Управление человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных компаний
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кубанский государственный университет»
(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)
Кафедра мировой экономики и менеджмента
Реферат
Управление человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных компаний
Работу выполнил Илюхин А.С.
Факультет экономический
курс 4
Специальность
Мировая экономика
Научный руководитель
Кизим А.А.
Нормоконтролер Кизим А.А.
Краснодар 2013
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в транснациональных компаниях (ТНК)
.1 Сущность и специфика деятельности ТНК в условиях глобализации
.2 Человеческие ресурсы в условиях развития инновационной экономики (принципы, методы, средства, инструменты)
Глава 2. Анализ деятельности логистических систем ТНК в сфере управления человеческими ресурсами
.1 Основные проблемы развития логистических систем в России
.1.1 Структура логистических систем отечественных ТНК
.1.2 Роль инноваций в развитии логистических процессов
.2 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в ТНК и возможности его применения отечественными компаниями
.3 Основные тенденции и перспективы управления человеческими ресурсами в ТНК (не примере компании «Нестле»)
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Человеческий потенциал — главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Основная цель управления человеческими ресурсами — достичь успеха в выбранном деле с помощью людей, обеспечить для организации получение и сохранение необходимой квалифицированной, преданной и хорошо мотивированной рабочей силы. Для этого следует правильно оценивать и своевременно удовлетворять потребности фирмы в работниках; усиливать и развивать присущие им способности; предоставить сотрудникам возможность постоянного обучения и развития; разрабатывать и внедрять эффективные схемы мотивации.
В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления человеческими ресурсами на всех уровнях — от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления человеческими ресурсами, постоянно находятся в центре внимания. Об этом свидетельствуют множественные изменения, проводимые в управлении — и страной, и отдельными организациями. Следовательно, тема управления человеческими ресурсами в ТНК является актуальной.
Цель работы состоит в необходимости рассмотрения теоретических аспектов управления человеческими ресурсами и поиске на их основе путей формирования и перспектив наиболее эффективных методов управления человеческими ресурсами в ТНК в условиях современной глобализации.
Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК;
провести исследование эффективности управления человеческими ресурсами в ведущих ТНК;
проанализировать тенденции развития ТНК;
определить перспективы и предложить направление развития управления человеческими ресурсами в сфере логистических систем ТНК.
Объектом работы выступают современные проблемы управления человеческими ресурсами логистических систем ТНК на примере российских и международных организаций.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения по поводу управления человеческими ресурсами в системах ТНК и повышения эффективности производства за счёт инновационных решений в сфере управления человеческими ресурсами.
Гипотезой данной работы является предположение о том, что оптимизация управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях является необходимым аспектом для успешной деятельности ТНК на международной арене и эффективной ВЭД и МЭО, а привлечение высококвалифицированных сотрудников, их обучение, использование инноваций в развитии логистических систем повышает международный статус организации и является основой привлечения инвестиций в производство.
Структура реферата обусловлена целью исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.
В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК.
Во второй главе приводятся основные проблемы развития логистических систем в российских ТНК, рассматривается зарубежный опыт управления человеческими ресурсами и основные тенденции их развития в России.
Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в транснациональных компаниях (ТНК)
.1 Сущность и специфика деятельности ТНК в условиях глобализации
Основной характеристикой глобализации является транснационализация, под которой понимается превращение крупнейших корпораций стран — экспортеров капитала из национальных в транснациональные, а капитала из национального по принадлежности в международный по сфере интересов и характеру приложения. При этом выделяют 3 тесно взаимосвязанных аспекта: политический, правовой и экономический. Согласно Костикову И.В. на их основании компании с международным капиталом подразделяются следующим образом:
транснациональные корпорации, под которыми понимаются национальные компании с зарубежными активами, осуществляющие производственно-хозяйственную и торгово-сбытовую деятельность за пределами своего государства, контрольный пакет акций которых сохраняется за представителем страны-учредителя, а также имеющие за рубежом филиалы и дочерние компании, которые могут быть смешанными предприятиями с участием капитала страны базирования;
многонациональные корпорации, т.е. международные (межнациональные) промышленные, банковские и прочие компании, объединяющие национальные компании ряда государств и характеризуемые наличием многонационального акционерного капитала и многонационального управляющего центра; эти компании являются интернациональными в отношении как общности интересов, так и принадлежности капиталовложений [1]. Примером многонациональной корпорации является широко известная в Европе швейцарско-шведская компания ABB (AseaBrownBovery), специализирующаяся в области машиностроения, электронной инженерии. ABB имеет несколько совместных предприятий в странах СНГ. К числу ведущих МНК Европы относится англо-голландская компания «Юнилевер», «Филипс» и др.
С точки зрения международного права отличительными признаками многонациональных корпорацийпо мнению Костикова И. являются:
) наличие многонационального акционерного капитала;
) существование многонационального руководящего центра;
) комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия[1].
Последнее свойственно и многим ТНК. Вообще, границы между этими двумя группами международных компаний весьма подвижны, возможен переход одной формы в другую. ТНК и МНК можно условно назвать международными корпорациями (МДК). Это акционерные предприятия, по организационной структуре являющиеся многоотраслевым концернами. Их можно классифицировать следующим образом:
горизонтально-интегрированные фирмы с предприятиями, выпускающими большую часть продукции (автомобильное производство в США, система «fastfood»);
вертикально-интегрированные фирмы, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие стадии в производстве конечного продукта (в нефтяной промышленности: добыча — в одной стране, рафинирование — в др., продажа конечных нефтепродуктов — в третьих);
диверсифицированные фирмы, включающие предприятия с вертикальной или горизонтальной интеграцией (Нестле занимается производством продуктов питания, косметики, реализацией вин, ресторанным бизнесом; «Вольво» помимо автомобилей производит моторы для катеров, авиационные двигатели, продукты и даже пиво).
Таким образом, ТНК отражают такое состояние мира, в котором движение капитала и технологии приобрело очень высокую степень подвижности, и, что именно деятельность ТНК в значительной степени способствует превращению мира в целое, где части становятся функционально взаимосвязанными, и, где возникают новые тенденции и законы развития. Деятельность ТНК принципиально меняет картину мира, и поэтому без учета этого мы не можем изучать процессы, происходящие в современном мире.
Для отнесения корпораций к транснациональным Полосченко Ю.А. выделяет следующие критерии:
число стран, в которых действует корпорация (не менее пяти);
число стран, в которых размещены производственные мощности корпорации (не менее трех);
лидирующие позиции на ключевом рынке;
доля иностранных операций в доходах или продажах корпорации (не менее четверти);
интернациональный состав персонала и высшего руководства корпорации [2].
Процесс транснационализации рассматривается как процесс расширения международной деятельности промышленных фирм, банков, компаний сферы услуг, их выхода за национальные границы отдельных стран, что приводит к перерастанию национальных компаний в транснациональные. Для него характерно переплетение капиталов за счет поглощения фирм других стран, создание совместных компаний, привлечение финансовых средств иностранных банков, установление прочных долговременных связей за рубежом промышленных компаний и банков одной и той же страны.
В соответствии с разработанным ООН Кодексом поведения ТНК транснациональной корпорацией является предприятие:
располагающее дочерними компаниями в 2-х или нескольких странах, независимо от юридической формы или сферы деятельности этих компаний;
имеющее такую систему принятия решений, которая позволяет осуществлять согласованную политику и общую стратегию из одного или нескольких центров;
при этом дочерние компании так связаны между собой через отношения собственности или другим путем, что каждая из них способна оказывать значительное влияние на деятельность других компаний и в особенности иметь доступ к знаниям, ресурсам и разделять ответственность с другими компаниями [31].
Классические ТНК:
это многоотраслевые компании (большинство имеют подразделения в 11 отраслях, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей), беспрецедентные по масштабам экономической и интеллектуальной мощи; их технологическая основа — передовые, наукоемкие отрасли обрабатывающей промышленности;
для них характерна филиальная система организации и интенсивные связи между филиалами и дочерними компаниями, созданными в разных странах на основе прямых капвложений и внутрифирменного разделения труда;
высокий уровень централизации принятия решений штаб-квартирами;
им присуща международная территориальная и отраслевая подвижность капитала, поскольку в поисках наилучших факторов производства и достижений НТР ресурсы и главные производственные центры ТНК мигрируют в МРХ.
Согласно Коробейниковой С.Г. на ТНК приходится примерно половина мирового промышленного производства, 63% внешней торговли. ТНК контролируют до 80% патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау». Под контролем ТНК находится 90% мирового рынка пшеницы, кофе, кукурузы, лесоматериалов, табака, джута и железной руды, 85% — рынка меди и бокситов, 80% — рынка чая и олова, 75% — сырой нефти, натурального каучука и бананов. Половина экспортных операций США осуществляется американскими и иностранными ТНК, в Великобритании этот показатель составляет 80%, в Сингапуре — 90% [8].
За два последних десятилетия транснациональные корпорации (ТНК) превратились в главную движущую силу процесса экономической глобализации, а такие ее субъекты, как национальные государства, оказались во многих отношениях потесненными. Лавинообразный рост ТНК в последнее время объясняется многими причинами, среди которых на первом месте, пожалуй, находится конкуренция, заставляющая снижать издержки, увеличивая масштабы производства и вводя новейшие технологии, искать новые рынки, дешевую рабочую силу, размещать производство там, где ниже налогообложение, и т. д. [8].
Концентрация человеческих ресурсов, научно-технических знаний и опыта, централизованное управление позволяют международным компаниям оптимально размещать источники снабжения, производство и рынки сбыта. Используя современные системы планирования и информационные технологии, транснациональные компании извлекают выгоду из международных различий в экономической политике, величины налогов и таможенных пошлин, темпов инфляции, ставок заработной платы, производительности, технических стандартов и т. д. Так, например, персональный компьютер собирается в России из комплектующих, поставляемых странами Юго-Восточной Азии, наполняется программным обеспечением, созданным российскими и американскими специалистами.
Сегодня ТНК контролируют 1/3 мирового промышленного производства и дают 1/3 мирового экспорта. Основная часть ТНК и инвестиций принадлежит США, странам Европейского Союза и Японии. Лидерами на рынке мирового капитала являются США, Великобритания, Япония, Германия, Франция и другие страны ЕС, Канада, Гонконг, Австралия, Тайвань [1].
Транснациональные корпорации становятся ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики, в которую непрерывно интегрируются многочисленные предприятия мелкого и среднего бизнеса, товаропроводящие и информационные сети, составляющие периферию мирохозяйственного транскорпоративного ядра с общей численностью работников свыше 150 млн. человек.
Глобальные ТНК формируют финансовый центр экономики, который глобально воздействует на функционирование и развитие мирового производства продуктов, услуг, знаний, информации, интеллектуального капитала, глобального рынка рабочей силы. Новую экономику конца ХХ и начала ХХI века приводит в движение конкурентная борьба между глобальными ТНК и все новые методы борьбы за создание новых конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества мировых ТНК, их способность противостоять финансово-экономическим потрясениям и лидировать в глобальной экономике обусловлены уникальными корпоративными стратегиями, динамичными оргструктурами, в которых доминируют самообучающиеся и обучающие системы стратегического управления, инновационные структуры, крупные научно-исследовательские центры, подразделения по повышению квалификации и подготовке кадров.Мировые транснациональные корпорации управляются руководителями нового типа — лидерами, которые являются творцами и реализаторами перемен и динамики корпоративных структур, обеспечивающих собственную долговременную жизнеспособность и развитие глобализированной мировой экономики.
Согласно Зелениной А.Е. и Петровым А.В. основным фактором, отражающим эффективную деятельность ТНК, является международное производство товаров и услуг. Оно представляет собой выпуск продукции материнскими компаниями ТНК и их зарубежными филиалами на базе интернационализации производства. К началу 2000-х гг. международное производство товаров и услуг достигло 7% мирового ВВП.
Почти все крупнейшие ТНК по национальной принадлежности относятся к «триаде» — трем экономическим центрам: США, странам ЕС и Японии. В последние годы активно развивают свою деятельность на мировом рынке транснациональные корпорации новых индустриальных стран. Отраслевая структура ТНК достаточно широка. 60% международных компаний заняты в сфере производства (прежде всего они специализируются на электронике, автомобилестроении, химической и фармацевтической промышленности), 37% — в сфере услуг и 3% — в добывающей промышленности и сельском хозяйстве, на основании данных Зелениной А.Е. нами был составлен рисунок 1.
Рисунок 1 — Отраслевая структура ТНК [4]
Четко обозначилась тенденция увеличения инвестиций в сфере услуг и технологически интенсивном производстве. Одновременно снижается доля в добывающей промышленности, сельском хозяйстве и ресурсоемком производстве. По данным американского журнала «Fortune», главную роль среди 500 крупнейших ТНК мира играют четыре комплекса: электроника, нефтепереработка, химия и автомобилестроение. Весьма характерна регионально-отраслевая направленность инвестиций ТНК. Как правило, они делают капиталовложения в отрасли обрабатывающей промышленности новых индустриальных и относительно развитых и развивающихся стран. В этом случае идет конкурентная борьба за инвестиции государств-получателей капитала. Для беднейших стран политика иная — ТНК считают целесообразным осуществлять там капиталовложения в добывающую промышленность, но главным образом они наращивают товарный экспорт. В этом случае развертывается жесткая конкурентная борьба между ТНК за продвижение своих товаров на местные рынки.
Таким образом, в условиях глобализации и интернационализации производства ТНК заняли лидирующие позиции в международном производстве благодаря таким преимуществам, как концентрация человеческих ресурсов, научно-технических знаний и опыта, централизованное управление. И сегодня транснациональные корпорации становятся ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики.
.2 Человеческие ресурсы в условиях развития инновационной экономики (принципы, методы, средства, инструменты)
Управление человеческими ресурсами (УЧР) транснациональной корпорации существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами в своей стране. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.
Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются филиалы международной компании.
Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских ТНК [3].
С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании и при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами
В разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому международным компаниям часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплаты минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки.
Между национальным предприятием и предприятием, действующим на международной арене, существует ряд принципиальных отличий. В области планирования международные компании ориентируются на мировой рынок, а национально ориентированные предприятия — на двусторонний рынок; при формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании отличает в основном геоцентрическая ориентированность.
Эффективная кадровая политика в ТНК должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала.
Перемещение сотрудников с его оперативной и стратегической ролью в международных организациях представляет собой главный компонент в исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР). Relocation — данное понятие обозначает транснациональные перемещения. Внутренние продвижения по службе определяются понятием «careers (карьера)» или «promotion (продвижение)».
Согласно Ташбаеву И.Э. перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах работы на другое место и на продолжительный период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения в МНП крайне важны. Именно они позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами нахождения ее подразделений [5].
В международном управлении человеческими ресурсами можно выделить три основных источника привлечения персонала:
. Подданные исходной («родительской») страны, той, где находится штаб-квартира транснациональной организации, или граждане этой страны (parentcountrynationals-PCNs).
. Подданные страны, в которой организовано дочернее отделение компании («страны-хозяйки», «принимающей страны»), или граждане самой этой страны (hostcountrynationals-HCNs).
. Подданные третьих стран (thirdcountrynationals-TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира международной компании, ни гражданами страны, в которой страна осуществляет свои коммерческие операции [3].
Развитие мировой экономики показывает возрастающую роль инноваций, которые всегда выступали как доминирующий элемент в модели экономического лидерства. Но в современных условиях внедрение новшеств из дискретного процесса превратилось в инновационный конвейер, в котором крупные интегрированные структуры выступают и главным элементом, обеспечивающим непрерывность процесса генерации и внедрения новшеств и основой инновационной модели лидерства. Именно консолидация ресурсов для решения крупных проблем лежит в основе создания интегрированных структур.
В настоящее время условия экономического развития России требуют не просто совершенствования управления экономическими системами, а совершенствования именно корпоративного управления развитием этих систем. Необходимо ориентироваться на стандарты, используемые крупнейшими зарубежными корпорациями. И это касается не только качества выпускаемой продукции, но и размеров самих корпораций и организации взаимодействия их частей.
Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:планирование персонала;установление заработной платы и системы стимулирования персонала;ориентация персонала;подготовка и развитие персонала;трудовые отношения;вопросы безопасности;кадровая политика;создание возможностей для продвижения персонала [1]. Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР (УЧР в ТНК). На основе данных Кудрявцевой Е.И. [11] нами была составлена таблица 1.
Таблица 1 — Факторы, характеризующие различия управления человеческими ресурсами в своей стране от УЧР в ТНК [11]
ФакторыХарактеристикаКультурные факторыСуществующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.Экономические факторыРазличия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.Стиль и практика управленияЗнание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.Различия рынков труда и факторы трудовых затрат.Особенности структуры рабочей силы PI затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов РМИ, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.Проблемы перемещения рабочей силыПри перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.Факторы отношений в промышленностиОтношения в промышленности имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.Национальная ориентацияПерсонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.Факторы контроляТерриториальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
Построение подсистем УЧР осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы УЧР включают три основных элемента: подсистему подбора персонала, развития персонала и стимулирования персонала. Каждому из рассматриваемых элементов соответствует ряд принципов, выделенных Кудрявцевой Е.И.
Таблица 2 -Принципы управления человеческими ресурсами [11]
Основные направленияПринципХарактеристика1. Подбор и расстановка кадровСоответствияТребуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человекапрофессиональной компетенцииУровень знаний должен соответствовать требованиям должностипрактических достиженийНеобходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)ИндивидуальностиОблик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиямКонкурсностиОтбор кандидатов производится на конкурсной основе2. Развитие персоналаповышения квалификацииНеобходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персоналаСамовыраженияСамостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполненияСаморазвитияСпособность и возможность саморазвития3. Мотивация и стимулирование персонала, оплата трудасоответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работыЭффективная система оплаты трударавномерного сочетания стимулов и санкцийКонкретность описания задач, обязанностей и показателейМотивацииПобудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда
Принципы, определяющие требования к формированию системы управления человеческими ресурсами:
) экономичность — предполагает наиболее экономичную организацию системы управления человеческими ресурсами;
) перспективность — необходимо учитывать перспективы развития организации;
) комплексность — необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
) простота — чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
) научность — ориентация на современные достижения науки в сфере управления;
) прозрачность — система должна строиться на единой концепции;
) автономность — обеспечение оптимальной независимости структур;
) согласованность — взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
) устойчивость — наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;
) комфортность — максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;
) многоаспектность — управление человеческими ресурсами может осуществляться по различным каналам;
) прогрессивность — соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам [11].
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления человеческими ресурсами выделены в работе Цитленок В.С.:
) концентрация — аккумулирование работников отдельной структуры управления человеческими ресурсами на реализации одной или нескольких задач;
) специализация — формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
) гибкость — приспособляемость системы управления человеческими ресурсами к изменению состояния объекта;
) непрерывность — отсутствие перерывов в работе системы;
) ритмичность — выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
) параллельность — одновременное выполнение отдельных управленческих решений [14].
Все принципы построения системы управления человеческими ресурсами реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Методы управления человеческими ресурсами- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления человеческими ресурсами: административные, экономические и социально — психологические [4].
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Экономические методы это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Методы управления человеческими ресурсами можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления человеческими ресурсами по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
Таким образом, управление человеческими ресурсами является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача составит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании человеческих ресурсов.
Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
) определение целей и основных направлений работы с персоналом;
) определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
) организацию работы по выполнению принятых решений;
) координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
) постоянное совершенствование системы работы с персоналом
Отделы человеческих ресурсов современных организаций занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Отдел человеческих ресурсов является функциональным подразделением организации, занимающейся вопросами управления персоналом.
Глава 2. Анализ деятельности логистических систем ТНК в сфере управления человеческими ресурсами
.1 Основные проблемы развития логистических систем в России
.1.1 Структура логистических систем отечественных ТНК
В современном рынке предприятия должны ориентироваться не на собственные интересы, а на интересы потребителей. Данное стремление должно выражаться в максимальном удовлетворении запросов потребителей. Сочетание достойного уровня качества товаров и услуг и остальных потребительских свойств означает для потребителя удовлетворение его потребностей. Но немаловажным фактором является стоимость товаров и услуг, которая зависит от уровня издержек, возникающих при производстве и реализации.
Жесткая конкуренция на рынке, появление новых, более дешевых и достаточно эффективных разработок, заставляют пересмотреть существующие принципы функционирования компании. Многие устоявшиеся понятия и принципы работы, которые были вполне приемлемыми и устраивали руководство компании, начинают заметно тормозить динамику развития бизнеса и требуют детального анализа и пересмотра с целью их совершенствования. Для сохранения своих рыночных позиций компаниям необходимо предпринимать определенные усилия в направлении повышения уровня технологичности и эффективности бизнес-процессов.
Появляется настоятельная необходимость изыскания дополнительных возможностей дальнейшего снижения уровня затрат и себестоимости продукции, повышения уровня качества обслуживания потребителей, реорганизации и реструктуризации компании с целью повышения эффективности бизнеса.
Речь идет о перестройке бизнеса на основе логистического подхода. При этом затрагиваются различные (экономические, социальные, технические, технологические, организационные, правовые, научные, психологические, экологические, и др.) аспекты деятельности людей. Во многих случаях это представляет собой довольно болезненную процедуру.
Ташбаев И.Э. выделяют три группы функций логистического управления:
1.планирование и координация деятельности участников логистического процесса;
2.регулирование хода работ по выполнению полученных заказов;
.контроль за движением материальных потоков [5].
В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.
В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.
При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления [7].
Согласно Кизиму А.А. и Сивушкиной О.А. ключевые проблемы логистики отечественных компаний можно представить в виде рисунка 2.
Рисунок 2- Ключевые проблемы отечественных логистических компаний и способы их решения [22]
Рассмотрев рисунок 3, можно сделать вывод о том, что ключевыми задачами логистических компаний на современном этапе являются:
оптимизация затрат;
повышение уровня обслуживания клиентов;
внедрение систем управления;
создание собственных объектов логистической инфраструктуры.
Наиболее эффективным способом решения ключевой задачи, оптимизации затрат, является внедрение инноваций, информационных систем и технологий. Также данную проблему можно решить посредством:
мотивации персонала;
эффективного управления почками поставок;
повышения эффективности складской логистики [22].
Согласно Ельдештейну Ю.М., функции логистики на производстве можно рассмотреть как детально дифференцированную структуру, включающую понятия права логистического управления и обязанности логистического управления представлены на рисунке 3.
Рисунок 3-Структура функций логистики на производстве [7]
В последние годы современные логистические концепции успешно применяются ведущими российскими компаниями в стратегическом и оперативном управлении основными сферами бизнеса. Внедрение современного логистического управления в практику бизнеса позволяет повысить организационно-экономическую устойчивость компании на рынке. Использование концепции логистики является одним из основных резервов снижения уровня общих затрат ресурсов компании.
Советом логистического менеджмента США было дано следующее определение логистики: «Логистика есть процесс планирования, управления и контроля эффективного (с точки зрения снижения затрат) потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения запросов потребителей».
Логистика — это бизнес-концепция, базирующаяся на вовлечении отдельных взаимосвязанных элементов в общий процесс с целью предотвращения нерационального расходования ресурсов компании. Логистика рассматривается как один из инструментов бизнеса, позволяющий экономить ресурсы компании [9].
Логистика — это совместная деятельность предприятий по объединению и контролю за процессами направленных на достижение поставленных целей — получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей.
По данным Европейской логистической ассоциации за 2011 год, применение логистических разработок позволяет сократить время производства товаров на 25%, снизить себестоимость производства продукции до 30%, сократить объемы материально-технических запасов от 30 до 70% [7].
Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов.Согласно Ташбаеву И.Э. логистический процесс должен протекать с соблюдением основного правила логистики — правила «7R»:
R (right product) -нужныйтовар;
2R (rightquality) — необходимого качества;
3R (rightquantity) — в необходимом количестве;
4R (righttime) — в нужное время;
5R (rightplace) — в нужное место;
6R (rightcustomer) — нужному потребителю;
7R (rightcost) — с требуемым уровнем затрат [5].
Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров — поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т. п. Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики. Обеспечение масштабной согласованности деятельности как предпринимательских структур, так и федеральных органов (отраслевые министерства, ГТК, РТИ и др.), а также науки и образования, обеспечит снижение уровня издержек в масштабе страны. Это служит интересам потребителей и явится реальным шагом в направлении повышения конкурентоспособности российских товаров и услуг.
Кретов И.И. выделяет следующие основные трудности, имеющиеся на пути развития логистики в России:
нерациональное развитие систем распределения товаров и услуг (отсутствие продуманной стратегии развития систем распределения в промышленности и торговле, недостаток организованных товарных рынков);
слабый уровень развития современных систем электронных коммуникаций, электронных сетей, систем связи и телекоммуникаций;
отсталая инфраструктура транспорта, прежде всего в области автомобильных дорог;
недостаточное количество грузовых терминалов;
отсутствие практически на всех видах транспорта современных транспортных средств, отвечающих мировым стандартам; высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта;
низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства; недостаток современного технологического оборудования по переработке продукции; слабый уровень автоматизации складских работ;
недостаточное развитие промышленности по производству современной тары и упаковки и т. п. [15].
Выступая на «ТрансРоссия», 17-ой Международной выставке и конференции по перевозкам грузов, транспорту и логистике, глава НЛА Татьяна Прокофьева заявила, что российский рынок логистики, в основном, сформирован, однако, есть еще негативные факторы, о которых не следует забывать.
Она отметила низкий уровень качества услуг логистики и привела результаты исследований Всемирного банка на 2010 год, согласно которым Россия в рейтинге логистики LPI занимает 94 место, сразу за Грузией. Татьяна Прокофьева добавила, что России следует также увеличивать транзитный потенциал, хотя здесь проблем гораздо меньше, это вопрос времени и, видимо, некоторых капиталовложений. Однако, немало и позитивных признаков, свидетельством чему, по словам главы НЛА, явилось появление на российском рынке мощных западных логистических операторов — 3PL-провайдеров, таких, как Deutsche Bahn и Panalpina [16].
Татьяна Прокофьева уточнила, что формирование рынков логистики западных стран происходило около 50 лет назад, в России же этот процесс идет только 15-20 лет, но на сегодня он имеет все перспективы развития: достаточно высокую привлекательность капиталовложений и рост торгового оборота с лидерами мировой экономики, такими, как Китай. Она отметила рост логистической структуры и объемов транзитных перевозок по международным транспортным коридорам. Согласно Карнаухову С. Б. нами составлена таблица 3.
Таблица 3- Исследование Всемирного банка состояния логистики: ранжирование стран по LPI 2010[16]
Страназначение LPIСтраназначение LPI1. Германия4,1141. Бразилия3,202. Сингапур4,0947. Индия3,123. Швеция4,0858. Сенегал2,864. Нидерланды4,0762. Казахстан2,835. Люксембург3,9868. Узбекистан2,796. Швейцария3,9789. Азербайджан2,647. Япония3,9791. Киргизия2,628. Великобритания3,9593. Грузия2,619. Бельгия3,9494. Россия2,6110. Норвегия3,93102. Украина2,5714. Канада3,87104. Молдова2,5715. США3,86111. Армения2,5227. Китай3,49143. Афганистан2,2437. Латвия3,25155. Сомали1,34
По данным, предоставленным Выхиным М.А. в структуре транспортно-логистического рынка услуг России преобладают железнодорожные перевозки, что получает отражение на рисунке 4.
Рисунок 4 — Структура транспортно-логистического рынка по видам услуг [19]
В марте 2013 года прошла встреча президента торгово-промышленной палаты России и членов комитета по логистике ТПП. К главным проблемам логистики в России по мнению Мелющина В.И. являются:
недостаточный уровень координации и взаимодействия комитета с Федеральной таможенной службой и Евразийской экономической комиссией по вопросам таможенного оформления грузов в России и Таможенном союзе
сложности с выходом на российский рынок международных логистических компаний (хотя вступление России в ВТО предполагало именно такое направление развития логистики)
целый спектр трудностей, с которыми бизнес столкнулся после образования Таможенного союза (оказалось, что белорусских и казахстанский компаний, в целом, лучше условия для работы, чем у их российских коллег)
необходимость создания единых для всех стран — участниц Таможенного союза условий для развития логистических компаний, как на уровне национальной законодательной базы, так и практики работы логистов с государственными органами;
недостаточная информированность потенциальных клиентов о российских компаниях, способных эффективно решать поставленные, в том числе и достаточно сложные, логистические задачи, осуществлять перевозки и экспедирование грузов по разным направлениям [18].
Каждый год в Российской Федерации наблюдается тенденция потери 2% ВВП. По оценкам специалистов это происходит из-за задержки и ожидания разных видов транспорта. К числу ожидающих относятся пассажиры, простаивающие на автобусных остановках, а так же грузы, которые пылящиеся на складах или в кузовах — трюмах транспортных средств и ждут отправки до места назначения. Если оценить Россию с позиции «Индекса счастья», то по рейтингу из 151-ой страны Россия занимает лишь 122-ю позицию: по опросам граждан, опять-таки из-за задержки транспорта. Эти данные были оглашены на III Международном форуме «Транспортная инфраструктура России — инновационный путь развития» [19].
Таким образом, после вступления России в ВТО отставание российских логистических систем в транснациональных корпорациях от зарубежных логистических систем нуждается в скорейшем преодолении. Это отставание связано с нерациональным развитием систем распределения товаров и услуг, отсталой инфраструктурой транспорта, отсутствием современных транспортных средств, низким уровнем развития производственно-технической базы складского хозяйства и недостаточным уровнем развития промышленности по производству тары и упаковок.
.1.2 Роль инноваций в развитии логистических процессов
С развитием в России международных стандартов товародвижения увеличивается и потребность в качественных логистических услугах. Современные условия требуют комплексного инновационного подхода к хранению и обработке продукции.
Согласно Проценко И.О. для изучения, анализа и оценки эффективности управления потоковыми процессами, выявления неиспользованных резервов и их реализации, определения уровня развития и готовности рыночных системных структур к преобразованиям и проведения сквозной оптимизации требуется особый научный инструментарий, получивший название инновационная логистика. К числу основных задач данного звена логистики можно отнести:
генерирование новых идей в области управления потоковыми процессами, особенно стратегического управления, путем креативного использования достижений естественных и гуманитарных наук (математики, эконометрики, информатики, экономики, социологии и др.) для последующего их использования в логистических инновациях в соответствии с требованиями постиндустриальной экономики;
изучение, обобщение, систематизация и использование мирового опыта инновационной деятельности в области логистики с учетом экономических особенностей различных стран, регионов, отраслей, сфер деятельности, рыночных структур, их возможностей и степени востребованности ими логистических инноваций;
разработку организационно-методического механизма использования логистического инновационного фонда применительно к реальным условиям функционирования, развития и степени готовности действующих, а также вновь создаваемых структур с учетом совокупности предпосылок (социально-экономических, организационно-технических, информационных, правовых, кадровых и др);
разработку конструктивных программ в виде методов, алгоритмов, стандартов для различных структур, включая создание системных логистических новообразований;
оценку эффективности инновационных логистических мероприятий и программ путем сопоставления полезности, выгоды и экономии от их внедрения с произведенными издержками логистизации [25].
Опыт показывает, что реализация подобных задач силами компании-производителя или поставщика продукции неэффективна и нерентабельна из-за непрофильности такого рода деятельности. В этих условиях делегирование непрофильных операций сторонним организациям — логистическим комплексам — является наиболее целесообразным способом сохранения конкурентоспособности на рынке.
Основная деятельность логистического комплекса заключается в обслуживании материальных, информационных, сервисных потоков посредством его эффективного участия, в том числе в таких ключевых звеньях цепочки поставок, как управление выполнением заказов и информационно-аналитическое обслуживание.
Инновационность такого комплекса услуг заключается в том, что логистический оператор полностью берет на себя функции по управлению и, если необходимо, оптимизации процесса управления товародвижением, что позволяет компаниям-производителям и поставщикам продукции оптимизировать свои бизнес-процессы, сделать поток товаров от производителя к потребителю не только беспрепятственным, но и выгодным, а также сосредоточить свои силы на развитии и укреплении своих сильных сторон и конкурентных преимуществ [21].
Рыбалкиной О. рассмотрена классификация логистических инноваций, с помощью которой нам предоставляется возможность выявить ключевые направления деятельности инновационных логистических систем и основных объектов логистической деятельности.Классификация представлена в таблице 5.
Таблица 4 — Классификация логистических инноваций [22]
№ Классификационный признак Виды логистических инноваций 1. Области логистики ? Закупочная деятельность ? Складское хозяйство ? Транспортное хозяйство ? Распределение ресурсов в производстве ? Производственные процессы ? Управление запасами ? Сбытовая деятельность 2. Группа товародвижения ? Функциональные логистические цепи ? Микрологистические цепи ? Макрологистические цепи 3. Масштаб применения ? Локальное отраслевое ? Межотраслевое ? Общесистемное 4. Уровень использования ? Операционный ? Процедурный ? Функциональный 5. Тип бизнес-процессов ? Технологический ? Организационный ? Управленческий
В России основу транспортно-логистических услуг составляют транспортные услуги и экспедиторские услуги. На зарубежных рынках преобладают операторы 3PL, 4PL, 5PL. Многие передовые зарубежные компании передают свой товар на логистический аутсорсинг 3PL, 4PL, 5PL — операторам. Используются склады классов «А» и «В». Логистический аутсорсинг занимает пока 17% в мировом рынке, из них на Европейском рынке — 19,4%, в Китае — 18%, США — 15%.
Технология 3PL — предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товара. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.
Технология 4PL — слияние функций всех организаций, участвующих в процессе поставки продукции. В задачу 4PL-провайдера входят планирование, управление и контроль за всеми логистическими процессами компании-заказчика.
Технология 5PL — система интернет-логистики, которая включает планирование, подготовку, управление и контроль за всеми составляющими единой цепи транспортировки и складирования грузов с помощью электронных средств информации.
Опыт передовых стран показывает, что использование современного логистического управления экономит до 15-20% затрат на производство и доведение товаров до потребителей. Сокращение логистических издержек на 1% соответствует увеличению объема продаж на 10% [26].
Анализ российского рынка и мировой рынок показывает, что в России рынок транспортно-логистических услуг очень слаб и не способен в сегодняшнем виде конкурировать с иностранными операторами логистических услуг, а соответственно предоставлять свои услуги на мировом рынке.
Согласно Крякову П.Н. и Минко И.С. путями повышения конкурентоспособности в транспортно-логистических услугах является изменение вида и структуры логистических услуг, переход от устаревшей 2PLструктуры (грузоперевозки, экспедиторские услуги, прямая аренда складов) к 3PL (ThirdPartyLogistics), 4PL (FourthPartylogistics), 5PL (FifthPartylogistics).Первостепенной задачей является внедрение инноваций с максимально быстрым и эффективным результатом, что позволит не только конкурировать на мировом рынке, но и получать максимально возможную прибыль, предлагать свои услуги и товары мировому потребителю на условиях, выгодных для России [26].
Важным инновационным направлением повышения конкурентоспособности российских логистических компаний является внедрение систем компьютеризации в сферу логистических услуг. В России логистические услуги с электронными системами размещения товаров занимают всего 5% (из них 70% приходится на Москву и Санкт-Петербург), в то время как на мировом рынке более 80% предприятий предоставляют логистические услуги с электронными системами размещения товара.
Сущность организационных инноваций может заключаться в прогрессивных изменениях структуры деятельности. Для России перспективным направлением совершенствования больших логистических систем является увеличение доли перевозок железнодорожным транспортом. В 2011 году грузооборот железнодорожного транспорта в РФ увеличился на 5,7%. ОАО «РЖД» предлагает доставку грузов всем заинтересованным компаниям. Однако затраты на перевозку велики и время доставки грузов не устраивает потребителей. Поэтому организационные инновации данного направления должны сочетаться с технологическими. В Германии и Японии спроектированы поезда на магнитном подвесе в расчете на движение со скоростью более 500 км/ч. Комплекс таких инноваций позволит ускорить время доставки грузов, пассажиров и увеличить грузооборот, снизить риски при доставке грузов.
Согласно Кизиму А.А., мировой опыт построения мультимодальных логистических центров может оказать положительный эффект на развитие логистики в России. Следует отметить, что в большинстве стран применяются схемы государственно-частного партнерства. ГЧП может занять лидирующие позиции, так как в кризисный период осуществление крупномасштабных проектов с надлежащим качеством возможно только при партнерских отношениях между государством и бизнесом. Вступление России в ВТО и интеграция в мировое пространство требуют разработки генеральной программы развития логистики с учетом комплекса экономических, транспортных, экологических, социальных и иных факторов, а также методического обеспечения, при этом необходимо совершенствовать и контролировать выполнение норм и правил оборудования и эксплуатации терминальных объектов. Создание ТЛЦ при активной поддержке государства может стать ключевым направлением транспортной логистики страны. По мнению В.Г. Грица, макроэкономическим эффектом создания ТЛЦ будут являться:
снижение доли совокупных народнохозяйственных затрат на продвижение грузов и товаров в структуре ВВП на 5?10%;
снижение уровня инфляции за счет снижения логистических затрат;
повышение инвестиционной привлекательности проектов по размещению производств на территории России [22].
Имеются резервы повышения конкурентоспособности логистических услуг за счет ускорения и упрощения денежных расчетов за оказываемые услуги. В настоящее время во многих развитых странах произошёл переход от классической модели обслуживания клиентов в банковских отделениях к модели дистанционного банковского обслуживания. Этот вариант расчётов значительно упрощает операции с деньгами, в значительной степени экономит время проведения операции и, соответственно, ускоряется процесс получения клиентом услуги или товара. В США все крупные банки предлагают своим клиентам обслуживание на дому с помощью систем «Клиент-Банк». В России такая система существует, но многие частные и корпоративные клиенты предпочитают проводить операции по оплате непосредственно в офисах банка [26].
Таким образом, членство России в ВТО вынуждает российский бизнес искать и использовать различные возможности повышения своей конкурентоспособности, в том числе инновационные решения в области логистики. Как видно из сказанного, для этого у российских логистических компаний имеются значительные резервы.
2.2 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в ТНК и возможности его применения отечественными компаниями
В настоящее время одной из важнейших задач развития управления человеческими ресурсами на международной арене является отбор персонала, обращая внимание на техническую квалификацию сотрудников и практически не рассматривая вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде.
Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджментамеждународной фирмы по отношению кнациональности менеджеров в стране пребывания.Согласно Цитленок В.С. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК, представленных на таблице 5.
Таблица 5-Подходы к отбору персонала [14]
№ПодходХарактеристика1.ЭтноцентризмУправленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;2.ПолицентризмНазначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания3.РегиоцентризмВ рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов4.ГеоцентризмСогласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе
В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются четыре категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:
высшие руководители;
функциональные специалисты;
специалисты по кризисным ситуациям;
оперативные работники [13].
Работа в рамках каждой из представленных категорий подразумевает различный уровень контакта с культурой страны, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий.
Кудрявцевой Е.И. составлен список из восемнадцати критериев, рассматриваемых при назначении на должность, которые можно применять ко всем четырем категориям деятельности в транснациональной компании:
опыт работы в компании;
знание технической стороны дела;
знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
большой опыт и образованность сотрудника;
управленческий талант;
заинтересованность в работе за рубежом;
способность проявить творческий и новаторский подход;
самостоятельность;
наличие опыта работы за рубежом;
уважение к культуре страны, в которой организована дочерняя компания;
пол и возраст кандидата;
стабильная обстановка в семье;
способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;
зрелость и эмоциональная устойчивость;
коммуникативные способности [11].
Существуют различные категории заграничных назначений, и самые разные факторы способствуют успеху работы. Поэтому в каждом отдельном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии, которыми руководствуются при разработке подготовительных программ для этих назначений, должны содержать в себе большой набор самых разных компонентов, но вместе с тем учитывать их взаимосвязанность.
Классификация концептуальных подходов к анализу роли человека в корпорации, предложенные Волгиным Н.А. и Одеговым Ю.Г. , представляют собой доминирующий в ТНК взгляд на поведение человека в общественном производстве и получили отражение на рисунке 5.
Рисунок5 — Классификация концепций управления персоналом [12]
Основу используемой в конкретной ТНК концепции управления персоналом могут составлять: подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации, с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой; ориентация на коллективные цели и виды деятельности; широкое участие привлеченных работников к управлению; умение изучать, формировать и направлять мотивационные установки отдельных работников и групп в соответствии с задачами, стоящими перед организацией и иные.
Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой осуществляется на основе организационной подсистемы и подсистем принятия решений, оценки и контроля (рисунок 6).
Рисунок 6 — Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления ТНК [12]
Согласно данному подходу, предложенному Пивоваровым С.Э. и Тарасевич Л.С., комплекс подсистем управления человеческими ресурсами включает в себя три главных элемента: подбор персонала, его ориентацию и стимулирование. Учитывая, что современный корпоративный бизнес предлагает множественность моделей управления человеческими ресурсами, наличие «национальных» модификаций во многом оправданно, а приведенные подходы к управлению человеческими ресурсами в США и Японии представляют собой лишь «крайности», между которыми располагается так называемое «европейское» управление.
Возникновение глобальной цивилизации не означает возникновения некой «надкультуры». Согласно Тишину П.Я., базируясь на межкультурной и межнациональной компетенции, корпорации имеют возможность строить индивидуализированное «здание» собственной системы управления человеческими ресурсами, руководствуясь при отборе персонала одним из следующих подходов, получивших отражение в таблице 6:
Таблица 6- Модели управления человеческими ресурсами [13]
ПодходАмериканские ТНКЯпонские ТНК»Человеческий капитал»Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценкаКрупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.»Трудовой рынок»На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвиженияНа первом месте внутренние факторы. Долгосрочный наем. Неспециализированная лестница продвижения.»Преданность организаций»Прямые контракты по найму, внешние стимулы, индивидуальные задания работникамПодразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация работы
Формирование оптимального комплекса средств стимулирования, который представлен на рисунке 6, является сложной задачей, которую решает служба управления человеческими ресурсами ТНК, и требует учета различных факторов глобального, национального и местного уровней.
Рисунок 7- Формы стимулирования персонала ТНК [14]
Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой управления человеческими ресурсами международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.
Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:
средства, вложенные в бизнес;
спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
стоимость жизни;
законодательство страны;
особенности отношений «наниматель-работник-профсоюзы» [12].
Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий. Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.
Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:
изменения в уровне производительности;
изменения в тарифах оплаты труда;
перевод тарифов в иностранную валюту.
Ярким примером служит компания British Petroleum, ставящая перед собой прежде всего задачи постоянного привлечения, развития и мотивации необходимого числа квалифицированных специалистов с высоким уровнем лояльности и этики, а также хорошими навыками работы в команде. Компания разрабатывает систему планирования, которая сможет гарантировать наличие необходимого числа людей, обладающих необходимым набором навыков. Подход к управлению персоналом основан на неизменных принципах, которые включают:
справедливое отношение к сотрудникам;
поддержка принципов разнообразия;
отсутствие дискриминации;
чёткая постановка задач;
честная и открытая обратная связь;
гарантия соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.
Рисунок 8 -Вознаграждение персонала в компании British Petroleum [14]
В настоящее время система обучения в компании объединяет корпоративные программы совершенствования профессиональных навыков (инженерных, буровых, строительных и т.д.), многоуровневые программы развития лидерства (для всех групп руководителей), а также программы по внедрению новых бизнес-процессов (семинары и учебные курсы). В Группе создано более 450 учебных курсов и программ, направленных на совершенствование конкретных профессиональных навыков. Образовательные программы группы охватывают различные области знаний — от базовых технических курсов до профессиональных программ обучения высшего менеджмента.
Руководство компании прилагает усилия к расширению системы управления, найма и развития персонала, улучшен подход к привлечению способных выпускников университетов за счет новой маркетинговой кампании, нового процесса отбора и укрепления связей с рядом избранных университетов по всему миру. В 2009 году стартовала программа обучения менеджеров ВР важнейшим аспектам управления, которая призвана усилить развитие лидерских навыков и стимулировать постоянное совершенствование в трудовой деятельности. Компания реструктурировала программы карьерного роста для сотрудников с большим потенциалом. И продолжает пропагандировать культуру этичного поведения и соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.
Одним из примеров использования опыта зарубежного управления человеческими ресурсами служит проведение компанией Danone специальной программы для молодых специалистов TRUST. RUST — это, симуляция реального бизнес-процесса, которая помогает студентам не только оценить свои силы, знания, логическое мышление, способности к анализу и лидерские качества, но и понять ценности компании, стратегию и методы ведения бизнеса. Игра представляет собой решение бизнес кейса, разработанного профессором международного бизнеса ESCP-EAP (ведущая бизнес школа Франции) совместно с директорами Danone. Кейс сочетает в себе вопросы эффективного управления предприятием в контексте современного бизнес окружения и требует внимательного отношения к окружающей среде, экологии, местным сообществам и властям. Команда, получившая задание, превращается в совет директоров компании, работающей в быстроменяющихся и трудно предсказуемых условиях. По традиции, авторы лучшего решения едут на международный финал в Париж. К участию в проекте в 2010 году были приглашены страны Европы, Азии и Северной Америки. В каждой стране локальные организаторы приглашали принять участие в проекте от 5-ти до 8-ми ведущих университетов. В России в данной игре приняли участие вузы Москвы, Санкт-Петербурга, Самары и Ростова-на-Дону. Лучшим командам предоставлена возможность начать работу над реальным проектом Danone в России. Подобная бизнес-игр применяется на протяжении многих лет в лидирующих МДК, таких как Apple, Microsoft, Samsungи Toyota [11].
Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:
глобализацией экономики;
переходом от традиционных принципов управления («стабильность, экономичность, контроль») к новым — «партнерство, гуманизация, экологичность»;
распространением предпринимательского управления.
2.3 Основные тенденции и перспективы управления человеческими ресурсами в ТНК (не примере компании «Нестле»)
На современных предприятиях регулирование социально-трудовых отношений выходит на первый план. Управление персоналом из вспомогательной сферы менеджмента трансформируется в активную, инновационную область управленческой деятельности, определяющую возможность развития иных сфер управления производством, провозглашая главный принцип современного менеджмента — эффективное управление, это, прежде всего, эффективная организация социально-трудовых отношений. Все больше работодателей понимают, что персонал — это не просто важный трудовой ресурс (задействованный в производстве наряду с иными ресурсами и им равноценный), а порой определяющий в современных условиях ужесточения глобальной конкуренции фактор функционирования и развития организации человеческий капитал — главное конкурентное преимущество современного предприятия [4].
Рассмотрим основные перспективы и тенденции управления человеческими ресурсами на примере компании Nestlе.
Нестле — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. Миссия компании «Нестле Россия» — стать лидирующей компанией в регионе Россия-Евразия, — компанией, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни. Другая задача — стать компанией, привлекательной для тех, кто открыт для развития и стремится к достижению высоких результатов в работе.
В апреле 1995 года Нестле открыла свое представительство в Москве. Сегодня Нестле в России является лидером рынков кофе, шоколадных изделий, продуктов детского питания, мороженого и кулинарной продукции. Компания имеет в России 14 заводов. Численность персонала компании — около 11000 человек.
В России компания выпускает широкий спектр пищевой продукции под торговыми марками «Nescafe», «КитКат», «Nesquik», «Экстрем», «Кимо», «Ларчик», «Россия — щедрая душа», «Бон Пари», «Nuts», «Золотая марка», «Шок», «Maggi», «Perrier», «Purina», «Friskies», «Darling» и др.
Представительство Нестле в России действует с 1995 года. Генеральный директор представительства — Стефан Де Локер.
В России Нестле контролирует следующие предприятия:
шоколадная фабрика «Россия» (Самара);
Рузская кондитерская фабрика (посёлок Тучково, Московская область;
фабрики мороженого в Жуковском и Тимашевске;
кондитерская фабрика «Камская» (Пермь);
фабрика растворимого кофе (Тимашевск);
завод детского питания и фабрика «Быстров»(растворимые каши (Вологда);
фабрика корма для домашних животных (посёлок Ворсино, Калужская область) [29].
Нестле контролирует (по данным самой компании) в России 40% рынка растворимого кофе, 40% кулинарной продукции, 50% готовых завтраков и 20,5% рынка шоколада. В2010 году объём продаж в России — 50 млрд. руб. В 2009 году объёмы продаж в России выросли на 10% — до 1,6 млрд. долларов (по сравнению с 2008 г.)
Компания «Нестле» является одним из лидеров среди отечественных ТНК в сфере применения инновационных методов управления человеческими ресурсами. Успех и стабильность любой крупной компании во многом зависят от профессионализма тех, кто в ней работает. Именно поэтому компания «Нестле» считает своих сотрудников своим главным конкурентным преимуществом. В офисах и на предприятиях компании «Нестле» в 81 стране мира работают более 280 тыс. человек. В компании «Нестле» создана сильная корпоративная культура, опирающаяся на принципы, обязательные для выполнения всеми сотрудниками «Нестле», независимо от занимаемой должности.
Каждому сотруднику компания предоставляет возможность сделать свой вклад в улучшение и укрепление результатов ее деятельности, а также
в собственное развитие путем открытого обмена информацией и активного сотрудничества. Поэтому приоритетными направлениями в работе с персоналом являются следующие:
обеспечение охраны труда;
регулярное измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой в «Нестле»;
справедливое отношение к сотрудникам и оценка их индивидуального вклада в успех компании;
развитие профессиональных знаний и навыков;
программа развития молодых специалистов [30].
Компания «Нестле Россия» продолжает занимать лидирующее положение в вопросах безопасности и охраны труда среди компаний «Нестле», работающих в Европе. Ужевтечениенесколькихлет показателиLTIFRиTIFR (LTIFR — losttimefrequencyinjuriesrate; TIFR — totalinjuriesfrequencyrate) — одни из самых низких. Они составили за2010 год соответственно 0,7 и 1,3. Эти показатели отражают уровень несчастных случаев на 1 млн. отработанных часов и учитывают показатели LTIFR и TIFR собственных сотрудников и подрядчиков. Однако, осознавая важность охраны труда на производстве и ценность жизни и здоровья людей, в 2012 году мы планируем свести к нулю показатель LTIFR. Уже 2010 год несколько фабрик и бизнес-подразделений компании закончили без травм.
Такой результат стал возможным благодаря многим факторам. Прежде всего, руководство компании поддерживает культуру производства и охраны труда различными мероприятиями, направленными на снижение производственного травматизма и улучшение условий труда.
В Нестле эффективно применяется индивидуальные взаимодействие работодателей с каждым работником. Знание корпоративной культуры дает работодателю возможность сделать условия работы более привлекательными для сотрудников, равно как и позволяет отслеживать прогресс в рабочей атмосфере. Глобальная инициатива «Нестле и Я», инициированная штаб-квартирой уже во второй раз и проведенная во всех компаниях «Нестле», позволила определить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой в компании, какими видят свою карьеру и профессиональное развитие и как оценивают настоящее и будущее «Нестле». Главной целью исследования «Нестле и Я» стало определение состояния ключевых показателей корпоративной культуры, напрямую влияющих на эффективность работы и качество выполнения задач, стоящих перед компанией [28].
Компания заинтересована в привлечении в свои ряды молодых перспективных сотрудников. С этой целью «Нестле» проводит лекции для студентов в ведущих учебных заведениях. Для выпускников вузов разработаны специальные программы, предполагающие фокусную подготовку на позиции специалистов и младших менеджеров для таких направлений, как маркетинг, продажи, финансы и логистика. Обучение продолжается 18 месяцев, после чего успешно закончивший программу кандидат занимает позицию младшего менеджера или специалиста в одном из отделов компании.
Компания «Нестле» уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим, руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, cуть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников.
Перспективы, которые «Нестле» предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день представлены под лозунгом:
«Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры» и выглядят так:
интересная работа в динамично развивающейся компании;
международный опыт;
профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;
обучение, тренинги и семинары;
конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях;
социальный пакет;
корпоративные мероприятия.
Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов.
. Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора.
. Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого — узнать более подробную информацию о кандидате, оценить его компетенции и мотивацию.
. Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела [29].
По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. «Нестле» очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника. Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим, начиная с 1998 года в ООО «Нестле Россия» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.
Суть данной программы в том, что руководство приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса Нестле).
Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство «Нестле» на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning&Development(L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня — обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой — обеспечивает компанию профессиональными кадрами.
В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (HighPerformanceCultureProgram), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «BostonConsultingGroup» в 2006 году. Исследования показали, что «Нестле» в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы.
После запуска программы в течении 3 лет наблюдался резкий рост, несмотря на замедление темпов роста экономики в ряде стран. И к 2012 году в России «Нестле» добилась двузначного роста продаж в пяти категориях продукции и существенно укрепила позиции ключевых торговых марок.
Рисунок 9- Изменение спроса на товары Нестлеза последнее десятилетие [29]
Очень серьезный бюджет отводится на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире Нестле в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели. Каждый год компания номинирует менеджеров, которые поедут обучаться в следующем году.
Долгосрочный успех компании зависит от ее способности привлекать, мотивировать и развить служащих, которые в состоянии гарантировать ее рост на долгосрочной основе. Это — основная ответственность за всех менеджеров Нестле.
Чтобы усилить достоинства системы обучения и развития «Нестле Россия», а также запустить процесс изменений «Культуры обучения», проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов, представленных на рисунке 7.
Рисунок 10 — Пять областей системы обучения и развития [28]
Компания Нестле рассматривает свой персонал как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Нестле всемерно приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.
Базовыми принципами построения системы стимулирования персонала являются:
) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.
) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;
) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом организации;
) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих организациях и в целом по стране;
) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;
) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.
Таблица 7- Мотивационная программа на ОАО «Нестле» [28]
Уровень потребностиЧто хочет получить работникЧто может сделать организация для насыщения потребностейФизиологические потребности Пища, вода, воздух, нормальная температура и т.д. Своевременная выплата заработной платы, позволяющей работнику вести достойный образ жизни. Меры по поддержанию микроклимата помещения, организация пространства для приема пищи, организация питьевого режима Потребность в безопасности и защите Безопасность, защищенность, стабильность Охраняемый гардероб, условия для хранения и учета материальных ценностей, внутренняя охрана предприятия, наличие сигнализации, трудовой договор бессрочный или на длительный срок, социальные гарантии и выплаты, необходимые вакцинации ит.п.Потребность в принадлежности и любви Принадлежность к группе, привязанность, взаимодействие Открытое общение как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне: совещания с подчиненными, совместное выполнение производственных задач, культивирование командного духа, поддержка позитивных неформальных взаимоотношений (совместный отдых, развлекательные мероприятия, занятия спортом и т.д.) Потребность в самоуважении Самооценка, самоуважение, престиж, статус, ответственность Обеспечение обратной связи, привлечение к решению проблем организации и обсуждению политики компании (ценообразование, обслуживание клиентов, оформление витрин). Делегирование отдельных прав: применение скидки, создание условий для карьерного роста по вертикали и т.д. Потребность в актуализации, самовыражении Успех, творчество Создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.
Потребность в актуализации, самовыражении успех, творчество создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.
Таким образом, на ОАО «Нестле» применимы следующие мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами:
совершенствование управления социальным развитием организации;
предупреждение развития синдрома профессионального выгорания с помощью традиционных технологий;
оптимизация системы вознаграждения;
необходима своевременная профилактика и качественное управление конфликтами в организации;
мотивационный аудит как технология повышения эффективности процесса управления персоналом.
Следовательно, человеческий капитал современной организации становится определяющим фактором ее будущего развития.
Заключение
Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что искусство управления человеческими ресурсами призвано повышать мотивацию сотрудников посредством ведения такой кадровой политики и процедур, которые гарантировали бы ценность каждого сотрудника и достойное вознаграждение за труд, а также самореализацию в рамках бизнеса компании и достигнутый уровень квалификации и способностей.
Эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Факторы мотивации на российских и зарубежных ТНК похожи, но не одинаковы. Это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом.
Сущность современного подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основной потенциал корпорации, способный обеспечивать ее успех в конкурентной борьбе, но который при этом необходимо размещать, мотивировать, развивать, чтобы достичь поставленных перед организацией целей.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Современным российским ТНК в целях достижения эффективного управления человеческими ресурсами следует использовать в своей деятельности три основных фактора:
во-первых, удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;
во-вторых, положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, — сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;
в-третьих, социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении.
По результатам проведенного исследования достигнута поставленная цель и решены следующие задачи:
рассмотрены теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК, которое играет первостепенное значение в повышении эффективности ТНК, ставших ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики, в которую непрерывно интегрируются многочисленные предприятия мелкого и среднего бизнеса, товаропроводящие и информационные сети;
проведено исследование эффективности управления человеческими ресурсами в ведущих ТНК, рассмотрено применение зарубежного опыта отечественным корпорациями на примере компании Нестле;
проанализирована роль инноваций в логистических системах ТНК, выявлены причины эффективности этого звена логистики, определены основные тенденции развития логистических систем отечественных компаний с использованием инновационных методов;
определены перспективы и предложены основные направления развития управления человеческими ресурсами в сфере логистических систем ТНК.
Таким образом, проведённое исследование позволяет нам сделать выводы о том, что использование зарубежного опыта, инновационных методов ведения бизнеса, оптимизация управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций являются ключевыми факторами эффективности внешнеэкономической деятельности ТНК. На примере компании «Нестле» мы доказали, что применение зарубежного опыта в осуществлении кадровой политики действительно способно привести к повышению не только уровня производства, но и международного статуса компании, а также нами были сформулированы основные мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами.
Список использованной литературы
управление человеческий ресурс транснациональный
1)Костиков И.В. Международное движение капитала и формирование российских транснациональных компаний // Журнал «Рынок ценных бумаг», 2010
)Полосченко Ю.А. Особенности деятельности транснациональных компаний (ТНК) // Финансовая-биржа. рф, 2012
)Шагурин С.В., Шимко П.Д. Человеческие ресурсы // Деньги-деньги. рф, 2010
)Зеленина А.Е., Петров А.В. Особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в современных ТНК (на примере филиала Hyundaimotorcompany в Санкт-Петербурге) // Журнал: Общество. Среда. Развитие (TerraHumana), 2012
)Ташбаев И.Э. Актуальные вопросы и тенденции развития логистики // Учебный центр координационного совета по логистике //#»justify»>)Соколова М.И., Демен А.Г. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях // Управление человеческими ресурсами: учеб., Изд-во Проспект., 2010
)Ельдештейн Ю.М. Функции управления логистикой // электронный учебно-методический комплекс ЛОГИСТИКА // #»justify»>)Коробейникова С.Г. Международная экономическая интеграция: сущность и эволюция понятия // электронный учебно-методический комплекс «Экономика и бизнес», издание №3 // #»justify»>)Чупис А. ТНК в процессах глобализации // информационно-аналитический центр // #»justify»>)Афонцев С. Будущее ТНК: тенденции и сценарии для мировой политики // Российский совет по международным делам// #»justify»>11)Кудрявцева Е.И. Основы кадровой политики. Качество трудовой жизни // #»justify»>12)Труфкин А.С. Инвестиции в «человеческий капитал» и конкурентные возможности корпораций // Особенности стратегических альянсов транснациональных компаний на современном этапе (онлаин-учебник), 2010
)Тишин П.Я. Человеческие ресурсы как объект управления на промышленном предприятии // #»justify»>)Цитленок В.С. Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами организации// #»justify»>15)Кретов И.И., Садченко К.В. Проблемы развития логистики в России// Логистика во внешнеторговой деятельности . 3-е изд., 2011
16)Карнаухов С.Б. Россия в рейтинге логистики LPI // Журнал «SK-Logist», 2010
17)Сербин В.Д. Основы организации логистических систем // Основы логистики Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, изд-е №4, 2009
)Мелющин В.И. Проблемы логистики в России // Форум CustomsBroker, 2013
)Выхин М.А. Проблемы российской логистики // #»justify»>20)Зырянов М. Нужны ли логистике инновации?// журнал «Директор информационной службы», №1, 2010
21)Рузанов Н.В. Журнал «Вестник экономики» // Инновации в логистике. Что? Где? Зачем? // №1 (43), 2011
)Кизим А.А., Сивушкина О.А. Инновации как ключевой вектор развития логистических процессов
)Румянцев К.Ю. Какая логистика нужна Вашей компании?// #»justify»>)Неделин Е. Нехватка квалифицированного рабочего персонала// #»justify»>)Проценко И.О. Инновационная логистика — перспективы и реалии // Российское предпринимательство. — 2009. — №9 (182) — переизд., 2009
26)Кряков П.Н., Минко И.С. Сборник научных статей, вып. 13/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева., 2012
27)Жимов П.С. Нововведения в кадровой работе// #»justify»>)Рубинов К.О. Кадровая стратегия ООО «Нестле Россия», #»justify»>)Официальный сайт «Нестле» в России// #»justify»>)Социальный отчёт компании «Нестле Россия» 2011
)Рязанцев С. В. Кодекс поведения ТНК на мировом рынке труда// http://xn—-9sbbobjgfat1ae2c3a4d.xn--p1ai/upravlenie-personalom-book/kodeks-povedeniya-tnk-mirovom-ryinke.html
-
Система управления людскими ресурсами
международных корпораций -
Критерии отбора персонала для
международных назначений в ТНК -
Мотивация персонала в МК
6.1 Система управления людскими ресурсами международных корпораций
Суть управления человеческими ресурсами
международных корпораций связана с
движением их персонала по всем отделениям
в мире и обеспечением удовлетворения
их разнообразных потребностей, включая
развития и продвижения по службе.
Существуют 3 основные модели управления
человеческими ресурсами, которые
используются в международных корпорациях:
“человеческий капитал”, “рынок труда”,
“преданность организации” (табл.5.1).
Особенности управления человеческими
ресурсами в ТНК по сравнению с национальными
компаниями связаны с:
-
отличиями рынка труда в странах, где
расположены дочерние предприятия ТНК; -
перемещением работников между
подразделениями компании, которые
расположены в разных странах; -
отличиями практики управления
человеческими ресурсами в разных
филиалах; -
национальной ориентацией персонала;
-
усложнением контроля исполнения.
Таблица 6.1 – Модели управления
человеческими ресурсами
|
Подход |
Характеристики |
Американские |
Японские |
|
Человеческий |
Затраты на |
Маленькие вложения |
Большие вложения |
|
Навыки обучения |
Обучение конкретным |
Общее обучение |
|
|
Оценка деятельности |
Формализованная |
Неформализованная |
|
|
Рынок труда |
Приоритеты |
На І месте внешние |
На І месте |
|
Характер найма |
Краткосрочный |
Долгосрочный |
|
|
Методы продвижения |
Специализированные |
Неспециализированные |
|
|
Преданность |
Трудовые контракты |
Прямые контракты |
Психологические |
|
Стимулы |
Внешние |
Внутренние |
|
|
Рабочие задания |
Индивидуальные |
Групповая |
ТНК используют 3 источника человеческих
ресурсов:
-
граждане родительской страны (страны
базирования), т.е. той, где находится
штаб-квартира ТНК; -
граждане страны, где организовано
дочернее отделение -
граждане третьих стран.
При заполнении кадровых вакансий в
создаваемом зарубежном отделении ТНК
могут использоваться технологии внешнего
и внутреннего рекрутинга.
Внешний рекрутинг как система подбора
и отбора персонала ориентирован на
ресурсы рынка труда, а внутренний
рекрутинг – на возможности (квалификационные,
адаптационные, мотивационные) собственного
персонала.
Преобладатели той или иной формы
рекрутинга характеризует кадровую
систему либо как открытую (в случае
преобладания внешней формы), либо как
закрытую (в случае преобладания внутренней
формы).
Использование первого источника
персонала связано с технологиями
внутреннего рекрутинга. Использование
второго и третьего источника целиком
и полностью определяется технологиями
рекрутинга.
Оптимальное сочетание технологий
внешнего и внутреннего рекрутинга
является наиболее актуальной для ТНК.
Все работники ТНК делятся на экспатриантов
и местных граждан.
Экспатриантами принято считать
командированных работников, которые
покидают свою страну для длительной
работы за границей. Экспатрианты
подразделяются на граждан стран, где
располагается родительская фирма или
ее штаб-квартира и граждан третьих
стран, (всех других стран, кроме родной
и той, где размещается филиал).
Экспатрианты имеют такие сильные
стороны:
-
техническая компетенция;
-
высокая квалификация;
-
контроль корпоративной стратегии.
Преимуществами местного персонала
являются:
-
приспособленность к местным условиям;
-
высокие стимулы к работе;
-
мобильность;
-
меньшие затраты на персонал.
В ТНК широко развита международная
ротация. Ротация – плановое служебное
перемещение или существенное изменение
должностных обязанностей сотрудника,
способствующее усилению мотивации,
освоению новых направлений специализации,
обретению и обмену опытом. Ротация
необходима по причине того, что длительное
пребывание в одной должности снижает
мотивацию, сотрудник ограничивает
кругозор рамками определенных обязанностей
и задач, свыкается с недостатками,
перестает обогащать свою деятельность
передовыми методами и формами.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
IV р. Международный опыт учр (? час.)
Содержание:
1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях
2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами
3. Европейская модель управления человеческими ресурсами
4. Японская модель управления человеческими ресурсами
5. Проблема УЧР в развивающихся странах
1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях
Рекомендуемые материалы
Основные задачи УЧР в международном масштабе – руководство профессионалами, т. е. в высокой степени развитыми человеческими ресурсами, и их развитие, включая управленческие и технические таланты.
В УЧР в международном масштабе можно выделить пять отдельных аспектов:
во-первых, нужно провести отбор и набор квалифицированных сотрудников, способных содействовать достижению целей организации;
во-вторых, проводить профессиональную подготовку и развитие профессиональных навыков персонала всех уровней организации для того, чтобы они способствовали максимальному увеличению производительности предприятия;
в-третьих, провести оценку выполнения работ сотрудниками для определения достижения поставленных целей;
в-четвёртых, сохранить в рамках компании компетентный и квалифицированный корпоративный персонал, способный существенно содействовать достижению целей, стоящих перед организацией;
в-пятых, управление коммуникациями между работниками и руководством. Чтобы обеспечить стабильную работу компании.
Примечание: Анализ методик и способов УЧР даётся на примере американских, европейских, японских и австралийских транснациональных корпораций.
Отбор и набор персонала в транснациональные компании. Существует расхожее мнение; менеджер, добившийся неплохих результатов в своей стране, будет также успешен и на работе за границей. Многие компании уделяют внимание технической компетенции сотрудника, которому передаются полномочия по ведению коммерческих операций в других странах. При этом они исходят из предположений: а) в этом случае компании легче определить, решение каких задач ожидается от данного сотрудника во время его заграничной командировки; б) техническая компетенция способна предотвратить провал программы, особенно в сложных ситуациях. Поэтому лица, занимающиеся отбором персонала, обращают внимание на техническую квалификацию кандидата и практически не рассматривают вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде. Однако, бывают случаи, когда экспатриированное[1] предприятие терпит неудачу, то возникают серьёзные сомнения по поводу правильности и первого, и второго предположений.
В некоторых американских международных компаниях уровень неуспеха предприятия при переносе части коммерческих операций в другие страны достигает ≈ 30 – 40 %; в то же время уровень неуспеха такого рода в европейских, японских и австралийских транснациональных корпорациях значительно ниже.
Неправильный отбор сотрудников, ответственных за реализацию подобных программ, приводит не только к существенным потерям инвестиций, но и к потере человеческих ресурсов. Зачастую подобные неудачи наносят серьезный удар по самоуважению сотрудников-экспатриантов. Даже в тех случаях, когда компания обратно принимает таких сотрудников на работу, им требуется довольно длительное время для того, чтобы к ним вернулась вера в свои силы. Можно говорить о потере другого рода – это потери эмоциональные и физические, связанные с обеспокоенностью семей этих сотрудников.
Укажем основные причины неудач экспатриированных сотрудников (на примере американских транснациональных компаний):
- Неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
- Неспособность самого менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
- Другие причины, связанные с семьёй менеджера.
- Личностная или эмоциональная незрелость менеджера.
- Неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей.
- Недостаток технической компетенции менеджера.
- Недостаток мотивации для работы за границей.
На основании приведённого перечня причин можно сделать вывод: основные причины, приводящие к неудачам или низкой производительности сотрудников, командированных за границу, – это семейные обстоятельства и неспособность установить личные контакты в новой обстановке. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха сотрудников транснациональных европейских и австралийских компаний.
На примере японских корпораций мы можем увидеть другие причины неудач (даны в нисходящем порядке):
- Неспособность менеджера справиться с возложенной на него ответственностью.
- Неспособность менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
- Личностная и эмоциональная незрелость менеджера.
- Недостаток технической компетенции менеджера.
- Неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
- Недостаток мотивации для работы за границей.
- Другие проблемы, связанные с семьёй менеджера.
Что мы видим? – Мы видим, что причины неудач, связанные с семьёй японского менеджера-экспатрианта, не являются доминирующими. Основная причина видится в том, что для японца самое сильное потрясение вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев привычнее коллективные методы работы, а иностранной дочерней компании он сталкивается с тем, что приходится контролировать деятельность и поведение сотрудников, отвечающих за разные фронты работ и выполняющих изолированно друг от друга различные функции.
Критерии отбора персонала для работы в транснациональных корпорациях.
Сначала укажем основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.
Рабрта в рамках каждой из представленных категорий сотрудников подразумевает различный уровень контакта с культурной средой, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий. Понятно, что главному исполнительному директору предприятия больше придётся контактировать с местным населением, чем руководителю ремонтной службы.
Основные критерии отбора при назначении на должность в ТНК:
- опыт работы в компании;
- техническая компетентность;
- знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
- большой опыт и образованность сотрудников;
- управленческий талант;
- заинтересованность в работе за границей;
- способность проявить творческий и новаторский подход;
- самостоятельность;
- наличие опыта работы за рубежом;
- уважение к культуре страны, в котрой организована дочерняя компания;
- пол кандидата;
- возраст;
- стабильная обстановка в семье;
- способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться в новой обстановке;
- способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
- зрелость и эмоциональная устойчивость;
- коммуникативные способности;
- критерии, которыми обычно руководствуются при приёме на работу в своей стране.
В американских ТНК уделяют внимание тем критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются – «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки». Для сотрудников, в чьи обязанности входит решение технических вопросов, – это руководители ремонтных служб – названные качества являются менее важными. Несмотря на то, что все понимают необходимость отбирать тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5 % американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов с тем, чтобы убедиться в наличии этих качеств. Однако почти половина компаний проводит собеседование с кандидатом и его супругой, чтобы определить их заинтересованность в работе за рубежом. Это доказывает тот факт, что всё большее число руководителей отдаёт себе отчёт в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать решающее влияние на успех всей программы. Но на этом этапе может возникнуть следующая проблема: кандидат и члены его семьи демонстрируют притворное воодушевление по поводу работы за рубежом, поскольку негативное отношение к такой возможности может отрицательно повлиять на дальнейшую карьеру в компании.
В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности – «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. Для этих же категорий является важным такое качество, как «интерес к работе за рубежом». Только 21 % европейских ТНК проводится тестовое исследование кандидатов для того, чтобы убедиться в наличии соответствующих способностей. Как и в случае с американскими ТНК, многие европейские компании проводят собеседование с кандидатом и членами его семьи с целью определить их отношение к работе в зарубежном филиале.
В японских ТНК (как и в европейских) наиболее важным критерием при отборе кандидата на должность исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала – «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе. «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным качеством кандидата. Однако ни одна из японских компаний не использует метод тестового испытания для определения соответствующих способностей на ту или иную должность. Хотя в большинстве компаний проводится собеседование с кандидатом, чтобы выяснить его отношение к работе за границей, ни одна из них не проводит подобных встреч с супругой претендента. Здесь мы опять сталкиваемся со спецификой японской ситуации: в японском обществе сохраняются традиционно иное, чем в США или Европе, отношение к супруге и её положению в семье.
Степень соответствия кандидата предлагаемой должности в японских ТНК определяется непосредственным руководителем (супервизором). Считается, что у него и без собеседования и тестирования, для правильного отбора кандидата на должность имеется достаточно возможностей. Имеется в виду следующее: обстоятельная осведомлённость о характере сотрудника и его семейных отношениях посредством общения после работы в японских алкогольных барах (караоке); «личные дела» на сотрудников, которые составляются из годовых или полугодовых показателей, учитывающих выполнение сотрудником его работы и её оценку. Кроме того, кандидатом на должность в ТНК может быть сотрудник, который проработал в организации не менее 10-ти лет. Так что, компании располагают достаточным временем и информацией для того, чтобы оценить способности и квалификацию в новой среде.
В австралийских ТНК в целом признаётся иная система критериев отбора, однако два особое значение придаётся двум аспектам. Первый аспект – готовность кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с работой за рубежом. Иначе говря, австралийские ТНК полагаются на «добровольцев». Второй – потенциальные возможности кандидата при его назначении на высшие руководящие должности (работа в ТНК как часть стратегии продвижения по службе «птиц высокого полёта» в той или иной компании).
Некоторые австралийские ТНК пытаются отобрать сотрудников, которые проявили определённую устойчивость характера и терпимость к другим культурам. Другие подбирают кандидатов по таким качествам, как предприимчивость, дружелюбие и умение приспособиться к новой обстановке.
Рассмотрим еще такой аспект отбора персонала в ТНК как половая принадлежность кандидата на выдвигаемую должность. Более половины западноевропейских и японских ТНК используют этот критерий при отборе на все четыре категории персонала. Ни одна американская ТНК «половую принадлежность» как критерий отбора не упоминает. Возможно, что причиной этого является американское законодательство, провозгласившее равенство полов. Однако фактически доля женщин в американских ТНК составляет небольшой процент. Можно предположить, что между устоявшейся практикой и официально заявленной политикой имеется расхождение: конец 1980-х гг. – 12 % составляли женщины-экспатрианты, в 1990-е гг. – 17 %.[2]
Причины ограниченного использования сотрудников женского пола в ТНК:
- Объективные культурные предрассудки и ограничения.
- В группе руководства компании преобладают мужчины.
- Проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы.
- Негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников-мужчин и, тем более, подчинённых.
- Нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин.
- Проблемы при установлении контактов с местным мужским населением.
- Беременность.
- Отношение к работающим женщинам со стороны других экспатриантов.
- Воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами.
- Неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом.
При этом исследования показывают, что 93 % респондентов, назначивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности; коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды.[3]
Основное препятствие, мешающее использовать женщин на зарубежных постах, – это их мужья. Другое препятствие, по мнению американских аналитиков, – это дуальная карьера, т. е. продвижение по служебной лестнице и мужа, и жены. В японских ТНК вопрос о дуальной карьере не вызывает особой озабоченности, поскольку большинство японских женщин работают преимущественно дома. Кроме того, проблема двойной карьеры не является острой для европейских и австралийских ТНК, хотя и по другой причине: женщины в этих компаниях в меньшей степени заняты высококвалифицированным трудом.
ТНК имеют три источника человеческих ресурсов – это:
- Граждане той страны, где находится штаб-квартира ТНК («родительская» страна / parent country nationals – PCNs);
- Граждане страны, где организовано дочернее отделение («страна-хозяин», принимающая страна / host country nationals – HCNs);
- Подданные/граждане третьих стран, т. е. это граждане, которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира ТНК, ни гражданами страны, в которой компания осуществляет свои коммерческие операции (third country nationals – TCNs).
Причины, по которым отдаётся предпочтение тому или иному источнику ЧР, многообразны.
Таблица
Критерии отбора персонала в ТНК[4]
|
США |
Европа |
Япония |
|||||||
|
PCNs |
HCNs |
TCNs |
PCNs |
HCNs |
TCNs |
PCNs |
HCNs |
TCNs |
|
|
Образование иностранного предприятия |
х |
х |
Отсутствие примера использования сотрудников TCNs за исключением африканского региона |
||||||
|
Техническая экспертиза |
х |
х |
х |
||||||
|
Близость культур |
х |
х |
|||||||
|
Знание языков |
х |
х |
|||||||
|
Снижение издержек |
х |
||||||||
|
Хороший уровень отношений с общественностью |
х |
||||||||
|
Оптимальное использование сотрудников-представителей TCNs |
х |
х |
|||||||
|
Ориентация на международный рынок |
х |
||||||||
|
Оптимальное использование сотрудников-представителей PCNs |
х |
||||||||
|
Оптимальное использование сотрудников-представителей HCNs |
х |
Профессиональная подготовка и развитие профессиональных навыков персонала
Существуют различные категории заграничных назначений и самые разные факторы, способствующие успеху работы. Поэтому в каждом конкретном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии должны содержать в себе набор разных, но взаимосвязанных компонентов.
В каждом отдельном случае задачи определяются как особенностями страны назначения, так и целями транснациональной компании.
В таких условиях более эффективна гибкая стратегия, заключающаяся в использовании последовательного подхода и к отбору сотрудников, и к тренингу персонала для зарубежных назначений.
Такой подход требует ясной формулировки поставленных целей, знания окружения и психологических особенностей кандидата. Однако, ещё до того, как руководство компании будет рассматривать кандидатуру своего сотрудника, нужно проанализировать возможности выполнения этой работы представителями местного назначения. Если такая возможность не исключена, то этот альтернативный источник кадровых ресурсов должен быть принят во внимание. В том случае, если на вакантную должность нельзя назначить представителя местного населения, тогда следует рассмотреть кандидатуры сотрудников компании, выполняющих схожие операции, у себя на родине, или из смежной отрасли экономики (представителя вашей страны, либо – какой-нибудь третьей страны).
1 стадия. Следует выяснить: хочет ли кандидат работать за рубежом? Если он не приемлет такой возможности, то эту базовую установку уже не изменить какими-либо подготовительными программами. Если же кандидат желает работать за рубежом, то следует принять во внимание следующие факторы: до какой степени терпимо его отношение к культурным отличиям и в какой степени кандидат способен взаимодействовать с представителями других культур. Определить степень соответствия кандидата требованиям должности, которую ему предстоит занять, помогут некоторые психометрические инструменты.
2 стадия. Определение степени взаимодействия с представителями местного населения при выполнении работы. Если кандидату будут необходимы обширные контакты с новой культурной средой и глубокое понимание местных ценностей (например, на посту главного исполнительного директора и на посту функционального директора), то «коммуникативные способности», а также факторы среды приобретают решающее значение и существенно определяют выбор, который предстоит сделать. Далее следует определить степень отличия новой культурной обстановки от той, что окружала на родине. Это отличие называется «культурная дистанция ». Если эта дистанция невелика (например, США – Канада, Россия – Украина), то при принятии решения относительно отбора кандидата, в первую очередь, следует обратить внимание на его профессиональные качества, его способности выполнять поставленные перед ним задачи. Если же «культурная дистанция» велика, то прежде всего следует учитывать такие факторы, как «коммуникативные способности» и «семейная ситуация ».
3 стадия. Осуществление программы подготовки кандидата, которая должна оказать содействие при работе в иной культурной среде. Характер программы зависит от уровня «культурной дистанции». Так, в случае, когда культуры двух стран сильно отличаются друг от друга, то кандидат должен пройти все пять программ подготовки (об этом – См выше раздел «Проблема роли культуры в УЧР»).
Исследования показывают, что, если руководство ТНК может чётко сформулировать соответствующие данному случаю критерии отбора кандидатов и разработать необходимые подготовительные программы для каждой из четырёх профессиональных категорий, число неудачных операций за рубежом значительно снизится.
Оценка выполненной работы
Необходимость оценки работы в ТНК ставит перед руководством следующие вопросы:
- По каким стандартам оценивать работу компании за рубежом?
- Кто должен её оценивать?
- На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?
1. Согласно каким стандартам оценивается работа?
Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте:
- Этноцентрический (оценка на основе стандартов, которые установлены на родине);
- Полицентрический (оценка выполненной работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой осуществляются операции компании);
- Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона);
- Геоцентрический (в основе оценки труда – глобальные / общемировые стандарты).
Теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения, на практике эти процессы протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой структуры. И наоборот: если подразделение не приносит доход, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависит.
В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорации руководствуются этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и другими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Как следствие – наложение взыскания на командированных сотрудников, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.
Если же при оценке работы командированного сотрудника, корпорация исходит из полицентрических или регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им подразделение усваивало новые стратегии, усиливающие позиции подразделения на мировом рынке.
Если компания при оценке работы командированного сотрудника исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всём мире, что приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. правительства стан, в которых компании осуществляют свои операции, к подобной политике компании могут отнестись негативно. Эта дилемма ставит руководство перед старой проблемой – согласование стратегий на национальном (местном) уровне и стратегии совершенствования производства в глобальном измерении.
Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора:
- Язык, на котором осуществляется коммуникация в этом подразделении, т. е. «производственный язык» – язык, на котором общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы;
- Культурная дистанция;
- Стабильность факторов, воздействующих на выполнение работы командированным сотрудником.
Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени «производственным языком», то для общения с другими людьми, как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуются большие временные затраты. Чем больше культурных различий, тем выше коэффициент индекса. И этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например, быстроменяющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника может быть умножена на 1,2, а для стран, «сильно отличающихся», этот коэффициент вырастет до 1,6.
2. Кто должен оценивать работу?
Этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторой случаях у него может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьёзное воздействие на работу командированного сотрудника.
С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, не будет учитывать стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру, и местное отделение.
3. Какова периодичность оценки работы?
Американские ТНК пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией.
Европейские, японские и австралийские ТНК исходят из других принципов: в УЧР они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является то, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.
Сохранение персонала в рамках ТНК
Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в ЧР в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:
- Компенсации (адекватность компенсаций выполняемой сотрудником работе за рубежом).
- Репатриации (способствует ли зарубежная командировка сотрудника его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации).
Компенсации. Обычно издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника составляют величину, в 3-4 раза большую, чем базовая зарплата. Компенсационный «пакет» включает в себя базовую зарплату и несколько надбавок или премиальных выплат:
- Разница прожиточного минимума. Этот показатель учитывает ценовую разницу в различных частях света с тем, чтобы командированный сотрудник мог сохранить или улучшить жизненные стандарты, к которым он привык на родине.
- Надбавка за заграничную службу. Эта надбавка должна создать для сотрудников дополнительные стимулы для принятия назначений на заграничные должности.
- Надбавка за переселение («подъёмные»).
- Надбавка за работу в трудных или опасных условиях. К трудным условиям можно отнести: чрезвычайные обстоятельства: военная обстановка в стране назначения, революция или политические беспорядки в ней (эти надбавки прекращаются при стабилизации ситуации). Надбавки за работу в сложных условиях – это постоянные премиальные, которые выплачиваются в том случае, если сотрудник получает назначение в страну с тяжёлыми условиями, в том числе – неблагоприятными климатическим или условиями, не отвечающими современным требованиям социально-культурного и бытового обслуживания.
Помимо денежных стимулов многие корпорации используют и другие средства поощрения сотрудников, работающих в труднопереносимых условиях, — например, назначение даётся на более короткий срок, позволяется чаще уходить в отпуск.
Репатриация. Многие компании прилагают усилия, чтобы облегчить адаптацию своих сотрудников к новой среде в иной стране. Например, разрешается «предотъездная» подготовка, временное проживание в стране назначения.
Однако большая часть ТНК не предпринимает никаких шагов к тому, чтобы помочь сотруднику вернуться на родину, поскольку руководство компаний, как правило, исходит из того, что проблемы, связанные с возвращением домой после нескольких лет отсутствия и работой дома, минимальны. Исследования показывают, что это зачастую не так. Более того, возвращение на родину может сопровождаться ещё одним культурным шоком.
Так, международный опыт сотрудничества в американских ТНК не рассматривается в качестве важного критерия для его выдвижения на более высокие посты в управлении организацией. По некоторым данным[5] более 60 % американским репатриантов не гарантируется рабочее место в организации даже после успешного выполнения работы за рубежом. оставшуюся треть репатриантов ждёт должность на том же уровне, на котором они служили до того, как получили назначение за границу.
Такая устоявшаяся практика идёт вразрез с политикой и методикой европейских, японских и австралийских ТНК. При попытке объяснить расхождение в этом вопросе между американскими, европейскими, японскими и австралийскими ТНК следует принимать во внимание два фактора: 1) большинство европейских, японских и австралийских компаний получают от заграничных операций немного большую долю корпоративного дохода, чем американские; 2) более пристальное внимание американских ТНК к внутренним процессам.
На лёгкость/сложность возвращения сотрудника в организацию на родине воздействуют три фактора: 1) длительность зарубежной командировки; 2) общая квалификация сотрудника; 3) отношение высшего руководства компании к международному опыту сотрудников.
Управленческое взаимодействие в ТНК
В этой области существует два важных вопроса:
- До какой степени индустриальные отношения и устоявшаяся практика действий профсоюзов в мировых масштабах могут стеснить деятельность ТНК?
- Каковы перспективы рабочих союзов в контексте деятельности ТНК?
Препятствия транснациональным корпорациям со стороны трудящихся.
· Численность профсоюзов. Некоторые ТНК стремятся избегать разворачивания производства в тех местах, где наличествует сильное профсоюзное движение, потому что в их представлении высокая активность сильных профсоюзов приводит к частым срывам производственной деятельности. Так, японские автомобильные производители стараются не строить заводы в американских густонаселённых городах, на «территории профсоюзов».
· Разница в оплате труда. Важным фактором взаимоотношений между предпринимателями и работниками, способным оказать существенное воздействие на международные финансовые операции компании, особенно в том, что касается производственных издержек, является размер заработной платы, а также среднее количество рабочих часов за неделю и за год, количество ежегодных отпускных и выходных дней.
· Участие работников в принятии решений. Ещё одной «местной особенностью», в результате которой профсоюзы могут оказывать и/или препятствовать деятельности международных организаций, является степень их участия в принятии решений руководством. Этот феномен часто называют «индустриальной демократией». Другим вариантом этого процесса является совместное определение политики в тех случаях, когда работники участвуют в экономическом управлении предприятием.
Разнородность (гетерогенность) рабочего законодательства в разных странах ставит международные компании перед необходимостью согласования своих операций с условиями страны. В которых они осуществляются. В частности, это сводит на нет попытки осуществить централизованное руководство коммерческими операциями из головного офиса компании и проводить усовершенствование производства на предприятиях по всему миру согласно единому плану.
Естественным решением этого противоречия может стать организация транснациональных профессиональных союзов. В настоящий момент межгосударственных профессиональных союзов не существует, несмотря на это, некоторые национальные профсоюзы называют себя «интернациональными». Однако, есть примеры когда автономные национальные профсоюзы устанавливают связи с международными конфедерациями на основе отраслевых отношений. Для промышленного развития общественные организации транснационального толка оказываются неэффективными.
На пути создания транснациональных профсоюзных организаций возникают два основных препятствия: 1) в некоторых странах профсоюзы являются активными участниками местной политической жизни, а подчас и служат какой-нибудь политической партии; 2) идеологические противоречия между различными профсоюзами могут оказаться значительными. Некоторые профсоюзы не скрывают своих политических или религиозных принципов. Есть попытки (Европа – ЕЭС / Социальная хартия, 1989 г.) выработать принципы социальной и трудовой политики, но договорённости эти не являются чёткими и не носят обязательного характера.
Несмотря на то, что транснациональные профсоюзы не удалось создать, профсоюзные организации предприняли целый ряд попыток, направленных на то, чтобы установить некоторые стандарты отношений между администрацией и профсоюзами. Подобные стандарты принимались Международной организацией труда (МОТ) и Организацией экономического сотрудничества и развития. Эти стандарты ни к чему предпринимателей не обязывают.
Перспективы профсоюзов в контексте деятельности ТНК. Профсоюзы видят в ТНК непосредственную угрозу: они воспринимают возрастающее могущество разбросанных в географическом пространстве ТНК как один из факторов, подрывающих их позиции в переговорном процессе с руководством предприятия, корпоративная штаб-квартира которого может находиться в какой-нибудь далёкой заморской стране.
В лекции «49 Образование двух лагерей в гуситском движении» также много полезной информации.
С точки зрения профсоюзов ТНК могут ограничить и участие в переговорном процессе четырьмя способами:
- Кадровые перестановки / перемещение производства.
- Повышенная защищённость предприятий от забастовочного движения.
- Отсутствие полномочий для переговорного процесса.
- Недостаток информации относительно финансового положения предприятия.
[1] Экспатриант – эмигрант, лицо, перемещённое за границу. Экспатриировавшее предприятие – компания или её часть, перемещённая за границу, в филиал, отделение, дочернюю компанию.
[2] Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене. – С. 517.
[3] Там же. – С. 518.
[4] Там же. – С. 521.
[5] Там же. – С. 531.