Столкнулась ли компания с проблемой каннибализма существовали ли альтернативные возможности

Наблюдаем ли мы половые извращения на Западе и сильнейший интерес к вампирам и каннибализму в американском кино и в американской душе [c.130]

Антимонопольное законодательство не запрещает и разорять конкурентов рыночными методами. Если новичок сопротивляется, то большая фирма начинает против него войну ценовую на товары, переманивание ведущих сотрудников на более высокую зарплату, прямые конкурентные разработки и так далее. В такой войне можно победить, только найдя покровительство у другого большого капитала. Лучшим примером каннибализма младенцев
[c.195]

Q координировать маркетинговую деятельность с помощью гибкой информационной технологии и гибких организационных форм, избегать ценовой конкуренции между филиалами, не допускать случаев так называемого «каннибализма».
[c.23]

Почему одни люди пытаются искалечить других людей Эрих Фромм пишет, что и поныне сохраняется проблема каннибализма. С психически неполноценным человеком легче справиться, чем с сильным и здоровым. Сильный может дать сдачи — слабый нет. Он оказывается беспомощным перед волей властвующего.
[c.406]

Можно предположить, что вначале каннибализм был одним из средств существования родовых общин, как и потребление в них других животных, добытых во время охоты. Некоторых диких животных, сохраняя про запас, общины постепенно приручали, используя их в определенных целях, в том числе и для умножения своей физической силы в процессе труда. Захваченных пленников из чужих общин также обучали и приспосабливали для этих целей, чему способствовала, надо полагать, их разумность и предрасположенность к совместному труду, данные им с детства своей родовой семьей.
[c.85]

Достаточно часто компании искусственно выводят рентабельные продукты из своей ассортиментной матрицы, таким образом сокращая их ЖЦ. Цель такой стратегии — либо стимулирование потребления новой продукции (инновационный каннибализм ), либо новое позиционирование корпоративного бренда. Так или иначе, руководители, принимающие решение о введении в ассортимент нового продукта, часто вынуждены рассматривать необходимость не просто расширения ассортимента, а вариантов замещения.
[c.43]

Методы осуществления стратегии опережения могут быть классифицированы в зависимости от степени сопутствующего ей каннибализма и характера используемых ресурсов (научно-технические знания, технологии производства, маркетинговое ноу-хау) следующим образом.
[c.100]

Второй тип стратегии опережения представляется наиболее сложным для компании. Боязнь каннибализма и ориентация на существующие возможности и ресурсы часто становятся препятствием на пути осуществления перманентных нововведений на фирме.
[c.100]

Столкнулась ли компания с проблемой каннибализма Существовали ли альтернативные возможности [c.211]

Стратегия каннибализма в современной инновационной политике компаний.
[c.356]

Стратегия опережения и понятие каннибализма .
[c.358]

Выяснения возможностей использования вывода на рынок товарного ряда и торговых марок, включая опасность каннибализма.
[c.821]

Каннибализм означает потерю доли рынка собственных торговых марок компании другим маркам этой же компании в той же самой категории.
[c.48]

Первобытное племя представляло собой не просто ячейку , клеточку общества — каждое такое племя было само по себе обществом, обществом как таковым. Ко всем другим племенам оно находилось в таком же отношении, как к любым явлениям и объектам окружающей природы — например, к популяциям животных. Доказательством тому служат самоназвания многих этносов, недавно живших или еще не совсем переставших жить первобытной жизнью, отделенных друг от друга десятками тысяч километров в переводе на русский язык эти самоназвания означают просто люди (например, луораветлан у чукчей и кой-коин у южноафриканских готтентотов). Доказывает это также каннибализм, который после образования первобытных племен практиковался главным образом по отношению к чужакам последних съедали, как съели бы любую другую охотничью добычу. Впрочем, чужака могли и принять в племя, тем самым при-
[c.80]

Далее цепочка обман — насилие — физическое насилие ведёт в садизм — половые извращения — кровососание — каннибализм .
[c.130]

Лестон Хавенс, психиатр из Гарвардского университета, пишет «Каннибализм и рабство, вероятно, древнейшие проявления человеческой хищной природы и способности к самоунижению. Оба больше не встречаются в жизни и их постоянное появление в психологической форме показывает, как далеко продвинулась цивилизация от конкретного и физического к абстрактному и психологическому, сохранив, однако, первоначальные цели». Родители угрожают детям, хулиганы бьют их, учителя пытаются сломить их волю в школе. Не удивительно, что большинство из нас вырастает либо упрятанными в раковину, либо научившись манипулировать другими в целях самозащиты. Независимые действия неестественны для нас, но это единственный способ преуспеть на рынке.
[c.26]

Каннибализм» ( annibalisation) — рыночная ситуация, при которой объемы сбыта новой марки увеличиваются за счет других марок той же компании.
[c.660]

Возможны ситуации, когда единственно верным является решение о ликвидации торговой марки. Такая необходимость может быть продиктована ее низкой рентабельностью или другими причинами. Например, если компания развивается путем поглощений других фирм, она рано или поздно столкнется с переизбытком торговых марок, и многочисленные члены семьи займутся каннибализмом. Дополнительные инвестиции в некоторые обычные торговые марки нецелесообразны, или компания вынуждена сосредоточить основные ресурсы на одной-двух марках, подвергающихся атакам конкурентов. Глобализация — еще один довод в пользу рационального подхода. Такие компании, как Mars, Nissan и Unilever, которые ранее выступали за поддержку национальных торговых марок, сегодня акцентируют внимание на их региональных и глобальных старших братьях и сестрах .
[c.241]

Основной недостаток мультимарочной стратегии заключается в том, что каждая марка завоевывает только небольшую рыночную нишу и ни одна не становится достаточно прибыльной. Компания распыляет ресурсы на все марки вместо того, чтобы направить их на создание нескольких высокодоходных. В идеале торговые марки компании должны поглощать марки конкурирующих предприятий, а не друг друга. С другой стороны, если каннибализм все-таки имеет место, то поглощение марками компании друг друга по крайней мере должно способствовать росту ее чистой прибыли.
[c.430]

Общедемократический характер предпринимательства и естественно-добровольный характер труда в общинном производстве остаются затем в памяти многих народов как некий Золотой век в жизни их предков. Он вдохновлял потом многих реформаторов и организаторов восстаний угнетенных, а также создателей разных утопий на пророчества справедливого устройства общества, забывая и умалчивая о том, что именно во времена тех первобытных веков экономическое положение домашних хозяйств было столь зыбким и непрочным, что голод и болезни, превратности и лишения суровой жизни приводили людей к огромной их смертности от голода, от стихийных катастроф, порождая стремление к военным набегам на соседей, грабежам, убийствам, каннибализму и инфантицизму.
[c.75]

Стратегические приоритеты Позиционирование марки Координация маркетинговых усилий в пределах товарной категории. Противостояние марочному каннибализму Формирование брэндового портфеля в целом. Выработка стратегических маркетинговых решений
[c.131]

Стратегия опережения . Как показывает практика, блокирование проникновения потенциальных конкурентов на рынок хотя и является достаточно действенной стратегией, однако носит кратковременный характер в силу высокой степени изменчивости факторов внешней среды. Фокусирование фирмы-новатора на построении защиты своих прав и преимуществ в долгосрочной перспективе дает возможность другим компаниям нарастить свой научно-технический потенциал и выйти на рынок с более совершенным и востребованным товаром. Стратегия опережения предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации — проблема каннибализма в рамках товарного ассортимента. Под каннибализмом в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции компании при появлении в ее ассортименте нового товара.
[c.100]

Главенство и предводительство. В основе командной организации лежат агрегации — скопления особей, которые возникают 1) вследствие местных различий в условиях среды 2) под влиянием суточных и сезонных изменений погоды 3) в связи с процессом размножения 4) в результате социального притяжения. Скопление особей имеет положительную и отрицательную ценность. Групповой эффект требует минимального размера популяции. Для выживания африканских слонов стадо должно состоять по крайней мере из 25 особей, а стадо северного оленя — не менее 300-400 голов. При совместной жизни облегчаются поиски пищи и борьба с врагами. Поверхность соприкосновения со средой меньше. Группа способна изменять микроклимат и микросреду в благоприятном для себя направлении. Наблюдается акселерация — значительное ускорение роста особей. Массовый эффект порождается перенаселением среды и влечет вредные последствия. При плотности, превосходящей оптимальную плотность популяции, накапливаются экскременты и токсические выделения, уменьшается плодовитость, уменьшается время на питание и брачное поведение, развивается каннибализм. Согласно принципу Олли как недоселенность, так и перенаселенность уменьшают численность популяции.
[c.77]

Итак, я напомню золотое правило Россера Ривса Слишком частое внесение изменений в текущую рекламную кампанию губительно сказывается на уровне внедрения . Напомню с определенной оговоркой, ибо, когда Ривс писал книгу, такого понятия, как каннибализм брэндов (это ситуация, когда одна и та же фирма выпускает так много товаров, что они начинают пожирать друг друга, увеличение спроса на один товар приводит к снижению спроса на другой), еще в природе не было.
[c.68]

Источник

Вопросы и задания

1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блокирование», «опережение» или «кооперация») относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Существовали ли альтернативные возможности?

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в калестве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкурентоспособность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания
Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?

Ситуация 4: «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации Ford»²

21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объединении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (РАО). Соответственно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн,

¹Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week, 1995. November 27.

²Pelofsky, M., Schleisinger L. Transformation at Ford // Harvard Business School; Treecej. В., Kerwin K., Dawley H. Ford // Business Week, 1995. April 3; Afuah A. Innovation management: Strategies, implementation, and profits. Oxford University Press, 1998.

разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До этого компания Ford придерживалась мулътинационалъиой стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом .отразится смена рыночной стратегии на способности компании,к осуществлению эффективных инноваций?

ао программы «Ford 2000»

О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельностью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало очевидно, что за положительными цифрами показателей прибылей, доходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя маржа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler составляла 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5%. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомобилей на человека за год, в то время как у Ford производительность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина.

По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу руководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эффективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Auto-

motive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компонентов, принципиально важным объектом инноваций.

Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общепринятой в автомобильной отрасли практики внутрифирменной кооперации в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональда Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «…о конкуренции с японскими и европейскими производителями уже никто не помнил»¹.

К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже отказались от функциональной структуры и перешли к проектно-целе-вой организации.

Программа «Ford 2000». Новая стратегия

После того как стало очевидным наличие проблем в управлении компанией, председатель Совета директоров и исполнительный директор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, производство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каждого из трех независимых подразделений, теперь была централизована и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отвечали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были организованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили,

Pelofsky M., Schleisinger L. Transformation at Ford. N. Y., 1991. P. 11.

заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе — малолитражные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура.Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной организации.

Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от муль-тинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональной организационной структуры к проектно-целевой повысить эффективность инновационной деятельности компании Ford?

Смена стратегии

Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобальному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дублирования функций компания экономит на затратах на R&D, производстве и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способствует экономии на масштабах производства. Например, глобализация производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечивает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в области производства компонентов, что дает весомое преимущество перед конкурентами.

Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет использовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск новой продукции ежегодно на 3 млрд долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд долл. Более того, в автомобильной промышленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонентов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонентов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50% автомобильных комплектующих будет электрофицировано. Данный прогноз еще раз свидетельствует в пользу развр!тия кооперации автопроизводителей с поставщиками деталей и комплектующих.

И наконец, консолидация R&D позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, позволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщиков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации — удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потребительского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эффективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford может использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, поступающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относительно потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит компании устанавливать систему обратной связи с потребителями и использовать ее для продвижения новых моделей. И наконец, эффективная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Германии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реальном времени превращается в non-stop process.

Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребителей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии заключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Однако на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной стадии дифференцировать новую модель в рамках незначительных изменений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация продукта под требования единичных потребителей.

Организационные инновации

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford кардинально меняет свою организационную структуру. В области разработки продукции происходит переход к проектной организации, а в области маркетинга, производства и сбыта — к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки продукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инженерными работами по созданию опытного образца. Такое единоличное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового автомобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проблема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целе-вые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляющимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно предположить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют минусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матричной структуре линейные руководители находятся в двойном подчинении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоящего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего ‘Профессионализма за счет тесного постоянного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вторых, существует перспектива использования уникальных высококлассных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного подчинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

Далее представлена новая матричная организационная структура компании Ford (рис. 2.1.2).

Вопросы и задания

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные проблемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компании Ford было занято около 320 тыс. человек. Как отразятся организационные нововведения на служащих компании, многие из которых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?

5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проблем? Аргументируйте свой ответ.

Ситуация 5: «Успех компании Marion Labs., Inc. в области трансфера технологий»¹

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Lab., Inc. является классическим примером успешного трансфера технологий. За 30 лет существования компании приобретение технологии было основным механизмом роста и развития Marion.

В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн долл. в год, в 1976 г. — около 40 млн долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн долл. Общее число занятых в производстве никогда не превышало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвертое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факторы успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:

1. Грамотную политику управления персоналом:
•О- подбор кадров;

<• систему вознаграждений;

•С- систему обучения;

<0> участие служащих в прибылях компании.

2. Высокую степень делегирования полномочий.

¹ Ситуация составлена по материалам статьи Н. К. Робертсона, доктора философии, консультанта по управлению научно-исследовательскими работами и члена Совета /(иректоров компании Marion до 1989 г., в кн.: Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сборник статей. М.: Дело Лтд., 1995.

3. Непрерывное совершенствование системы приобретения технологий для выпуска новой продукции.

Самой первой продукцией компании был «Os-Cal» — диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источник кальция.

В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы пролонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разработана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.

К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расширении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в области НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.

4- Gaviscon — средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ>>. Вскоре после приобретения лицензии на его производство специалисты Marion открыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выплатить разработчику — компании «Ферринг»— дополнительный гонорар, не предусмотренный лицензионным соглашением. 4- Silvaden — производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчиком технологии производства являлся Колумбийский университет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благодаря данному препарату Marion бала признана Медицинским исследовательским сообществом США.

4- Ditropan — средство для снятия симптомов нейрогенного характера было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон». 4- Carafate — выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасью-

тикл» для лечения язвы кишечника.

4- Cardizem первоначально был произведен в результате приобретения технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в качестве сердечно-сосудистого средства в США.

•f Cardizem SR — был разработан специалистами отдела R&D компании Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для лечения гипертонии.

+ Integra — искусственная кожа, используемая при ожоговой терапии. Разработана Массачусетским технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начинает производство препарата.

•4- Pentasa — лицензия на этот продукт для лечения воспаления кишечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.

С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продвинутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.

Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, основанную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептурным технологиям. На контрактной основе компания Marion участвовала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.

Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд соглашений с венчурными фирмами и университетами.

Плодотворные исследования осуществлялись в университетах нескольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной терапии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало повышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн долл.

В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внутри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные исследования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбранной области. Более сложные молекулярные исследования осуществлялись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания

1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?

2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показа
телем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэф
фициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976
и 1989 гг.

3. В чем заключается основной результат научно-технической ко
операции компании Marion с университетами и венчурными фир
мами?

Ситуация 6: «»AIBO» — новый продукт компании Sony»¹

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота — результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

Вес	1,5 кг
Размеры	1 52 х 281 х 250 (ширина х высота х длина)
User	Золотой/серебряный/черный
Встроенные сенсоры	Голова, спина
Время автономной работы	1,5ч
Температура окружающей среды	5-35 °С
Внутренняя память	32Мб
Двигающиеся части	Голова: 3 положения Ноги: 3 положения Уши: 2 положения Хвост: 2 положения

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и на-

¹ Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.sony.com; публикации в периодической печати.

бираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «AIBO» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Испанию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

Источник

Feature

By Josh Fruhlinger

Contributing writer,

ITworld |

The Globe and Mail – As open source gains more and more mainstream acceptance, software companies can’t afford to ignore it. But how do companies profit from open source without cannibalizing sales of their own commercial products?

continue —>

This story, «Companies are facing a cannibalizing dilemma» was originally published by

ITworld.

Open Source

Josh Fruhlinger is a writer and editor who lives in Los Angeles.

Bing’s AI chatbot came to work for me. I had to fire it.

Shop Tech Products at Amazon

Источник

Ситуация
1. Конкурентная инновационная стратегия
корпорации Wal—Mart

История
создания одной из крупнейших розничных
сетей мира компании Wal—Mart
связана с
именем Sam
Walton.
В середине 1950-х гг. владелец нескольких
универмагов господин Walton
оказался перед фактом возросшей
конкуренции со стороны двух новых форм
розничной торговли: супермаркетов и
стоковых магазинов (discount
stores).
Адаптируясь
к новым рыночным условиям, Walton
решил пойти по пути, отличному от лидеров
в области низких цен, таких как Kmart,
которые
активно завоевывали крупные города. В
качестве целевого рынка Walton
выбрал небольшие населенные пункты с
численностью населения менее 25 тыс.
человек. Стратегия заключалась в том,
что, предлагая товары по ценам не выше,
чем в розничных сетях крупных городов,
компания сможет привлечь потребителей
за счет фактора близости. Действительно,
вместо того чтобы добираться четыре-пять
часов до ближайшего центра, покупатель
может с той же экономической выгодой
приобрести товар вблизи от дома.

В
1962 г. был построен первый магазин скидок
Wal—Mart
в городе
Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого
магазина начала свою историю и известная
корпоративная культура Wal—Mart,
где каждый
служащий участвует в управлении компанией
и является генератором новых идей.

Wal—Mart,
став первой
компанией, открывшей магазин скидок в
малом населенном пункте, сразу получила
ряд преимуществ. Это низкие цены на
недвижимость, низкие тарифы за рекламу,
низкая текучесть кадров и бренд «самого
крупного магазина в городе». Помимо
этого, компания сразу стала частью
общественной жизни благодаря созданию
инфраструктуры вокруг торговой точки,
спонсорской деятельности и предоставлению
рабочих мест. Однако для того чтобы
иметь возможность предлагать товары
по низким ценам и удержать свои позиции
при попытке внедрения на данный рыночный
сегмент конкурентов, компании необходимо
было разработать уникальную рыночную
стратегию.

Руководство
Wal—Mart
сделало
ставку на инновации в трех сферах. Первой
новацией стала агрессивная стратегия
завоевания малых городов, которая
привела к появлению 276 магазинов в 11
штатах США к 1979 г. Таким образом была
достигнута цель экономии на масштабах
деятельности.

Объектом
следующей инновации стала система
заказа и доставки продукции. Было создано
несколько дистрибьюторских центров,
объединяющих систему доставки товара
по географическому признаку. Заказ на
товары для магазинов одного географического
региона происходил централизованно,
затем товары доставлялись в конкретный
дистрибьюторский центр, где происходила
сортировка и погрузка товара для доставки
в конкретную торговую точку.

Еще
одной сферой инноваций стала внутрифирменная
система коммуникаций. Была внедрена
электронная система сканирования
результатов торговли в каждом магазине,
позволяющая эффективнее управлять
активами. Информация по каждой торговой
точке аккумулировалась в дистрибьюторских
центрах, где консолидировалась отчетность
по продажам и принималось решение о
доставке очередной партии товара в
конкретный магазин данного региона.
Параллельно те же транспортные средства,
что доставляли продукцию в магазины,
использовались для получения товара у
производителей, находящихся в радиусе
центра дистрибьюции.

Централизованные
закупки и автоматизированная система
потока информации от торговых точек в
дистрибьюторские центры и затем к
производителям позволили компании
установить взаимовыгодные отношения
с такими крупными производителями, как
Procter&Gambles,
Eastman
Kodaks,
Gitano,
прежде
исключительно диктовавшими свои условия
розничным сетям.

В
1994 г. компания Wal—Mart
купила 122
магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок
Аргентины и Бразилии.

Огромные
масштабы и эффективная система логистики
позволили компании только в 1991 г.
сэкономить 720 млн долл. Снижение затрат
позволило значительно снизить уровень
цен на товары. Если добавить к этому
уникальную корпоративную культуру, где
инновации не только приветствовались
служащими, но и исходили от них, а также
новейшую систему управления запасами
и грамотный маркетинг, то конкурентные
позиции Wal—Mart
были
непоколебимы. Компания Kmart
не раз делала
попытки выйти на рынок малых городов,
но ей никогда не удавалось даже
приблизиться по уровню продаж к Wal—Mart.

К
1995 г. компания Wal—Mart
стала
крупнейшей в мире розничной сетью.
Важнейший показатель деятельности
розничной сети – продажи на квадратный
метр площади – составил у Wal—Mart
379 долл. по
сравнению со 185 долларами у Kmart.
46% покупателей
Wal—Mart
отличались лояльностью, в то время как
у Kmart
этот показатель
составлял лишь 19%. И наконец, расходы
компании (торговые издержки, общие и
административные расходы) составляли
15,8% от продаж, что является самым низким
показателем в отрасли со средней долей
расходов около 30%.

В 2003 г. компания
занимала четвертое место в списке 500
крупнейших компаний мира.

Вопросы
и задания к ситуации

1.
К какому типу конкурентной инновационной
стратегии («блокирование», «опережение»
или «кооперация») относится выбранный
компанией Wal—Mart
метод
адаптации к изменившимся условиям
внешней среды?

2.
Столкнулась ли компания с проблемой
«каннибализма»? Существовали ли
альтернативные возможности?

3. Какие инновационные
шаги компании можно рассматривать в
качестве использования стратегии
«блокирования»? Насколько эти шаги
оказались эффективны?

4.
Смоделируйте ситуацию, когда на рынке
появляется конкурент, сумевший добиться
такого же эффекта экономии на масштабах,
как и компания Wal—Mart.
От чего будет
зависеть его конкурентоспособность?
Какую стратегию вероятнее всего выберет
компания Wal—Mart
по отношению
к потенциальному конкуренту?

5.
В чем вы видите причину успеха компании
Wal—Mart?

Ситуация
2 Новая стратегия развития бизнеса
компании «Лаборатория Касперского»

«Лаборатория
Касперского» была основана в 1997 г. Всего
через год после основания компания
получает титул «пионера технологий».
Основателя
компании Евгения Касперского называют
вирусологом № 1, а его антивирусная
программа была признана лучшей в мире.
Сегодня «Лаборатория Касперского» –
самый известный в России разработчик
большого спектра программных продуктов
для обеспечения информационной
безопасности. Компания имеет статус
международной. Ее штаб-квартира находится
в России, открыты представительства в
Великобритании, Франции и США. Партнерская
сеть объединяет 500 компаний по всему
миру. А начиналось все с увлечения…

История
«Лаборатории Касперского» началась в
1989 г., когда основатель будущей компании
Евгений Касперский впервые столкнулся
с проблемой компьютерных вирусов и
разработал первую версию продукта. В
то время он работал в оборонном НИИ и в
свободное время занимался созданием
компьютерных программ.

С
1991 г. научно-практическая деятельность
Е. Касперского получила свое развитие
в проекте AVP
в рамках антивирусного отдела крупной
отечественной компьютерной компании
«Ками». В 1994 г. руководство отделом
приняла Наталья Касперская. В это время
было положено начало сотрудничеству с
рядом западных антивирусных компаний:
подписаны договоры с F—Secure
(Финляндия),
G—Data
(Германия),
Vintage
Solutions
(Япония) об
использовании программного ядра
«Антивирус Касперского» в их антивирусных
программах. Необходимо отметить, что
до 1994 г. включительно разработчики
посылали свои программы фактически
бесплатно многим потенциальным
пользователям с единственной целью –
получить признание и имя.

В
1997 г. была образована независимая
организация ЗАО «Лаборатория Касперского».
Тогда в ее штате насчитывалось всего
19 человек под руководством генерального
директора Натальи Касперской. Евгений
Касперский возглавил направление
антивирусных исследований. Основными
задачами компании стали разработка и
совершенствование программного
обеспечения по защите компьютеров и
компьютерных сетей от вирусного
вторжения. Основными продуктами стали
программы «AVP
Silver»,
«AVP
Gold»,
«AVP
Platinum»,
которые быстро завоевали популярность
у российских и зарубежных пользователей.

Благодаря
надежности выпускаемых продуктов и
использованию инновационных технологий
в 1999 г. «Лаборатория Касперского» стала
ведущим российским разработчиком
антивирусного ПО. За три года существования
компания завоевала от
50 до 60% российского
рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке
была компания «Диалог-Наука» – 95% рынка
антивирусных программ), доля
на мировом рынке достигла 1%, рост
доходов составил 250-300%.
При этом
продажи «AVP»
за рубеж составили 60% от общих продаж
фирмы. Среди клиентов компании фигурируют
Microsoft,
Ford,
Nokia
и др. К 2000 г.
штат расширился до 110 человек. Однако
существовали и проблемы.

По
мере развития отечественного рынка
антивирусного программного обеспечения
«Лаборатория Касперского», несмотря
на уникальность своего продукта,
столкнулась с ужесточением конкуренции.
Проблема заключалась в том, что с точки
зрения рыночной стратегии компания
стремилась создавать самый технологически
совершенный продукт и стать лучшей.
В то же время
конкуренты избрали более приземленную
стратегию – производить просто
качественный продукт, причем доступный
и дифференцированный.

Таким
образом, внутри «Лаборатории Касперского»
возник конфликт научно-исследовательских
целей, которые преследовали разработчики,
и коммерческих целей организации как
рыночного субъекта.

С
этого момента начинается новый этап
развития
компании. Если вначале это была команда
разработчиков, затем появилась должность
коммерческого и технологического
директоров, то третий этап реструктуризации
радикально изменил организационную
структуру компании. Теперь компания
строилась по матричному принципу,
где были
созданы программно-целевые группы во
главе с руководителями проектов, которые
подчинялись высшему руководству
компании.

Фундаментальные
и прикладные исследования были выделены
в самостоятельные
подразделения, где
разработчики могли полностью удовлетворять
свои научные амбиции. Работа этого
подразделения финансируется из общей
прибыли компании в размере 20
– 30%,
а также за
счет получения государственных субсидий.
Для развития исследовательского
направления планируется также создание
венчурных фондов.

Производство
основного продукта было частично
переориентировано с исключительной
разработки ядра на создание антивирусных
программ для конечного потребителя.
Для удобства сбыта и прямой связи с
рынком была использована система
организационного построения по
региональному принципу.

Основными
стратегическими целями обновленной
компании стало
завоевание 90% российского рынка
антивирусного ПО. Осуществление
намеченных долгосрочных планов строится
на основе активного сотрудничества с
НИИ и университетами и установления
прямых связей с клиентами.

В
основу успеха нового бизнеса легла
стратегия продвижения нового корпоративного
бренда «Антивирус Касперского» и
зонтичного бренда «Kaspersky
Security».

В
2001 г. в связи с быстрым развитием
информационных технологий и Интернета
«Лаборатория Касперского» разработала
новую продуктовую линию, представив на
рынок продукты для домашних пользователей,
среднего и малого бизнеса, корпоративных
заказчиков. Новые целевые группы получили
возможность выбора наиболее подходящего
антивирусного решения для своего
бизнеса.

Одновременно
с совершенствованием своих антивирусных
продуктов компания начала развитие
нового
направления –
разработку
систем информационной безопасности на
основе использования таких технологий,
как межсетевые экраны, представив на
рынок свою бета-версию.

Еще
одной стратегической целью «Лаборатории
Касперского» является увеличение доли
на международном рынке до 5%. Для достижения
этого показателя планируется поднять
до 70% долю заграничных операций от общего
объема продаж компании.

Важнейшую
роль здесь играет создание стратегических
альянсов с западными компаниями –
производителями антивирусных программ,
с одной стороны, и конечными потребителями
– с другой.

Уже
несколько лет компания сотрудничает с
Microsoft,
где антивирусная
программа Касперского используется на
стадии предварительного тестирования
продукции. «Лаборатория Касперского»
получила официальный статус Microsoft
Solution
Partner.

Реализуются
совместные проекты с крупными западными
консалтинговыми компаниями для
обеспечения полного описания
бизнес-процессов компаний и определения
списка потенциальных угроз информационной
безопасности предприятия заказчика.

Помимо
этого, технологии «Лаборатории
Касперского» лицензированы в продуктах
других компаний. Антивирусное ядро,
разработанное специалистами компании,
лицензировано для ряда западных компаний,
в числе которых: F-Secure
(Финляндия),
G—Data
(Германия),
Sybari
(США), Deerfield
(США), Nokia
ICG
(США), Alt—N
(США),
Microworld
(Индия),
BorderWare
(Канада) и
др.

Таким
образом, в результате активной
инновационной политики компания упрочила
позиции лидера на рынке антивирусных
программ. «Лаборатория Касперского»
сегодня – это компания со штатом в 250
человек, имеющая представительства во
многих западных странах. Это компания,
которая превращает новые угрозы в
возможности, постоянно совершенствуя
старые и создавая новые продукты.
Благодаря постоянному изучению внешней
среды «Лаборатория Касперского»
предвидит будущие изменения и
заблаговременно обеспечивает пользователей
защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы
и задания к ситуации.

1.
Подумайте, правильно ли с рыночной точки
зрения была выбрана стратегия развития
бизнеса компании?

2. Постройте дерево
целей «Лаборатории Касперского» на
состояние 2000 г. Проранжируйте цели по
срочности и степени важности.

3. Какого типа
инновационной стратегии придерживается
компания, и какие факторы влияют на этот
выбор?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
09.02.201530.19 Mб37Мореходные таблицы (МТ 2000) — Судовождение.pdf
#
09.02.201525.62 Mб21морск.сухогр.трансп.суда.pdf

Источник

Подробнее о работе

21 страниц
2021 год
4
просмотра
2 покупки

250 ₽

Работа будет доступна в твоём личном кабинете после покупки

Гарантия сервиса Автор24

Уникальность не ниже 50%

Вопрос 2: Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Существовали ли альтернативные возможности?
Вопрос 3: Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны?
Вопрос 4: Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как в компании Wal-Mart. Отчего будет зависеть его конкурентоспособность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

Вопрос 5: В чем вы видите причину успеха Wal-Mart?
Вопрос 1. Какие вешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок данной продукции?
Вопрос 2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота «AIBO».
СИТУАЦИЯ 6
Вопрос 1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана стратегия развития бизнеса компании?
Вопрос 2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» на состояние 2000 г. Проранжируйте по срочности и степени важности.

Выпишу вопросы чтобы Вы могли сравнить со своим заданием. Ответы в документе
Вопрос 1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании.
Вопрос 2. Сформулируйте принципы политики стимулирования новаторства служащих компании. Подумайте, отличаются ли эти принципы от форм и методов стимулирования инновативности управления звеньев 3М.
Вопрос 1: К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блокирование», «опережение» или «кооперация») относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившемся условиям внешней среды?

СИТУАЦИЯ 8
Вопрос 1. Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления.
Вопрос 2. Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании?
Вопрос 3. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней новации компании «Реликт» – фокусирование на производстве компьютерных технологий для швейных производств.
Вопрос 4. Подумайте, какие факторы способствуют, а какие, напротив, мешают инновационной деятельности в малом секторе по сравнению с инновациями в крупных компаниях
СИТУАЦИЯ 9
Вопрос 1. Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь методом принятия решений в условиях полной неопределенности.
Вопрос 3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро 80%. Примите решение в соответствии с новой информацией.
СИТУАЦИЯ 12
Вопрос 1. Подумайте, какие изменения в культурной, социальной, экономической и демографической среде могли стать предпосылкой появления идеи о ребрендинге компании Philips.
Вопрос 2. Очевидно, что положительных моментов в репозиционировании бренда Philips достаточно много. Существуют ли, на ваш взгляд, какие-либо потенциальные угрозы для компании в связи с реализацией новой стратегии?
Вопрос 3. Почему компания Philips пошла по пути репозиционирования бренда, а не отдельных продуктов и ассортиментных групп?
Вопрос 4. Как бы вы мотивировали приглашение указанных в тексте кейса людей на должности членов специального консультационного комитета по реализации кампании «Sense & Simplicity»?
Вопрос 5. Смоделируйте ситуацию, когда компания Philips, прежде чем начать реализацию новой стратегии в России, решает обратиться к российским экспертам с целью определения целесообразности репозиционирования бренда. Будучи группой высококвалифицированных экспертов, разработайте план проведения необходимого маркетингового исследования и постарайтесь проанализировать возможные «+» и «–» будущей кампании на отечественном рынке.

Форма заказа новой работы

Не подошла эта работа?

Закажи новую работу, сделанную по твоим требованиям

Купить эту работу

Решение заданий по дисциплине «Инновационная деятельность в малом бизнесе»

250 ₽

или заказать новую

Лучшие эксперты сервиса ждут твоего задания

от 200 ₽

Гарантии Автор24

Гарантийный срок

10 дней с момента оплаты работы
Критерии обращения по гарантии

Работа не соответствует заявленному описанию или уникальность
менее
50%
Куда обращаться

Оформить жалобу в личном кабинете

Инструкция

Ознакомиться с подробной инструкцией можно по

ссылке

Понравилась эта работа?

или

10 июня 2021 заказчик разместил работу

Выбранный эксперт:

Купить эту работу vs Заказать новую

2 раза	Куплено	Выполняется индивидуально
Не менее 40% Исполнитель, загружая работу в «Банк готовых работ» подтверждает, что уровень оригинальности работы составляет не менее 40%	Уникальность	Выполняется индивидуально
Сразу в личном кабинете	Доступность	Срок 1—5 дней
250 ₽	Цена	от 200 ₽

Не подошла эта работа?

В нашей базе
69123 Контрольной работы
— поможем найти подходящую