Стадии развития компании в экономической теории

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

1. Жизненный цикл бизнеса: 5 этапов развития

За время своего существования любая компания проходит определенные этапы развития бизнеса. И в семейном кафе, и в интернет-магазине одежды, и на заводе по производству стальных труб есть похожие процессы и проблемы, которые экономисты сравнивают с существованием живого организма. Из этих этапов складывается полный жизненный цикл бизнеса.

Возможно такое сравнение еще и потому, что на каждой из стадий бизнес, как и живой организм, нужно «подкармливать» инвестициями, чтобы он жил и развивался.

Главное, чем бизнес отличается от живого существа: смерть в его сценарии вовсе не обязательна. И важно понимать предпринимателю, на каком этапе развития находится его компания, чтобы знать, как растить ее дальше.

1) Стадия основания

Вы открываете бизнес. Это значит, что вы уже оценили жизнеспособность идеи, учли все риски, посчитали, какие расходы ждут вас на старте, и написали финансовый план.

На стадии основания вы регистрируете ИП или ООО, набираете команду, ищете первых клиентов. Проекту в этот момент нужно финансирование. Можно разными способами найти его источники — все будет зависеть от типа бизнеса и вашего представления о том, как дело должно развиваться.

Как привлечь деньги?

Вам нужно хотя бы часть стартового капитала будет собрать самостоятельно: накопить деньги или, например, продать недвижимость. Если личных сбережений для старта не хватит, найти финансирование можно следующими способами:

ﾷ Обратиться за государственной поддержкойЕсли у вас бизнес, значимый для региона, то вы можете попросить финансовую (и не только) помощь у государства по специальным программам поддержки бизнеса.

ﾷ Собрать нужную сумму с помощью краудфандинга«Коллективное финансирование» в самом начале проекта может сработать, если у вас творческий проект или необычный продукт — вы производите что-то, что хочется немедленно заказать.

ﾷ Найти венчурного инвестораВ стартап, связанный с технологиями, на стадии основания можно привлечь венчурного инвестора. Обычно это специалист в области технологий, который вкладывает свои ресурсы в быстрорастущие стартапы, рассчитывая на большую прибыль. Ресурсы — это не только деньги, но и знания. Инвестор может предложить стратегию развития, искать и обучать специалистов, находить нужные контакты — чтобы быстрее добиться результата и окупить свои финансовые вложения.Запуская бизнес с венчурным инвестором, стоит хотя бы 50% инвестировать самостоятельно, иначе велика вероятность, что ваш партнер будет слишком сильно влиять на процессы, рассчитывая получить больше прибыли.

Взять оборудование или имущество в лизингЕсли нужен для бизнеса автомобиль, крупное оборудование или помещение, то можно взять его в лизинг: вы берете имущество в аренду, но с возможностью выкупить его полностью. Лизинговый взнос не сильно ударит по бюджету, и при этом у вас будет оборудование, которое, скорее всего, окупит взносы за него. Какое-то время вы платите за имущество в лизинге, но оно работает на вас и постоянно приносит прибыль.

2) Стадия выхода в ноль

Вы можете на этом этапе вернуть деньги, которые на открытие дела потратили. У бизнеса появляется минимальная прибыль, и с ее помощью можно поддерживать оборот: денег от продажи товаров хватает, чтобы покупать новые партии. Но средств может на улучшения не хватать, которые позволят получать больше прибыли: вы не можете нанять новых сотрудников или закупить больше товара. Так что бизнесу по-прежнему требуется финансирование.

Как привлечь деньги?

ﾷ Взять микрозаем в МФО Для бизнеса условия микрозаймов сильно отличаются от условий для потребительских займов — годовая ставка по ним значительно ниже (от 20%). К тому же в каждом регионе есть МФО предпринимательского финансирования, которые выдают бизнесменам кредиты по сниженной ставке — от 8–9% годовых.

ﾷ Организовать сбор денег с помощью краудфандингаНа этом этапе обратиться тоже можно за «коллективным финансированием», особенно если вы производите товары — краудфандинговая площадка может стать дополнительным рынком сбыта.

3) Стадия роста

У бизнеса увеличивается прибыль и число клиентов: можно раздавать долги, если они есть, нанимать новых сотрудников, наращивать объемы производства. Дополнительные инвестиции стоит пустить на улучшение сервиса и решение проблем, которые мешают развитию. Допустим, вашей курьерской службе нужны не две машины, а пять. Или сайт интернет-магазина стоит серьезно переработать.

Также велика вероятность на этом этапе столкнуться с кассовыми разрывами: когда вы уже заработали деньги, но на руках их пока нет и вы не можете пустить их в оборот или потратить.

Как привлечь деньги?

ﾷ Подключить фактора в схему оплатЕсли вы занимаетесь торговлей, именно сейчас у вас становится больше клиентов, а значит, нужно больше покупать и продавать. Многие компании продают товары и услуги с отсрочкой платежа: получили или продали товар сегодня, а деньги за него перечислят только через месяц или два. Чтобы кассового разрыва не было, можно подключать в отношения между покупателем и продавцом фактора. Платит продавцу специальная компания или банк за товар в момент поставки, а у покупателя остается отсрочка: он платит за товар позже и уже фактору.

ﾷ Взять оборудование или имущество в лизингИ не обязательно покупать на этой стадии дополнительное оборудование, транспорт или недвижимость — необходимое взять можно в лизинг и выкупить позже, когда позволит оборудование больше зарабатывать.

ﾷ Взять кредитКредит или заем растущему бизнесу, существующему пару лет, одобрят с большей вероятностью. Льготные условия получить или заручиться гарантийной поддержкой по кредиту можно в банках и МФО, которые работают по программам государственной поддержки.

ﾷ Продать долю бизнесаТак вы получите не только деньги на дальнейшее развитие, но и бизнес-партнера. Чтобы избежать возможных конфликтов и не стать жертвой недобросовестного коллеги, внимательно подходите к выбору: обязательно юридически зафиксируйте продажу бизнеса, составьте договор, в котором будет четко прописано, какие права есть у партнеров и какая у них роль в проекте.

ﾷ Привлечь соинвесторовВаш бизнес уже успешен, а значит, больше шансов, что им заинтересуются инвесторы. Их можно искать среди коллег и знакомых, на краудлендинговых площадках и отраслевых форумах.

4) Стадия зрелости

Бизнес на этой стадии перестает интенсивно расти и становится устойчивым к внешним обстоятельствам. В экономике проблемы (например, рост цен на сырье) или форс-мажоры не должны стать для компании смертельным приговором — на этот случай должна быть финансовая подушка безопасности, которая позволит пережить кризис и найти выход из ситуации.

Хотя меньше рисков стало, все на самотек пускать не стоит. Если вы держать будете ситуацию под контролем, то сможете оставаться на этой стадии долго. Но развивать бизнес можно дальше и масштабировать его. Например, расширить географию и объем продаж или увеличить число торговых точек в своем регионе. Это потребует не только усилий, но и финансов.

Как привлечь деньги?

Для масштабирования бизнеса одной только прибыли может не хватить. Дополнительные деньги можно привлечь уже знакомыми вам методами. Исходя из специфики бизнеса стоит их выбирать. Если у вас транспортная компания или таксопарк и вам нужно больше машин — подойдет лизинг. Если у вас салон красоты и вы хотите запустить рекламную кампанию, чтобы привлечь новых клиентов, — можете взять микрозаем в МФО. Нужна новая точка — подумайте, возможно, вам подойдет кредит.

ﾷ Взять заем с помощью краудинвестингаКраудинвестинг — способ получить займы на специальных интернет-площадках. Финансовая отчетность компании, на этом этапе бизнеса, скорее всего, не вызовет сомнений у потенциальных инвесторов, и заем получится взять довольно быстро.

ﾷ Взять кредитКредит для зрелого предприятия — вполне безопасный способ привлечь деньги, если вы, конечно, прекрасно понимаете, на что они пойдут. При этом зрелость компании вовсе не лишает вас возможности получить льготы.

ﾷ Выпустить ценные бумагиНа стадии зрелости юридические лица могут выпустить акции и облигации, чтобы привлечь дополнительные деньги.Акция — это своего рода «распродажа» микродолей компании: акционер дает вам деньги, а взамен получает процент с возможной прибыли. К тому же голоса акционеров нужно будет учитывать, принимая решения о развитии компании.Облигация — это долговое обязательство, по которому вы, образно говоря, занимаете деньги у покупателя и обязуетесь через некоторое время вернуть больше.

5) Стадия упадка

Снижается прибыль, издержки растут, теряются клиенты — это признаки стадии упадка. Возможно, что даже если у вас есть новые клиенты, чистая прибыль все равно не увеличивается: деньги уйдут на погашение издержек.

Не обязательно но стадия упадка предвещает закрытие бизнеса. Предприятие на этом этапе все еще можно спасти.

Как привлечь деньги?

Не торопитесь на этой стадии закрывать проблему простым вливанием денег в существующую структуру. Сначала определите проблемы: возможно, сейчас вы тратите деньги неэффективно и ваши бюджеты просто необходимо перераспределить.

Наладьте внутренние процессы, попробуйте привнести в бизнес что-то новое. Это могут быть управленческие решения — например, введите новую систему мотивации сотрудников или внедрите программу, которая будет оптимизировать их труд. Можно попробовать и стратегические нововведения: начать продавать товар, которого нет у конкурентов, или же разработать удобное мобильное приложение, с помощью которого получится выйти на новых клиентов. Можно привлечь для этого деньги уже известными вам способами — например, взять кредит или заем, найти соинвесторов.

Не обязательно, что пройдет все эти пять стадий ваш бизнес и что этапы будут сменять друг друга строго в описанном порядке. Какие-то компании на стадию упадка переходят сразу после открытия, другие работают годами, переходя от стадии зрелости к стадии расширения, — все индивидуально и зависит от решений, которые вы принимаете.

2. Жизненный цикл компании: определение, расчет, анализ

1) Определение жизненного цикла организации

Несколько стадий развития представляет собой существование любой организации и следующих одна за другой от момента образования компании и до ее расформирования. Не всегда бывают эти стадии длительными по времени — все зависит от особенностей предприятия, его структуры, влияния внешних и внутренних факторов, при которых ему приходится осуществлять свою деятельность.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) формируется и меняется под воздействием разных обстоятельств. Все этапы при этом следуют друг за другом в строго определенном порядке и с закономерной периодичностью. А от действий организации на каждом из этапов зависит успешность ее дальнейшего развития.

Уровень развития организации и продолжительность ее существования определяют, какими именно будут стадии жизненного цикла компании.

Каждый имеет из этапов свои особенности. И задача руководства тут — грамотно подобрать стратегию управления, которая будет соответствовать сложившимся в организации причинам перехода от текущего этапа к следующему. И если руководство именно инициировало начало новых процессов, то важно установить, насколько это сделано раньше или позже момента, когда в бизнесе действительно сложились и внутренние, и внешние условия для перемен.

ﾷ План маркетинга компании: увеличиваем прибыль компании в 2 раза

ﾷ KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить

ﾷ Как получить в 3 раза больше клиентов в 2 раза дешевле

Часто здесь проблемой становится тот факт, что не понимает руководство в полной мере потребностей компании на том или ином этапе жизненного цикла. Но именно от действий основателя и зависит текущее и последующее состояние дел в организации, именно он должен уметь объективно оценивать ситуацию и принимать разумные управленческие решения, выбирать стиль руководства, соответствующий именно тому этапу жизненного цикла, который на данный момент проходит компания.

2) Классические 5 стадий жизненного цикла организации

Выстроена теория жизненных циклов по аналогии с периодами развития биологических объектов. Это Обычно четыре этапа:

ﾷ Зарождение (формирование).

ﾷ Рост (развитие).

ﾷ Зрелость (стабильность).

ﾷ Старость, смерть (снижение активности, прекращение существования).

ﾷ Повторное возрождение (случается далеко не всегда).

На каждом из этапов требуется особый подход к управлению компанией, потому что и возможности, и риски на разных стадиях, как правило, неодинаковы.

Какие 5 ключевых показателей нужно знать КАЖДОМУ руководителю в своем маркетинге?

Мы успели поработать более чем с 200 интернет-проектами и я могу со 100% уверенностью заявить — будете следить за этими показателями хотя бы в еженедельном формате и точно обойдете 9 из 10 ваших конкурентов!

Чтобы понимать окупаемость своей рекламы, которая между прочим определяет будет дальше жить ваш бизнес или нет, нужно каждый месяц отслеживать следующие 5 показателей:

ﾷ стоимость 1 заявки

ﾷ стоимость 1 клиента

ﾷ прибыль с 1 продажи

ﾷ ROMI

ﾷ LTV

Обязательно любое предприятие проходит по этому пути жизненного цикла. В такие моменты назревает необходимость перемен, когда наступает несоответствие между внутренними процессами на предприятии и сложившейся внешней обстановкой (в результате чего бизнес теряет свою эффективность). Как правило, это тяжелый период для любой компании. Чтобы выжить, управленческий подход приходится менять, а руководство не всегда это вовремя понимает и не всегда знает, как именно действовать в новых условиях. Поэтому, чтобы организация пережила подобную ситуацию с минимальными потерями, заранее следует готовиться к переходным моментам.

Основных, самых популярных моделей жизненного цикла компании выделяют несколько.

1. Стадия зарождения (формирования).

Это самый начальный этап становления бизнеса, когда всеми процессами руководит владелец фирмы, он же принимает решения. Разрабатывается продукт, определяется его жизненный цикл — все это происходит в свободной, творческой форме. На данной стадии ЖЦК осуществляется следующее: образуется организация (она регистрируется и оформляется юридически), собираются единомышленники, формируется коллектив, начинается подготовка к исполнению задуманных идей, создается сам продукт. На данном этапе взаимодействие между участниками проекта носит неформальный, свободный характер, к основателю бизнеса нередко подтягиваются именно единомышленники, увлеченные общей идеей. Приходится работать много, часто за «спасибо», но все увлечены процессом и рассчитывают, что приложенные усилия принесут хороший доход чуть позже. Владелец фирмы контроль осуществляет лично, потому что сам непосредственно участвует в работе.

Далее, выпущенный компанией продукт, начинает приносить доход. Предприятие разрастается, открывает филиалы, и все процессы становятся сложнее. А значит, и к управлению требуется более формализованный подход. Пора на следующую стадию переходить.

2. Стадия развития и роста.

На данном этапе жизненного цикла компании происходит расширение ассортимента, освоение новых ниш и рынков. Растут продажи, и получаемая прибыль позволяет уже не пользоваться внешними источниками финансирования.

Осуществляется по-другому и управление. На себя берет владелец фирмы стратегическое планирование, а решение тактических задач уже возлагает на менеджеров среднего звена. Формируются основы организационной культуры, к выполнению всех процессов применяется формализованный подход. Считают многие руководители необходимым на данном этапе приглашать специалистов со стороны (чтобы наладить процессы учета и контроля или даже передать профессионалам часть управленческих функций).

Нередко назревает на данной стадии кризис автономии, когда не желает владелец бизнеса делегировать часть своих обязанностей другим. Это мешает развитию и нормальному течению всех бизнес-процессов, и в результате компания не приносит ту прибыль, которую могла бы. А когда прекращают расти темпы продаж, пора к следующей стадии переходить.

3. Этап зрелости, стабильности.

Это период, когда вся созданная структура стабилизируется, ее работа формализуется и главной целью становится высокая эффективность работы.

То есть, стоит задача перед компанией получать максимально возможную прибыль, невзирая на конкуренцию и большое насыщение рынка. Для этого понадобится грамотная управленческая стратегия и стабильное выполнение всех рабочих процессов. Задача руководства тут — обеспечить эффективное выполнение внутренних процессов и установить над этим строгий контроль.

Все процессы видоизменяются на данном этапе жизненного цикла компании. Уменьшает руководитель число делегируемых задач, контролирует жестко траты, решения не принимаются быстро, их подолгу обдумывают, взвешивают доводы «за» и «против». Сводятся все усилия к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне развития. Практически инновации не внедряются (для них руководство не дает ни средств, ни иной поддержки), главная цель — сохранить на рынке позиции уже выпускаемого продукта.

4. Этап снижения активности.

Это период снижения всех жизненно важных показателей компании: уровня продаж, прибыли, конкурентоспособности. Старается предприятие отчаянно удержаться на рынке. В кадрах наблюдается текучка, все чаще возникают конфликтные ситуации, власть практически полностью централизована. Без инноваций удержать на должном уровне рентабельность уже не получается. Сильно приходится экономить, снижать расходы и, собственно, готовиться к «смерти». Либо попробовать возродиться вновь.

5. Возрождение.

Возрождаются далеко не все компании, а лишь те, которые вовремя понимают опасность момента, готовы бороться и прилагают серьезные усилия к тому, чтобы вернуться в строй. Тогда начинают они разработку новых продуктов, вкладывают в это средства плюс модернизируют производство и обновляют управленческий состав. Кроме того, искореняют бюрократию и учатся быстрее принимать решения. В жизненном цикле компании этапа возрождения может и не быть, либо он есть, но не приносит успеха или, наоборот, выводит предприятие на новый уровень развития.

Если правильно понимает руководство позиции компании в период каждого жизненного цикла и предпринимает при этом грамотные действия, то уверенные позиции на рынке займет бизнес и будет приносить желаемый доход.

3) 3 этапа определения жизненного цикла компании

1. Выявление направленности в развитии компании

Имеется в виду, что с самого начала следует определить, претерпевает ли на текущий момент времени компания фазу развития или старения. Таким образом, в первую очередь следует дать оценку текущему положению дел в организации, чтобы понять, развивается она либо уже стареет. Это можно сделать с помощью простого опросного листа.

Если большая часть исследуемых признаков указывает на то, что в организации происходят процессы развития, значит, речь явно идет об одной из стадий роста. В случае с признаками старения выводы делаются по аналогии.

Если и тех и других характеристик оказалось одинаковое количество, то придется провести более глубокое исследование, по иным признакам, а именно изучить форму деятельности, функционал, уровень смелости в принятии решений, необходимость наличия консультантов и инсультантов и проч.

2. Выявление количества пройденных стадий и межстадийных переходов

К примеру, если стало понятно на первом этапе определения фазы жизненного цикла , что компания растет, значит, предстоит дальнейшее изучение ее деятельности, чтобы понять, какую именно фазу развития она сейчас проходит. Но если вы изначально выявили, что компания стареет, то можно сразу приступать к поиску мер оперативного вмешательства, чтобы ситуацию исправить попытаться.

Далее выяснить предстоит, сколько межстадийных переходов (стыков) уже преодолела компания.

С учетом описанных выше стадий стыки получаются следующие:

o От младенчества — к стремительному росту (когда работа налаживается и начинает идти стабильная прибыль).

o От быстрого роста — к юности (когда собственник часть своих функций перекладывает на сформированный управленческий аппарат).

o От юности — к подъему и процветанию (с эффективной и узаконенной системой управления).

В конце данного этапа определения жизненного цикла еще раз следует убедиться в том, что компания в своем развитии не сделала шаг назад, и проверить, действительно ли стадия жизненного цикла на этом втором этапе была определена правильно.

3. Выявление конкретной стадии жизненного цикла компании

Предстоит исследовать теперь не переходные моменты, а признаки, характеризующие непосредственно сами этапы развития организации. Если здесь брать на вооружение количественный метод проведения исследований, то не по всем пунктам он оказывается применим. Это связано с тем, что на разных этапах показатели работы компании бывают очень нестабильны. Взять хотя бы число сотрудников: в период юности организации их, как правило, больше, но с внедрением оптимизации штат нередко подлежит сокращению. Могут расти различные характеристики или совершенно падать непредсказуемо.

Однако для проведения сравнительного анализа по двум соседним стадиям количественный метод вполне подходит. Когда число переходов уже выявлено, остается проверить, не произошло ли возврата к предыдущим фазам развития. Для этого отобрать необходимо те показатели, которые при переходе от этапа к этапу меняются, и для них определить оценочную шкалу. А дальше подсчитать значения и определить, какую стадию развития (из двух соседних сравниваемых) на данный момент проходит компания. Чаще всего шкала состоит из пяти оценок: «–2» — стопроцентное «нет», «–1» — ближе к «нет», «0» — трудно дать однозначный ответ, «+1» — ближе к «да», «+2» — стопроцентное «да».

В результате некая сумма баллов получится, которая окажется в диапазоне значений, более близких к одной либо другой из двух анализируемых стадий жизненного цикла компании. Если число оказалось в отрезке между –5 и +5, то нельзя с уверенностью остановиться на той или иной стадии. Развернутый анализ провести придется.

Количественный способ диагностики хорош тем, что в нем можно задействовать как собственных специалистов, так и приглашенных извне и таким образом получать максимально субъективные данные о работе компании.

4) Стратегии управления организацией на различных стадиях

Использование модели жизненных циклов компании позволяет понять, какие именно изменения необходимы на том или ином этапе развития, и осуществить их в нужное время и в нужном месте. Обязательно должен быть знаком руководитель организации с принципами циклического развития, чтобы понимать, чем каждый период жизнедеятельности предприятия характеризуется, и уметь эти периоды определять. Все изменения, происходящие в любом бизнесе, в принципе можно предвидеть, если знать, как подойти к вопросу.

От момента формирования и до прекращения деятельности на предприятии происходит целый ряд изменений. Разумеется, и управленческая стратегия тоже должна меняться. Каждая стадия характеризуется своими определенными проблемами, которые могут уже не иметь значения на последующих этапах, уступая место совсем иным.

В процессе продвижения компании от одного этапа жизненного цикла к другому непременно назревают трудности организационного характера. И задача руководителя тут — понять, что причиной осложнений стало. Может быть, были допущены в какой-то момент ошибки в управлении, а возможно, это лишь признак того, что определенная стадия жизненного цикла подошла к завершению и настал момент перехода к следующей, что говорит о необходимости неких реорганизаций.

Были выявлены при изучении работы многих компаний следующие факторы успешного развития: грамотно выбранная управленческая стратегия; рациональное распределение ресурсов; гибкость к перестройкам (когда выбранный курс уводит в сторону от цели). Если не справляется компания с намеченными задачами, она попросту прекращает свое существование.

Вот что должен проделать обязательно основатель организации в момент ее формирования (то есть в самом начале):

ﾷ получить информацию о наличии на рынке спроса на продукт (или услугу), который будет выпускать компания;

ﾷ изучить уже существующих конкурентов, сравнить их ресурсы, возможности и стратегии с потенциалом собственного предприятия;

ﾷ постараться найти источники дополнительных ресурсов (как собственных, так и вне организации);

ﾷ выбрать правильный управленческий подход, охватив все значимые аспекты жизнедеятельности организации: это распределение обязанностей между сотрудниками; формирование системы поощрений и наказаний, мер ответственности; выработка отлаженного механизма для принятия решений.

Вот какие задачи становятся первоочередными для руководителя в управлении компанией на стадии ее развития:

ﾷ решение вопросов, касающихся социального взаимодействия с членами коллектива, поддержание у них постоянного интереса к работе;

ﾷ проявление достаточного внимания как к текущей деятельности, так и к разработке инноваций, отслеживание показателей качества производимых товаров (услуг), поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств;

ﾷ соблюдение баланса между централизованными и децентрализованными формами управления, освоение современных подходов к управлению, использование новых информационных разработок и проч.

Далее в жизненном цикле компании наступает этап зрелости, и здесь перед руководителем стоят следующие задачи:

ﾷ тщательно отслеживать действия конкурентов на рынке и оперативно корректировать планы собственной организации, если это понадобится;

ﾷ провести анализ технической оснащенности предприятия. Если есть необходимость в переоборудовании, реконструкции, усовершенствовании технологий, оценить наличие возможностей для этого;

ﾷ наметить курс производственного и научно-технического развития компании (с учетом мнения потребителей);

ﾷ обеспечить целевым командам благоприятные условия для работы, задействовать существующие матричные структуры, позаботиться о поддержании интеллектуального ресурса компании.

Следующий этап — стагнация. Она характеризуется четко выраженным централизованным управлением, и руководитель при этом предпринимает такие действия:

ﾷ основные усилия предприятия направляет на самый прибыльный вид деятельности, стараясь находить при этом возможности для экономичного расходования ресурсов;

ﾷ рассматривает варианты реорганизации бизнеса путем слияния с другими компаниями, сокращения ассортимента (при условии, что это не принесет потерь и позволит использовать потенциал предприятия с максимальной отдачей);

ﾷ вносит изменения и в саму организацию, и в управленческую стратегию, выходит на новых поставщиков, ищет дополнительные рынки сбыта.

Что касается вариантов организационного развития, то они всегда есть. Формировать можно финансово-монополистические и финансово-промышленные группы, инициировать слияния и поглощения. Таким образом иная организационная структура возникает, иерархия которой окажется либо более сложной (по сравнению с предыдущей), либо упрощенной. То есть число ступеней управления может увеличиться, что больше усилий потребует и расходов на координирование работы компании. Или наоборот, окажется система одноуровневой (это касается финансово-промышленных групп, сетевых объединений и т. д.). При выборе нового направления развития отталкиваться следует от внутреннего технического потенциала компании и ситуации на рынке. При этом выработать важно новые управленческие методики, с помощью которых можно будет оперативно перестраивать работу предприятия при изменении внешних условий существования.

5) Пример управления жизненным циклом компании

На конкретном примере можно показать, как происходит управление жизненным циклом компании. Пусть о некой компании «Х» идет речь, которая начала торговлю детскими товарами и для этого в одном некрупном городе открыла магазин. Поначалу было только детское питание в ассортименте. Его раскупали хорошо, и оборот наладился быстро. Практически отсутствовала конкуренция: купить детское питание в этом городке можно было лишь в аптеках или небольших отделах продуктовых магазинов (с очень скромным выбором). Поэтому специализированный магазин стал популярен.

Таким образом, данный конкретный ассортимент и грамотно установленные цены вместе дали отличный результат. Магазин получил своих постоянных клиентов и хороший объем продаж. Теперь бизнес можно понемногу расширять. Владельцы открыли еще 4 магазина, где стали продавать детскую одежду, обувь, игрушки и даже крупногабаритные товары. На данном этапе жизненного цикла компании детское питание (с которого все начиналось) уже не является основным продуктом и большую часть прибыли тоже приносит не этот товар. Кроме того, в регионе появились магазины-конкуренты (именно по детскому питанию), с обширным ассортиментом и продающие достаточно дешево.

На следующем этапе («Зрелость») объемы продаж постепенно снижаются. Вся возможная аудитория уже охвачена, а конкурентов стало больше. Крупные магазины федерального значения открылись, с обширным ассортиментом товаров детской группы и очень привлекательными для потребителя ценами. Компания держится на плаву лишь за счет преданных постоянных клиентов. Пришлось запустить систему лояльности и изменить распределение ассортимента по магазинам. Теперь каждая точка стала торговать одним определенным видом детских товаров. Объемы закупок В процессе расширения бизнеса увеличиваются (и это дополнительная работа для руководителя), в результате накапливаются довольно большие товарные остатки, которыми тоже важно уметь грамотно управлять. Владельцу компании трудно самому уследить за запасами товаров во всех торговых объектах.

Если об организационных проблемах говорить, то назрели следующие: требовался пересмотр функциональных обязанностей и поощрительных мер для продавцов, а также усовершенствование технологий управления остатками товаров.

Чтобы в фазу угасания бизнеса не вступать (после которой организация прекратила бы свою деятельность), было принято решение провести всевозможные модернизации:

ﾷ Бизнес вывели в Интернет и начали продавать в онлайне. В результате товар стал ближе к покупателям плюс компания оказалась на шаг впереди конкурентов.

ﾷ Было принято оставить в качестве постоянного ассортимента лишь ограниченный набор товаров и далее работать по предварительным заказам. Это позволило предлагать клиентам более широкий ассортимент и не накапливать большие остатки.

ﾷ Для удержания покупателей и увеличения суммы среднего чека постоянно организовывались всевозможные привлекательные промоакции.

ﾷ В ассортиментный перечень были введены товарные позиции, которых нет (либо почти нет, либо они там представлены в очень ограниченном виде) в магазинах федеральных сетей.

ﾷ Процесс продаж и учета остатков был автоматизирован.

ﾷ Для продавцов разработали систему дополнительных мотивационных мер, а на старших продавцов переложили часть функций, которые раньше руководитель выполнял сам.

1) Проведение анализа жизненного цикла компании

Следует принимать при проведении анализа жизненного цикла компании во внимание изменения масштабов производства. Если наблюдается тут достаточная стабильность и удается выпускать именно такое количество продукции, которое приносит наибольшую прибыль, это означает, что настал момент перехода на новый качественный уровень развития. Никакого движения вперед не будет в противном случае и начнет бизнес постепенно угасать.

Любая, даже очень успешная компания, продолжительный период занимающая на рынке твердые позиции, в процессе своего развития непременно проходила все этапы жизненного цикла. Расширение и постепенный рост бизнеса именно так и происходит. Крупные фирмы, конечно, себя чувствуют увереннее, у мелких ресурсы же поскромнее. Но от убыточных периодов в развитии не застрахован никто. В любом случае главная цель — от бизнеса в итоге получить прибыль. А убытки можно покрыть доходами от прибыльных периодов или запасами накопленного ранее капитала.

Вот, к примеру, какие убытки пришлось понести в 1992 году известным крупным компаниям на Западе:

ﾷ General Motors — 23,50 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 7,39 млрд долларов;

ﾷ IBM — 4,97 млрд долларов;

ﾷ IRI — 3,81 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 3,93 млрд долларов;

ﾷ Philips — 511,0 млн долларов;

ﾷ Nissan — 448 млн долларов. Данная компании терпела убытки в течение нескольких лет подряд и наконец выставила на продажу больше трети своих акций. Таким образом другая компания (по всей вероятности, ею стал французский концерн Reno) получила здесь право контроля.

Каждая из названных компаний входила в тридцатку крупнейших в мире — по сути, это элита производственного бизнеса.

И вот в 1994 году большая их часть уже снова получала прибыль в следующих объемах:

ﾷ General Motors — 4,9 млрд долларов;

ﾷ Ford Motor — 5,3 млрд долларов;

ﾷ IBM —3,0 млрд долларов;

ﾷ DuPont — 2,7 млрд долларов;

ﾷ Philips — 1,17 млрд долларов.

Убытки же вновь понесли IRI и Nissan (по 1,1 и 1,7 млрд долларов соответственно).

Продолжают работать перечисленные компании и сейчас, большая их часть даже при этом получает отличную прибыль. Nissan, однако, не входит в это число (как было сказано выше). А IRI (Италия) удерживается на плаву за счет государственной поддержки.

Есть и другая интереснейшая информация, касающаяся тридцати крупнейших американских компаний-производителей, на основании показателей которых в прошедшем веке высчитывался индекс Доу — Джонса. Примечателен тот факт, что в 1996 году в данном списке не оказалось ни одной организации, которые до этого года на протяжении ста лет так или иначе в этот перечень попадали. Вот несколько старожилов списка:

ﾷ General Electric (93 года);

ﾷ Texas Co. (79 лет);

ﾷ Westinghouse Electric (75 лет);

ﾷ General Motors (72 года).

Даже те компании, в которых дела очень хорошо шли, немного снижали обороты время от времени, чтобы дать оценку происходящим в них внутренним процессам, проанализировать назревшую ситуацию, упорядочить наработанный опыт и задать себе ряд важных насущных вопросов:

ﾷ «Что представляет собой компания на сегодняшний день?»

ﾷ «Чего удалось достигнуть, а в чем пришлось потерпеть провал?»

ﾷ «Какие назрели трудности, несоответствия?»

ﾷ «Почему не удается справляться с этими проблемами?»

ﾷ «Какие изменения помогут быстро и легко устранять возникающие сложности?»

Для чего необходимы методы анализа жизненного цикла компании? Для того чтобы понять, в каких именно направлениях на предприятии необходимы изменения. Модель жизненного цикла компании выступает в качестве инструмента менеджмента, и именно он способен обрисовать точную картину положения дел на предприятии.

Подобные узконаправленные методики позволяют буквально в несколько шагов изучить и отобразить процесс развития бизнеса:

1. Исследовать параметры предприятия.

2. Дать им экспертную оценку.

3. Выявить и проанализировать стадии ЖЦК.

4. Изучить результаты и опять же оценить их.

5. Сделать окончательные выводы, составить список замечаний.

6. Вскрыть недостатки в управленческом подходе.

Вывод:

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации.

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

Какого результата ожидать?

ﾷ Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.

ﾷ Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.

ﾷ Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

При открытии бизнеса оценивайте жизнеспособность идеи, учтите все риски, подсчитывайте расходы, которые вас ждут на старте, прописывая финансовый план!

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

• Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
• Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
• Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
• Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Суть понятия развитие организации

С позиции теории организации организационное развитие до настоящего времени представляется очень сложным и спорным понятием.

Развитие – это необратимый процесс, который направлен на изменение материальных и духовных объектов, целью которого является их усовершенствование.

Развитие – это универсальное свойство материи и сознания, обобщённый принцип интерпретации истории природы, общества и познания.

Выделяют несколько категорий развития, они заключаются в следующем:

• Увеличение сложности системы, появление новых элементов.
• Улучшение приспособленности к внешним условиям, к примеру, процесс развития организма.
• Увеличение масштабов явления, к примеру, привыкание к вредной еде и пр.
• Количественный рост и качественное изменение структуры объекта, к примеру, рост экономики или социальный прогресс.

Закономерности развития:

1. Необратимость, суть развития состоит в стабильности и перманентных изменениях.
2. Качественное изменение, которые связаны с переходом от одного состояния к другому.
3. Неравномерность, здесь подразумеваются различные элементы, функции, неравномерное развитие свойств.
4. Гетерохронность, как асинхронность фаз развития.
5. Неустойчивость, которая свойственна развитию и выражается в кризисах развития.
6. Кумулятивность, как итог развития предыдущей стадии, которая включена в следующую.
7. Дивергентность – конвергентность.

Дивергентность – это увеличение разнообразия в ходе процесса развития.

Конвергенция – свёртывание процесса развития, а также усиление его избирательности.

Организационное развитие

Выделяют два ключевых подхода к установления организационного развития. Первый подразумевает, что организационное развитие представляет собой объективный процесс, который происходит вне зависимости от волеизъявления менеджмента. Но, стоит отметить, что современная практика показывает, что организационное развитие зачастую интерпретируют как мероприятия в области менеджмента, сконцентрированные на реализации серьёзных изменений в организациях.

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – это наиболее важные этапы развития и роста организации.

Переход от этапа к этапу может происходить постепенно или, наоборот, резко и весьма болезненно. Чаще всего переход от этапа к этапу характеризуется кризисами развития организации. Избежать таких кризисов невозможно, хотя стоит отметить. Что грамотное руководство может ослабить внешнее и внутреннее давление, что позволит избежать его неблагоприятного воздействия.

Модели организационного развития

Существует несколько моделей организационного развития или, жизненного цикла организации. Далее речь пойдёт о наиболее известной и распространённой – концепция жизненного цикла Адизеса.

Концепция жизненного цикла Адизеса

Ицхак Адизес стал автором идеи о том, что развитие организации, как и большинства иных систем, имеет циклический характер. Эта идея стала основой теории жизненных циклов организации. Она базируется на выделении стадий развития организации, в основе которой два параметра – гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации принимать все внешние изменения и адаптироваться к внутренним условиям, а также способность менеджмента реагировать на нестандартные ситуации.

Контролируемость – это степень регламентации работы организации и её сотрудников, а также жёсткая система контроля.

Адизес говорил об этапах развития организации, которые представлены ниже на схеме. Остановимся на каждом подробнее.

1. Выхаживание. Этот этап часто называют нулевым, который подразумевает появление бизнес-идеи. Человек-носитель идеи собирает вокруг себя команду, которые постепенно вникают в его идею и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить её в жизнь.
2. Младенчество. Этот этап характеризуется достаточно гибкой структурой, отсутствием чётких процедур, отсутствием систем распределения полномочий и ответственности, а также малым количеством ресурсов. Каждое решение является новым. Особое внимание уделяется итогам производства и удовлетворению потребностей конечного потребителя.
3. Детство. Этой стадии свойственно увеличение объёма продаж, большой рост, а также динамическое развитие. Компания работает более продуктивно, сотрудники увлечены процессом, потому что понимают, что идея заработала и начала приносить реальную прибыль. Это в корне меняет представление людей о будущем компании. Они видят, что в их силах расширяться и увеличивать горизонты своего действия. Однако на данной стадии компания по-прежнему не имеет чёткой структуры, формально закреплённых правил, регламента, порядка субординации и чётких функциональных обязанностей.
4. Юность. На этой стадии происходит рост оборотов и увеличивается масштаб деятельности. Именно здесь к основателю бизнеса приходит мысль о том, что управлять организацией самостоятельно становится невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать некоторые обязанности и полномочия. В компании формируется менеджмент и чётко определяется организационная структура, профессиональные управленцы занимаются внедрением методов планирования, мотивации и контроля. Эта стадия посвящена формированию регулярного менеджмента, при этом может возникнуть конфликт между сотрудниками из первого потока и новыми сотрудниками – профессиональными менеджерами, которые будут заниматься внедрением стандартов управления.
5. Расцвет. Эта стадия характеризуется чёткой структурой, налаженным менеджментом и конкретной системой управления. Компания развивается, увеличивается в масштабах, её структура становится более сложной, появляются дополнительные подразделения. Менеджмент сфокусирован в своей работе на маркетинге, стратегиях дальнейшего развития и прогнозировании.
6. Стабилизация. Для этого этапа свойственно прекращение динамичного развития, темпы роста продаж могут падать. Компания больше не занимается захватом новых рынков продаж и не реализует большие проекты, которые связаны с риском. Эта стадия, попадая в которую, организация больше не стремиться к изменению, она иначе называется застой. Менеджмент занят тем, чтобы сохранить стабильность, работу управленческой структуры и межличностные отношения.
7. Аристократизм. Эта стадия посвящена процессу гордости собой. Для этого этапа характерен стабильный денежный поток, компания располагает серьёзными финансовыми активами, которые дают ей возможность покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. Это период развития собственного стиля и корпоративной культуры, появления формальных правил, которые касаются поведения, укрепления традиций, символов и пр.
8. Ранняя бюрократизация. Этот этап обозначен появлением неразрешимых структурных конфликтов. Проблемы в управлении менеджмент решает посредством увольнения сотрудников, смены руководителей отделов, но при этом не занимается сменой структуры организации. Менеджмент уделяет особое внимание внутренним процедурам, пытается решить организационные проблемы, при этом внутренняя рутина всё больше отдаляет компанию от понимания и принятия изменений, которые происходят параллельно на рынке реализации продукта. Теряется связь с конечным потребителем.
9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью погружается в собственные проблемы, внутренние неразрешимые конфликты, при этом пытается соблюдать все процедуры, правила и регламенты, полагаясь на то, что именно это поможет выйти из кризиса. Проблема данного этапа в том, что структура организации слишком громоздкая, а процедуры так усложнены, что ориентироваться на потребности клиента очень трудно. Менеджмент и сотрудники концентрируются на выполнении конкретных процедур. Инновации теряются в потоке организации, новые проекты отсутствуют.
10. Смерть. Со временем косность структуру ослабевает, теряется внимание к клиенту, что становится причиной того, что клиенты выбирают конкурентов. Уровень продаж снижается, начинаются проблемы с ликвидностью. Ещё некоторое время компания, особенно это касается крупных организаций, держится за счёт увеличения кредиторской задолженности. Но смерть – вопрос времени. Если компания монополист, то она поддерживается государством, однако это чревато ростом бюрократизации, что в конечном итоге всё равно приведёт в смерти компании.