Способ отбора персонала в японских компаниях тест

«Управление персоналом», 2008, N 6

(Обзор по итогам командировки)

В настоящее время на российских предприятиях все более актуальной становится проблема формирования эффективной системы управления персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке продукции лидирующее положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается применяемая система управления. Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира.

Руководством одного из российских угледобывающих предприятий — ОАО «Междуречье» — была организована командировка в Японию с целью детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами (рис. 1).

Структура департамента управления человеческими ресурсами

в производственных компаниях Японии

┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

┌─────────┤ Департамент управления человеческими ресурсами │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├─────────┤ Отдел по оценке работников офиса и их ротации │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├─────────┤ Отдел по приему на работу и обучению офисных работников │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├─────────┤ Отдел по работе с профсоюзами, соцобеспечению │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├─────────┤ Отдел по оплате труда │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

├─────────┤ Отдел по безопасности и охране здоровья персонала │

│ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┐

└─────────┤ Службы управления персоналом на предприятиях компании │

│ (планирование, подбор, обучение, оценка рабочего персонала) │

└───────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1

Основными функциями департамента являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение.

Прием на работу

Набор сотрудников компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3 — 4% от общей численности персонала, при том что текучесть кадров составляет 2 — 3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

Основными способами отбора персонала в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (рис. 2). Минимальные требования — 3 — 4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа — деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.

Личностные качества, оцениваемые при приеме на работу

Ответственность

5

/│

/ │

/ 4│

/ /│

/ / │

/ / 3│

/ / /│

/ / / │

/ / / 2│

/ / / /│

/ / / / │

/ / / / 1│

Искренность /__/__/__/___│_________ Стремление расти, обучаться,

/ / / / / идти вперед

/_ _/ / / /

/ / / /

/_ _ _ _ / /

/ / /

/_ _ _ _ _ _ /

Стрессоустойчивость Способность принимать решения

и проявлять инициативу

Рис. 2

Обучение персонала

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру. 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.

Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе MBA, юриспруденции и иностранному языку.

Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3).

Схема планирования цели и оценки работника

┌─────────────────────────────────────┐

│ Бизнес-план компании на год │

└─────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐

│ План отдела на год │

└─────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────┐

│ Цель отдела на год │

└─────────────────────────────────────┘

┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — ──┐

┌─────────────────────────────────────┐│ ┌───────────────────────────┐

││ Обсуждение целей на год между │<─────┤ Персональный отчет │

│ начальником и подчиненным │ └───────────────────────────┘

│└─────────────────────────────────────┘│

┌─────────────────────────────────────┐

││ Утверждение цели: ││

│- рабочей (производственной) │

││- по повышению квалификации ││

└─────────────────────────────────────┘

│┌─────────────────────────────────────┐│

│ Реализация цели на практике │

││ (руководство и консультация) ││

└─────────────────────────────────────┘

│┌─────────────────────────────────────┐│

│ Самооценка │

│└─────────────────────────────────────┘│

┌─────────────────────────────────────┐

││ Оценка начальника ││

└─────────────────────────────────────┘

│┌─────────────────────────────────────┐│

│Обсуждение оценки между руководителем│

││ и подчиненным ││

└─────────────────────────────────────┘

│┌─────────────────────────────────────┐│ ┌───────────────────────────┐

│ Совместная оценка краткосрочных ├─────>│ Бонусы │

││ результатов ││ └───────────────────────────┘

└─────────────────────────────────────┘ ┌───────────────────────────┐

│┌─────────────────────────────────────┐│ │- Продвижение │

│ Оценка общих результатов ├─────>│- Заработная плата и бонусы│

│└─────────────────────────────────────┘│ │- Повышение квалификации │

└ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ┘ └───────────────────────────┘

Рис. 3

Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).

3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

Оплата труда

Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предприятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стаж сотрудника (табл. 1).

Таблица 1

Система оплаты труда

Работник	Уровень квалификации	Система начисления заработной платы	Компенсационные выплаты	Бонусы <4>
Не член профсоюза <1>	Ген. менеджер	Годовая = Месячный доход + Полугодовой доход	Выход на работу в ночное время	+
Зам. ген. менеджера
Начальник отдела
Член профсоюза	Зам. начальника отдела	Месячная = Базовый месячный доход + Начисления за руководящую должность	Выход на работу в ночное и нерабочее время	+
Вед. специалист
Отв. менеджер 1 — го уровня	Базовая = Базовая ставка <2> + Начисления за уровень квалификации <3>	Выход на работу в ночное и нерабочее время	+
Отв. менеджер 2-го уровня
Менеджер 1-го уровня
Менеджер 2-го уровня
Исполнитель 1-го уровня
Исполнитель 2-го уровня

———————————

<1> Согласно трудовому контракту, все работники, за исключением занимающих по уровню квалификации позиции выше зам. начальника отдела, обязаны вступить в профсоюз.

<2> Базовая ставка (40% от общей суммы) определяется суммарной оценкой работника за прошлые периоды и его непрерывным стажем.

<3> Начисления за уровень квалификации (60%) включают фиксированную сумму, соответствующую достигнутому уровню квалификации, и переменную, зависящую от результатов работы и продемонстрированных способностей работника.

<4> Зависят от уровня квалификации, оценки результатов и прибыли, полученной компанией.

Социальное обеспечение

Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях составляет 35 — 40 лет.

SWOT-анализ системы управления персоналом в японских фирмах, проведенный по результатам целевой командировки, позволил выявить следующее. Достоинства — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию. Поскольку обучение проходит преимущественно на рабочем месте, сотрудник получает практические знания, умения и навыки, необходимые именно в этой компании. Вместе с тем стабильность системы работы с персоналом является одновременно и главным недостатком, так как снижает адаптивность работников к нововведениям и способность конкурировать на рынке труда. В качестве угрозы японские менеджеры отмечают старение кадров и выход послевоенного поколения на пенсию, что может привести к потере культуры производства и знаний, обеспечивающих традиционный для Японии высокий уровень производительности труда и качества продукции. Возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

Т.Коркина

И.Боковикова

Подписано в печать

07.03.2008

Тесты
по теории управления.

1. Управление – это:

+ а) целенаправленное
воздействие, необходимое для согласования
совместной деятельности людей;

+ б) специфический
вид деятельности по определению целей
организации,

в) деятельность
людей;

г) процесс воздействия
на окружающих.

1. Под субъектом
   управления понимается:

а) физическое лицо;

б) юридическое
лицо;

+
в) физическое
и юридическое лицо, от которого исходит
властное воздействие;

г) сотрудник
организации.

1. Под объектом
   управления понимается:

+ а) физические и
юридические лица;

+ б) социальные
службы;

+ в) социально-экономические
системы;

г) руководитель
организации.

1. Что является
   предметом исследования теории управления?

+ а) законы;

+ б) закономерности;

в) методы;

г) деятельность
управленческих структур.

1. Какую функцию
   выполняет теория управления?

+ а) гносеологическую;

+ б) методологическую;

+ в) прикладную;

г) познавательную.

1. Совокупность
   исследовательских методов, процедур,
   техник, используемых при познании
   управленческих процессов называется:

а) процессом
управления;

+ б) методологией
теории управления;

целью теории
управления;

в) закономерностями
теории управления;

г) целью теории
управления.

1. Какие подходы
   выделяют к определению теории управления?

+ а) бихевиористический,
количественный;

+ б) ситуационный,
деятельный;

в) целеполагающий,
управленческий;

г) познавательный,
целенаправленный.

8. В период правления
какого императора произошла 3 управленческая
революция?

а) Цезаря;

+ б) Навуходоносора
II;

в) Петра I;

г) Александра I.

9. Как называют 5
управленческую революцию?

+
а)
бюрократической;

б) демократической;

в) капиталистической;

г) управленческой.

10. Данный автор
первый предложил создать рабочим
благоприятные условия труда и отдыха:

а) Ф. Тейлор;

+
б) Р. Оуэн;

в) Д. МакГрегор;

г) А. Маслоу.

11. Какие школы
сложились в зарубежной науке?

+ а) школа научного
управления;

+ б) административная
школа;

+ в) школа психологии;

+ г) школа науки
управления;

12. Кто был
основоположеннником школы научного
управления?

а) Р. Оуэн;

б) Д. МакГрегор;

+ в) Ф. Тейлор;

г) Ф. Герцберг.

13. Кто был
последователем идей Тейлора?

а) Р. Оуэн;

б) Ф. Герцберг;

+ в) Г. Форд;

г) Д. МакГрегор.

14. Кто был
основоположенником административной
школы?

а) Г.Форд;

б) Р. Оуэн;

+
в) А. Файоль;

г) Ф. Тейлор.

15. Кто является
представителем концепции рациональной
бюрократии?

а) А.Файоль;

+
б) М. Вебер;

в) Э. Мэйо;

г) Г. Форд.

16. Кто является
основоположенником школы психологии?

а) А. Файоль;

б) М. Вебер;

+ в) Э. Мэйо;

г) Г. Форд.

17. Кто предложил
пирамиду потребностей?

а) Д. МакГрегор;

+
б) А. Маслоу;

в) Ф. Герцберг;

г) Д. МакКлеланд.

18. Как называется
теория потребностей Д. МакГрегора?

+
а) «X»
и «Y»

б) «X»
и «Z»

в) «Y»
и «Z»

г) «А» и «E».

19. Кто является
основателем российской науки управления?

+ а) Витке;

+ б) Богданов;

в) Никонов;

г) Сафронов.

20. В немецкой
модели управления ориентация фирмы на
достижение стратегических результатов
с учетом возможностей фирмы и конкретной
хозяйственной ситуации получила
название:

+ а) управление по
результатам;

б) управление по
целям;

в) управление,
направленное на результат;

г) целенаправленное
управление.

21. Принцип
«человеческого капитала» в японской
модели управления выдвигает на первый
план:

+ а) возможность
проявить и развить свои способности,
получить от работы удовольствие;

б) возможность
продвижения по карьерной лестнице;

в) возможность
получения больших доходов;

г) возможность
принадлежать конкретной корпорации.

22. С какой целью
создаются кружки качества в японской
модели управления?

+ а) развить
способности к управлению и контролю у
рабочих путем самообразования;

+ б) повысить
моральный дух и сделать рабочее место
главным звеном

в) повысить
экономический уровень корпорации;

г) улучшить качество
выпускаемой продукции.

23. Способ отбора
персонала в японских компаниях:

+ а) в процессе
обучения;

б) переманивание
персонала с других компаний;

в) реклама своего
предприятия;

г) применение
внешнего источника найма персонала.

24. От чего зависит
содержание действий и функций,
осуществляемых в процессе управления?

+ а) от типа
организаций;

+ б) от размеров и
сферы деятельности организации;

+ в) от роли внутри
организации;

г) от стиля
управления.

25. Какой вид
классификации функций является
правильным?

+ а)
планирование, организация, мотивация,
контроль, координация;

б) организация,
планирование, мотивация, контроль,
координация;
в) планирование, организация,
мотивация, координация, контроль;

г) ни одна
классификация не является верной.

26. Основные принципы
планирования:

+ а) системность,
комплексность;

+ б) нормативность,
количественность;

+ в) административность,
ситуационность;

г) целенаправленность,
управляемость.

27. Организация
управленческих процессов подразделяется
на:

а) основные,вспомогательные;

б) основные,обслуживающие;
+
в) основные, вспомогательные, обслуживающие;

г) основные,
дополнительные, внутренние.

28. Процесс побуждения
себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей
организации называется:

+
а) мотивацией;

б) стимулированием;

в) побуждением;

г) управлением.

29. Теория МакКлеланда
рассматривает три потребности
мотивирующего человека:

а) потребность в
пище, безопасности, самовыражении;

б) потребности в
безопасности, успехе, власти;

+ в) потребность в
успехе, причастности, власти;

г) потребность в
жилище, уважении и социуме.

30. В теории
потребностей Герцберга они делятся на
потребности:

+ а) мотивации и
гигиены;

б) мотивации и
власти;

в) гигиены и власти;

г) в социуме и
уважении.

31. Какая функция
устанавливает степень соответствия
принятых решений фактическому состоянию
системы управления, реально достигнутых
результатов и целей запланированным,
выявляет отклонения и их причины?

а) функция
организации;

+ б) функция контроля;

в) функция
координации;

г) ни одна из
функций.

32. Обеспечение
взаимодействия и согласованности в
работе всех звеньев организации путем
установления рациональных связей между
ними является главной задачей функции:

а) планирования;

б) мотивации;

в) контроля;

+
г) координации.

33. Каждая социальная
система состоит из:

+ а) объекта
управления;

+ б) субъекта
управления;

в) методов управления;

г) приемов управления.

34. «…» — социальные
системы, состоящие только из одних
социальных элементов:

а) массовые;

б) внешние;

+ в) гомогенные;

г) административные.

35. В социальных
системах условно выделяют:

+
а) простые;

б)микросложные;
в)
гиперсложные;

г) сложные;

д) особосложные.

36. «…» — основной
элемент социальных систем, который
имеет собственную эффективность и
наибольший диапазон выхода из ситуации:

а) метод;

+ б) человек;

в) анализ;

г) социальный
механизм.

37. «…» — выступает
высшим уровнем организации социальных
систем:

а) структура;

+ б) организация;

в) социальный
институт;

г) объединение
людей.

38. Формально
организации складываются на основе:

а) дружеских
отношений;

б) формальных
отношений;

+ в) должностных
отношений;

г) социальных
отношений.

39. Выберите принципы
из концепции бюрократии ( по М. Веберу):

а) подчиненность
по иерархии;

+ б)
четкое разделение труда;

в) максимизация
производства;

+ г) разграничение
сфер полномочий на всех этапах иерархии;

д) кооперация
труда;

+ е) стандартная
деятельность и формализация отношений.

40. Понятие
организационная культура было введено:

а) в начале 80-х гг.;

б) в середине 70-х
гг.;

в) в конце 80-х гг.;

+ г) в конце 70-х гг.

41. Кто из ученых
пришел к выводу о том, что особенности
национальной организационной культуры
обуславливает тип принципа и метода
управления:

а) Тейлор;

б) Вебер;

в) Мэйо;

+ г) Оучи.

42. Какой из уровней
относится к уровням, выделенным Шейном:

а) нужно ориентироваться
на преобладание ценностей, на которых
базируется организация;

+ б) ценности
организации, которые поддаются
непосредственному воздействию

в) развитие кадрового
потенциала и национального капитала,
хранение достижений культуры;

г) организационная
культура является важнейшим элементом
развития взаимоотношений в коллективе

43. К базовому
представлению подразделяющемуся на 5
сфер относится:

а) простота
управления;

+ б) деятельность;

+ в) повседневная
жизнь;

+ г) человеческие
взаимоотношения.

44. Организация
призвана «…» энергию ее членов и
направлять на достижение целей и
организаций:

а) трансформировать;

б) увеличивать;

+ в) мобилизировать;

г) распространять.

45. Какие элементы
организации выделяются в структуре
управления:

+ а) звенья;

+ б) связь;

в) производство;

г) элементы.

46. Акционерное
общество – это:

а) компании,
создаваемые с целью владения контрольными
пакетами ценных бумаг

+ б) объединение
средств организаций и граждан в целях
осуществления хозяйственной деятельности;

в) компании,
созданные с целью владения контрольным
пакетом ценных бумаг

г) развитие
технологий деловых отношений влияющих
на деятельность организации

47. Достоинства
линейного управления:

+ а) четко выраженная
ответственность;

+ б) высокие
требования к руководителю;

+ в) простота
управления;

г) сложная структура
соподчинения.

48. Матричная
структура управления – это:

а) структура где
во главе структурного отделения находятся
руководитель, наделенный полномочиями;

б) подразделения,
стандартизирующиеся на выполнении
конкретных видов работ;

+ в) субструктура
формальной организации созданной на
постоянно-временной основе для управления
проектами;

г) структура
управления, которая является простейшей
в построении и управлении

49. Линейная структура
управления имеет вид:

а) квадрата;

б) прямоугольника;

+ в) треугольника;

г) трапеции.

50. В какой структуре
управления некоторые единицы могут
функционировать временно?

а) в линейно-функциональной;

+ б) в матричной;

в) в линейной;

г) дивизиональной.

51. Какая структура
управления является простейшей?

а) матричная;

+ б) линейная;

в) функциональная;

г) линейно-функиональная.

52. К недостаткам
матричной структуры управления относятся:

+ а) сложная структура
соподчинения;

+ б) отрицательное
отношение на формальные коммуникации

в) функциональная
связь;

г) высокие требования
руководителя к подчиненным.

53. При какой
структуре управления всю полноту власти
берет на себя линейный руководитель?

а) матричная;

б) линейная;

в) функциональная;

+ г) линейно-функциональная.

54. Что характеризуется
распределением целей и задач управления
между подразделениями и работниками
организации:

+ а) организационная
культура;

б) координация;

в) планирование;

г) организация.

55. Один из факторов,
от которого зависит управленческая
структура:

+ а) ресурсы;

б) финансы;

в) персонал;

г) субъект управления.

56. К плюсам
линейно-функциональной структуры
управления относятся:

а) затруднительные
связи между инстанциями;

+ б) простота
управления;

в) двойная структура
соподчинения;

г) наличие большого
количества функциональных связей.

57. Что необходимо
для матричной структуры управления?

а) создать небольшое
количество коммуникационных каналов
и центров принятия решения;

+ б) создать большое
количество коммуникационных каналов
и центров принятия решения;

в) не создавать
коммуникационные каналы и центры
принятия решения;

г) нет правильного
ответа.

58. Холдинговые
компании – это:

а) форма объединения
средств организации и граждан

+ б) компании,
созданные с целью владения контрольным
пакетом ценных бумаг

в) одна из простейших
организационных структур управления;

г) форма собственности
организации, направленная на развитие
других организаций.

59. Какие типы
организационных структур выделяются?

+ а) линейная;

+ б) матричная;

в) линейно-матричная;

г) открытая.

60. Укажите лишний
элемент в структуре управления
организацией:

а) уровни;

б) звенья;

в) связи;

+ г)
элементы.

61. Какое из
перечисленных обществ не является
акционерным?

а) ЗАО;

+ б) ООО;

в) ОАО;

г) холдинговая
компания.

62. Понятие и принципы
построения линейно-функциональной
структуры управления предложил:

а) Оуэн;

б) Вебер;

+ в) Тейлор;

г) Форд.

63. Что такое
организационная структура?

+ а) это одна из
основных элементов управления
организацией;

б) это совместимость
факторов производства;

в) совместимость
управленческих звеньев;

г) совместимость
управленческих звеньев, расположенных
в строгой соподчиненности

64. От каких факторов
зависит управленческая структура?

+ а) характера
деятельности;

+ б) масштаба
организации и наличия ресурсов;

+ в) личных связей,
масштабов;

г) внешней среды.

65. В какой структуре
управления необходимо создавать большое
количество коммуникационных каналов
и центров принятия решений?

а) линейной;

+ б) матричной;

в) функциональной;

г) линейно-функциональной.

66. Организационная
форма объединения средств организации
и граждан, имеющая уставной фонд,
разделенная на определенной число
акций, равный номинальной себестоимости:

а) ЗАО;

+ б) ОАО;

в) ООО;

г) холдинговая
компания.

67. Управление –
это система обеспечивающая успешное,
целостное функционирование, сохранение
и развитие:

+ а) организации;

б) государства;

в) хозяйства;

г) производства.

68. Организация
взаимодействует с:

а) другими
предприятиями;

б) покупателями;

в) государством;

+ г) окружающей
средой.

69. Цели организации
представлены в:

+ а) стратегии
организации;

б) планах организации;

в) стратегии отдела;

г) политике
государства.

70. Цели разделяются
на:

а) краткосрочные;

б) промежуточные;

в) долгосрочные;

+ г) все перечисленные.

71. Преобразование
сырья – будь то труд, информация или
материалы – в конечные продукты или
услуги:

а) задача;

б) цель;

+ в) технология;

г) нет верного
ответа.

72. Какое понятие
включает такие элементы как потребитель,
конкуренты, правительственные учреждения,
поставщики, источники трудовых ресурсов:

а) экономика;

б) менеджмент;

в) внутренняя
среда;

+ г) внешняя среда.

73. Факторы внешней
среды подразделяются на:

+ а) факторы прямого
действия;

б) факторы частичного
действия;

+ в) факторы
косвенного действия;

г) факторы единичного
воздействия.

74. Поставщики
трудовых, финансовых, информационных,
материальных ресурсов, органы
государственной власти, местная
администрация, конкуренты, СМИ относятся
к:

а) факторам внешней
среды косвенного воздействия;

+ б) фактора прямого
действия внешней среды;

в) факторы окружающей
среды;

г) нет верного
ответа.

75. Число факторов
на которые организация обязана реагировать
это:

а) структура внешней
среды;

+ б) сложность
внешней среды;

в) подвижность
внешней среды;

г) нет верного
ответа;

76. Скорость с
которой происходят изменения в окружении
организации это:

а) изменчивость
среды;

+ б) подвижность
среды;

в) непостоянность
среды;

г) нет верного
ответ.

77. Концепция
направленная на разработку общих проблем
и принципов управления организацией в
целом называется:

а) концепция
научного управления;

+ б) концепция
административного управления;

в) концепция
человеческих отношений;

г) нет верного
ответ.

78. Разделение
большого объема работы на небольшие
специализированные задания называется:

а) вертикальное
разделение труда;

+ б) горизонтальное
разделение труда;

в) оперативное
планирование;

г) нет верного
ответа.

79. В случае, когда
руководитель одного подразделения
координирует работу руководителя других
подразделений, которые в свою очередь
также координируют работу руководителей
следующих подразделений называется:

а) линейная структура
управления;

+ б) вертикальное
разделение труда;

в) горизонтальное
разделение труда;

г) нет верного
ответа.

80. Какие виды
производственных процессов имеет место:

+ а) вспомогательные;

+ б) основные;

+ в) обслуживающие;

г) дополнительные.

81. Стадии контроля
– это:

+ а) предварительный
контроль;

+ б) текущий контроль;

+ в) заключительный
контроль;

г) итоговый.

82. Управленческий
потенциал – это:

+ а) совокупность
всех ресурсов, которыми располагает и
которые использует система управления;

б) совокупность
всех ресурсов, которыми располагает и
которые использует система производства;

в) совокупность
всех ресурсов, которыми располагает и
которые использует система снабжения;

г) совокупность
всех ресурсов, которыми располагает и
которые использует организационная
система.

83. Последовательность
действий субъекта управления, направленная
на разрешение проблем организации и
заключающая в анализе ситуации, генерации
альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения называется:

а) планирование;

б) контроль;

+ в) процесс принятия
решений;

г) согласование.

84. Лицо, осуществляющее
управленческую функцию руководства
называется:

а) лидер;

б) специалист;

+ в) руководитель;

г) служащий.

85. Совокупность,
соединенных между собой связями,
элементов объекта и субъекта, отражает
строение системы управления, содержанием
которой являются функции управления,
а также количество и взаимосвязь
структурных подразделений в пределах
каждого уровня называется:

+ а) организационная
структура управления;

б) организационная
культура управления;

в) методы управления;

г) стиль управления.

86. Управленческая
функция, посредством которой субъект
управления и объект управления
приспосабливаются для решения задач,
сформулированных на этапе планирования
называется:

+ а) организация;

б) контроль;

в) мотивация;

г) коммуникация.

87. Информационные
обмены между подразделениями одного
уровня иерархии:

+ а) горизонтальные
коммуникации;

б) вертикальные
коммуникации;

в) общественные
коммуникации;

г) нет правильного
ответа.

88. Этот метод
основан на комплексном использовании
в менеджменте достижений поведенческих
наук и служит инструментом для выражения
функций организации и взаимодействия
персонала, мотивации деятельных
индивидуумов и групп:

а) экономический;

б) организационно-
распорядительный;

+ в) социально —
психологический;

г) правовой
(юридический).

89. Организация
представляет собой систему, предназначенную
для:

а) расширения
объема маркетинговой информации;

б) развития
технологий деловых отношений,

+ в) достижения
поставленных целей

г) реализации
задач, связанных с достижением поставленных
целей.

90. Процесс принятия
решения включает в себя следующие стадии
(выберите правильную последовательность):

+ а)
постановка
задач, формирование вариантов решения,
выбор наилучшего решения, принятие
решения;

б) формирование
вариантов решения, постановка задач,
выбор наилучшего решения, принятие
решения;

в) выбор наилучшего
решения, постановка задач, формирование
вариантов решения, принятие решения;

г) принятие решения,
постановка задач, формирование вариантов
решения, выбор наилучшего решения.

91. Кто является
автором вышедшей в 1911 г. книги «Принципы
научного управления»:

а) Маслоу А.;

б) Герберц Ф.;

+ в) Тейлор Ф.;

г) Альдерфер К.

92. Чья теория, по
сути, является идеологией бюрократии:

+ а) Вебер М.;

б) Тейлор Ф.;

в) Файоль А.;

г) Урвик Л.

93. Объект управления
– это:

+ а) то, чем управляют
(отрасль, предприятие, подразделение);

б) то, что управляет
(аппарат управления);

в) то, зачем управляют
(получение прибыли);

г) нет правильного
ответа.

94. Какие методы не
относятся к основным методам теории
управления:

а) административные;

+ б) социальные;

в) экономические;

г) социально-психологические.

95. В пирамиде
потребностей Маслоу на низшей ступени
находятся:

а) потребности в
признании;

б) потребности в
самовыражении;

в) потребности в
безопасности;

+ г) физиологические
потребности.

96. Организационная
структура, построенная на основе прямого
распределения должностных обязанностей
от высшего звена к низшему, называется:

а) линейно-функциональной;

б) матричной;

+ в) линейной;

г) функциональной.

97.Содержательные
теории мотивации основываются на:

а) анализе
процесса выполнения работы;

б) оценке
соотношения усилий и получаемого
результата;

в) представлении
о справедливости вознаграждения;

+ г) концепции
потребностей работника;

д) идее
об удовлетворенности трудом.

98. Определите
характеристики, присущие японской
модели управления:

а) специалисты
широкого профиля;

Куратор: Куликова Е.С., к.э.н., доцент, частного образовательного учреждения высшего образования “Института международных связей”

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование в процессе трудовой деятельности [1].

Как известно, основные черты японской системы управления определяются некоторыми особенностями, важнейшими из которых является система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

По своей структуре японское общество однородно и пронизано духом коллективизма [2]. Японцы всегда ассоциируют себя с определённой группой. В Японии личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность в составе целого. Принципы управления в японском менеджменте находятся в полном соответствии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как совокупность воздействующих извне идей и культурных традиций страны.

Рассмотрим некоторые особенности трудового поведения и управления персоналом в Японии [3].

Японцы допускают в жизни организации некую неопределенность, двусмысленность, несовершенство. Они чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому работники предприятий Японии готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на самосовершенствование, совершенствование других людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом. Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», в соответствии с которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Как правило, менеджеры в Японии не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать отчуждение от коллектива. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение осуществляется за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу. Вознаграждения бывают следующих видов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне редко и неохотно. Особое внимание уделяется самосознанию рабочих и поэтому используется так называемая «тактика лозунгов», побуждающая их постоянно повышать дисциплину. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют специальную технику управления кадрами, в составе которой находятся эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудовой деятельности. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны. У японских рабочих очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудачи.

В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как в ходе группового обсуждения поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные цели и приступает к их выполнению. Японцы очень восприимчивы к новым идеям. Как правило, они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают зарубежный опыт, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению различного рода новшеств.

Основной объект управления в Японии – персонал предприятия. Цель японского менеджмента – повышение эффективности работы предприятия путем роста производительности труда сотрудников. Особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что только непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может значительно улучшить показатели своей работы.

Характерные признаки японского стиля управления – доверительная, дружеская обстановка в коллективе, гарантии занятости, уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться в разных направлениях. В Японии существует уникальное явление – система пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. В современных условиях сохранить систему найма в первоначальном виде, т. е. гарантировать каждому вновь принятому работнику постоянную занятость на одном и том же предприятии вплоть до его ухода на пенсию, становится всё сложнее. Для выхода из сложившейся ситуации предпринимаются попытки модернизировать систему пожизненного найма. Используются такие варианты ее изменений, которые предусматривают снижение возрастного уровня, до которого работнику гарантируется постоянная занятость. Конкретные формы найма рабочей силы на фирмах Японии в современных условиях можно разделить на две группы:

1. Обычная форма найма, как правило, применяется в случае расширения производства. Она не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Эта форма найма даёт возможность фирме свободно и быстро регулировать количественный и качественный состав наёмного персонала.

2. Гибкой формой, относящейся к этой же категории, является повторный (или вторичный) найм на новых условиях ранее уволенного сотрудника. В этом случае сотрудникам не предоставляется никаких гарантий и обязательств со стороны предприятия. Заработная плата может быть занижена, а увольнение – состояться в любое время.

На японских предприятиях господствует гласность и прозрачность взаимоотношений на всех уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике, стратегии развития и ценностях компании. Особое внимание уделяется сбору и анализу информации. При составлении документов все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок. На японских предприятиях действует более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в производственных цехах, они доступны, к ним всегда можно обратиться за советом. В практике внутрифирменного менеджмента применяются коллегиальные решения. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы [4]:

1. Зависимость оплаты труда от стажа работы. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, производительнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Как правило, решение об увеличении заработной платы принимает непосредственный руководитель подразделения.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т. д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется так называемая система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от изменения себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

В японских фирмах бытует мнение о том, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для ее освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Набор сотрудников в японских компаниях проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том, что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии. При приеме на работу особое внимание также уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе в ходе собеседований выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника. Минимальные требования – 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа – деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний. Особое внимание в Японии уделяют адаптации специалиста. Проводятся программы воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, методы проведения конференций. Довольно часто вновь принятые на работу молодые сотрудники компании живут в ее общежитиях несколько лет с целью более качественного прохождения процесса адаптации персонала [5].

Библиографический список

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Управление персоналом
2. http://www.thismanagement.ru/thns-635-3.html
3. http://www.finwords.ru/wfirs-756-2.html
4. http://www.irbis.vegu.ru/repos/11573/HTML/111.htm
5. http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/adaptaciya-personala/ professionalnaya-adaptaciya-sotrudnikov.html

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Бахарева Анастасия Александровна»

Т. Коркина

И. Боковикова

ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(обзор по итогам командировки)

В настоящее время на российских предприятиях все более актуальной становится проблема формирования эффективной системы управления персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке продукции лидирующее положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается применяемая система управления. Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира.

Руководством одного из российских угледобывающих предприятий — ОАО «Междуречье» — была организована командировка в Японию с целью детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами (рис. Основными функциями департамента являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение.

ПРИЕМ НА РАБОТУ
Набор сотрудников компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.
В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5 балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (рис. 2). Минимальные требования — 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа — деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.
Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.
Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру:
50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.
После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.
Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.
Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.
Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3). Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:
1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.
2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).
3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

ОПЛАТА ТРУДА
Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предприятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стажсотрудника (табл. 1).

СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях сосавляет 35-40 лет.
SWOT-анализ системы управления персоналом в японских фирмах, проведенный по результатам целевой командировки, позволил выявить следующее. Достоинства — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию. Поскольку обучение проходит преимущественно на рабочем месте, сотрудник получает практические знания, умения и навыки, необходимые именно в этой компании.
Вместе с тем стабильность системы работы с персоналом является одновременно и главным недостатком, так как снижает адаптивность работников к нововведениям и способность конкурировать на рынке труда. В качестве угрозы японские менеджеры отмечают старение кадров и выход послевоенного поколения на пенсию, что может привести к потере культуры производства и знаний, обеспечивающих традиционный для Японии высокий уровень производительности труда и качества продукции. Возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

* Согласно трудовому контракту, все работники, за исключением занимающих по уровню квалификации позиции выше зам. начальника отдела, обязаны вступить в профсоюз.
** Базовая ставка (40% от общей суммы) определяется суммарной оценкой работника за прошлые периоды и его непрерывным стажем.
*** Начисления за уровень квалификации (60%) включают фиксированную сумму, соответствующую достигнутому уровню квалификации, и переменную, зависящую от результатов работы и продемонстрированных способностей работника.
**** Зависят от уровня квалификации, оценки результатов и прибыли, полученной компанией.

Кадровые службы японских компаний, как правило, начинают подбор персонала со студентами — будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 — 3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе такого подбора персонала студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу.

Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами на работу в фирме, при подборе персонала подвергаются тестам. Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. В фирме Хитачи все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность».

Молодых людей — будущих работников фирмы приглашают на различные мероприятия компании, во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Для перспективных студентов выделяют дополнительные средства на полную или частичную оплату учебы и повышенные стипендии. Затраченные средства на подбор персонала могут быть долгосрочными кредитами либо безвозвратно погашаться после нескольких лет работы.

После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый крестный отец. Крестный отец — это обычно менеджер среднего звена по подбору персонала управления, который обязательно должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение крестного отца является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет.

Каждый работник таких фирм, как Хитачи и Мацусита, имеет на руках документ, который называется Главные принципы фирмы. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа — это позор для работника фирмы.

В США подход к подбору персонала несколько иной, чем в Японии. Там сформировалась концепция степени риска, в соответствии с которой все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе подбора персонала относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего, не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе подбора персонала относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60 — 70% населения США).

К третьей группе подбора персонала относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких — 13%.

В связи с этим американские кадровые службы при подборе персонала не скупятся на затраты и крайне скрупулезно изучают подробности жизни претендентов на вакансии. На подбор персонала среднего звена в американских фирмах затрачивается до 10 000 долларов, а в некоторых американских фирмах такие затраты превышают 17-20 тысяч долларов на одного человека.

Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседования со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы подбора персонала заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу.

Путем случайного отбора при подборе персонала выбирают респондентов — работников, знающих либо знавших данного человека, — это могут быть его подчиненные, коллеги и вышестоящие начальники. Опросив 20-25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику. Практика показала, что при такой системе подбора персонала ошибка составляет не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам.

Нужно отметить, что в крупнейших компаниях и корпорациях США более 30 процентов специалистов-кадровиков имеют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Вот как описал процесс подбора персонала президент одной из американских фирм: Принятые на работу молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т. д.

За каждым молодым специалистом при подборе персонала закрепляется куратор. это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который по результатам работы выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением при подборе персонала предусматривается повышение квалификации, планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т. п.

Установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты. Это дает возможность службе подбора персонала за 2.3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто коллектив даже не замечает перемены, т. к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциал, фирма подбора персонала оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т. п. Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию.

Дон Вито Корлеоне говорил: Чиновник с портфелем украдет гораздо больше, чем тысяча гангстеров, вооруженных автоматами. Видимо поэтому американские персональщики особенно серьезно относятся к подбору персонала в те сферы деятельности, которые связаны с секретной информацией. Например, при приеме кандидата на работу в банк оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Опыт подобного контроля имеется также в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т. п.

В процессе проверки кандидатов на вакансии при подборе персонала очень эффективен детектор лжи — полиграф. Многие предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих реализацию подбора персонала и по безопасности фирмы.

Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов по подбору персонала, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. С помощью детектора лжи выявляется до 95% случаев сокрытия фактов судимости при подборе персонала в банковские учреждения и ювелирные магазины.

Полиграф позволяет выяснить при подборе персонала, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих работах, нет ли у него связей с преступниками, не внедряется ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками.

Пожалуй, самый основополагающий принцип, на который опирается отбор персонала в Японии и который заложен в японском законодательстве, – пожизненный найм сотрудников. Соответственно, с этим связана и технология управления персоналом. И здесь основной принцип — это оценка возможного потенциала человека, его желания и возможности трудиться.

В свете пожизненного найма появление новых работников на большинстве традиционно японских предприятий выглядит как разовый набор из выпускников университетов или же работников довольно широкого профиля. Особенность, которой отличается отбор персонала в Японии, заключается в том, что в этот момент не определяется само содержание служебных функций. А вот уже при найме более высокопоставленных сотрудников, в случае появления таких вакансий в управленческом аппарате, наоборот, принято для начала объявлять именно внутренний конкурс из штата своих сотрудников, а уже затем, если требуемые кадры не были найдены, приглашать соискателей на вакансию со стороны. Подразумевается, что такая схема положительно влияет на моральный климат в среде сотрудников, укрепляет уверенность сотрудников в отношении к ним внутри компании, в которой они трудятся. Японское законодательство регламентирует, помимо прочего, и возраст, когда сотрудник должен покинуть компанию, в которой работает. Этот возраст – 60 лет. В рамках современной экономики подобная жесткая регламентация не всегда воспринимается положительно. Наверное, поэтому у японцев постепенно развивается желание отойти от обязательного применения существующей системы пожизненного найма. И сегодня предприятия даже предоставляют определенные льготы тем сотрудникам, которые самостоятельно уходят со своего рабочего места еще до наступления его предельного рабочего возраста. Это может быть, к примеру, повышенное выходное пособие, чтобы простимулировать досрочный уход пожилых сотрудников. Конечно, законодательство этой страны налагает весомые ограничения на возможность сокращения кадров предприятия. И здесь компании вынуждены отыскивать нестандартные пути решения проблемы, так называемые технологии изменения расстановки кадров: такие, как, скажем, временный отпуск или же долгосрочная командировка в некую другую компанию. Своеобразием отличается, кстати, и японская система оплаты труда внутри компаний: новички, то есть выпускники университетов, традиционно получают сравнительно одинаковую ставку оплаты в начале своей карьеры, и лишь затем, с ростом способностей, результатов работы и возраста их доходы растут: общее повышение ставок, рост по службе, дополнительные выплаты. Эта система оплаты, как несложно заметить, полностью поддерживает традиционную японскую идею пожизненного найма, сложное сочетание способностей, мотивации и достигнутого результата.