Сравните пути совершенствования бизнес процессов

Стремительные
изменения, происходящие в экономике,
разрушают привычно стабильную внешнюю
среду организаций.

В
новых условиях хозяйствования предприятия
вынуждены постоянно приспосабливаться
к быстро меняющимся правилам ведения
бизнеса для того, чтобы удержать свои
рыночные позиции и противостоять
стремитель­но возрастающей конкуренции.
К новым правилам ведения бизнеса
отно­сится и постоянное совершенствование
системы управления предприятием.

Из-за
жесткой конкуренции и динамичной внешней
среды предприятия вынуждены постоянно
совершенствовать бизнес-процессы.
Рассмотрим основные
способы улучшения бизнес-процессов.

Автоматизация
бизнес-процессов (business
process
automation,
ВРА) предполагает применение информационных
технологий, для того чтобы сделать
существующие бизнес-процессы более
эффективными. В ходе автоматизации сами
бизнес-процессы обычно остаются
неизменными, но сам поток работ,
выполняемый ранее «вручную»,
частично или полнос­тью переносится
на компьютер.

Сокращение
затрат (cost
reduction)
— метод, в ходе которого принято
анализировать существующие процессы
с целью обнаружения устранимых видов
затрат, не изменняя при этом традиционный
способ выполнения бизнес-процесса.

Непрерывное
улучшение процессов (continuous
process
improvement,
CPI)
предполагает долгосрочное и постепенное
повышение эффективности бизнес-процессов.
Подобный подход к совершенствованию
бизнес-процес­сов широко распространен
в Японии и других странах Тихоокеанского
региона.

Следующие
два метода совершенствования
бизнес-процессов основаны на предположении
важности качества в широком смысле
слова для успеха предприятия на рынке
— улучшение качества (quality
improvement,
QI)
и всеобщее управление качеством (total
quality
management,
TQM).
Цель обоих методов — добиться качества
через улучшение существующих
бизнес-процессов, продолжая традиции
«непрерывного улучшения процес-сов
.

Реинжиниринг
бизнес-процессов (business
process
reengineering,
BPR)
— новый подход к улучшению бизнес-процессов,
появившийся в начале 90-х годов XX в. BPR
изменяет способ выполнения бизнес-процес­са,
делая его более эффективным. Следствием
этого может стать сокраще­ние затрат,
другим возможным — повышение
производительности, улуч­шение
качества, уменьшение количества ошибок,
потерь или брака, сокра­щение численности
персонала, повышение уровня удовлетворенности
по­требителей.

Информационные
технологии (ИТ)
предоставляют инструменты со­вершенствования
бизнес-процессов и играют четыре
важнейшие роли в проектах их улучшения.

1. ИТ
   как основа для построения новых
   процессов. Информационные
   технологии делают возможными новые
   процессы, помогают сформировать
   инновационные бизнес-процессы, которые
   нельзя построить иначе. Внед­рение
   новейших информационных технологий
   позволяет упростить суще­ствующие
   бизнес-процессы, повысить их эффективность
   либо просто заменить принципиально
   новыми бизнес-процессами. Например,
   широкое распространение электронной
   почты кардинально изменило многие
   про­цессы в отделах снабжения,
   маркетинга и сбыта, поскольку коммуникации
   с поставщиками и заказчиками стали
   более простыми и надежными. Одновременно
   электронная почта заняла важное место
   в процессах достав­ки информации и
   принятия решений, потеснив традиционную
   почту, факсимильную и даже телефонную
   связь.

2. ИТ
   как средство управления проектами.
   Информационные
   техно­логии содействуют управлению
   проектами совершенствования
   бизнес-про­цессов, помогают анализировать
   существующие и определять новые
   про­цессы. Существующие в этой области
   программные средства можно услов­но
   разделить на две категории. Первая
   категория — программные средст­ва,
   позволяющие управлять любыми проектами.
   К таким продуктам относится, например,
   Microsoft
   Project.
   Базирующийся на принципах сетевого
   планирования и управления продукт
   позволяет детально плани­ровать и
   управлять по ходу выполнения проекта
   всеми имеющимися в наличии задачами и
   ресурсами, не нарушая намеченные сроки
   и заплани­рованный бюджет. Ко второй
   категории относятся специфические для
   проектов реинжиниринга бизнес-процессов
   средства, позволяющие моде­лировать
   существующие бизнес-процессы предприятия,
   а затем на основе анализа модели «что,
   если» рассматривать различные
   варианты, возмож­ных бизнес-процессов
   и выбирать оптимальный вариант.

3. ИТ
   как средство электронных коммуникаций.
   Информационные
   технологии сближают людей, объединяя
   их электронным способом и позволяя
   плодотворно работать, не видя друг
   друга. В настоящее время существует
   огромное количество широко распространенных
   коммуникаци­онных технологий, среди
   которых локальные вычислительные сети,
   уда­ленный доступ через модем,
   телефонная, факсимильная, пейджинговая,
   сотовая и спутниковая связь и, конечно,
   всемирная сеть Интернет, которая
   представляет собой целый спектр мощных
   коммуникационных технологий. Одна из
   последних информационных технологий
   из палитры Интернет — компьютерная
   телефония, обеспечивающая практически
   такое же качество соединения, как и
   обычная телефонная связь.

4. ИТ
как средство построения корпоративных
информационных
систем (КИС). Информационные
технологии помогают связать на
основе
единой корпоративной
информационной системы различные
направления
бизнеса. Множество компаний
— производителей программного
обеспече-
ния, такие, как «SAP»,
«IBM»,
«BAAN»,
предлагают интегрированные
программные
решения в области КИС. Например,
информационная сис-
тема R/3
компании «SAP»
содержит несколько десятков модулей,
охва-
тывающих практически все виды
деятельности крупной корпорации.
Такое
комплексное применение новейших
информационных технологий позволя­ет
резко увеличить эффективность
функционирования предприятия в целом.

Автор: Руководитель отдела систем менеджмента Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества, Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация «Экономист-менеджер»), дополнительное образование в сфере управления (квалификация «Консультант по управлению»), профессиональная переподготовка «Менторинг в бизнесе».

Содержание:

1. Что такое бизнес-процесс
2. Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы
3. Первый этап: анализ бизнес-процессов
4. Как выбрать стратегию развития предприятия
5. Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов
6. Методика быстрого анализа решения (FAST)
7. Бенчмаркинг процесса
8. Перепроектирование процесса
9. Инжиниринг процесса
10. Реинжиниринг процесса
11. Характерные особенности различных методов

Эффективность работы и развитие любой компании тесно связаны с грамотным управлением и постоянным улучшением всех бизнес-процессов. Без этого наступает стагнация, которая очень быстро сменяется регрессом. 

Для купирования таких негативных явлений владельцам бизнеса важно регулярно анализировать эффективность бизнес-процессов, чтобы своевременно вносить в них правки и совершенствовать. Далее мы подробно расскажем, какие существуют методы совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс

Термин «бизнес-процесс» сегодня встречается очень часто – он стал модным, характеризует предпринимателя как современного, идущего в ногу со временем. При этом половина бизнесменов до конца даже не понимают, что означает это словосочетание. Для них все, что происходит в компании, буквально каждое действие – это бизнес-процесс. На самом деле, это не так.

Если обратиться к международному стандарту ISO 9000, то в словаре можно вычитать такое определение термина бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Не слишком понятно, поэтому следует пояснить.

Для начала пример из жизни: человек по объявлениям в газете ищет квартиру. Как в этом случае выглядит весь процесс, если расписать его пошагово?

• Берет в руки газету.
• Открывает газету на нужной странице.
• Читает подряд объявления, пока не найдет нужное.
• Запоминает контактный телефон (или выписывает его).
• Как только доходит до последнего объявления, закрывает газету и откладывает.

Получилась определенная последовательность действий, где все начинается с постановки задачи и заканчивается получением результата.

Если говорить про бизнес, то правила будут точно такие же. И таким образом можно получить более понятное определение бизнес-процесса – это совокупность действий, приводящих к необходимому результату. «Запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы».

В рамках одной организации может существовать сразу несколько десятков или даже сотен бизнес-процессов. При этом выходы из одних будут являться входами для других. Соответственно важно понимать, где начинается и заканчивается каждый. Только тогда можно будет найти неработающие или неэффективные процедуры, а затем усовершенствовать их.

Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы

Следует понимать, что любой бизнес-процесс не может оставаться неизменным длительный период времени. Меняются входящие факторы, какие-то моменты видоизменяет технический прогресс, а общество регулярно требует новые продукты и решения.

Какие факторы чаще всего требуют улучшения бизнес-процессов:

• Возросшие требования потребителей, государства.
• Внедрение новых стандартов, систем менеджмента качества.
• Возникновение противоречий между разными отделами одной организации.
• Экономическая необходимость снизить затраты.
• Объединение двух или нескольких компаний в одну.

Внимание! Владельцу фирмы следует самостоятельно определить, какие именно бизнес-процесс требуется совершенствовать немедленно, а какие могут спокойно дождаться своей очереди.

Первый этап: анализ бизнес-процессов

Начинать работу следует с анализа. Только благодаря ему можно определить узкие места, которые требуют оптимизации.

Многоуровневый анализ предполагает детализацию отдельных процедур в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо будет изучить внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы. После этого переходят к наблюдению, анкетированию, совещаниям и мозговому штурму.

Задача анализа: выявить слабые места во всем процессе или отдельных действиях, которые могут и должны быть оптимизированы во время совершенствования.

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов

Вне зависимости от того, какой подход к модернизации выбран, применяют пять основных методов достижения целей в рамках совершенствования бизнес-процессов организаций.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Создается группа совершенствования процесса, которая путем мозгового штурма должна предложить способы улучшения, которые можно внедрить в ближайшие три месяца.

Методы оптимизации озвучиваются руководству, которое принимает окончательное решение относительно необходимости подобного вмешательства.

Методика основана на интуиции экспертов, коллективной возможности генерировать новые идеи. Чаще всего применение FAST приводит к снижению затрат на производство или уменьшению длительности каких-то процессов.

Важно! Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимущества способа:

• быстрота выработки решения;
• минимальные затраты для реализации методики;
• ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему.

Недостатки данной методики:

• не учитывается взаимосвязь с другими бизнес-процессами, что ведет к ошибкам;
• меры часто поверхностные и потому остаются эффективными недолго;

Из-за своей простоты, методика FAST применяется очень широко. Как правило, именно с нее начинают знакомство с методами совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг процесса

Способ предполагает изучение других организаций, которые функционируют лучше. Группа совершенствования сопоставляет идентичные процессы в двух компаниях (своя и «эталонная»), находит слабые места.

Основная цель: понять, почему в другой организации схожий бизнес-процесс работает лучше, дает необходимый результат.

Преимущества методики:

• относительно небольшие затраты и незначительные усилия;
• работа выполняется в короткие сроки;
• уровень ошибок снижается на 25-40 %.

Недостатки тоже присутствуют:

• перенос внутренних скрытых проблем из бизнес-процессов «эталонных» компаний;
• слепое копирование не всегда дает тот же результат.

Бенчмаркинг чаще всего используют для внесения небольших изменений в существующие бизнес-процессы. Например, если группа совершенствования выявит, что продукция конкурента выигрывает за счет красивой упаковки, далее последует фрагментарное изменение собственного бизнес-процесса и добавление в него нового действия.

Перепроектирование процесса

В основе процесса перепроектирования практически всегда лежат изменившиеся требования потребителя. Перепроектирование применяют к процессам, которые успешно работают, но требуют коррекции.

Внимание! По оценкам Д. Харрингтона, методику можно применять для 75-85 % основных бизнес-процессов в любой организации.

В большинстве случаев, перепроектирование не используют отдельно от бенчмаркинга – одновременно идет сравнение будущего процесса с «эталонами» и/или конкурентами.

Методика обладает преимуществами:

• снижаются затраты в рамках одного бизнес-процесса;
• снижается время полного выполнения;
• на усовершенствование уходит порядка 90 дней;
• уменьшается количество ошибок (примерно на 40-50 %).

Отрицательные стороны данного способа:

• бизнес-процесс не претерпевает кардинальных изменений, основа и содержание остаются прежними.

Инжиниринг процесса

Методика применима только к организациям, которые создаются с нуля. Само понятие взято из деятельности инженеров, дословный перевод обозначает «придумывать» или «изобретать». То есть, при проектировании новой компании, владельцы придумывают какие-то основополагающие бизнес-процессы с нуля.

Если же речь идет о действующем бизнесе, то инжиниринг процессов достаточно сложно представить. Ведь в ходе работы какие-то процедуры уже выполняются, значит изобрести их вновь не получиться.

Справедливо инжиниринг процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

Реинжиниринг процесса

Исходя из предыдущего определения, можно понять, что реинжиниринг можно охарактеризовать как «переизобретение» бизнес-процессов. Термин как раз и ввели американцы М. Хаммер и Д. Чампи, вложив в него такой смысл: «радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений».

В данном случае методика предполагает внесение таких изменений, которые однозначно приведут к улучшению ключевых показателей: оперативность, качество, уровень обслуживания, затраты.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса обозначает глубинное изменение, в корнях процедур: это решительный отказ от всего отжившего, в пользу новых методов, материалов, отношений.

Прежде всего владелец бизнеса должен поставить перед собой и руководством фундаментальные вопросы:

• Зачем мы занимаемся этой деятельностью?
• Почему мы делаем все именно так, а не иначе?

Такие вопросы, заданные не просто в воздух, а с целью реального понимания положения вещей, могут открыть дорогу для очень интересных ответов. Нередко сомнению подвергаются серьезные негласные правила, которые влияют на многие решения, принимаемые руководителями.

Реинжиниринг приводит к качественно новому уровню развития организации. Одновременно, это самый радикальный из перечисленных методов совершенствования бизнес-процессов. Он обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание работы организации.

Реинжиниринг бизнеса проводится в несколько этапов:

• Разработка образа (Vision) будущей организации. У владельцев должно быть четкое понимание, как должен выглядеть и развиваться бизнес после изменений.
• Качественный и количественный анализ. Помогает понять, как функционирует фирма прямо сейчас, насколько она далеко от нужного образа.
• Разработка новых процессов и всей системы бизнеса. Создание информационной среды, разработка структуры, тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса.

Специалисты считают, что, если реинжиниринг проведен правильно, компания получит серьезные преимущества: длительность цикла сокращается на 65-85 %, уровень ошибок — на 45-65 %, снижаются все затраты.

Выбор способов совершенствования бизнес-процессов напрямую зависит от актуальности стоящих задач. FAST-метод и бенчмаркинг применяют, когда требуется быстро устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг вступают в силу при глубоком и комплексном разборе ситуации. Реинжиниринг – это определенно самый сложный подход, совершающий своего рода революцию в рамках структуры отдельной организации.

Характерные особенности различных методов

Существуют особенности и требования, которые должны учитывать команды, совершенствуя процессы.

• В бизнес процесс нужно вовлекать как можно меньше ресурсов, в том числе человеческих. Там, где работник может совместить разные смежные функции это нужно делать.
• Необходимо устранять все разрывы в бизнес-процессах. Вся деятельность должна быть полностью прозрачной.
• Сокращение длительности процессов — важнейший критерий оптимизации, который приводит к существенному повышению результативности.
• Централизованная база данных должна быть выделена в отдельное подразделение. Доступ к информации должен быть свободным для всех сотрудников (с учетом требований конфиденциальности).
• Автономность процессов следует по возможности повышать. Увеличение полномочий по принятию самостоятельных решений уменьшает бюрократические волокиты в рамках даже небольших компаний.
• Необходимо создавать самые разные варианты процессов, которые будут учитывать возникновение нестандартных ситуаций.
• Совершенствуемые процессы должны оставаться достаточно простыми, удовлетворять современным базовым требованиям к качеству, сервису, стоимости.

Знание методик совершенствования бизнес-процессов раскрывает перед владельцами бизнеса возможности их применения. Руководители и менеджмент могут применять те или иные способы, чтобы улучшить структуру и формат деятельности организации. При этом изменения бизнес-процессов могут проходить постепенно или резко, точечно или глобально.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru

28.06.2018

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев. 

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

• Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
• Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
• Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
• Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.  
• Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

Совершенствованием бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Значение совершенствования бизнес-процессов в организации

Всякая коммерческая организация функционирует в конкретной сфере хозяйствования для извлечения прибыли и, как следствие, основной целью ее деятельности является повышение эффективности такой деятельности, в частности посредством реализации конкурентных преимуществ на рынке, повышение качества продукта и пр.

Необходимость перманентного повышения эффективности деятельности организации обуславливает поиск инструментов для повышения эффективности бизнес-процессов организации, которые напрямую определяют качество продукта и, соответственно, объем увеличения прибыли.

Пристальное внимание к повышению эффективности бизнес-процессов и, соответственно, эффективности функционирования организации возникло в 80-90-е гг. прошлого века. В указанный период начали разрабатываться и реализовываться программы, которые имели своей целью улучшение качества реализуемых сотрудниками трудовых функций.

Характеристика инструментов совершенствования бизнес-процессов в организации

В рассматриваемый период в качестве основных инструментов повышения эффективности бизнес-процессов стали применяться следующие:

• мозговой штурм как инструмент совместной выработки вариантов преодоления управленческой проблемы, повышения эффективности бизнес-процессов и эффективности деятельности организации в целом;
• расстановка приоритетов при реализации трудовой функции отдельными работниками и организации бизнес-процессов в целом. Это, в частности, предполагает определение миссии организации, целей ее функционирования в долгосрочной и краткосрочной перспективе и установление исходя из этих целей приоритетов на отдельные временные периоды;
• вовлечение сотрудников организации в повышение эффективности ее функционирования за счет разделения ими миссии и целей функционирования организации и понимания, что от эффективности функционирования организации зависит их финансовое и социальное благополучие;
• формирование благоприятного имиджа организации не только в сознании потребителей продукта и контрагентов, но и в сознании сотрудников организации для стимулирования их к эффективной реализации трудовой функции;
• провозглашение цели перманентного повышения качества продукта организации;
• организация эффективного контроля над бизнес-процессами организации и др.

«Совершенствование бизнес-процессов в организации» 👇

Внедряемые в указанный период инструменты повышения эффективности бизнес-процессов в организации не были лишены недостатков, в частности:

• неприменимость их для решения большей части управленческих проблем, поскольку такие проблемы на практике требуют решения руководства организации;
• значительные объемы расходов, которые привлекают мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов: такие мероприятия привлекают значительное число сотрудников организации, этим обусловлены и дополнительные расходы и др.

Однако, несмотря на названные негативные аспекты, внедрение этих инструментов совершенствования бизнес-процессов в организации позволило управленцам увидеть потенциал таких инструментов, и работа по выработке и реализации мероприятий совершенствования бизнес-процессов была продолжена.

Итак, специальные инструменты управления организации, направленные на совершенствование бизнес-процессов, позволяют включить персонал организации в вопросы повышения эффективности ее деятельности, в том числе в вопросы повышения качества продукта, предлагаемого организацией, а также оптимизировать структуру и содержание управленческих процессов.

На современном этапе развития экономических отношений управление бизнес-процессами в организации осуществляется на основе научно, практически и методологические обоснованных решений. При этом такие решения по своему содержанию характеризуются спецификой исходя из сферы применения, а также во многом определяются уровнем реализации в структуре организации.

Так, например, руководитель организации, прежде всего, заинтересован в повышении эффективности процессов управления, что предполагает повысить эффективность функционирования организации.

В свою очередь, руководители среднего уровня направляют усилия на совершенствование бизнес-процессов в подведомственной им сфере.

Рядовые сотрудники для участия в совершенствовании бизнес-процессов должны иметь четкое представление относительно реализации собственных обязанностей для повышения эффективности функционирования организации в целом.

Необходимо отметить, что наиболее эффективны программы совершенствования бизнес-процессов организации, которые учитывают не только верхний уровень управления, но интересы рядовых сотрудников для включения всего персонала организации в дело повышения эффективности ее функционирования.

Основные подходы к совершенствованию бизнес-процессов в организации

К числу основных подходов к совершенствованию бизнес-процессов в организации можно отнести следующее:

• постепенное совершенствование, которое представляет собой модель непрерывного улучшения бизнес-процессов;
• кардинальное совершенствование бизнес-процессов, так называемый метод реинжиниринга бизнес-процессов, который предполагает совершенствование деятельности организации за счет коренной перестройки системы управления и разработки новых инструментов функционирования.

Оба названных подхода предполагают использование следующей методологии совершенствования бизнес-процессов:

• исследование рамок бизнес-процессов;
• исследование содержания бизнес-процессов;
• установление оценочных параметров для характеристики эффективности бизнес-процессов и их оптимизации.