Способы проверки при отборе кандидатов для работы в компании

Иногда, коллеги HR-специалисты, мы сталкиваемся не столько с проблемой поиска и отбора талантов на вакансии, но с необходимостью быстро и качественно сделать пре-скрининг. 

Пре-скрининг – то есть, предварительная оценка профессионалов, с которыми предстоит общаться, может быть узконаправленной. В этом случае нас интересуют только рабочие умения – хард-скиллы. Но оценка бывает и более широкой, если мы хотим узнать о потенциальном коллеге больше.

Изучить бэкграунд специалиста, его прошлое, оценить интерес к сфере деятельности, запросы и предварительную лояльность к вашей компании, да и просто понять, насколько человек подойдет вашему коллективу и сумеет справиться с темпом работы помогут методы оценки персонала при приеме на работу, в процессе рекрутинга.

Как выбрать метод, и в каких случаях требуется пре-скрининг?

Оценка кандидатов – ваша дополнительная гарантия того, что вы подойдете друг другу. С ее помощью HR-специалист:

• Узнает как можно больше информации о кандидате, которую можно добавить в базу и сохранить на будущее в случае, если кандидат не подойдет на требуемую вакансию
• Грамотно выстроит коммуникацию с кандидатом, покажет интерес со стороны компании, что всегда служит плюсом при дальнейшем общении и преимуществом при выборе между несколькими джоб-офферами со стороны потенциального сотрудника
• Отсеет кандидатов, которые не подходят компании по профессиональным компетенциям
• Заинтересует кандидата уже имеющимися кейсами компании и сразу вовлечет в поиск решений, которые в дальнейшем можно использовать в работе в случае успешного найма
• Обезопасит компанию от потенциально не подходящих ее ценностям личностей – например, токсичных кандидатов, которые проявляют признаки подобного общения еще в процессе рекрутинга

Если вы хотели бы учесть все предыдущие пункты, а также просто познакомиться с кандидатом, уделить ему время и быть на одной «волне» при личном общении, вам требуется пре-скрининг.

Методов пре-скрининга существует несколько, их можно использовать как последовательно, циклами оценки кандидатов в случае, если вы всерьез интересуетесь определенным человеком и намерены провести полномасштабную оценку, так и для конкретных целей.

Публикуем 25 вариантов оценки персонала при найме – они помогут вам при желании провести пре-скрининг «от и до».

Методы оценки кандидатов 

Предварительная оценка

1. Скрининг резюме

Рассмотрите этот вариант как углубленное изучение резюме кандидата. Обратите внимание на хронологический порядок публикации мест учебы и работы, чтобы понять тенденцию изменений и жизненных решений человека.

Особенного внимания заслуживают:

• Указания конкретных задач и занятий кандидата, помимо мест работы и должностей. Посмотрите, прописал ли он, за что именно отвечал, с чем справлялся, имеются ли отмеченные достижения, цифры, ссылки на работы или проекты. Если они есть, перейдите и посмотрите, как были выполнены проекты, как развивались бизнесы, в которых был задействован кандидат
• Контакты лиц, которые могут дать кандидату рекомендацию
• Список хард – и софт-скиллов
• Ссылка на портфолио
• Ссылка на социальные сети
• Дополнительная информация о готовности к релокейту / пожелания по графику работы и т.д.

Даже если какая-либо из информации выше отсутствует, это послужит вам хорошим предлогом начать разговор на этапе личного контакта – уточните или запросите данные. 

Лайфхак: проверьте джоб-сайты на наличие иных резюме кандидата, сверьте информацию, отметьте различия.

2. Поиск по имени / данным в сети

Недооцененный пункт, который даст много информации по кандидату. Бывает, например, что он по разным причинам не указывает проекты, в которых был задействован. Но поиск по личным данным приоткроет завесу прошлых задач – так можно отыскать, указывал ли кто-нибудь кандидата в качестве спикера/эксперта, принимал ли тот участие в мероприятиях, писал ли о сфере, вакансия в которой открыта. Если вы хотите узнать, есть ли у человека научные статьи по его сфере деятельности, загляните в Google Академию.

Лайфхак: если вы ищете кандидата на высокую должность в компании, поищите отзывы о нем как о руководителе или лидере. Негативные отклики в таком случае помогут отсеять неподходящих кандидатов. 

3. Просмотр социальных сетей

Хотя это и личная информация, в большинстве случаев не относящаяся к умениям и навыкам кандидата, все же она поможет узнать его с неформальной стороны, познакомиться с хобби кандидата, увидеть, строит ли он личный бренд в сети. А для креативных профессий проверка социальных сетей станет отличной возможностью посмотреть, как человек создает визуальный контент, пишет тексты или делится идеями.

Лайфхак: в обязательном порядке ознакомьтесь с Linkedin-страницей кандидата. Это профессиональная соцсеть, которую сложно игнорировать при поиске работы в 2021 году. Если вы ищете человека на менеджерскую позицию, отсутствие Linkedin-страницы или устаревшая информация на ней может стать если не тревожным звоночком, то однозначно темой, которую стоит изучить детальнее.

4. Проверка кандидата в реестрах государственных служб

Если для вашей компании важно, чтобы человек не привлекался к криминальной ответственности и не был должником, эти пункты нужно учесть при поиске кандидата. Перейдите на сайты налоговой службы и Единого реестра должников, чтобы убедиться в честности человека, которого будете нанимать.

Лайфхак: информацию о кандидате также можно узнать через Opendatabot.

Первый контакт с кандидатом

5. Вопросы в описании вакансии

Скрининг можно планировать уже на этапе составления описания вакансии. Пропишите несколько общих стандартизированных вопросов в конце, чтобы кандидаты могли отправлять вам резюме уже с ответами. 

Помните, что вопросов не должно быть больше 5-и, советуем также спрашивать у кандидатов на этом этапе что-нибудь, касающееся возможностей релокейта, пожеланий по рабочей обстановке, графику, обязанностям, зарплатным ожиданиям и т.д.

6. Сопроводительное письмо

Резюме кандидата может многое рассказать вам о его навыках, опыте и др. Но, если вы хотите узнать больше, попросите прислать сопроводительное письмо как часть процесса подачи заявки. Укажите, что в сопроводительном письме должны быть, например:

• Мнение кандидата о компании и вакансии, обязанностях, указанных в описании должности, свое видение этой работы
• Сильные стороны кандидата, которые можно применить на данной позиции
• Топ-3 идей, которые он хотел бы воплотить в жизнь на этой позиции

Помните, что вы можете просить у кандидата письмо не более чем на 1-2 страницы текста, и ориентироваться больше не на подробно расписанные преимущества, а на широту мысли, наличие идей, желание добиваться результатов с командой. Если вас интересует творческая сторона кандидата, сопроводительное письмо станет отличным материалом для изучения стиля.

7. Контакт в email-переписке или мессенджерах

Сконтактироваться с кандидатом предварительно лучше по переписке. Если это профессиональная сеть, сайт поиска работы или социальная сеть, первый обмен сообщениями может быть в формате мессенджера. Не забудьте указать вакансию, компанию, свое имя, и предложение созвониться в удобное время. 

Если же вы решите послать кандидату официальное письмо с приглашением на телефонное интервью, не забудьте еще раз прикрепить описание вакансии во вложении и предложить задать любые вопросы до первого звонка, если это необходимо. 

Лайфхак: если у кандидата в резюме указан предпочитаемый способ связи, всегда прислушивайтесь к его пожеланиям. Человек может не хотеть проходить через телефонное интервью и сразу пожелать выполнить тестовое задание, к примеру. Если у вас в компании это строго не регламентировано, рассмотрите уступки. Помните, что кандидат может быть интровертом, нервничать или слишком теряться при разговоре. 

8. Телефонное интервью

Это первый непосредственный контакт с кандидатом, поэтому у вас должен быть заранее подготовленный скрипт для телефонной встречи. Поскольку телефонное интервью – это еще не полноценная версия собеседования, скрипт не обязательно должен быть индивидуальным, на данном этапе скорее важно равноценно опросить кандидатов, чтобы при желании отсеять тех, кто по каким-либо критериям не подходит. Что важно уточнить при телефонном интервью:

• Рассказать о компании (кратко), сфере деятельности, отделе, в котором предстоит работать
• Рассказать о требованиях позиции
• Быстро пройтись по резюме и расспросить о последнем опыте работы
• Уточнить, есть ли у кандидата навыки для выполнения работы по искомой позиции
• Расспросить о пожеланиях по графику, локации, еще раз уточнить детали при релокейте
• Поинтересоваться зарплатными ожиданиями
• Рассказать о предложении компании и дополнительных преимуществах/бонусах
• Уточнить удобный способ дальнейшей связи

Лайфхак: всю дополнительную информацию, которой поделится кандидат, вносите в его карточку в базе данных кандидатов вашей компании, ставьте тэги, чтобы данные были максимально «свежими».

Проведение собеседования

9. Структурированное интервью

Это именно тот метод интервьюирования, который мы называем стандартным собеседованием. Вы встречаетесь с кандидатом напрямую, оффлайн или по видеосвязи, и более детально проходитесь по вакансии и его навыкам. Что важно уточнить при структурированном интервью:

• Хард-скиллы и софт-скиллы кандидата
• Его навыки, полученные на предыдущих местах работы: как применялись, каковы были результаты
• Ожидания от работы в команде: с какими бы людьми хотел поработать, что важно в командной работе, хочет ли уделять время индивидуальной работе над личными проектами
• Еще раз проговорить зарплатные ожидания

Структурированное интервью назвали не просто так: у этого метода должна быть четкая структура и план вопросов, по которому вы выслушаете кандидата и сможете проставить ему предварительные оценки по результату собеседования.

Лайфхак: выберите шкалу, если у вас нет интегрированной возможности ставить кандидату оценки. Отметьте, сколько баллов набрал кандидат по разным показателям. Систему оценивания применяют и на следующем этапе / методе. 

10. Панельное интервью

Этот метод оценки персонала при найме рационально проводить после первой встречи, если кандидат и компания подходят друг другу, и требуется финальная оценка несколькими сотрудниками. 

Для панельного собеседования заранее выбираются коллеги, которые будут непосредственно взаимодействовать с новичком: руководитель отдела, руководитель направления, будущий напарник и т.д. Формат такого интервью – короткие уточняющие вопросы по хард-скиллам, которые нужно уточнить перед принятием решения. Попросите коллег по команде найма подготовить их заранее.

После панельного собеседования команда найма также выставляет кандидату оценки, а HR-менеджер или HRM-система автоматически суммируют баллы.

11. Видео-интервью

Такой метод применяется в сферах, где требуется видеть, как человек ведет себя на камеру, либо для дополнительного стресс-фактора. Кандидату высылаются вопросы и просьба снять ответ на них в видеоформате. Он отправляет видео менеджеру, команда по найму смотрит результат и принимает решение.

Лайфхак: не забудьте указать требования к видео. Ничего сложного: HD-разрешение, дневной свет, чистый звук без посторонних шумов и однотонная одежда обычно решают любую ситуацию.

Тестирование кандидата

12. Пре-тест

Пре-тест или скрининг-тест трудоустройства – хороший инструмент отсеять кандидатов на любом этапе рекрутинга. Могут включать:

• Вопросы из профессиональной сферы
• Задачу или кейс из реальной жизни компании 
• Пробные задания на логику и сообразительность
• Вопросы о кандидате

Скрининг-тесты стали популярны с развитием HRM-систем, которые в нынешнее время имеют широкий функционал для создания абсолютно любых опросников на стадии найма. По сути, вы можете в любой момент попросить кандидата пройти дополнительный опрос – и переслать ему ссылку или форму для заполнения. 

13. Тестовое задание

Популярный метод протестировать профессиональные компетенции кандидата. Идеальное тестовое задание включает:

• Простое и понятное ТЗ, которое описывает проблему, ситуацию или задание
• Ссылки на референсы или примеры, если есть
• Ссылки на подобные задачи или проекты в компании
• Дедлайн сдачи
• Контакты лиц, с которыми можно связаться по поводу тестового задания

Помните, что тестовое задание, которое требует более чем 1 часа на выполнение и дополнительное время для ознакомления с тонкостями работы, а также ставит кандидата в уязвимое положение насчет его авторских прав (например, при запросе создать визуальное сопровождение рекламной кампании) должно быть оплачиваемым.

14. Когнитивное тестирование

Тесты когнитивных способностей рекомендуются психологами как своеобразное предсказание будущей работоспособности кандидата. То есть, тест показывает, насколько человек адаптируется к рабочей среде, способен принимать решения и демонстрировать свои способности на рабочем месте.

Лайфхак: когнитивное тестирование или CCAT test (cognitive ability test) разрабатывается отдельно, часто совместно с практикующим психологом, который помогает подобрать вопросы и визуализировать их. Но если вы хотите попробовать, можете пройти тест здесь. 

15. Оценка обучаемости

Learning agility или обучаемость – способность кандидата быстро осваивать новые навыки, перенимать знания у коллег, осваивать продукт или услугу, которой занимается компания – и, главное, поддерживать и генерировать новые идеи. Тест можно разработать при помощи простого опросника в HRM-системе или подыскать варианты прохождения в интернете.

Лайфхак: ознакомьтесь с примером такого тестирования здесь. 

16. Тестирование ситуативных суждений

Такой тест предоставляет кандидатам разные сценарии ситуаций, с которыми в теории они могут столкнуться при выполнении обязанностей. Кандидат должен выбрать одно из нескольких предложенных решений, которое решит проблему. 

Лайфхак: тестирование ситуативных суждений или SJT разрабатывается индивидуально под условия работы и сферу деятельности компании, но попробуйте на примере, каким он бывает.

17. Оценка благонадежности

Разумеется, мы все хотим нанять честных и надежных сотрудников. Но вот задача – как это проверить на практике до найма? Если вопрос рабочей этики стоит остро, а использовать детектор лжи – не ваш вариант, попробуйте work integrity test или оценку благонадежности кандидата. 

Лайфхак: пробный тест на благонадежность вы найдете здесь. 

18. Тест на тип личности

Хотите немного разбавить свой процесс рекрутинга интересным тестом? Попробуйте тест на 16 типов личностей Мейер-Бриггс. Мы подробно писали о том, как работать с каждым из типов здесь, поэтому возьмите у кандидата информацию, какой тип ему выпал – и на основе его характеристик сможете подготовиться к дальнейшей коммуникации.

Креативные методы оценки кандидатов

19. Слепой скрининг

Слепой скрининг или отбор вслепую – это метод, используемый компаниями для выбора кандидатов с минимальной предвзятостью. Как проводится отбор вслепую:

• из резюме удаляются данные о поле, возрасте и происхождении кандидата
• удаляется фото и другие личные данные
• каждому резюме или тестовому заданию присваивается уникальный идентификатор в рандомном порядке
• группа найма фокусируется только на навыках кандидата, чтобы оценить, подходят ли они для данной должности
• специалисты приступают к оценке каждой заявки, используя заранее установленные критерии

Чтобы объективно подготовить резюме, пре-тесты или тестовые задания кандидатов, HR-менеджер обязан исключить себя из группы оценивающих и убедиться, что никто из команды найма не знает, кому принадлежат идентификаторы работ. 

20. Кейс-стади

Метод кейс-стади может применяться как онлайн, так и офлайн, на одном из этапов интервью. Кандидату дается реальный кейс компании или выдуманный на основе предыдущего опыта пример. 

Задача этого метода – оценить, насколько быстро кандидат сможет сориентироваться и предложить решение проблемы. Иногда кейс-стади применяют, чтобы создать симуляцию брейншторминга и проверить, может ли кандидат генерировать качественные идеи и предлагать альтернативы.

21. Геймификация

Методы оценки персонала на этапе рекрутинга не обязательно должны быть серьезными и формальными. Можете использовать элементы геймификации или даже эдутейнмента, если выбрано несколько кандидатов, и предстоит познакомить их с компанией.

Лайфхак: потратьте время и запишите для ваших кандидатов видеогайд по этапам рекрутинга. Видео удобно крепить к назначению встреч, чтобы кандидат успел их посмотреть и вдохновиться корпоративной атмосферой. В качестве альтернативного варианта геймификации предложите поискать спрятанный на сайте бонус для кандидатов на внимательность. Пока они будут искать информацию, успеют прочесть о работе компании.

22. Групповое интервью

Один из стрессовых методов оценки кандидатов, когда интервью назначается одновременно нескольким кандидатам, и они должны продемонстрировать свои навыки коммуникации, самопрезентации и решения проблем, находясь в одной комнате с другими претендентами.

23. Симуляция работы

Предложите кандидату выйти на один день на работу. Пригласите его на реальное собрание, но предварительно попросите коллег уделить внимание новичку и попробовать вовлечь его в продуктивное обсуждение. Понятно, что первый блин комом – но вдруг в процессе симуляции обсуждения вы увидите, что человек на 100% подходит вам по духу?

24. Хакатон

Один из самых затратных методов оценки кандидатов, но и самый стоящий. Если вы – представитель крупной компании, готовой вкладываться в проекты и не жалеть на экспериментах, предложите провести хакатон проектов – совместный одно- или двухдневный практикум, на котором кандидаты смогут разработать, собрать воедино и презентовать проекты по заданной теме. Лучшим из лучших предложите грант и работу, остальным – возможность представить свою идею, которая будет рассмотрена жюри. Кто знает, может быть, именно ее реализует компания в будущем?

25. Оплачиваемый пробный проект

Разумно применять этот метод, если сомневаетесь не вы, а кандидат. Видите, что человек подходит вам по всем параметрам, но не вполне уверен, стоит ли выбирать вас? Предложите ему индивидуальный проект, за реализацию которого он получит вознаграждение. В процессе работы вовлекайте новичка в коллектив, знакомьте с компанией и показывайте свои преимущества.

Так вы получите «вин-вин» ситуацию: вам – подготовленный и продуманный проект, кандидату – гарантию того, что он сможет оценить компанию изнутри, и принять соответствующее решение (не забывайте о договоре о неразглашении, который будет регулировать ваши взаимодействия на период проекта).

Почему оценить кандидатов до найма важнее, чем оценивать их в процессе работы?

Это утверждение кажется спорным? Давайте разберемся. Если вы подберете несколько методов оценки кандидатов до заветного джоб-оффера, вы потратите время. Свое и кандидата тоже. Верно, но взамен получите уверенность, что этот человек справится с задачами, которые ему выпадут на испытательный срок, и через месяц вам не придется открывать вакансию снова.

Важно не забывать и о велл-биинге коллектива. Лучше отсеять токсичных и недобросовестных сотрудников до найма, чем решать кризисные ситуации и недопонимание в работе. Чтобы возможности оценки в любой момент были у вас под рукой, воспользуйтесь инструментами HRM-системы. А чтобы оценивать вдумчиво, не торопитесь с выбором метода – посоветуйтесь с командой найма и воспользуйтесь лайфхаками-подсказками выше.

Тестирование при подборе кандидатов — одна из важнейших составляющих личностного менеджмента. Процедура тестирования направлена на анализ сильных и слабых сторон кандидата, а также оценку его соответствия определённым видам деловой деятельности.

В данной статье мы узнаем об особенностях тестирования, преимуществах и недостатках актуальных методик.

Для чего используется тестирование при подборе?

Ключевая сфера внедрения тестов — методики стимулирования и мотивации сотрудников. Тестирование персонала при подборе обеспечивает знание структуры мотивов и потребностей сотрудников, помогает находить стимулы для повышения трудового усилия.

Правильно подобранные тесты позволяют руководству и HR-менеджменту быстро выявить назревающие конфликтные ситуации, найти пути их эффективного решения и предотвратить их возникновение в будущем. Тесты находят широкое применение в сфере консалтинга, основанной на анализе клиентов посредством различных методик тестирования.

Внедрение тестов при подборе персонала способствует:

• объективной оценке личностных и деловых качеств сотрудника, его отношений с будущими коллегами, клиентами;

• преодолению ошибочных стереотипов о восприятии сотрудником самого себя и окружающих;

• коррекции поведенческих моделей с целью успешной реализации профессиональных и личных задач;

• возможности принимать последовательные решения в профессиональной деятельности.

Примечательно, что внедрение тестирования возможно также в научных целях. В таком случае процедура имеет множество особых требований и ограничений.

Как тесты помогают в оценке кандидатов?

Практика управления кадрами показывает, что объективно оценить специалиста не всегда возможно даже в течение нескольких месяцев работы. Именно поэтому в разы сложнее проанализировать кандидата в рамках тестирования. Когда специалист уже приступил к выполнению обязанностей, зачастую выявляется его несоответствие требованиям занимаемой должности или квалификации.

Тесты при отборе кандидатов служат эффективной профилактикой найма неквалифицированных работников. Также входные тестирования существенно экономят силы и время, избавляя от многоэтапной процедуры приёма на работу. Кандидаты с успешными результатами тестирования приглашаются на дальнейшие собеседования, на встречи с представителями кадрового отдела и руководством. Такой подход значительно упрощает процесс поиска сотрудников и автоматически «отсеивает» неподходящих кандидатов.

Анализ и оценка потенциального сотрудника — трудоёмкий процесс со множеством нюансов. Подходить к организации тестирования следует комплексно, чтобы оценка была проведена со всех сторон и полностью исключала субъективное видение. В этих целях компании прибегают к определённым методикам оценки. Они направлены на анализ:

• умственных, познавательных способностей;

• психомоторики, скорости реакции, точности восприятия;

• выносливости, координации, скорости ручных операций;

• эмоционального состояния, личностных качеств;

• мотивации, социальных установок;

• профессиональных познаний и навыков;

• уровня осознания должностных обязанностей;

• навыков принятия решений в стрессовых ситуациях;

• управленческого потенциала;

• сформированности иных навыков, необходимых для стабильной и продуктивной работы.

Также тесты помогают оценить индивидуальный стиль делового общения специалиста, его модели коммуникации с коллективом и клиентами. С помощью тестирования можно выявить его сильные и слабые стороны, социально-психологические характеристики и ценности. Тесты для оценки профессиональных навыков специалиста могут разрабатываться кадровым отделом. Также известны готовые опросники и анкеты, но они могут быть не столь эффективны.

В методиках тестирования имеются как преимущества, так и недостатки. Для получения достоверного и информативного результата следует придерживаться нескольких принципов тестирования:

• объективная, беспристрастная оценка;

• единообразие в выборе критериев оценки и трактовки результатов;

• наличие у кандидата возможности согласиться или опровергнуть результаты теста;

• возможность быстрого тестирования большого количества кандидатов.

Возможные проблемы при тестировании кандидатов

Одной из ключевых проблем при проведении оценки претендентов является сложность анализа объективности полученных результатов. До сих пор не установлены чёткие критерии, по которым можно с уверенностью оценить эффективность тех или иных методик тестирования.

Применение устоявшихся методов оценки, используемых на протяжении многих лет, также не гарантирует на 100% точного результата. Нередки случаи, когда популярные методы оценки оказываются малоэффективными или вовсе бесполезными.

Возникает вопрос: каким образом тесты, применяемые при отборе кандидатов долгие годы, не несут в себе объективности? Неужели целые отделы кадровых специалистов отбирали на работу неподходящий персонал? Увы, вероятность этого очень велика. В связи с этим сегодня методы тестирования пересматриваются и основываются на индивидуальном подходе. Для этого специалистам по кадрам необходимо тщательно выбирать критерии оценки с учётом должностных обязанностей и особенностей претендента.

Проблема тестирования заключается в наличии двух факторов, способных исказить результаты оценки — объективного и субъективного:

• Объективный фактор объясняется тем, что любые психологические тесты со временем теряют актуальность. Прежде всего устаревает стимульная составляющая тестов, а именно вопросы и задания, предложенные оптанту. Это связано с постоянными изменениями общественных устоев, социальных стандартов и тенденций. С годами меняется видение деловой этики, подхода к выполнению рабочих обязанностей и общению с коллегами. Всё это в совокупности приводит к тому, что одни и те же вопросы видятся по-другому, теряя былую информативность.

• Субъективный фактор заключается в том, что некоторые моменты теста могут быть ошибочными вследствие опечаток и компьютеризации. Практика показывает, что привнесение ошибок является очень распространённой проблемой. Даже незначительные опечатки могут сбить оптанта с толку и существенно повлиять на смысл вопроса.

Тестирование со стороны кандидата

Большинству претендентов прохождение тестирования малоприятно, а в отдельных случаях болезненно. Причиной тому служит неправильный подход к организации процесса. Далеко не всегда тестируемым подробно объясняют цель анкетирования и спрашивают согласие на его проведение. В практике имеются случаи, когда в рамках отбора претендентов применялись методы психодиагностики, предназначенные строго для клинических целей. Это категорически запрещено как с точки зрения деловой этики, так и психологии в целом.

Перед началом тестирования рекрутер должен заручиться согласием респондента и донести до него ключевые моменты. Важно наличие в тесте вопросов, напрямую относящихся к работе. К примеру, вполне нормально выяснить отношение тестируемого к сверхурочным. Обратная ситуация — когда в тестах пытаются выяснить, снятся ли кандидату красочные сны и какое его любимое воспоминание детства.

Чтобы тестирование не было травмирующим, психологи рекомендуют выявить и исключить из него слишком личные и «острые» вопросы. Если же присутствие того или иного вопроса обязательно, важно привести соответствующие аргументы кандидату. Возможно, они будут для него убедительными.

Популярные тесты для подбора персонала

Модель тестирования и порядок оценки кандидатов определяется руководством, рекрутером и разработчиком. Числовые тесты для подбора персонала направлены на оценку умения претендента работать с числами, таблицами, графиками. Чаще всего в рамках таких тестов кандидатам предлагается вычислять проценты, доли, составлять различные пропорции.

Вербальные тесты направлены на оценку навыков работы специалиста с текстами, анализ его логического мышления. Чаще всего такие тесты содержат задания с несколькими утверждениями. Даже самые популярные методы тестирования бывают сложными для восприятия, так как содержат много текста и цифр.

Абстрактно-логические тесты направлены на оценку умения работать с абстрактной информацией. Задания в таких тестах представляют собой последовательные фигуры, чередующиеся по определённой логике. Тестируемому необходимо продолжать последовательность, выбирая подходящие фигуры из предложенных.

Ролевые тесты — ещё один популярный письменный формат тестирования. В таких тестах описываются различные сценарии рабочего процесса, а кандидату необходимо предложить эффективные варианты действий. Исходя из формата заданий ему предстоит выбрать действие либо оценить его в отношении конкретной ситуации (выбрать подходящий вариант из списка).

Тесты на механику — особый формат оценки кандидатов, алгоритм которого во многом повторяет IQ-тесты. Данный метод направлен на анализ базовых физических принципов и восприятия кандидатом окружающего мира. Такой метод наиболее актуален для анализа инженеров, специалистов технической направленности.

СМИЛ — российский вариант психодиагностического теста MMPI. Данный тест применяется для проверки психического состояния кандидата. Он позволяет определить личностные качества человека и особенно актуален при отборе работников силовых структур, служб безопасности.

Вербальные и числовые тестирования рекомендованы для офисных работников, менеджеров, юристов, аналитиков, специалистов в сфере IT. В отношении инженеров, технологов применяются тесты на знание механики.

Как получить объективную информацию из тестирования?

Начнём с того, что отбор методом тестирования не применяется в отношении лиц с низкой или очень высокой квалификацией и большим опытом. При организации процесса важно создать максимально комфортные условия и позаботиться о том, чтобы кандидат не находился в напряжённом состоянии. В противном случае эмоциональное напряжение может исказить результаты.

Тесты должны соответствовать ряду требований:

1. Первый и самый главный — объективность и беспристрастность. Результаты тестирования кандидатов должны быть независимыми. Требования касательно объективности актуальны к самому процессу проверки ответов, что обеспечивается стандартами, правилами и инструкциями. Также объективность необходима при подведении итогов и оценке количественных показателей. Сложнее всего — добиться объективной интерпретации ответов.

2. Надёжность. Тесты не могут зависеть от случайностей и должны гарантировать повторение результатов при повторном тестировании. Для этого необходимо строить задания на базе достоверных сведений, точных измерений и проработанных методик.

3. Валидность. Чтобы тест дал достоверный результат, ему необходимо соответствовать назначению.

4. Удобство. Важно, чтобы тестирование не отнимало слишком много времени и средств.

5. Сопоставимость результатов. Итоги теста должны допускать их сопоставление с результатами, полученными иным способом.

Трактовка результатов теста 

Ошибочно полагать, что успешное прохождение теста служит гарантией стабильной и продуктивной работы специалиста. Ни одна методика не может предусмотреть кратковременные изменения в психологическом, эмоциональном, физическом состоянии человека. Любой тест, даже самый проработанный, служит поверхностной проверкой. Согласно практике, результаты тестирования кандидатов полезны в оценке эффективности квалифицированных специалистов неуправленческого профиля. Оценить навыки и профессиональные качества сотрудника можно только с течением времени и путём неформальных методов.

Выводы

Долгие годы тестирования кандидатов при отборе показывают, что на 100% универсальных методов и критериев оценки не существует. До сих пор не разработаны тесты, эффективность применения которых достаточно высока для решения любых задач кадрового менеджмента.

Абсолютно все методики тестирования обладают определёнными границами эффективности. В связи с этим рассчитывать на блестящую работу специалиста, успешно прошедшего анкетирование, не стоит. Показатели работника, его отношение к трудовым обязанностям, умение коммуницировать с коллегами и клиентами — всё это выходит далеко за рамки тестов и вопросников. Применяемые сегодня методы актуальны только для первичной оценки кандидатов на стадии отбора, но не гарантируют его успешность в перспективе.

Значит ли это, что тестирование — бесполезная трата времени и сил? Вовсе нет: данный метод отбора кандидатов требует тщательной подготовки и поиска эффективных решений. Самое главное в данном вопросе — избегать шаблонные опросники и заниматься их составлением без наличия соответствующих навыков.

Добиться наиболее достоверных результатов тестирования поможет сотрудничество со специализированными агентствами и разработчиками диагностических инструментов. Они могут предложить разработку индивидуальных тестов и других методов отбора персонала с учётом специфики вакансии и деятельности компании. Таким образом поступают крупные организации, желающие проводить отбор специалистов по качественным методическим программам.

Иногда компании тратят много времени и денег, чтобы найти хорошего специалиста, а он уходит через пару месяцев.

Полностью предотвратить это не получится, но можно выстроить процесс найма так, чтобы такое случалось редко.

Я более 15 лет руковожу командами и выработал несколько системных приемов. Они помогут предпринимателям и руководителям, которые сталкиваются со сложностями в подборе сотрудников. Например, если есть большая текучка кадров или новые работники не вписываются в культуру компании.

Эти приемы актуальны для предпринимателей малого и среднего бизнеса, а также для специалистов и руководителей, которые хотят нанять нужного человека.

В чем суть моего подхода

Когда я подбираю сотрудника, мне важно, чтобы человек проработал долго, не снижал эффективность команды и вписался в дух и культуру компании. Кроме того, я стараюсь максимально ускорить этап выбора кандидата, чтобы вакансия быстрее закрылась и специалист начал работать.

Вот как выглядит мой алгоритм:

1. Определить профессиональный и личный профиль кандидата — какой человек нам нужен для конкретной вакансии, что он должен уметь и какими личными качествами обладать.
2. Отобрать резюме, которые подходят под этот профиль.
3. Использовать на собеседовании разные приемы в зависимости от уровня вакансии.
4. Помочь сотруднику влиться в работу.

Давайте разберем каждый пункт подробнее на примере: скажем, найдем в компанию финансового аналитика.

Определяем профессиональный и личный профиль кандидата

Этот шаг нужно сделать до размещения вакансии: расписать рабочие обязанности и требования к личности кандидата.

Рабочие обязанности. Здесь важно максимально полно и четко расписать все, чем будет заниматься человек. Чем подробнее расписаны обязанности, тем меньше риск, что специалист уйдет через полгода. Чтобы не было ситуации, когда сотрудник думал, что будет развивать проект, а пришлось выполнять рутинную работу.

Вот как могут выглядеть обязанности финансового аналитика:

1. Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений, готовит аналитические отчеты и предложения руководству.
2. Собирает данные и готовит презентации на основе аналитики и отчетности.
3. Проводит расчеты, финансовые исследования, анализирует финансовые риски.

Сразу же можно прописать подчиненность — перед кем будет отчитываться сотрудник. Например, финансовый аналитик иногда может подчиняться руководителю отдела или финансовому директору, а иногда отчитываться сразу по двум направлениям.

Эти вещи тоже желательно определить при формировании профиля, чтобы потенциальный кандидат сразу понимал, с кем ему надо будет работать и какие у будущих коллег требования. А руководителям лучше будет понятен профиль искомого сотрудника.

Личностные характеристики сотрудника. Они не войдут в должностную инструкцию или в описание вакансии, но пригодятся, чтобы лучше понимать, кто нужен.

Это описание или портрет будущего коллеги с его личными навыками и привычками. От того, кто будет работать рядом и насколько хорошо он или она впишется в команду, зависит эффективность всей компании.

Скорее всего, на должность финансового аналитика подойдет человек сдержанный, склонный к анализу, умеющий четко и конкретно излагать свои мысли, особенно на бумаге, строить гипотезы и графики, хорошо считать и анализировать полученную информацию.

Отбираем резюме под выбранный профиль

Обычно при подборе кандидата я рассматриваю такие пункты: образование, стаж, чем занимался на предыдущих местах работы, а также какие слова и фразы использует в резюме. Чем тщательнее проработаем все нюансы на этом этапе, тем более подходящих кандидатов можно найти и тем релевантнее будет финальный отбор.

Образование. Для меня важно, чтобы у человека была хорошая профильная база: если это вакансия финансиста, то и вуз или дополнительное образование финансовое. Или, например, если человек отучился на инженера, а потом прошел профильные курсы и успел поработать по новой специальности, такой кандидат тоже подходит.

Например, человек долго работал в одной и той же сфере, на стабильной должности. Или если у него есть дополнительное профильное образование, которое расширяет знания в выбранной профессии. Все это может говорить о желании кандидата развиваться в профессиональной сфере.

Стаж работы. Есть должности, для которых стаж важен. Напомню, что мы для примера подбираем финансового аналитика. Финансовая сфера требует знаний и навыков, которые можно получить, только отработав какое-то количество лет. На должность финансового аналитика даже начального уровня нельзя взять человека без опыта работы. Иначе как он сможет анализировать то, в чем не разбирается? А вот количество лет стажа зависит уже от сложности задач.

По своему опыту знаю, что для финансового аналитика начального уровня достаточно стажа в 2—3 года и общего понимания, как устроена отчетность, какие есть варианты аналитики и подходов к анализу. Для более опытного — более 3—5 лет и уже глубокий уровень практики по составлению отчетности и анализу.

С управленческими должностями так же, только чем больше подчиненных и ответственности, тем больше желательно иметь опыт. Допустим, чтобы руководить отделом из пяти человек, хватит трех лет управленческого стажа и опыта руководства двумя сотрудниками, потому что алгоритмы похожие. Конечно, все это очень условно — в каждой компании и сфере бизнеса своя специфика.

Количество мест работы и стаж работы на каждом. Для тех, кто только начинает строить карьеру, часто переходить по разным работам и должностям нормально. Но если человек работает условные пять лет и постоянно меняет сферы деятельности и компании, о таких кандидатах я сильно задумываюсь.

Если кандидат менял компании, но оставался в финансовой сфере — это уже хороший знак. Скорее всего, человек готов развиваться в данной сфере и просто ищет комфортные для себя условия.

Какие задачи выполнял сотрудник на предыдущих местах работы. Этот пункт показывает широту опыта и навыков кандидата, его мотивацию и результативность. Здесь я смотрю, какие задачи выполнял работник, как развивался.

Например, если человек учился на финансиста, пошел работать сначала экономистом, потом вырос до финансового аналитика, стал брать на себя обязанности финансового менеджера — это может говорить о его повышенной мотивации работать и развиваться именно в этой сфере.

Если же, наоборот, человек сменил много компаний и разные должности в разных сферах, скорее всего, он еще находится в поиске и такой кандидат может быть рассмотрен в самую последнюю очередь, потому что велик риск, что человек сам не знает, что ему нужно.

Возможно, я кого-то удивлю, но вопреки общепринятой практике составлять резюме от настоящего времени к прошлому, я читаю их наоборот, с конца, от учебного заведения и начала деятельности к настоящему времени. Так легче проследить все изменения, общую структуру и мотивацию человека.

Допустим, кандидат пишет, что он «создавал», «участвовал» или «разрабатывал» — то есть был «в процессе», а не создал какой-то результат. Это может говорить либо о том, что он работал на начальных позициях, где было много рутинной работы, либо кандидат любит находиться внутри процесса и выбирает монотонные задачи.

Правда, такое описание может быть и просто из-за любви к «описательному» жанру и никак не связано с результативностью кандидата. Поэтому важно смотреть на комплекс факторов.

Для нашего финансиста из примера важна системность и аналитичность. Смотрим резюме: если оно составлено последовательно, кандидат четко и подробно написал, чем занимался, виден его карьерный рост — значит, с большой вероятностью он любит все систематизировать и хочет развиваться в профессии.

Еще по резюме можно оценить потенциал работника. Например, у кандидата опыт работы 10 лет, он работал всего в двух местах, но его должности менялись, а функционал расширялся — то есть он рос и изучал разные участки одной компании. Это может говорить о высокой мотивации, что человек стремится расти в карьере.

Скорее всего, такой сотрудник может быть эффективным менеджером и управленцем, но вряд ли подойдет на рутинную работу, а иногда и даже на должность руководителя отдела. С сильным стремлением к росту некоторые позиции могут быть ему узки.

Проводим собеседование

Когда мы отобрали часть резюме и понимаем, кто нужен компании, этап собеседования должен пройти быстро. Даже если общий поток резюме огромный, например десятки или даже сотни, к собеседованию у меня обычно остается не более 3—5 основных кандидатов и примерно столько же в запасе.

Например, для финансового аналитика с опытом около трех лет и хорошо составленным резюме бывает достаточно нескольких точечных вопросов, чтобы понять его реальные знания. Для руководителей вопросов точно будет больше, но их количество скорее зависит от детализации ответов кандидата и уровня руководителя, которого ищем.

Для собеседований с кандидатами разного уровня у меня есть определенные подходы.

Линейные специалисты. Это все, кто выполняет основную работу, не связанную с управлением: экономисты, финансовые аналитики, бухгалтеры, юристы.

На собеседовании с ними я делаю акцент на профессиональный опыт и чуть меньше — на нужные для вакансии личные качества. Основная работа линейного сотрудника — операционные задачи, а не управление.

Руководители. Здесь, в отличие от линейного персонала, личные данные важны намного больше. Любой руководитель — это лидер, который задает политику отдела и ведет за собой коллектив. Поэтому на таком собеседовании важно прояснить как можно больше нюансов о привычках, интересах и приемах работы кандидата и сопоставить это с принятыми в компании нормами и правилами.

Для одного руководителя будет нормой не контролировать, когда сотрудники приходят в офис — лишь бы выполняли свои обязанности. А для другого, например, важна точность во всем: чтобы все вовремя приходили на работу, выполняли свои обязанности и не нарушали сроки. На собеседовании важно услышать от кандидата его видение работы и рассказать про ваши ожидания от него. Если совпали — отлично.

Детали. На собеседовании я стараюсь обращать внимание на максимальное количество нюансов. Как показывает опыт, ничего случайного не бывает. Например, если кандидат пришел на встречу в грязных ботинках или опоздал, он может быть неаккуратным при работе с документами или безответственно относиться к дедлайнам.

Можно отдельно отметить для себя, как кандидат реагирует на вопросы, в каком стиле отвечает. Например, если человек невнимательно слушает вопросы, много смотрит по сторонам, а не на задающего вопросы, часто переспрашивает — все это может говорить о его несобранности, что недопустимо для дисциплинированной работы финансиста.

Конечно, не все такие подмеченные догадки верны, но их лучше не игнорировать. Соблюдать сроки, быть аккуратным в документах и точным в расчетах — это важные вещи для финансиста.

Помочь сотруднику влиться в работу

Этим этапом часто пренебрегают: мол, человека уже приняли на работу, он и так должен быть счастлив, пусть идет и работает. Это плохо. Почему-то мало кто вспоминает самого себя на самой первой работе: ничего не знаешь, ни с кем не знаком, непонятно, как все работает. Если в этот период работнику не помогать, это будет тормозить всю команду.

Основная задача такого плана — чтобы в конце адаптационного периода сотрудник полностью понимал, как работает не только его отдел, но и вся компания, и чтобы знал, кто из коллег чем занимается.

Обычно такой способ удобен и понятен обеим сторонам. Сотрудник быстро входит в курс и понимает, что, когда и в каком виде от него будут требовать. Руководитель может четко планировать свою активность с учетом этих нюансов.

Какие могут быть ошибки при подборе сотрудника

Когда сотрудников нанимают несистемно, это приводит к ошибкам, которые скажутся на работе команды, а в итоге и на результатах всей компании.

Вот небольшой список типичных ошибок, которые я встречал при подборе сотрудника:

1. Плохо расписан функционал — нанимают кандидата, который не подходит по навыкам или опыту.
2. Личностным характеристикам кандидата не уделили внимания — в итоге нанимают кандидата, с которым некомфортно работать или который тормозит рабочий процесс. Особенно это критично, если ищут руководителя.
3. Недостаточно времени посвятили отбору резюме и собеседованию — нанимают кандидата без глубокого понимания его профессиональных и личностных характеристик, который в итоге может не подойти компании или не справиться с задачами.
4. Не провели адаптационный период — кандидата не ввели в курс работы, не познакомили с его участком, лишили поддержки, а сразу стали требовать результатов. Итог — частая текучка кадров в компании.

Чем больше информации вы соберете о будущем сотруднике, тем лучше это скажется на работе всей компании. По моему опыту случайностей не бывает и обращать внимание лучше вообще на все детали, которые описаны выше.

Чек-лист: о чем нужно помнить при подборе специалиста

1. Определите личный и профессиональный профиль кандидата. Выпишите конкретные умения, навыки и качества, которыми должен обладать человек для конкретной вакансии.
2. Отберите резюме, которые подходят под нужный профиль. Смотрите на релевантность опыта и карьерный путь кандидата: часто ли он менял компании и сферы работы, есть ли дополнительное образование в нужной вам сфере.
3. На собеседовании обращайте внимание на детали. Узнайте, какое видение работы у кандидата и расскажите ваши ожидания.
4. Помогите новому сотруднику влиться в работу и адаптироваться в коллективе. Составьте план знакомства с обязанностями и командой по дням.