше, чем список из 100+ пунктов.

Ошибка 7. Смешивание целей и метрик

“Повысить продажи на 15% в течение года” — звучит как S.M.A.R.T. цель, но в действительности это не лучший кандидат для попадания на стратегическую карту. Это смесь цели, метрики и сроков. Для стратегической карты это не сработает. На шаге 1 шаблона KPI мы обсуждали, почему так происходит и как это исправить.

Ошибка 8. Использование бизнес-жаргона

Такие цели, как «Использование рычагов масштабирования для удовлетворения потребительского спроса» звучат умно, но не приносят никакой пользы для обсуждения стратегии.

Шаблон стратегической карты

Мне нравится, как программное обеспечение BSC Designer работает со стратегическими картами, но иногда для мозговых штурмов лучше использовать ручку и бумагу. Именно так мы и поступаем на некоторых из наших живых мероприятиях, и я хотел бы поделиться с вами шаблоном стратегической карты, который мы используем.

Скачать PDF | Посмотреть в BSC Designer Онлайн

Скачать шаблон

Язык	Скачать PDF	Открыть Шаблон Онлайн
Английский	Скачать PDF	Открыть Онлайн
Испанский	Скачать PDF	Открыть Онлайн
Немецкий	Скачать PDF	Открыть Онлайн
Русский	Скачать PDF	Открыть Онлайн
Португальский	Скачать PDF	Открыть Онлайн

Инструкции по началу работы

Шаблон стратегической карты включает четыре перспективы. Прямоугольники внутри перспективы представляют бизнес цели.

Бизнес-цель включает несколько строк для заполнения:

• Используйте первую строку, чтобы сформулировать название цели.
• Используйте две строки с иконкой “папка” для записи инициатив и информации по бюджету или срокам.
• Используйте первую строку “KPI”, чтобы записать KPI действия для данной бизнес-цели.
• Используйте вторую строку “KPI”, чтобы записать KPI результата для бизнес-цели

Примеры стратегических карт

Ниже вы найдете примеры стратегических карт, созданных при помощи BSC Designer Online. Вы можете зарегистрировать бесплатный аккаунт и сразу же получить доступ к этим шаблонам.

Шаблон Стратегической карты устойчивого развития

Sustainable Strategy Template

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Sustainable Strategy Template.

Шаблон Стратегической карты качества

Quality Scorecard

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Quality Scorecard.

Пример Стратегической карты для социальных медиа

Social Media KPIs

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Social Media KPIs.

Стратегическая карта для стартапа

Startup Balanced Scorecard

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Startup Balanced Scorecard.

Автоматизация: ПО для презентаций vs. специализированное ПО для стратегического планирования

Говоря о ПО по автоматизации, можно выделить два типа программных решений для проектирования стратегических карт. Давайте назовем их:

• Инструменты для презентаций. Они помогают создать привлекательное изображение стратегической карты.
• ПО для стратегического планирования. Помимо создания визуальной картинки, эти инструменты обеспечивают дополнительную автоматизацию для KPI, инициатив и бизнес-целей.

Что нужно использовать вам?
Если вы находитесь на стадии создания прототипа, или вам нужна стратегическая карта просто для демонстрации один раз на заседании совета директоров, то вы без проблем справитесь с любым инструментом для создания презентаций. Дополнительная информация, такая как обоснование, метрики и их данные, планы действий, может быть представлена в виде отдельного документа.

Если вы планируете более долгосрочную работу по стратегии, то вам нужно решение, которое поддержит вашу команду на всех этапах — от обсуждения и планирования до реализации и анализа результатов. Этот класс инструментов называется ПО для Системы Сбалансированных Показателей, и наш BSC Designer является одним из инструментов, признанным профессионалами.

Ключевые выводы

• Стратегическая карта — это инструмент визуализации, который помогает в работе над стратегией организации на различных этапах: обсуждение стратегии, ее описание, реализация, цикл обучения.
• Мы обсудили 8 шагов, которым нужно следовать для создания профессиональной стратегической карты, а также типичные ошибки на этом пути.
• Выберите подходящий инструмент для создания стратегической карты: бумажный шаблон для первичного мозгового штурма, ПО для презентации, или программы аналогичные BSC Designer, если вы планируете возвращаться к карте во время реализации стратегии.

Библиографическое описание:

Жукова, Е. А. Построение стратегической карты системы сбалансированных показателей предприятия на примере ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» / Е. А. Жукова, О. А. Лукашова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 40 (174). — С. 110-115. — URL: https://moluch.ru/archive/174/45888/ (дата обращения: 24.03.2023).



Данная статья посвящена разработке стратегической карты сбалансированной системы показателей на основе финансовой отчетности ГУП «Севастопольское авиационное предприятие».

Стратегия — это искусство руководства, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. Для выживания в современных рыночных условиях недостаточно четкого следования предписаниям. Нужны как профессиональный анализ ситуации, так и размышления. Стратегия предприятия требует четкой проработки различных вариантов и ясного понимания того, чего может добиться предприятие в конкретных рыночных условиях

Для составления стратегической карты предприятия первоочередной задачей является анализ финансовой деятельности предприятия и выявление проблемных ситуаций.

Разработка стратегии предприятия является важной, но достаточно непростой и объемной задачей. Однако результат грамотно проведенного анализа позволит вывести организацию на новый уровень, который позволит получать значительную прибыль или вывести предприятие из плачевного состояния.

Прежде, чем приступать к разработке системы сбалансированных показателей и стратегической карты, необходимо определить видение и миссию предприятия (так как у ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» нет четко сформулированных миссии и видения, представленные ниже формулировки являются авторскими).

Видение. Мы делаем качественный ремонт, а значит, Ваш полет будет долгим и комфортным.

Миссия. Нашей миссией является стремление к выходу на всероссийский и мировой уровень по качественному ремонту авиационной техники, повышение эффективности производственных процессов для сокращения времени ремонта, а также повышения его качества.

Стратегия. Быстрый и качественный ремонт с высокой прибылью.

Необходимо провести критический анализ целей предприятия, выполнение которых будет способствовать реализации стратегии предприятия [1, с.75].

В результате такого анализа целей составляем список целей, которые войдут в ССП (таблица 1).

Таблица 1

Список целей, включенных ССП

Составляющая	Цели	Показатели	Значение	Инициатива
Финансы	Увеличение прибыли	Чистая прибыль	10 000 тыс.	Пересмотр действующих договоров, увеличение количества заказов
	Сокращение управленческих расходов	Управленческие расходы	5 000 тыс.	Жесткий контроль управленческих расходов со стороны компетентного отдела
Клиенты	Привлечение большего количества заказов	Количество заказов	500 заказов в год	Качественная реклама и современные технологии производства
	Повышение эффективности управления отношениями с заказчиками	Доля постоянных клиентов	Не менее 80 %	Разработка системы постоянных скидок
	Увеличение стоимости оказываемых услуг	Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей	Не менее 40 % цены договора	Пересмотр условий договоров
Внутренние бизнес-процессы	Внедрение системы управления качеством на производстве	Факт возникновения брака	Не более 0,01 % всего производствен-ного процесса	Вести контроль и учет брака
	Устранение срывов сроков в производстве	Простои производства	0	Свести простои к нулю путем полной загрузки персонала заказами и соблюдением дисциплины
Персонал и развитие	Обеспечение высокой мотивации производственного персонала	Премии	20–40 %	Назначить премии и прочие поощрения за вовремя закрытые заказы
	Снижение текучести кадров	Количество уволенных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников	Не более 10 %	Обеспечить персонал комфортными условиями труда и достойной зарплатой
	Внедрение новых технологий в производство	Современное оборудование	Не менее 75 %	Замена старого оборудования на новое, применение новых технологий
	Внедрение автоматизированной системы управления затратами	Количество информации, проходящей через систему	100 %	Обеспечить все подразделения специальным программным комплексом по контролю затрат
	Периодическое повышение квалификации всех сотрудников	Периодичность повышения квалификации	Не менее 2-х раз в год	Проводить повышение квалификации всего персонала предприятия

На основе определенных и отобранных целей из таблицы 1 разработаем стратегическую карту ГУП «Севастопольское авиационное предприятие», которая показывает взаимную зависимость и подчиненность целей разных уровней [2, с.58].

Рис. 1. Стратегическая карта ГУП «Севастопольское авиационное предприятие»

Таблица 2

Показатели истепень достижения целей [3, с.143]

Показатель	Увелич./ Сниж.	План	Факт	Степень достижения	Вес	Степень достижения сучетом веса
Финансы
Чистая прибыль	Увелич.	10 000	(4304)	143 %	0,4	57,2
Управленческие расходы	Сниж.	5000	8157	63 %	0,1	6,3
Клиенты
Функциональные обязанности отдела маркетинга	Увелич.	500	15	3 %	0,05	0,15
Доля постоянных клиентов	Увелич.	80 %	50 %	30 %	0,025	0,75
Стоимость выполнения ремонта без учета запчастей	Увелич.	40 %	20 %	20 %	0,1	2
Внутренние бизнес-процессы
Факт возникновения брака	Сниж.	5 %	20 %	15 %	0,025	0,375
Простои производства	Сниж.	0	20 %	20 %	0,025	0,5
Персонал и развитие
Премии	Увелич.	40 %	15 %	25 %	0,1	2,5
Количество уволен­ных сотрудников по отношению к общему числу сотрудников	Сниж.	10 %	21 %	11 %	0,025	0,275
Современное оборудование	Увелич.	75 %	30 %	45 %	0,025	1,125
Количество инфор­мации, проходящей через систему	Увелич.	100 %	Отсутствие системы	100 %	0,1	10
Периодичность повышения квалификации	Увелич.	2	0	100 %	0,025	2,5

Рис. 2. Лепестковая диаграмма степени достижимости целей с учетом фактических и плановых показателей целей

Составление стратегической карты целей предприятия, а также формирование сбалансированной системы показателей в целом позволяет сформировать и обосновать стратегию исследуемого предприятия.

На основании проделанных исследований и разработок можно сделать вывод, что ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» предстоит длинный и сложный путь в реализации своей стратегии. Для этого компетентным менеджерам (начальникам различных отделов), а также руководителю предприятия необходимо разработать план действий по реализации стратегии. Во-первых, это касается как управленческих расходов, так и затрат предприятия в целом. Планово-экономическому отделу целесообразно пересмотреть бюджет расходов и доходов на будущий период, а также ввести контроль затрат совместно с бухгалтерией и начальниками цехов. Для этого ГУП «Севастопольское авиационное предприятие» жизненно необходима автоматизированная система управления затратами.

Во-вторых, прибыль предприятия напрямую связана с количеством заказов, а также условиями, согласно которым составлены договоры на выполнение данных заказов. Так как предприятие в большей степени работает с государственными заказчиками, то необходимо выйти на коммерческих заказчиков. Этим должны заниматься компетентные работники параллельно с отделом по рекламе (которого на предприятии нет), договорным отделом в части составления выгодных договоров для прибыльности предприятия. Со стороны начальников цехов должно быть обеспечено своевременное выполнение работ по закрытию заказов.

В-третьих, на ГУП «Севастопольское предприятие» отсутствует четкий контроль возникновения брака, поэтому данный момент должен быть учтен при составлении плана реализации стратегии.

Остро стоит вопрос и замены устаревшего оборудования, который, к сожалению, требует огромных финансовых затрат.

Задержки поставок комплектующих запчастей и расходных материалов нередко становится причиной простоев в цехах. Также причиной этому может служить отставание в работе других цехов. Поэтому необходимо ввести контроль и систему премий и штрафов за своевременное или несвоевременное исполнение заказов.

Текучесть кадров на предприятии возникает в основном вследствие неудовлетворенности сотрудников условиями или размером оплаты труда. Поэтому руководство предприятия должно вести мониторинг причин увольнения посредством опроса сотрудников, пожелавших уволиться, а также проводить мероприятия по ликвидации этих причин.

И достаточно значимым моментом является повышение квалификации всех сотрудников, а не только производственных рабочих.

Все перечисленное выше в своей совокупности позволит сократить затраты ГУП «Севастопольское предприятие», снизить или ликвидировать дебиторскую задолженность предприятия, будут разблокированы замороженные Федеральной налоговой службой средства на расчетных счетах в банках. Это послужит значительным толчком для увеличения прибыли предприятия и выхода его на более высокий уровень среди других ремонтных предприятий авиационного сектора.

Литература:

1. А. М. Гершуна. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. — 2-е изд., расшир. / А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьева. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128с.
2. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.
3. И. В. Суслина. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации / И. В. Суслина, Н. Ю. Шипилов / Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем. В 2 ч. Ч. 2 / Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.139–145.

Правильная постановка цели — первый шаг к тому, чтобы достичь желаемого результата. Однако многие компании забывают о долгосрочном планировании и сосредотачивают все внимание на решении текущих задач. 

Если вы хотите контролировать развитие бизнеса, не совершайте ту же ошибку — уделите время постановке стратегических целей. Рассказываем, что это за цели и какими они могут быть.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели — это ориентиры, которые позволяют определять приоритетные направления развития компании и строить долгосрочные планы.

Они могут затрагивать разные направления и аспекты бизнеса — ассортимент, качество клиентского сервиса, особенности и проблемы производства, величину прибыли и прочее. Главное, чтобы стратегические цели соответствовали миссии компании и служили ориентиром при постановке текущих задач.

Чем отличаются от оперативных

Стратегические цели компании направлены на длительную перспективу. Они соответствуют следующим принципам:

• имеют горизонт планирования в 2–4 года;

• определяют, каким должно быть качество товаров и услуг;

• дают устойчивые преимущества на рынке;

• находятся в зоне ответственности высшего руководства.

Оперативные цели имеют более короткий горизонт планирования — 2–4 недели. Это план действий, который работает на реализацию стратегии. При этом за результат отвечает не высшее, а линейное руководство.

Основные виды

Стратегические цели бывают трех видов:

• внешние — ориентированы на положение компании на рынке;

• внутренние — касаются бизнес-процессов;

• системные — направлены на согласование внешних и внутренних целей.

Любому бизнесу необходимо реализовывать все виды целей, независимо от его размеров и сферы деятельности. Например, неправильно думать только о внешних результатах — важно непрерывно улучшать и положение дел внутри компании.

Требования

Стратегические цели должны обладать следующими свойствами:

• Актуальность. При постановке целей важно объективно оценивать текущую ситуацию и состояние рынка.

• Достижимость. Нет смысла строить фантастические планы, которые вы никогда не реализуете — это демотивирует сотрудников.

• Согласованность. Стратегические цели не должны противоречить друг другу.

Кроме того, необходимо четко определить сроки достижения: это позволит поддерживать эффективный темп и своевременно устранять недоработки.

Направления развития компании

Стратегические цели организации описывают ее уникальную траекторию развития. Однако можно выделить общие направления, характерные для большинства видов бизнеса:

1. Положение на рынке. Стратегические цели могут быть направлены на завоевание лидерских позиций в определенном регионе или сегменте. Разработайте план, который поможет увеличить рыночную долю и обойти конкурентов.

2. Инновации. Внедрение современных методов развития, изменение принципов управления компанией, освоение новой доли рынка — все это обеспечивает развитие и рост доходности бизнеса.

3. Маркетинг. Сюда относят повышение узнаваемости бренда, улучшение репутации, совершенствование клиентского сервиса и, как следствие, — увеличение продаж и рост прибыли.

4. Производство. Стремление к увеличению изготавливаемого объема и качества продукции, которые достигаются через снижение издержек и улучшение производительности.

5. Финансы. В эту категорию попадают цели, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, поддержанию и приумножению активов компании.

6. Управление персоналом. Внедрение принципов, направленных на улучшение взаимоотношений с сотрудниками. В этом помогают достойная оплата труда, разработка материальной и нематериальной мотивации персонала на всех уровнях, повышение квалификации работников.

7. Менеджмент. Задачи, касающиеся организационных вопросов. Грамотное управление бизнес-процессами — непременное условие успешного развития любой компании.

Как поставить цель

Стратегию разрабатывают руководители подразделений совместно. Линейный менеджмент поможет разобраться со следующими вопросами:

1. Сроки планирования.

2. Отбор критически важных задач для заданного отчетного периода. Как правило, достаточно 1–3 направлений.

3. Определение ключевых результатов. Они должны быть конкретизированы, оформлены в количественном виде. Это важно, чтобы в конце отчетного периода можно было оценить, насколько вы приблизились к достижению целей.

После собрания зафиксируйте цели для каждого подразделения. Руководители должны понимать, какой вклад вносит каждый из отделов в реализацию общей стратегии, и правильно ставить задачи персоналу.

Важно, чтобы стратегические цели были известны и понятны всем сотрудникам компании — это поможет избежать недоразумений и конфликтов. Можно использовать для этого стенд в холле, а если значительная часть персонала работает удаленно, — виртуальное пространство. Подойдут Google-документы, Trello и другие таск-менеджеры.

Не забывайте регулярно напоминать сотрудникам о поставленных стратегических целях. Для этого можно проводить собрания двух типов:

• Собрание-прогресс. Рассчитано на небольшие группы по 10–12 человек. Участники фокусируются на обсуждении уже достигнутых результатов, фиксируют их в информационной системе. По завершении встречи проводят собрание руководителей подразделений, где они обсуждают соответствие результатов плановым показателям.

• Собрание-мотивация. Размер групп может быть любым — от нескольких сотрудников до целого подразделения. Собрание необходимо, чтобы отпраздновать большие и маленькие победы, поделиться опытом и советами.

Встречи нужно проводить регулярно и часто — например раз в неделю. Это поможет не забывать о стратегии в потоке рабочей рутины.

Как построить карту

При построении стратегической карты используйте алгоритм, предложенный американскими учеными и специалистами в области менеджмента Н. Нортоном и Р. Капланом. Он называется сбалансированной системой показателей (ССП) и включает следующие действия:

• формулировку стратегических целей и мобилизацию топ-менеджеров организации;

• перевод стратегии на операционный язык, распределение ответственности.

• развертывание стратегии на уровне функциональных подразделений;

• внедрение стратегии в компанию, привязку персональных целей к общей;

• приведение всех ресурсов и процессов в соответствие со стратегией, отслеживание непрерывности работы над ее реализацией.

План фиксируют на бумаге или в электронном виде. Цели выстраивают с учетом их последовательности и воздействия друг на друга, а под каждой установкой прописывают конкретные шаги для ее достижения.

Примеры стратегических целей

Разберем несколько конкретных примеров стратегических целей предприятия.

Для финансов

Чтобы улучшить финансовое положение компании, определите свои приоритеты. Ими могут быть:

• организация запуска нового продукта;

• увеличение конверсии с одного или нескольких источников трафика;

• увеличение продаж;

• повышение уровня удовлетворенности клиентов;

• привлечение дополнительных инвестиций;

• повышение рентабельности активов;

• диверсификация источников дохода.

Каждая из этих установок помогает выбрать направление деятельности, на котором необходимо сосредоточить усилия.

Для обучения и роста

Поставьте следующие цели:

• обновить команду;

• создать и развить корпоративную культуру;

• оптимизировать инструменты отчетности и внутренние информационные материалы;

• открыть новые локации и выйти на международный уровень;

• увеличить количество экспортируемой продукции.

Обязательно уделяйте внимание программам повышения квалификации персонала: рост может быть не только вертикальным, но и горизонтальным.

Для бизнес-процессов

Усовершенствовать бизнес-процессы помогут следующие цели:

• снижение производственных затрат;

• внедрение элементов автоматизации;

• увеличение трафика из разных источников;

• оптимизация структуры компании;

• повышение эффективность управления проектами.

Цели могут касаться не только внутренних, но и внешних бизнес-процессов — например улучшения отношений с поставщиками и подрядчиками.

Для клиентов

Позаботьтесь об улучшении клиентского сервиса:

• увеличьте скорость доставки товаров;

• повысьте качество работы техподдержки;

• внедрите или модернизируйте систему лояльности для постоянных клиентов;

• организуйте круглосуточную горячую линию;

• уменьшите количество возвратов и обменов товара;

• сократите время реагирования на жалобы и негативные отзывы в публичном пространстве;

• увеличьте количество подписчиков в социальных сетях;

• снизьте процент неплатежей процентов по банковским продуктам.

Стратегические планы этой категории могут быть также направлены на удержание и возврат клиентов.

Главное в статье

• Для постановки стратегических целей оцените текущее состояние дел по каждому из направлений, отметьте слабые и сильные места. Соберите сведения по структурным подразделениям компании, опросите руководителей.

• Выберите приоритетные направления и сформулируйте не более 1–3 целей по каждому из них. Составьте пошаговые планы.

• Обязательно установите желаемые показатели и сроки: так будет проще контролировать результаты.

• Донесите стратегию до линейного менеджмента и персонала компании в понятной форме. Регулярно проводите отчетные и мотивационные встречи.