Сравнение текущих hr показателей с лучшими в вашей компании или в сфере бизнеса компанию

Запрос на HR-аналитику становится все сильнее. Команды подбора учатся разговаривать с бизнесом на языке цифр. В HR-сообществе все больше появляется мнений, какие KPI нужно внедрять и как оценивать процесс подбора и работу HR в компании. Но вопросов остается много. Немало примеров, когда HR-метрики, эффективные в одной компании, оказываются нерабочими в другой. Команда подбора демотивирована и вынуждена и дальше плыть по течению рутины.

Команда Talantix поговорила с экспертами рынка и попробовала разобраться: какие критерии оценки HR-функции бывают, зачем они нужны, как их считать и использовать для повышения эффективности подбора и развития бизнеса. Беседа получилась настолько интересной, а кейсов, практических советов и личных лайфхаков — так много, что мы собрали настоящий чарт HR-метрик, который точно можно взять на вооружение не только молодым руководителям или тем, кто готовится ими стать, но и опытным HRD и топ-менеджерам компаний. В подготовке этого материала нам помогали:

Открывают наш топ уже ставшие классикой рекрутмента HR-метрики:

1. Срок/скорость найма
2. Количество закрываемых вакансий
3. Качество подбора

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, обращает внимание, что скорость найма — это показатель, который всего лишь фиксирует время, прошедшее между моментом появления заявки на подбор и фактом найма нового сотрудника на открытую позицию.

«Данный показатель указывает скорее на эффективность процесса найма с точки зрения временных ресурсов, которые потребовались на закрытие вакансии. Чтобы правильно использовать эту метрику, важно помнить, что это оценка процесса, а не цель, которую нужно достичь любой ценой. Главной целью подбора остается результат, то есть сотрудник, максимально подходящий на конкретную должность, а значит, показатель качества найма важнее. Однако важно смотреть их в паре и в сравнении с отраслевыми бенчмарками», — советует эксперт.

Показатель качества подбора, по мнению Марины Хадиной, очень важен, так как наем верных людей напрямую влияет на бизнес.

«Вроде бы речь идет просто про анализ эффективности затрат, которые потребовались на подбор и адаптацию новых сотрудников. Однако немногие компании считают или следят за этим показателем или его производными, такими как процент прохождения испытательного срока или процент кандидатов, удержанных через год после найма».

Формула 1

Качество найма = кандидаты, прошедшие испытательный срок

общее количество нанятых сотрудников (за расчетный период)

Формула 2

Качество найма = кандидаты, проработавшие в течение 1 года

общее количество нанятых сотрудников (за расчетный период)

Однако использовать эти классические HR-метрики универсально под каждого участника подбора или компанию в целом стоит индивидуально и осторожно.

На что обратить внимание:

«Если рекрутеры в компании проводят все этапы подбора самостоятельно: поиск резюме, телефонное и очное интервью, коммуникации с заказчиком и т. д. — все три метрики можно использовать в оценке их работы. Однако в отделе подбора компании или в кадровом агентстве процесс может быть выстроен так, что сотрудник, например, отвечает только за поиск и скрининг резюме. От того, насколько качественно эта задача выполняется, зависит, например, использование бюджета на подбор. Многие кадровые агентства сетуют, что они тратят много денег на контакты соискателей. Но это связано с тем, что рекрутеры не вчитываются в резюме кандидатов, проводят оценку быстро и некачественно. Но этот навык формируется только с профессиональным опытом», — делится эксперт. Елена Лондарь, HR-эксперт, консультант Премии HR-бренд hh.ru.

Профессиональные HR-метрики

Продолжают наш топ следующие HR-метрики:

1. Воронка подбора
2. Выполнение плана по закрытию вакансий
3. Конверсия кандидатов из этапа в этап
4. Первичные собеседования и их конверсия в финальные
5. Процент выполнения тестовых заданий кандидатами
6. Проверка службой безопасности

Виктория Повольнова, хантер, независимый HR-консультант, отмечает, что эти показатели позволяют глубже посмотреть на рекрутмент компании и качественно управлять процессом подбора:

«Например, конверсия из просмотра вакансии в отклик показывает, насколько ваша открытая позиция заинтересовала кандидата. Если этот показатель низкий  — это сигнал скорректировать требования к будущему сотруднику, зарплатное предложение или поработать над HR-брендом компании. Конверсия из отклика в финалиста, вышедшего на работу, — помогает понять руководителю, оптимально ли выстроен процесс найма в целом или под конкретный тип вакансий, и по возможности вовремя его скорректировать».

На что обратить внимание:

Эксперт советует HRD и руководителям при оценке работы команды подбора смотреть и на нагрузку своих сотрудников (10) (эту метрику мы также включаем в наш топ-20):

«Если вы возглавляете большую команду подбора в крупной федеральной компании, посмотрите, сколько вакансий приходится на одного сотрудника и каков средний срок закрытия его вакансий. Это даст вам объективную картину, как работает ваш рекрутер: сколько вакансий он опубликовал, сколько просмотрел откликов, как активно он просматривает резюме и на чем сфокусирован в своей работе, где, возможно, возникли сложности и  это стало причиной снижения показателей подбора. Если в команде всего один рекрутер — данные по нагрузке как минимум помогут найти причины, почему в одном месяце HR-менеджер подбирает сотрудников дольше, а в другом — быстрее».

Как посчитать:

Автоматизация процесса подбора в крупных компаниях уже стала нормой. Поэтому все данные о работе каждого сотрудника агрегируются в течение года, и в конце отчетного периода автоматически формируются отчеты по заданным метрикам для руководителя команды.

Для малого и среднего бизнеса одним из инструментов получения объективной HR-аналитики может стать облачная CRM-система для рекрутмента. Простое и недорогое решение, с одной стороны,  помогает команде рекрутмента в течение года вести подбор в компании, с другой  — собирает и обрабатывает данные по работе HR-команды.

Прозрачность бэк-функций особенно важна для компаний, которые вкладывают собственные средства в инфраструктуру бизнеса или же привлекают инвестиции партнеров.

«Когда управление бизнесом ведется на цифрах, аналитике данных, то CRM-системы позволяют в любой момент получить статистику по подбору в компании. Это важно и как для компаний, которые привлекают инвестиции в бизнес, где все процессы оцифрованы и более прозрачные, так и для среднего и малого бизнеса, где у руководителя есть потребность в объективной оценке качества и скорости работы рекрутеров, в том числе и для формирования стратегии при масштабировании»,  — рассказывает Виктория Привольнова.

В CRM-системе для рекрутмента Talantix  от hh.ru руководитель команды по подбору или собственник бизнеса может получить отчетность в полноценном гибком формате Excel-таблиц. Например, по  загрузке сотрудников HR-команды. Но есть в интерфейсе и дашборды — удобная и наглядная интерпретация тех же данных в графиках.

Кейс:

Олеся Плотникова, руководитель по подбору и адаптации hh.ru, специально для нашего гайда поделилась собственным кейсом использования HR-метрик в оценке работы своей команды:

«В оценке работы нашей команды мы используем три основные HR-метрики. От их значений зависит, насколько эффективно мы работаем как команда в конкретных условиях рынка.

Первая метрика: закрытие годового плана вакансий. Мы планируем закрытие ставок по месяцам с учетом их прироста от месяца к месяцу. Нам очень важно, чтобы мы шли в плане, закрывали 100% вакансий вовремя. Соблюдение сроков выхода новых сотрудников важно и для корректного использования бюджета на их подбор.

Вторая — сроки закрытия вакансий. Эту метрику мы определяем, основываясь на том опыте и на тех данных рынка труда, которые у нас есть. При изменении ситуации мы корректируем этот показатель, чтобы оставаться в тренде.

Третья метрика — это оценка внутреннего заказчика. Для нас это очень важно.

Например, мы перестраиваем сейчас процесс подбора и начинаем работать с ресечерами. В оценке их работы важны количество кандидатов, которых они нашли, сколько контактов в базе и в целом воронки подбора  — ответ кандидата на наше касание с ним»,  — делится своим опытом эксперт.

Олеся Плотникова рассказала, что вместе со своей командой также измеряет количество открытых ставок к заменам и пытается прогнозировать их. А также следит, сколько сотрудников каждый месяц выходит на работу, насколько рекрутеры справляются с поставленным планом — в месяц, квартал или год,какие воронки, конверсии в них.

Экономические HR-метрики

Продолжая тему инвестиций, в середине нашего топа уверенно закрепились HR-метрики, которые напрямую зависят не столько от инвестиций в рекрутмент, сколько от того, какой экономический эффект оказывает работа HR-команды на бизнес компании.

1. Конверсия кандидатов из этапа в этап
2. Процент доходимости из приглашения в собеседование
3. Коэффициент принятия офферов
4. Стоимость найма
5. Процент прохождения испытательного срока кандидатами
6. Стоимость ушедшего на испытательном сроке кандидата

Как быть IT рекрутером. Особенности подбора

Мнения экспертов

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, обращает внимание, что стоимость найма показывает, во сколько компании обходится подбор одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы всех внутренних ресурсов (зарплаты рекрутеров, участие бизнес-заказчиков, реферальные программы),  внешних расходов (на кадровые агентства, которые привлекаются на подбор, на оплату доступа к job-сайтам, рекламу, ярмарки вакансий, тесты, мероприятия по развитию бренда работодателя, командировки) к общему количеству нанятых сотрудников за определенный период.

Формула:

Стоимость подбора =  внутренние расходы + внешние расходы

количество нанятых сотрудников

«Отслеживание стоимости найма поможет формировать и распределять бюджет и придерживаться его в рамках HR-стратегии. Однако важно корректно использовать этот показатель в оценке команды подбора. К примеру, стоит смотреть его в динамике, в сравнении с отраслевыми бенчмарками и комплексно с другими HR- показателями: качеством найма, скоростью подбора, текучестью, производительностью. Если компания будет фокусироваться только на  оптимизации затрат на подбор, это может повлиять и на другие метрики, важные для бизнеса.

В текущих рыночных изменениях, когда мы наблюдаем дефицит на рынке труда, нужные вам кандидаты могут быть дорогими, время поиска или стоимость их привлечения будут больше привычного, но они всегда являются гарантией долгосрочного успеха бизнеса», — рекомендует Марина Хадина.

«Компании начали считать, сколько стоит ушедший на испытательном сроке кандидат, то есть стоимость найма: сколько рабочих часов потратили рекрутер и линейный руководитель на поиск, стоимость и количество источников в подборе и во сколько обошелся компании финалист. Иногда сюда также включается и стоимость адаптации новичка (welcome pack, сколько часов потратили HR и руководитель, наставники на инструктажи и ввод сотрудника в должность.Такие расчеты позволяют увидеть цену ошибки, если кандидат уходит на испытательном сроке. Это явная тенденция в рекрутменте сегодня, которой до пандемии не было. И многие коллеги отмечают, что стали считать эту метрику и знают цену возможной ошибки», — отмечает Виктория Повольнова.

Эксперт также заметила, что эти показатели активно используют команды подбора технологичных компаний. И это супертренд в подборе ИТ-компаний!

«Коэффициент принятия офферов — одна из ключевых HR-метрик рекрутеров в ИТ-компаниях. Нормой считается — от 50 до 70%, что говорит о том, насколько компания в рынке и конкурентоспособна. В то же время этот показатель сразу подскажет, все ли в порядке в процессе подбора. Если цифра отклоняется от нормы, то,  возможно, не смогли “продать” вакансию или условия не совпадают с предложениями на рынке».

Использование коэффициента текучести кадров в предиктивном рекрутинге

На что обратить внимание:

Процент прохождения испытательного срока кандидатами наглядно покажет качество подбора рекрутеров. Правда, ответственность за прохождение испытательного срока все же в большей степени лежит на руководителе подразделения.

«Если произошла ошибка команды подбора, сотрудник уходит в первый месяц работы. Если человек увольняется на втором или третьем месяце — причина, скорее всего, в коммуникации внутри подразделения, и ответственность лежит на руководителе. Кстати, первая неделя самая пиковая по оттоку. И поэтому даже на законодательном уровне отмечено, что запись в трудовой книжке работодатель обязан сделать в первые 5 рабочих дней, а не в первый день», — поделилась опытом Елена Лондарь.

Коммуникационные HR-метрики

Закрывают наш топ-20 коммуникационные HR-метрики:

1. Коммуникация рекрутера с внутренним заказчиком
2. Конверсии кандидатов из собеседования с руководителем
3. Оценка линейного руководителя найма
4. Удовлетворенность линейного руководителя финальным кандидатом

В нашем разговоре все эксперты отметили, что эти метрики являются важными показателями в работе команды подбора.

«От того, как рекрутер выстроит коммуникацию с линейным руководителем, зависит, например, а примет ли тот кандидатов. Но существуют две проблемы. Первая — заказчик часто не понимает, кто ему нужен, и поэтому подбор получается очень долгим и дорогим.

Вторая — рекрутер находит подходящего кандидата методом проб и ошибок. Для руководителя команды подбора показателем такой тревожной ситуации является то, что на этапе согласования кандидатов с нанимающим менеджером воронка подбора может резко сводиться к нулю. На дефицитном рынке труда кандидаты просто уйдут в другую компанию.

В такой ситуации команде подбора стоит либо учить своих заказчиков и прививать им культуру подбора, либо самостоятельно изучать тех, кто уже работает в компании или у конкретного руководителя в команде, и выявлять их лучшие качества.

Поэтому выстраивать коммуникации и управлять отношениями с внутренними заказчиками очень важно», — рассуждает Елена Лондарь.

Итоги 2021 года на рынке труда

Кейс

Олеся Плотникова поделилась, что оценка внутренних заказчиков —  одна из ключевых метрик оценки работы ее команды:

«Все задачи на подбор от линейных руководителей к нам поступают через таск-трекер Jira. После того, как мы закрыли вакансию, наши заказчики оценивают нашу работу по стандартному сценарию системы «Оценить работу», где 4 — «удовлетворен», а 5 — «выше ожиданий». Все просто. Если заказчик ставит 4 и 5, у меня как у руководителя нет вопросов. Если оценка  3 и ниже  — хотя это редко бывает, как минимум еще и потому, что у нас зрелые заказчики, — мне нужно разговаривать с линейным руководителем и выяснять, почему так произошло и в чем причина: провал рекрутера, ошибка заказчика или это точка зрения линейного руководителя на процесс подбора и работу конкретного рекрутера».

Чек-лист для руководителя: советы и инсайты как использовать топ-20 HR-метрик подбора

Итак, вот как выглядит топ-20 HR-метрик успешной команды подбора:

Базовые HR-метрики

• Срок/скорость найма
• Количество закрываемых вакансий
• Качество подбора

Профессиональные HR-метрики

• Воронка подбора
• Выполнение плана по закрытию вакансий
• Конверсия кандидатов из этапа в этап
• Первичные собеседования и их конверсия в финальные
• Процент выполнения тестовых заданий кандидатами
• Проверка службой безопасности
• Нагрузка сотрудников

Экономические HR-метрики

• Конверсия кандидатов из этапа в этап
• Процент доходимости из приглашения в собеседование
• Коэффициент принятия офферов
• Стоимость найма
• Процент прохождения испытательного срока кандидатами
• Стоимость ушедшего на испытательном сроке кандидата

Коммуникационные HR-метрики

• Коммуникация рекрутера с внутренним заказчиком
• Конверсии кандидатов из собеседования с руководителем
• Оценка линейного руководителя найма
• Удовлетворенность линейного руководителя финальным кандидатом

Связываем метрики обучения и показатели бизнеса

Содержание

Человеческий капитал – один из ключевых ресурсов любой организации. Решение задач, которые стоят перед службой управления персоналом, требует применения современных инструментов – средств HR-аналитики. 

Рассказываем, что такое HR-аналитика, какие задачи решает, какие методы использует. Излагаем основные принципы внедрения этой технологии на предприятии.

Что такое HR-аналитика

HR-аналитика – комплекс эффективных инструментов для исследования человеческого ресурса. Аналитический процесс включает:

1. Сбор, обработку, исследование данных с помощью математических моделей для выявления скрытых зависимостей и корреляций.
2. Определение возможностей влияния через персонал на эффективность бизнеса.
3. Анализ скрытых причин имеющихся проблем, поиск возможностей их решения.

Ключевые отличия HR-аналитики от простейшего статистического анализа, который практикуется повсеместно:

1. Объект аналитики – не только корпоративная база данных, но и внешние источники – соцсети, базы государственных органов и другие.
2. Применение передовых методов и инструментов, включая математическую лингвистику, искусственный интеллект, программы статистического анализа и прочие.
3. Использование разнообразных инструментов визуализации бизнес-данных.
4. Создание прогностических моделей, определяющих степень влияния решений в области управления персоналом на бизнес-процессы в целом.

Конечный продукт HR-аналитики – отчеты, способствующие решению общих бизнес-проблем компании (а не только отдела управления персоналом).

А чтобы получать емкие понятные отчеты, которые будут включать в себя данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов в одном окне, подключите сквозную аналитику Calltouch.

Задачи аналитики

Стандартные задачи, которые решает HR-аналитика:

• оценка текучести кадров;
• прогнозирование фонда оплаты труда;
• расчет показателей качества подбора персонала;
• структурирование персонала по уровню квалификации;
• исследование заработных плат по интересующим позициям на рынке труда;
• отслеживание времени присутствия сотрудников на рабочем месте;
• создание инфографики по персоналу для руководства.

Менее стереотипные, но более интересные задачи, решение которых способствует точной «отладке» HR-процессов:

• анализ вовлеченности сотрудников;
• выявление наиболее перспективных (с высоким потенциалом – HiPo) специалистов;
• оценка вероятности увольнения ценных кадров;
• определение факторов текучести персонала;
• оценка вероятности увольнения сотрудника в период испытательного срока;
• обозначение опережающих и запаздывающих показателей.

Преимущества и недостатки

HR-аналитика позитивно влияет на управленческие решения и существенно повышает следующие их характеристики:

• Скорость – за счет автоматизированного сбора и анализа информации.
• Качество – благодаря сокращению доли ошибок, в том числе, связанных с субъективными (интуитивными) оценками.
• Обоснованность – за счет выявления множества скрытых взаимосвязей в управлении персоналом.

Успешное овладение новым инструментом кардинально меняет роль и всю деятельность службы управления персоналом, а именно:

• Изменяет статус – способствует превращению в стратегического бизнес-партнера.
• Позволяет кадровикам больше времени уделять талантам и меньше концентрироваться на рутинных операциях, которые выполняет программа.
• Обеспечивает навыки, необходимые для ценного HR-специалиста – оптимизирует подход к найму, вырабатывает критическое отношение к талантам за счет объективной оценки.

HR-аналитика – это возможность эффективного долгосрочного планирования, прогнозирования, оценки рисков управленческих решений.

Недостатки внедрения HR-аналитики чаще в основном связаны с человеческим фактором. Ошибки и погрешности часто возникают вследствие:

• сбора разрозненной информации без учета аналитических методик
• недостаточной подготовки исходных данных;
• нехватки знаний персонала в области анализа данных.

Кроме того, HR-аналитика сопряжена с солидными вложениями – в программные продукты, обучение персонала, – а плоды принесет не сразу. 

Понять, какие вложения в рекламу себя оправдывают, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, местоположение, браузер и тип устройства пользователя. Также вы поймете, обращался ли ранее этот клиент в вашу компанию. На основе этих данных вы сможете оставить в работе действительно эффективные площадки и отключить те, с которых нет обращений.

Основные показатели

Показатели (метрики) HR – измерения, касающиеся человеческих ресурсов бизнеса и «пища» для аналитики. Чтобы их получить, проводят количественные и качественные (опросы, тесты) исследования, результаты последних оценивают по балльной шкале. Полученные данные нужны для решения разных задач.

HR-метрики для подбора персонала:

• общая численность штата компании и отдельных структурных подразделений;
• демографические характеристики сотрудников – возраст, пол, уровень образования, стаж работы;
• среднее время, которое требуется для найма новых работников;
• средняя стоимость найма;
• доля принятия предложения – характеризует процент кандидатов, откликнувшихся на предложение компании;
• время адаптации новых специалистов.

Для оценки вовлеченности и удержания сотрудников используют следующие показатели:

• Текучесть кадров – общая, среди новичков и перспективных специалистов, процент уволившихся по собственному желанию.
• Уровень удержания – отношение числа долго работающих в компании сотрудников к общему количеству (рассчитывают по всей организации и подразделениям).
• Лояльность работников – процент сотрудников, которые рекомендуют компанию, как хорошее место работы.

Для учета рабочего времени применяют:

• Коэффициент отсутствия – время, которое сотрудник не работает (кроме праздничных и выходных дней).
• Количество сверхурочных – среднее и на каждого работника.

Метрики для оценки производительности:

• достижение поставленных целей и планов работниками;
• производительность и потенциал – оценка продуктивности каждого специалиста;
• доход на одного сотрудника;
• общая эффективность организации – зависимость результативности от вовлеченности работников.

Кроме того, для анализа используют показатели обучения и развития специалистов – расходы компании, затраченное время, эффективность мероприятий, доля работников, прошедших курсы. Также существуют специальные метрики для оценки эффективности отдела кадров и других административных подразделений.

Инструменты аналитики

Большинство российских предприятий используют лишь простейшие методики оценки эффективности персонала. Базовые, рутинные средства, без которых не обойтись:

1. Дескриптивная (описательная) аналитика – сбор и обобщение первичных данных, которые отчасти помогают понять, что происходило в прошлом и имеет место в настоящее время. Это позволяет провести работу над ошибками.
2. Системы планирования ресурсов предприятия (ERP) – модуль управления персоналом рассчитывает основные показатели и коэффициенты, более точно определяющие текущее состояние.
3. Бенчмаркинг – комплекс методик для сравнения показателей HR-процессов на предприятии с аналогичными параметрами в других организациях. Предназначен для внедрения успешного опыта других компаний.

Информация, полученная с применением этих инструментов, необходима, но недостаточна для того, чтобы аналитику можно было считать конкурентным преимуществом и эффективным инструментом, а также не несет прогностической ценности. 

Чтобы обеспечить развитие бизнеса в долгосрочной перспективе, применяйте наряду с традиционными более продвинутые, современные инструменты. Среди них визуализация и автоматизированный статистический анализ.

Визуализация

Визуализация – представление цифровых данных в удобном для восприятия формате. Это инфографика достижений сотрудников подразделения в целом и графики личной эффективности каждого специалиста. Полезные средства визуализации:

1. DataQualityConsole – программа для выявления и графического отображения кадровых и организационных ошибок.
2. Org Visualization by Nakisa – наглядное отображение всей организационной структуры с интегрированной социальной сетью. Здесь вы получите исчерпывающую информацию обо всех сотрудниках, увидите ключевые аналитические показатели.
3. Succession Planning – программа эффективного подбора кадров. Она помогает выявить позиции, нуждающиеся в замене, определить подходящих кандидатов на их замещение, оценить, какая подготовка и в какие сроки для этого потребуется.

Внедрение инструментов визуализации способствует управлению талантами, совершенствованию методов социально-психологической мотивации персонала.

Статистика

Корректно обработанные статистические данные определяют настоящее и будущее компании. Наиболее распространенный и интуитивно понятный инструмент их получения – MS Excel. Наряду с ним часто используют RStudio, PyCharm, Spyder.

Другие статистические инструменты в HR-аналитике:

• Агрегаторы данных – Power BI, Qlik, Tableau.
• Анализатор данных SPSS – имеет много общего с Excel, не требует от оператора глубоких знаний в области статистики.
• Оптимизатор CPLEX – современное средство предписывающей аналитики, позволяющее выбирать правильные решения.

Эти программы помогут принимать эффективные решения в реальном времени и выстраивать максимально достоверные прогнозы.

Как внедрить HR-аналитику

Внедряйте HR-аналитику постепенно, шаг за шагом. Это позволит легче адаптироваться к новым технологиям. Приводим порядок действий и примерное содержание работ.

Постановка бизнес-вопросов

Первый и самый важный шаг – четко обозначить, на какие вопросы нужно получить ответы в первую очередь, и действовать в этом направлении. Хаотичный сбор данных «обо всем» на практике получится «ни о чем». Используя такую информацию, вы вряд ли установите все ключевые взаимосвязи. Бессистемный подход повысит издержки предприятия, но не поможет достигнуть поставленной цели.

Определите основные проблемы. Это могут быть, например:

• низкий уровень удержания сотрудников в организации;
• оценка целесообразности и оптимальной стоимости обучения тех или иных специалистов;
• решение вопроса о необходимости создания рабочих мест с новыми перечнями должностных обязанностей;
• установление причин отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Наметив вопросы, которые нужно решить в первую очередь, определите, какими показателями HR-аналитики вы будете оперировать. Это поможет заострить внимание на проблемных категориях.

Поиск решения

Второй шаг – определение информации, которая будет содержать ответы на поставленные вопросы. Это данные:

• Собранные ранее – из отчетов, сформированных традиционными методами, хранящихся в HR-отделе.
• Новые – результаты опросов и интервью, показывающие вовлеченность персонала, уровень психосоциальной мотивации.
• Полученные в других отделах – эффективность и оборот продаж, издержки на обучение сотрудников, исследование рынка.

Для повышения эффективности работы делитесь наработанным опытом, знаниями, инструментами с другими подразделениями – например, финансовым, маркетинговым.

Внедрение ETL

ETL – ключевой процесс управления хранилищами любых данных, который включает в себя:

• Extract – извлечение данных из источников, которые вы определили.
• Transform – преобразование в единый формат.
• Load – загрузку в платформу, которая используется для анализа.

Эта технология требует специфических знаний в сфере аналитики – обязательно привлекайте к сотрудничеству специалистов IT-подразделения.

Интеграция результатов

Используйте первые результаты анализа как руководство к действию – меняйте стратегию найма, перераспределяйте таланты в отделах. Обращайте внимание на выявленные связи между данными HR и другими бизнес-процессами (например, корреляцию сверхурочной работы с производительностью) и принимайте меры. Так вы быстрее убедитесь в реальной ценности HR-аналитики.

Регулярный анализ

Не прерывайте процесс HR-аналитики, в противном случае отчеты утратят актуальность и не дадут ожидаемого результата. Когда вносите изменения, постоянно отслеживайте эффективность в динамике: регулярно возвращайтесь к решенному ранее вопросу и проверяйте, насколько гладко в итоге идет процесс, не появились ли новые проблемы.

Коротко о главном

• HR-аналитика – современный инструмент повышения эффективности управления персоналом, который открывает новые возможности оптимизации бизнес-процессов.
• Автоматизация исключает субъективизм в оценке данных HR, позволяет принимать быстрые и обоснованные управленческие решения, освобождает время специалистов по персоналу для творческой деятельности.
• Новые инструменты HR-аналитики дают возможность визуализировать результаты и строить долгосрочные прогнозы.
• Внедряйте HR-аналитику поэтапно, привлекайте к сотрудничеству другие подразделения, регулярно замеряйте результаты – тогда новая технология быстро докажет свою эффективность.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

• Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
• Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
• Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
• Организовать эффективный контроль персонала
• Прогнозировать проблемы в будущем
• Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

Результаты опроса применении HR-метрик в российских компаниях в 2016 г.

В HR-практике используются различные группы метрик:

• общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
• показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования — метрики HR-эффективности;
• метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
• метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

---

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С, )*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

---

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ : Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ : Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

Результаты опроса о структуре HR-бюджета российских компаний в 2016 г.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%),
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

• оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
• оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
• планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
• планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
• выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
• Мотивы ухода сотрудников.

О чем говорят высокие / низкие значения?

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

• снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
• технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
• «синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
• раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

Результаты опроса о текучести в российских компаний в 2016 г.

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%),
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

• отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
• болезни
• прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
• прогулы
• несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам, предусмотренные законодательством:
• праздничные и выходные дни,
• отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
• командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

• оперативно управлять численностью персонала;
• планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
• прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
• диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
• качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.

Примерные статьи расходов:

1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).

Выводы, ранее проводимых исследований:

• Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
• Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
• Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
• Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
• Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Формула:
У = (Кудерж : Кувол. )*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.

---

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.

Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.

Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.

Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.

По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

13. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:
Взв = Кд : Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии, так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

Формула:
З = Кз : Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.

Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

Формула:
Эр =(Ку : Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

16. Показатель закрытия вакансий.

Формула :
Пзв = (Кзкр : Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий

Это актуальная для больших компаний статья аналитики — нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

Результаты опроса о источниках поиска кандидатов в 2016 г.

---

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко : С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;
С –средняя численность сотрудников.

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула:
Ро = (Р : С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

Формула:
Пс = (Кп : С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула:
Оз = (Ос : Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула:
Ос = (Кп : С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача — найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой — не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.

Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.

---

24. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье «Как измерить лояльность персонала»

25. Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс : В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs : Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

---

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Error get alias