Способы изменения структуры организации компании фирмы

Вы узнаете

Как понять, что организационная структура требует изменений

Каков порядок изменения организационной структуры компании

Какие риски могут появиться в процессе изменения организационной структуры

Как можно минимизировать риски изменения организационной структуры компании

Любой компании рано или поздно приходится менять свою структуру в силу различных причин, связанных с внешними и внутренними аспектами ее работы. Данный процесс неизбежно связан с рисками негативных последствий в деятельности компании, поэтому при разработке планов по изменению структуры нужно оценивать возможные риски и определять мероприятия по минимизации их последствий. Каким образом организовать эту работу, рассмотрим в статье.

КАТЕГОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ БИЗНЕСА

Изменения в структуре организации могут быть системными и локальными. В любом случае они должны являться реакцией компании на необходимость изменений, а не выступать в роли локомотива перестройки.

Руководству компании нужно понимать, что изменение организационной структуры не улучшит автоматически отдельные показатели бизнеса или деятельность организации в целом. Менять структуру следует только после анализа существующих проблем в работе компании, разработки плана мероприятий по их устранению и оценки рисков, связанных с изменением структуры.

Практика бизнеса показывает, что такие риски возникают и срабатывают не только при существенных изменениях организационной структуры, но и при незначительных переменах. Следует учитывать, что организационная структура является только одним из элементов бизнеса компании и тесно взаимосвязана с другими его элементами (рис. 1).

Как видим, первичные сигналы о том, что компании нужны изменения, возникают при оценке и анализе показателей бизнеса. На основе работы по выявлению причин негативных явлений в деятельности компании определяют, какой элемент структуры бизнеса требует изменений. Затем разрабатывают мероприятия по проведению данных изменений, оценивают риски влияния изменений на внутреннюю и внешнюю среду (контексты) бизнеса компании.

В зависимости от масштабов все изменения в структуре бизнеса можно разделить на четыре категории:

1. предупреждающие — направлены на минимизацию рисков ухудшения показателей бизнеса компании в будущем;
2. поддерживающие — обеспечивают поддержание уровня показателей бизнеса компании, но при этом мало влияют на их улучшение;
3. операционные — влияют на улучшение показателей бизнеса в текущей перспективе;
4. стратегические — призваны повлиять на динамичное улучшение показателей бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существует также определенная взаимосвязь между категориями изменений и степенью их влияния на элементы структуры бизнеса компании (табл. 1).

ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Изменения в организационной структуре производят в определенном порядке по следующему алгоритму.

Шаг 1. Оценивают влияние предполагаемых изменений в организационной структуре на стратегические цели развития бизнеса компании.

На практике часто можно наблюдать ситуации, когда компании меняют организационную структуру исходя из текущих потребностей бизнеса или видения ее руководства. При этом не учитывается соответствие изменений стратегическим целям развития бизнеса.

В итоге в скором времени требуется вносить новые изменения в организационную структуру компании, что негативно сказывается на динамике показателей ее работы. Поэтому руководство должно рассматривать изменения в организационной структуре с точки зрения соответствия ожидаемых от них результатов достижению стратегических целей компании.

Шаг 2. Перед проведением изменений детально изучают текущую ситуацию.

Одна из наиболее распространенных ошибок при изменении организационной структуры компании — отсутствие предварительной детальной оценки текущей ситуации в организации.

Это объясняется тем, что чаще всего на момент принятия решения об изменении организационной структуры фактические функции и полномочия подразделений и ключевых сотрудников выходят за рамки официально утвержденной в компании оргструктуры, которая меняется, как правило, только перед началом следующего года.

В результате при реализации изменений обнаруживается, что одни функции и полномочия начинают дублироваться, а за другие никто в компании не отвечает.

Шаг 3. Анализируют возможные варианты изменений организационной структуры и выбирают наиболее подходящий для компании.

Перед принятием решения об изменении организационной структуры компании следует проанализировать возможные варианты изменений и оценить их с точки зрения вероятности достижения ожидаемых результатов.

Если цель изменений заключается в улучшении локального бизнес-процесса одного функционального подразделения, то изменения требуются в структуре именно этого подразделения.

Если в улучшаемом бизнес-процессе задействовано несколько функциональных подразделений, то изменения в организационной структуре нужно проводить с учетом степени участия и выполняемых операций всех участников бизнес-процесса.

Можно привести пример, когда руководство компании принимает решение о включении отдела информационных технологий в подчинение финансового директора исходя из того, что финансовый директор больше всех взаимодействует с программистами в процессе сбора и учета информации о деятельности компании, имеет большую по сравнению с другими топ-менеджерами компьютерную грамотность.

Реализация такого варианта изменения организационной структуры вряд ли будет наиболее эффективной для компании, так как в функции отдела информационных технологий помимо обеспечения и поддержания работы учетных программ входят следующие малознакомые финансовому директору аспекты:

• поддержание работоспособности внутренних информационных сетей;

• обеспечение безопасности информационных баз;

• обеспечение компании различного рода связью;

• поддержание работоспособности систем видеонаблюдения и охранной сигнализации.

Более целесообразны варианты подчинения этого подразделения исполнительному директору или наделения руководителя подразделения статусом топ-менеджера (директора по информационным технологиям) с подчинением непосредственно руководителю компании.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Зачем нужна реструктуризация

На практике мы часто встречаемся с бизнесами, в которых одна компания является учредителем другой, а та, в свою очередь, образует фирмы следующего уровня, и так далее.

При этом не всегда очевидна польза от такой многоуровневой структуры. Скорее наоборот — управление и содержание становится дорогим и неповоротливым. Даже если операционные процессы настроены хорошо, юридическая структура может мешать быстрому и правильному развитию.

В чем причина возникновения таких неповоротливых «матрешек»? Как правило, это связано с историческим развитием бизнеса за счет приобретения конкурентов и консолидации рынка. 

Покупка группы компаний — самый распространенный способ в сделках слияния-поглощения (M&A). Конечно, бывают случаи приобретения предприятий как имущественных комплексов или ключевых активов бизнеса, но это не типичные случаи.

С ростом количества компаний увеличиваются издержки на их содержание: бухгалтерию, документооборот, юридическое сопровождение, аренду помещений и т.д. Также пропорционально возрастает количество проверок со стороны государственных органов, в том числе налоговой инспекции. 

Если компания одна, вы платите один раз, а если их много, много раз. И здесь значение имеют не столько финансовые затраты, сколько время и ресурсы, которые будут потрачены на получение и сбор необходимых документов.

Также громоздкая структура создает неудобства при получении кредита, так как банк оценивает показатели не одного юридического лица, а всей группы в целом. Чем больше уровней у такой структуры, тем дольше и тщательнее идет проверка со стороны кредитной организации. 

Согласование документов в такой сделке будет долгим и дорогим, а условием предоставление займа — кросс-дефолт по любой из компаний группы.

Тем не менее в некоторых случаях увеличение структуры будет оправдано, допустим, если вы начинаете новый бизнес или выходите на другой территориальный рынок. При этом главной целью увеличения числа компаний будет защита основного актива. Например, если выход на новый рынок с новыми рисками будет неудачным, наличие отдельной компании защитит основную структуру от финансовых и репутационных потерь.

Также создание новых компаний будет оправдано, когда непрофильные или неприбыльные активы выставляются на продажу.

Что важно при реструктуризации

Решить, какое количество компаний вам необходимо

Начать процесс реорганизации необходимо с определения того, какое количество компаний действительно необходимо бизнесу. Например, нельзя однозначно сказать, что нужно иметь три юридических лица: держателя активов, продающую и операционную компанию. 

В каждом конкретном случае решение принимается индивидуально и зависит от видов бизнеса, количества партнеров, региональных представительств и т.д. Решение должно обсуждаться и приниматься всеми топ-менеджерами, а не только юридическим департаментом, который видит ситуацию лишь со своей стороны.

Учитывать сроки оформления прав и лицензий

При составлении плана по реорганизации необходимо учитывать временные рамки регистрационных действий. Например, регистрация транспорта, недвижимости, опасных промышленных объектов (ОПО) и т.п. занимает много времени. Это надо просчитывать, потому что вряд ли кто-то захочет, к примеру, останавливать производство из-за того, что новая компания, создаваемая в результате слияния двух старых, еще не получила права на транспортные средства или подъемные механизмы. 

Аналогична ситуация с допусками СРО, аттестацией рабочих мест и т.д. Оформление ОПО может занять до месяца при правильной постановке работы, аттестация рабочих мест зависит от их количества. А еще зачастую крупные заказчики требуют наличие сертификации по ISO, что требует тщательной подготовки и также может занять до одного месяца. 

Соблюдать сроки проведения корпоративных процедур

Любая юридическая реорганизация потребует принятия корпоративных решений. Необходимо обратить внимание на сроки при соблюдении корпоративных процедур, особенно если в структуре участников и партнеров есть иностранные компании для получения документов, от которых требуется их легализация (апостиль или консульская легализация). 

Не стоит также забывать о том, что проведение собрания акционеров требует соблюдения минимально установленного законодательством времени на уведомление всех акционеров (от 20 календарных дней и более, в зависимости от повестки дня) и уменьшить его невозможно. 

Также акционеры или участники могут находиться в разных городах и странах и далеко не везде можно без проблем сделать доверенность на участие в собрании. Где-то (например, Сингапур) для этого придется обращаться в российское посольство, запись в которое может быть растянута на несколько месяцев. Особенно важно понимать это сейчас. В связи с пандемией коронавируса очереди на оформление документов могут быть увеличены.

Помнить про кредитные обязательства

Также изменение корпоративной структуры, количества собственников и т.д. придется согласовывать с банком, если у компании есть невыплаченные кредиты. Многие юридические лица не задумываются об этом, когда решаются на реорганизацию и сталкиваются с проблемами, когда процесс уже запущен и поворачивать назад слишком неоправданно и дорого. 

Основная проблема заключается в том, что не всегда финансовая служба способна правильно оценить последствия юридической реорганизации, а юридический департамент не может верно оценить требования к финансовым обязательствам (ковенантам), установленным кредитным договором. 

Поэтому только их слаженная совместная работа поможет заранее определить, какие именно условия необходимо согласовать с банком до начала реорганизации. Например, в большинстве кредитных договоров сам факт принятия решения уполномоченным органом без согласования с банком о реорганизации является основанием для досрочного погашения кредита. 

Не стоит забывать и про необходимость регистрации изменений в залогах, если в результате реорганизации предполагается смена собственников, которые станут правопреемниками заложенного имущества.

Учитывать наличие госконтрактов

Кроме того, при реорганизации компании необходимо обратить внимание на ключевые контракты и условия их изменения. В случае, если заключены госконтракты или договоры на использование государственной или муниципальной собственности, необходимо найти решения, при которых держатель ключевого контракта не будет затронут реорганизацией. 

Например, у ООО «Василек» заключен договор на использование муниципальной собственности. Помимо данного юрлица в группе присутствует еще пять компаний. В таком случае реорганизация не должна затронуть ООО «Василек», а включает только оставшиеся пять компаний, чтобы не нарушить условия договора.

Учитывать требования антимонопольного законодательства

Особое внимание нужно обратить на соблюдение антимонопольных требований к реструктуризации. В последнее время размер активов и выручки компаний, подпадающих под согласование антимонопольного ведомства, значительно повысился. Поэтому надо верно оценить, до каких именно размеров вы выросли, кто именно входит в группу компаний, поскольку перечень оснований для определения группы лиц достаточно сложный, хотя и понятный с точки зрения логики. 

Часто проблемы возникают при определении перечня лиц, входящих в органы управления организаций: кого-то периодически забывают, и уже в процессе согласования с антимонопольной службой выясняется, что еще какие-то компании входят в группу лиц по признаку совпадающего состава коллегиальных органов или по признаку избрания директора по предложению миноритарного акционера (участника) (ст.9 ФЗ «О защите конкуренции»).

Мы не будем останавливаться на обычных юридических формальностях, таких как сроки уведомления кредиторов, возможность предъявления ими требований, содержание договоров о присоединении, слиянии и содержание передаточных актов или ликвидационных балансов. Как правило, в их подготовке нет сложностей — нужно лишь четко следовать срокам и выполнять требования законодательства. 

---

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что определение оптимальной структуры группы компании — не столько юридическая, сколько бизнес-задача, решать которую необходимо на уровне руководства компании. 

Во многих случаях громоздкие «матрешки» могут стать обузой, но в некоторых ситуациях дробление просто необходимо. При этом надо помнить о том, что реорганизация — это проектная работа, которая имеет свою цель, график и управленческие особенности, которые отличаются от процессов работающего бизнеса. 

Фото на обложке: Missarabika/shutterstock.com

Цели реструктуризации организации

Структурные изменения при реструктуризации организации

Оперативная реструктуризация организации

Стратегическая реструктуризация организации

Содержание

Перед бизнесом встают разные задачи: например, нужно масштабировать или сократить компанию, изменить систему управления или разделить имущество между собственниками. Решить эти и другие вопросы можно с помощью реорганизации предприятия. Планируя перемены, владельцам организаций нужно заранее изучить плюсы и минусы процедуры, вникнуть в тонкости законодательства.

Что такое реорганизация

Фактически, это преобразование предприятия в новое, которое становится правопреемником, то есть принимает все права и обязанности старой компании. В ходе процедуры меняется организационно-правовая форма организации или создается новая компания.

Иногда реорганизацию путают с ликвидацией. Сходства действительно есть: после завершения реорганизации юридическое лицо исключают из Государственного Реестра, как при ликвидации. Но если компания ликвидируется, то она полностью прекращает работу. А при реорганизации на базе старой компании появляется новая или организация меняет профиль. 

Реорганизация бывает добровольной и принудительной. В первом случае решение о проведении процедуры принимает руководство. Во втором – надзорные органы, например суд. Часто требования о реорганизации предъявляют крупным компаниям, которые нарушают закон о конкуренции.

Основания проведения реорганизации

Выделяют несколько видов оснований для реорганизации:

• решение собственников;
• достижение целей компании;
• низкая рентабельность;
• вывод активов;
• поглощение конкурентов;
• деление бизнеса;
• переход на другую форму налогообложения и сокращение издержек.

Реорганизация – это последний этап в цепочке улучшений бизнеса и кардинальный способ повышения прибыли. 

Улучшить показатели компании и дать ей вторую жизнь поможет эффективный интернет-маркетинг. Calltouch предлагает продуманные инструменты, которые автоматизируют рутинную работу и оптимизируют бюджеты. Например, с помощью виджетов можно упростить коммуникацию с клиентом и увеличить количество конверсии сайта на 30%.

Формы реорганизации

Правила проведения реорганизации прописаны в ст. 57 ГК РФ. В ней описаны все формы реорганизации:

1. Присоединение. Одна или несколько организаций присоединяются к другой. При этом нового юрлица не образуется: компания принимает на себя все обязательства организации, вошедшей в ее структуру, а присоединенная компания прекращает свое существование.
2. Разделение. Одна организация делится на несколько. Новые компании принимают права, обязанности ликвидированного юридического лица и отвечают по его обязательствам.
3. Слияние. Две, три и более компаний соединяются в одну. Новое юридическое лицо принимает на себя все обязанности, права, обязательства компаний, прекративших существование.
4. Преобразование. Это смена организационно-правовой формы предприятия. Например, ООО в ПАО. То есть, фактически появляется новое юрлицо в другом формате, а его права и обязанности остаются прежними, в том числе и обязательства перед кредиторами.
5. Выделение. Из существующей компании отделяется одна или несколько новых организаций. Само юридическое лицо не прекращает деятельность, но передает часть своих прав и обязательств преемнику.

Некоторые формы реорганизации могут сочетаться между собой. К примеру, выделение с одновременным присоединением или разделение со слиянием организации с другим юрлицом.

Порядок реорганизации

Реорганизация предприятия – сложная и длительная процедура, хотя особенности процесса прописаны в законах. Рассмотрим, как провести реорганизацию пошагово.

Составление плана и оценка активов

Независимо от способа реорганизации, начать процесс лучше с составления плана. Это нужно, чтобы подготовить документы и уложиться в сроки, установленные законом, известить о намерениях кредиторов. Нужно провести инвентаризацию и оценить активы, подсчитать объем непогашенных обязательств.

Подтверждение решения о реорганизации

Решение о регистрации принято. Теперь его нужно официально подтвердить: в течение 3 дней после принятия решения направить в регистрирующий орган (отделение ФНС по месту нахождения организации) уведомление о начале реорганизации и приложить к нему решение собственников. Если в реорганизации принимают участие сразу несколько компаний, то каждая из них прикладывает решение.

Предоставить документы могут:

• руководитель компании или представитель, который может действовать без доверенности;
• если в реорганизации участвует несколько компаний, то заявителем может быть руководитель или другой представитель компании, которая приняла решение о реорганизации последней.

После передачи уведомления, сотрудник регистрирующего органа должен внести в ЕГРЮЛ запись о том, что компания начала процесс реорганизации.

Публикации в журнале «Вестник государственной регистрации»

По закону, недостаточно просто уведомить государство о начале реорганизации. О процессах, которые происходят внутри компании, должны узнать кредиторы. Для этого создали специальное издание «Вестник государственной регистрации».

Компания обязана опубликовать в журнале уведомление о реорганизации дважды: первое в течение 30 дней после принятия решения, а второе — через месяц. Публикации платные: их стоимость зависит от длины сообщения. За несоблюдение установленных сроков придется платить штраф в размере 5 000 рублей. Если вы проводите реорганизацию в форме преобразования, публиковать сведения не нужно.

Сверка расчетов с налоговой инспекцией

В начале реорганизационной процедуры владелец предприятия должен обратиться в ФНС, чтобы сверить расчеты компании с кредиторами. Акт сверки будет готов в течение 5 рабочих дней после письменного обращения налогоплательщика.

Подготовка документов

Если с момента второй публикации в «Вестнике государственной регистрации» прошло 30 дней, то нужно передать в ФНС или МФЦ документы:

• заявление о государственной регистрации по форме Р12016; 
• учредительный документ;
• квитанцию об уплате госпошлины в размере 4 000 рублей;
• документ о передаче сведений в Пенсионный фонд.

В зависимости от формы реорганизации, к пакету документов нужно приложить дополнительные бумаги: при слиянии – договор о слиянии, при присоединении – соглашение о присоединении, при разделении или выделении – передаточный акт. 

Договор о присоединении

Если реорганизация проводится в форме присоединения, то юрлицо и другая компания заключают соглашение, в котором прописывают:

• порядок и сроки проведения общего собрания;
• детали изменений в компании, к которой присоединяется организация;
• наименование и другие сведения о сторонах;
• порядок и условия присоединения: размер и доли в уставном капитале действия для каждой организации.

Передаточный акт

Чтобы определить права и обязанности новых компаний, созданных при разделении и выделении, нужно составить передаточный акт. Без него новое юрлицо не зарегистрируют. В документ включают бухгалтерскую отчетность, информацию об активах и основных средствах, которые будут передавать, расшифровки кредиторской и дебиторской задолженности. Передаточный акт утверждают учредители компании, либо орган, принявший решение о проведении реорганизации.

Подача документов в регистрирующий орган

Чтобы передать документы, можно обратиться в отдел ФНС, МФЦ или к нотариусу.

Как можно подать бумаги:

• Лично: документы приносит руководитель или его представитель, действующий по доверенности.
• Дистанционно: отправить письмо с объявленной ценностью и описью документов, либо воспользоваться электронным сервисом ФНС «Государственная регистрация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (требуется подтвержденная электронная подпись).

Получение документов

Через 5 рабочих дней после подачи документов заявитель получит выписку из ЕГРЮЛ и экземпляр учредительного документа с отметкой. Заявитель получает документы тем способом, каким подавал заявление — через МФЦ, ФНС, нотариуса. Если отправка была на сайте налоговой службы, то выписка придет на электронную почту.

Правопреемство

Это важный пункт: при реорганизации компании ее обязательства не обнуляются, а переходят к созданному юрлицу – правопреемнику. Правопреемник должен погасить все долги, уплатить штрафы и пени, наложенные на компанию до реорганизации, вне зависимости от того, было ли ему известно о долгах. Правопреемственность возникает при всех формах реорганизации, кроме выделения.

Особенности реорганизации юридических лиц

Важные нюансы:

• К правопреемнику переходят все права, обязанности и долги (полностью или частично, в зависимости от вида процедуры).
• Реорганизовать юрлицо можно только в организационно-правовую форму, разрешенную законом. Например, нельзя реорганизовать ООО в товарищество, а коммерческую структуру в некоммерческую.
• Если реорганизация принудительная, а компания не соблюдает законные требования и сроки, то управление делами передадут арбитражному управляющему.

Увольнение работников при реорганизации

Сама по себе реорганизация не может быть основанием для увольнения сотрудников. Поэтому обычный алгоритм действий работодателя такой:

• «Старый» работодатель уведомляет сотрудников об изменениях, чтобы желающие могли отказаться от работы в реорганизованной компании.
• Правопреемник утверждает штатное расписание и издает приказ о признании коллектива сотрудниками новой организации.
• С работниками заключают допсоглашение к трудовому договору об изменении условий труда или сведений о работодателе.
• В трудовые книжки вносят соответствующие записи.

Этот алгоритм позволяет оформить работников без увольнения.

Когда реорганизацию считать завершенной

Юридическое лицо можно считать реорганизованным с момента регистрации новой компании. Это правило не действует при присоединении. В этом случае компания считается реорганизованной, когда в ЕГРЮЛ внесут данные о прекращении ее деятельности.

Заключение

Часто реорганизация юридического лица – это способ решить задачи бизнеса: повысить рентабельность, уменьшить налоги с помощью вывода проблемных подразделений из состава организации. Реорганизация крупной компании – сложный многоступенчатый процесс: чтобы избежать штрафов и других санкций, нужно тщательно соблюдать требования закона. Если допустить нарушения, то решение о реорганизации можно оспорить в судебном порядке и признать его недействительным.

Когда компания не выходит в плюс, нужно проанализировать расходы. Возможно, вы найдете убыточные рекламные кампании, в которые не стоит больше вкладываться. 

Отслеживайте, какие источники приводят клиентов с помощью коллтрекинга от Calltouch и оптимизируйте расходы на рекламу. Система автоматически собирает данные и генерирует отчеты и позволяет контролировать работу отдела маркетинга.