Стадии развития компании по ларри грейнеру

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

comments powered by

Модель Ларри Грейнера

NovaInfo 27, скачать PDF
Опубликовано 10 ноября 2014
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 211
CC BY-NC

Аннотация

В данной статье рассматривается жизненный цикл организации — совокупность пяти этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования

Ключевые слова

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ, МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА, РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЛИКВИДАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЭТАПЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Текст научной работы

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера.

Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.

По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в «идею» и организация «попадает в струю», то организация растет — увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной «идеи» уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это «кризис лидерства».

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». Если организация преодолевает «кризис лидерства», то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает «кризис контроля», разрешаемый развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается «кризис волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.

Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в «психологической пресыщенности» сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:

1. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;
2. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
3. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации — М.: Юнити, 2008. – 367 с.
2. Иванов О.И., Иванов С.А., Шматко А.Д. Формирование инновационной составляющей человеческого потенциала экономики Северо-Запада России // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. С. 209-214.
3. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 864 с.
4. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. — №1.
5. Шматко А.Д. Моделирование инновационной деятельности предприятий на основе методологии систем менеджмента качества // Вестник экономической интеграции. 2009. Т. 1. С. 78-81.

Цитировать

Кришталь, Е.А. Модель Ларри Грейнера / Е.А. Кришталь. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 27. — URL: https://novainfo.ru/article/2570 (дата обращения: 23.03.2023).

Поделиться

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.
 

Одной
из наиболее известных моделей ЖЦО
является модель, разработанная Л.
Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner)— профессор Маршалловской школы бизнеса
университета Южной Калифорнии (США),
академический директор программы USC
Executive MBA Program. Свою модель
ЖЦО Л.
Грейнер впервые
описал в
статье «Evolution and Revolution
as Organization Grow», опубликованной
в 1972 г. в
Harvard Business Review. Примечательно, что в
1998 г. статья была вновь напечатана в
этом же журнале как не утратившая своей
актуальности.

Согласно
модели Грейнера жизненный цикл любой
организации включает в себя пять стадий
(рис. 14.1), каждая из которых представляет
собой последовательность двух периодов:
периода роста, называемого эволюцией,
и периода системных переворотов,
называемыхреволюциями. При этом
пятая стадия, по мнению автора модели,
не обязательно является последней.

Модель
жизненного цикла организации по Л.
Грейнеру

Рис.
14.1

Говорят
гуру… Термин «эволюция» используется
для описания продолжительных периодов
роста, в рамках которых не происходит
больших изменений в организационных
практиках. Термин «революция»
употребляется для описания периодов
системных переворотов в организационной
жизни. По мере последовательного
прохождения компанией стадий развития
каждый эволюционный период порождает
типичную для него революцию.

Л.Грейнер

Согласно
модели Л. Грейнера для каждого эволюционного
периода характерна своя революция.
Переход организации на следующую стадию
развития оказывается возможным только
после преодоления соответствующего
революционного периода. Решения,
принимаемые руководителями на одной
стадии, рано или поздно становятся
источником проблем для другой. Поэтому
основной задачей менеджмента организации
на каждом революционном этапе является
поиск новых организационных методов,
которые станут основой управления в
очередном эволюционном периоде. По
мнению Л. Грейнера, переход с одной
стадии на другую осуществляется тем
быстрее, чем выше темпы роста отрасли,
в которой работает организация.

Грейнер
выделяет и анализирует следующие стадии
развития организации (табл. 14.2).

Таблица
14.2

Характеристика
стадий жизненного цикла организации

по
Л. Грейнеру

N п/п	Стадия развития (эволюция)	Кризис (революция)
1	Креативность Рождение организации и создание нового продукта… — Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью. — Преобладают неформальные коммуникации. — Контроль — на основе непосредственной обратной связи с рынком	…лидерства — Укрупнение производства и сбыта требует совершенствования производственных операций и методов управления. — Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации. — Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями. — Требуются профессиональные менеджеры…
2	Директивное руководство Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом… — Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества. — Вводится функциональная организационная структура. — Коммуникации становятся более формализованными. — Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности. — Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты	…автономии — Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений. — Преобладают централизованные методы руководства. — Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии. — Творческие и инициативные люди покидают организацию. — Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям…
3	Делегирование — Успешное использование децентрализованной организационной структуры… — Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. — Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли. — Разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки. — Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов	…контроля — Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов. — Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации. — Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций…
4	Координация Широкое использование формальных систем для достижения большей координации… — Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. — Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций. — В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях	…волокиты — Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. — Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность. — Процедуры становятся важнее решения проблем. — Тормозятся инновации. — Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ…
5	Сотрудничество — Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству… — Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры. — Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура. — Используются программы тренингов, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов. — Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой	…чего? — Возможно, кризис «психологической пресыщенности» работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений…

По
мнению Л. Грейнера, пятый кризис может
быть преодолен за счет изменения системы
взаимоотношений между организацией и
ее сотрудниками.

Говорят
гуру… Мы можем даже увидеть компании
с двойной организационной структурой:
«привычная» структура для
осуществления повседневной работы и
«рефлексивная» структура для
стимулирования перспектив и личного
обогащения. Работники тогда могли бы
передвигаться туда и обратно между
этими структурами по мере того, как
иссякает и пополняется вновь их энергия.

Л.Грейнер

Границы
между стадиями в модели Грейнера размыты,
так как разные подразделения организации
могут вступать в новую стадию в разное
время. Задачами высшего руководства
является умение идентифицировать стадии
жизненного цикла и готовность «плыть
по течению, а не против него».

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
• Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
• Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
• Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования

Кузбасский
государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачёва

Реферат

по
дисциплине «Управление изменениями»

На тему:

Выполнила:
студентка 4-го курса

группы
ЭГб-121 Гудим К.В.

Кемерово
2016

Содержание

Введение

.   Понятие
жизненного цикла организации

2.      Модель
Л. Грейнера

2.1 Этап первый: рост через творчество

2.2    Этап второй: рост через управление

2.3    Этап третий: рост через делегирование

2.4    Этап четвертый: рост через координирование

2.5    Этап пятый: рост через сотрудничество

.6      Общие
характеристики этапов роста организации

.7      Дополнения
к модели Л. Грейнера

Заключение

Введение

Компании зарождаются,
развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое
существование. Только немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не
живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время
сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают,
негибкие исчезают. В связи с этим возникает актуальность исследования разных
моделей жизненного цикла организации (ЖЦО).

Модель Ларри Грейнера является
первой и общей моделью ЖЦО. Она дала толчок для будущих исследований в области
организационного развития. Используя идею о том, что компания развивается как
живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей
совокупности протекающих в ней процессов, дополнить и развить модель Грейнера.

Объектом исследования является жизненный цикл
организации.

Предметом исследования является модель
жизненного цикла организации Л. Грейнера.

Целью исследования является получение знаний о
жизненном цикле организации по теории Ларри Грейнера.

Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:

)   рассмотреть понятие жизненного цикла
организации;

2)      сформировать представления о модели
жизненного цикла организации Грейнера;

)        проанализировать модель Грейнера;

)        изучить развитие теории Грейнера.

Для написания работы использовались учебники
Акимова Т.А., Мильнера Б.З., Смирнова Э.А.

Данная работа состоит из введения, двух глав,
заключения и списка литературы.

Во введении сформулирована проблема, обоснована
актуальность темы, указаны объект, предмет, цель и определены задачи
исследования.

В первой главе было рассмотрено понятие жизненного
цикла организации.

Во второй главе описан жизненный цикл
организации по Грейнеру, представлена характеристика каждого этапа
организационного роста, проведен анализ модели, а также рассмотрены дополнения
к теории.

В заключении содержатся итоги работы, изложены
выводы по проведенному исследованию.

1. Понятие жизненного цикла
организации

Жизненный цикл организации —
это совокупность сменяющих друг друга этапов и стадий, имеющих определенные
характеристики, через которые проходит организация за период своего
функционирования [3]. Аналогично живым существам организация переживает такие
этапы развития, как становление, рост, зрелость и смерть.

Жизненный цикл представляет
собой:

1) зарождение и становление;

2)      рост, когда
фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B5%D0%B3%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0>;

)        зрелость,
когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

)        старость,
когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

2. Модель Л. Грейнера

На сегодняшний день существует
несколько основных моделей жизненного цикла организации, одну из которых
предложил Ларри Грейнер.

Модель Грейнера —
это классическая модель жизненных циклов и развития организации
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>,
разработанная в 70-х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B0%D1%80%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B4%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D1%88%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0>
университета Южной Калифорнии Ларри Грейнером. Она является одной из наиболее
цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые
описана в статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow», опубликованной
в журнале «Harvard Business Review» в 1972 году [1].

Грейнер считал, что
компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через
пять этапов, называемых «стадиями роста»: рост через творчество, рост через
управление, рост через делегирование, рост через координирование и рост через
сотрудничество (рис. 1).

Рис. 1. Модель
жизненного цикла организации Л. Грейнера [2]

Этапы роста
компании имеют две ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное
развитие. Каждая стадия начинается с периода эволюционного развития, далее
следуют устойчивый и постепенный рост продаж и прибыли компании, ее
стабильность, а заканчивается стадия революционным периодом организационных
изменений [1].

В период
революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, продажи и
прибыль могут временно снизиться. Основной задачей руководства организации на
каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов,
которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде.

Для каждого
эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую
стадию можно, лишь преодолев революцию, т.е. проведя серию организационных
изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по
которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать
взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный
период характеризуется доминирующим стилем управления, а каждый революционный
период — доминирующей проблемой управления. Длительность эволюционного периода
компании колеблется в среднем от 4-8 лет. Чем выше темпы роста в отрасли, в
которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.
Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей.
Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой.
Если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее
руководства детально определены [1].

Рассмотрим каждый
из пяти этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

2.1    Этап первый: рост через творчество

Происходит рождение
организации. На данной стадии все держится на новых идеях, упор делается на
реализацию творческого потенциала основателей. Компания создает новый продукт и
определяет границы своего рынка. Большое внимание уделяется маркетингу. Вся
деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой
компании имеют место неформальные коммуникации, и практически полностью
отсутствует система контроля.

По мере увеличения бизнеса,
возникают серьезные управленческие проблемы. Начинается «кризис
лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный
выход из сложившейся ситуации — внедрить в компанию более формализованную форму
управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель
бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера
для решения поставленных задач [1, 2].

2.2    Этап второй: рост через управление

В случае если организация
смогла справиться с «кризисом лидерства», она переходит на вторую
стадию роста. Налаживается система планирования, вводится функциональная
структура, появляется четкая система разделения труда, и эффективность компании
резко повышается.

Большая часть решений
принимается менеджерами высшего звена, при этом менеджеров среднего и низшего
звена сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но
наталкиваются на барьеры. Необходимость согласования решения у вышестоящего
управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят
важные процессы в компании. Творческие и инициативные люди уходят из компании.
Возникает «кризис автономии», который приводит компанию ко второй
революции.

Решение, принимаемое
большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять
делегирование полномочий. При этом высшим менеджерам, которые ранее преуспевали
в директивном стиле управления, тяжело уступать власть, а менеджеры низших
уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие
компании в течение данного революционного периода находятся в относительном
хаосе, сохраняя верность централизованным методам. Задача руководителя —
правильно настроить в компании процессы делегирования [1, 2, 3].

2.3    Этап третий: рост через
делегирование

Проблема возникает, когда
высшие руководители понимают, что теряют контроль над деятельностью на местах.
Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не
согласно головное управление.

Следовательно, революция третьей
стадии происходит тогда, когда высшие менеджеры хотят восстановить контроль над
компанией. Некоторые организации пытаются вернуться к централизованному
управлению, но, как правило, попытка терпит неудачу из-за огромного количества
операций. Те компании, которые двигаются вперед в преодолении «кризиса
контроля», находят новое решение в использовании специальных методов
координации [1, 3].

модель рост жизненный цикл грейнер

2.4    Этап четвертый: рост
через координирование

На этой стадии контроль из
центра осуществляется в основном в отношении ресурсов и распределения прибыли,
хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации
оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения
ограниченных ресурсов компании.

Всеобщий контроль и координацию
осуществляет головное управление. При этом в дальнейшем линейные менеджеры
начинают искать возможности скрыть недостатки, развивается бумажная волокита.
Между руководством компании и линейным персоналом возникают недоверие и
межличностные конфликты. Процедуры преобладают над задачами компании, снижается
гибкость и скорость принятия решений. Начинается «кризис границ», который
приводит к четвертой революции
[1, 2].

2.5    Этап пятый: рост через
сотрудничество

Успешно пройти этап четвертой
революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Всем членам организации
прививаются общие ценности, ставятся задачи, для решения которых крайне важно
объединить усилия. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному
контролю.

Данный этап характеризуется
сокращением корпоративного персонала, формальные системы управления упрощаются,
возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется
система обучения персонала внутри компании. Руководство организации, ранее
осуществлявшее контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура
организации матричная, особое место отводится инновационной деятельности.

Кризис на последнем этапе роста
компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что он будет связан с
физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в
команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой. Преодолеть
его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ, которые позволят
работникам периодически отдыхать [1, 2, 3].

.6 Общие характеристики этапов
роста организации

Общие характеристики каждой
стадии организационного роста приведены в таблице 1.

Таблица
1

Организационные практики на этапах эволюции в
пяти стадиях роста [2]

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инноваций
Организацион-ная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрали-зованная и построенная по географическому признаку	Линейно-штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуали-стический и предпринима-тельский	Директивный	Делегирующий	Сторожевой пес	Партисипа-тивный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

2.7    Дополнения к модели Л. Грейнера

В 1998 ᴦоду Грейнер
написал дополнение к статье 1972 ᴦода под названием «Революция
по-прежнему неизбежна», где он пишет о том, что лишь небольшой процент компаний
способен пройти через все пять ступеней.

Границы каждой стадии оказались
достаточно размытыми, так как, во-первых, отдельные подразделения могут
вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в
организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.

Относительно пятой стадии автор
добавил, что на этапе роста через сотрудничество применение матричной структуры
ко всей организации было неправильным решением, и он оставил место данной
структуре лишь на верхушке организации. Неверным оказался прогноз и
относительно кризиса из-за психологической перенасыщенности. Кризис пятой
стадии заключается в отсутствии каких-либо внутренних решений, способных
придать новый импульс организационному росту.

Заключение

В конце проделанной исследовательской работы
необходимо подвести итоги, как по главам, так и по курсовому проекту в целом.

В первой главе отражена теоретическая информация
по теме «Понятие жизненного цикла организации». Итак, термин «жизненный цикл
организации» означает совокупность сменяющих
друг друга этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего
функционирования. Жизненный цикл
представляет собой зарождение и становление, рост, зрелость и старость.

Во второй главе была описана модель жизненный
цикл организации Грейнера, представлена характеристика каждого этапа
организационного роста, проведен анализ модели, а также рассмотрены дополнения
к модели.

Модель Грейнера —
это классическая модель жизненных циклов и развития организации
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>, разработанная в 70-х годах профессором Гарвардской
школы бизнеса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B0%D1%80%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%B4%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D1%88%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0>
Ларри Грейнером. Модель Грейнера была впервые описана в 1972 году.

Грейнер считал, что
компания за время своего существования последовательно проходит через пять
этапов, называемых «стадиями роста»: рост через творчество, рост через
управление, рост через делегирование, рост через координирование и рост через
сотрудничество.

В период революционного
развития в компании происходят внутренние конфликты, продажи и прибыль могут
временно снизиться. Основной задачей руководства организации на каждом
революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые
станут основой управления в следующем эволюционном периоде.

Этапы роста компании имеют две
ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Для
каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на
следующую стадию можно, лишь преодолев революцию.

На этапе роста через творчество возникает
«кризис лидерства», на этапе роста через управление — «кризис автономии», на
этапе роста через делегирование — «кризис контроля», на этапе роста через координирование
— «кризис границ», и на этапе роста организации через сотрудничества возникает
кризис, которому автор модели названия не придумал.

Рассмотрев описания этапов развития организации
по Л. Грейнеру можно сделать следующие выводы:

)   во-первых, в его модели определяющим
параметром развития является размер организации. Этот вывод сразу же
накладывает ограничение на применимость модели Л. Грейнера;

2)      во-вторых, модель описывает развитие не
организации в целом, а ее системы управления;

)        в-третьих, бросается в глаза
незавершенность модели.

Список литературы

.   Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]:
учебник / Б.З. Мильнер. — М.: Инфра-М, 2012. — 864 с.

.   Смирнов, Э.А. Основы теории организации
[Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. — М.: Юнити, 2010. — 279 с.