Создание системы эффективного управления компанией

Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.

Что значит эффективное управление компанией

Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.

Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.

Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:

• итоговые результаты производственной деятельности (уровень полученной прибыли);
• качество планирования (улучшение показателей бюджетирования);
• эффективность инвестиций (отдача на капитал);
• увеличение скорости оборачиваемости капитала.

Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ

Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.

Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:

1. Постановка целей и задач, которые необходимо решить в ходе проведения оценки. Цели должны иметь четкую формулировку с точными датами их достижения. Истечение сроков влечет проверку. Главная задача — поиск слабых мест в управлении компанией. Как правило, они сосредоточены в местах отклонений от нормальной деятельности и имеют легко объяснимую причину возникновения.
2. Проверка единства понимания целей управления всеми членами руководящего состава. Когда у высших лиц компании отличаются взгляды на стоящие перед ними задачи по организации производственного процесса и приоритетные методы, это негативно отражается на эффективности управления.
3. Определение модели диагностики. Различают механистическую и гуманитарную модели. Первая основывается на рассмотрении компании как системы взаимодействия нескольких факторов — сырья и материалов, средств производства, рабочей силы, управленческих и вспомогательных структур. Механистическая модель оценки позволяет выявить сбои и проблемы в системном менеджменте. Гуманитарная на первое место ставит человеческие ресурсы, ведущие роли играют мотивация, коммуникация, задействование работников в процессе принятия важных управленческих решений. При использовании этой модели оценки серьезное внимание уделяется операционному менеджменту, а также личному вкладу руководителей в повышение эффективности управления. Обе
   модели могут применяться одновременно, чтобы результаты анализа были максимально точными.
4. Выбор инструментов и техники оценки на основании модели. В их число входят собеседования и психологические тестирования — приемы, которые позволяют оценить деловые качества и перспективы роста членов руководящего звена. Часто задействуют компьютерное моделирование, по результатам которого дается оценка практичности и целесообразности организационной структуры. Существуют специальные программные средства, упрощающие эту задачу.
5. Анализ состава структурных звеньев, определение их реальной загруженности и подчиненности. На этом этапе изучается, как распределяются между подразделениями основные функции, анализируется их адекватность, а также психологическая и экономическая целесообразность. Предстоит проверить соответствие функций, которые закреплены за подразделениями, их основным целям, выявить случаи дублирующего выполнения разными отделами компании одних и тех же обязанностей. В ходе анализа выявляются недостатки, которые предстоит устранить.
6. Изучение сложившегося в компании стиля руководства, деловых качеств членов управленческого звена, их отношения к выполнению должностных обязанностей. Особое внимание необходимо уделить оценке потенциала развития управленцев, степени сплоченности сотрудников в подразделениях.

Оценка управленческого аппарата

Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:

1. По цели

Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.

2. По ресурсам

Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.

3.По результатам

Компания анализирует:

• собственный рейтинг в рыночном пространстве;
• прибыль за текущий год по сравнению с предыдущим;
• скорость достижения запланированных показателей;
• свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами.

4. По всем вышеперечисленным критериям сразу

Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.

Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.

В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.

Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:

• Уровень образования. Безусловно, речь идет о высшем специальном образовании и широком кругозоре, способности формулировать мысли и грамотно излагать их в устной речи и на письме.
• Компетентность. Руководитель обязан разбираться во всех сферах деятельности компании, вникать в проблемы и оценивать предлагаемые варианты их решения.
• Ответственность, умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, быстро принимать важные решения, чтобы не допустить критического положения дел.
• Физическое и духовное здоровье.
• Стремление к овладению новыми знаниями, поддерживание новых технологий.
• Физический статус и склад характера, не препятствующие выполнению обязанностей руководителя.

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов.
• Колебания платежеспособности клиентов.
• Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
• Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
• Глобальные перемены в обществе.
• Структурная реорганизация в стране.
• Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
• Стихийные бедствия.
• Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
• Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
• Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
• Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
• Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
• Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
• Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
• Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

• Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
• Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
• Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
• Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
• Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
• Конфликтные ситуации на производстве.
• Реорганизация деятельности компании.
• Ротация кадров.
• Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
• Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
• Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
• Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
• Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
• Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
• Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
• Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.

Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

Основные блоки эффективного управления компанией

Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:

1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.

Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.
Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?

2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.

Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.

3. Мониторинг состояния предприятия.

Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний. Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.

Существуют две стадии мониторинга:

• мониторинг в составе первичных контуров управления ресурсами и, соответственно, процессом на основе первичной информации;
• мониторинг на основе агрегированной информации, полученной с первичных контуров.

4. Управление издержками.

Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.

5. Бухгалтерский учет и отчетность.

Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.

Основные инструменты эффективного управления компанией

Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.

В перечень востребованных инструментов управления входят:

• Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management) — отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя точнее распределять траты и принимать более верные решения.
• Ключевая компетенция (Core сompetence) — выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
• Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard) — переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов.
• Венчурное финансирование (Corporate venturing) — инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании.
• Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management) — сбор информации для лучшего понимания клиентов, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют лучшие найденные практики для достижения поставленных целей.
• Сокращение затрат времени (Cycle time reduction) — уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса.
• Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement) — сбор информации от клиентов для измерения их удовлетворенности, выявления основных потребностей.
• Сегментация клиентов (Customer segmentation) — подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу.
• Команды слияния (Merger integration teams) — группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству.
• Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis) — выявляет ранние сигналы вероятного изменения рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть ситуацию на рынке.
• Стратегии роста (Growth strategies) — направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост.
• Управление знаниями (Knowledge management) — развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании.
• Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing) — организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.
• Миссия и видение (Mission and vision statements) — кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем.
• Аутсорсинг (Outsourcing) — использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач.
• Оплата по результатам (Pay-for-performance) — привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям.
• Сценарное планирование (Scenario planning) — определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений.
• Концепция реальных опционов (Real options analysis) — анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы — так же как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering) — радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения временных затрат.
• Стратегическое планирование (Strategic planning) — всеобъемлющий процесс определения, чем должен стать бизнес и как распределить ресурсы для достижения этой цели.
• Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis) — измерение способности компании или подразделения получать доходы выше стоимости привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости.
• Стратегические альянсы — соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей.
• Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration) — синхронизация усилий нескольких сторон: производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций.
• Тотальное управление качеством — привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака.

Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.

Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.

Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.

Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.

Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.

Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.

Как грамотно управлять компанией и сотрудниками

Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.

Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:

1. Принципы компании. Они должны быть понятны всем сотрудникам вне зависимости от их должности. В свою очередь руководителю полезно знать, что думают подчиненные о ситуации в компании, какой выход видят из той или иной проблемной ситуации. Если каждый работник на своем месте будет принимать решения, опираясь на принципы компании, общий вектор движения будет верным, подчиненным единой цели.
2. Работа в команде. Если каждый член коллектива озабочен личными достижениями, общая цель отходит на второй план. Эффективное управление подразумевает ориентирование работников на взаимодействие, стремление к совместному выполнению поставленных задач.
3. Разделение ответственности. В крупном бизнесе руководителю не под силу вникать во все тонкости производственного процесса. Ему требуются надежные помощники, которые будут возглавлять структурные подразделения компании.
4. Инициатива не наказуема. Удачные идеи по развитию бизнеса часто приходят снизу, от линейных сотрудников. Необходимо поощрять стремление работников внести свой вклад в повышение эффективности компании.
5. Информированность. Скрывать от коллектива реальное положение дел — значит давать повод для слухов и тревоги. Грамотный руководитель не делает секрета из временных трудностей. Высшая степень доверия к сотрудникам заключается в совместном поиске выхода из проблемных ситуаций.
6. Незаменимых нет. Возвышение отдельных подчиненных плохо сказывается на атмосфере в коллективе. Необходимо подчеркивать ценность каждого работника.
7. Проверенная методика. Подчиненные не должны быть объектом апробации новых управленческих методик. Стабильные требования со стороны руководства способствуют нормальной рабочей обстановке.
8. Дисциплина. Безоговорочное соблюдение установленных в организации правил поведения позволяет поддерживать порядок.
9. Хороший пример. Руководитель должен служить образцом для подчиненных — и с точки зрения дисциплины, и по своему отношению к рабочим обязанностям.

Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:

• Организационное управление

Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.

• Личностное воздействие

Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.

• Материальная стимуляция

Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников,
однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением
в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.
Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.

• Индивидуальный подход

Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.

Каким должно быть эффективное управление группой компаний

Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети “КонсультантПлюс” и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).

Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.

Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:

1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.
2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.
3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.
4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:

• управленческий учет и бюджетирование;
• комплексную информационную систему (КИС);
• эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
• систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);
• систему управления персоналом;
• единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);
• комплексный маркетинг и пр.

Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.

5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.

Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:

Первая особенность — “портфельный” подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.

Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.

Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.

Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.

Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:

– обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;

– четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);

– формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.

Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.

Источник: материалы сайта yandex.ru

Подготовка
компетентного персонала, способного к
продуктивной работе в рыночных условиях,
его рациональное структурное размещение,
изменение культуры управления
предприятием, наконец, зависят от
эффективности функционирования служб
управления персоналом и является
ручательством достижения успеха
предприятием. Без мотивированных и
квалифицированных сотрудников ни одно
предприятие не в возможности создать
эффективно действующие системы
маркетинга, финансов или бухгалтерского
учета.

Управление
персоналом есть особенно важным в
современных условиях глобальной
конкуренции и отвесного научно-технического
прогресса, когда продукты, технологии,
операционные методы и даже организационные
структуры устаревают с неслыханной
скоростью, а знание и привычки сотрудников
предприятия становятся главным источником
его продолжительного развития.

Проблемам менеджмента
персонал посвящен работы отечественных
и зарубежных ученых: Т.Ю.Базарова,
А.П.Бовтрука, А.Я.Кібанова, А.М.Колот,
А.И.Кочеткова, Е.В.Маслова, М.Х.Мескона,
Ф.Хедоурі, В.О.Храмовая, Ю.А.Ципкіна,
В.И.Шкатулла, Г.В.Щокіна, других
исследователей. Рыночные преобразования
в Украине вызвали объективную необходимость
дальнейшего развития теоретических и
методико-прикладных основ образования
и функционирование действенных систем
управления персоналом с учетом
особенностей развития промышленного
производства, состояния и динамики
отечественного рынка работы.

С точки зрения
организационного аспекта деятельности
предприятия под управлением
персоналом следует
понимать комплекс взаимосвязанных
экономических, организационных и
социально-психологических методов,
которые обеспечивают эффективность
трудовой деятельности и предоставляют
конкурентоспособности предприятию. С
другой стороны, управление
персоналом —
деятельность, важнейшими элементами
которой являются определения потребностей
в персонале, способы привлечения его к
работе, а также высвобождение, развитие,
контролінг персонала и структурирования
работ, политика вознаграждений и
социальных услуг, политика участия в
достижении успеха, управление расходами
на персонал и руководство сотрудниками.

Целью управления
персоналом предприятия является
повышение эффективности производства
и работы для достижения максимальной
прибыли.

Успешное достижение
поставленной цели нуждается в решении
таких задач:

— обеспечение
потребности предприятия в рабочей силе
соответствующей квалификации в
необходимом количестве;

— достижение
обоснованного соотношения между
организационно-технической структурой
производственного и трудового потенциала;

— по возможности
полное и эффективное использования
потенциала рабочего;

— обеспечение
условий для высокопроизводительной
работы, высокого уровня ее организованности,
мотивированности, самодисциплины,
изготовление у работников стремления
к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление
рабочего на предприятии, формирование
стабильного коллектива;

— обеспечение
реализации желаний, нужд и интересов
работников относительно к содержанию
работы, условий работы, вида занятий,
возможности профессионально-квалификационного
и должностного продвижения, карьерного
роста;

— балансирование
интересов предприятия и его работников,
т.е. экономической и социальной
составляющих эффективности;

— достижение целей
управления при одновременном сокращении
расходов на рабочую силу.

Эффективность
управления персоналом зависит от
принципов и методов процесса управления.
Следует заметить, что чем большим есть
предприятие, чем больше подразделов и
филиалов оно имеет, тем большего значения
приобретает согласование общих принципов
осуществления единого управления.

Существует три
группы основных средств управления:
прямые, опосредствованные и квазізасоби
управление.

К важнейшим прямым
средствам управления персоналом
относятся:

— делегирование
полномочий и задач;

— обсуждение в
коллективе, беседы с подчиненными;

— критика и
поощрение;

— служебный надзор
и контроль по результатам работы;

— информация и
коммуникация;

— директивы и
указания.

К опосредствованным
средствам управления персоналом
относятся:

— характеристика
должности, т.е. описание ее цели, задач,
компетенцій и соотношение с другими
должностями, изложение требований к
работнику;

— оценка рабочего
места;

— оценка сотрудника,
т.е. оценка его личного взноса.

К квазізасобів
управление персоналом относятся
создание неформальных групп и рабочей
атмосферы. Причины создания неформальных
групп кроются в природе человека, ее
личных и субъективных вкусах, потребностях
в общении. Различают такие социологические
и организационные причины создания
неформальных групп:

— социальное
отличие (рабочие — служащем, местные
жители — иностранцы);

— четко очерченные
централизация и формализация
организационной структуры;

— наличие
неформальных лидеров на определенных
уровнях организации;

— недостаток
информации и возникновение слухов.

Неформальные
группы могут спричиняти как положительное,
так и отрицательное влияние на организацию
производства. Задача руководства
заключается лишь в содействии развития
групп, которые положительно влияют на
деятельность предприятия. Рабочая
атмосфера, психологический фон и условия
работы рабочих весомо влияют на качество
их трудовой деятельности, а отсутствие
напряжения и конфликтов делает работу
более плодотворной.

Содержательную
структуру управления персоналом можно
определить через:

— определение
потребности в персонале с учетом
стратегии развития предприятия, объема
производства продукции (предоставление
услуг);

— формирование
надлежащего численного и качественного
состава персонала;

— создание развитой
системы общей и профессиональной
подготовки кадров;

— адаптацию
работников на предприятии;

— создание
эффективной системы оплаты и стимулирование
работы, системы материальной и моральной
заинтересованности в результатах
работы;

— оценку деятельности
и аттестацию кадров с ориентацией на
поощрение и карьерное продвижение
работников по результатам работы, а
также на их ценность для предприятия;

— внедрение системы
развития кадров (подготовка и
переподготовка, повышение гибкости в
использовании на производстве, обеспечение
профессионально-квалификационного
роста через планирование трудовой
карьеры);

— осуществление
эффективной кадровой политики (взаимосвязь
с внешним и внутренним рынком работы,
высвобождение, перераспределение и
переподготовка кадров);

— создание
добропорядочных межличностных отношений
между работниками, а также между
администрацией и работниками;

— обеспечение
эффективной деятельности многофункциональной
кардової службы как органа, ответственного
за количественно-качественную
характеристику рабочей силы предприятия
и ее надежную социальную защищенность.

Оценка потребности
предприятия в персонале носит
количественный и качественный характер.
Определить необходимое количество
рабочих и их профессионально-квалификационный
состав возможно на основе таких
экономических показателей, как
производственная программа, нормы
выработки, запланированный рост
производительности работы и структура
работ.

Качественная
оценка потребности в персонале —
найскладніший вид прогноза, поскольку
вслед за анализом, аналогичным его
количественной оценке, должны учитываться
ценностные ориентации, уровень культуры
и образования, профессиональные привычки
и умения персонала, необходимые
предприятию. Особую сложность представляет
собой оценка потребности в управленческом
персонале. В этом случае необходимо
учитывать, как минимум, возможности
персонала определять рациональные
оперативные и стратегические целые
функционирования предприятия и
разрабатывать оптимальные управленческие
решения, которые обеспечивают достижение
этих целей.

При недостаточной
численности персонала, если все
альтернативы найма (сверхурочная работа,
повышение интенсивности работы,
структурная реорганизация или
использования новых схем производства,
временный наем, привлечение
специализированных фирм для выполнения
некоторых видов работ) уже использованные,
необходимо рационально подойти к
привлечению внешних
и внутренних
источников рабочей силы.

К внутренним
источникам рабочей силы относятся
люди, которые работают на предприятии.
Методы набора персонала из внутренних
источников очень разные: внутренние
конкурсы, совмещения профессий, ротация
и т.п.. Внутренние источники набора
используют в трех случаях:

— при желании
сформировать минимальную численность
персонала;

— при перераспределении
персонала;

— при перемещении
персонала, освобождении по собственному
желанию человека, который находился на
определенной ступени пирамиды.

При ротации, т.е.
перемещении руководителей, возможные
следующие варианты:

— повышение (или
понижение) должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных
обязанностей, увеличением (уменьшением)
прав и повышением (понижением) уровня
деятельности;

— повышение уровня
квалификации, которая сопровождается
доверенностям руководителю более
тяжелых задач без повышения должности,
но с увеличением заработной платы;

— изменение круга
задач и обязанностей, не обусловленная
повышением квалификации, но сопровождаемая
повышением должности и увеличением
заработной платы.

К внешним
источникам рабочей силы можно
отнести неопределенное количество
людей, способных работать на предприятии,
но не работающих на нем в данный момент.
Вспомогательными инструментами в этих
случаях есть центры занятости, агентства
по найму, кадровые агентства, а также
самостоятельный поиск через средства
массовой информации.

Преимущества и
недостатки использования внутренних
и внешних источников набора персонала
продемонстрированы в табл. 4.5.

Адаптация
персонала —
это приспособление нового рабочего к
содержанию и требованиям работы,
социальной сферы. Различают такие виды
адаптации:

— профессиональную
(активное освоение тонкостей, специфики,
необходимых привычек профессии, средств
принятия решения в типичных ситуациях);

— психофизиологическую
адаптацию к условиям работы, режима
работы и отдыха;

— социально-психологическую
адаптацию к коллективу, руководству и
коллегам.

Таблица 4.5
Преимущества и недостатки разных
источников набора персонала

Источника	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Возможности самореализации внутри предприятия воспринимаются как поощрение успешной деятельности. Для предприятия продлевается работа по уже известными работниками при одновременном сокращении финансовых расходов на подбор персонала	Возможный риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками
Внешние	Возможность выбора нужного персонала из большого количества кандидатов. Вдобавок, новые люди являются представителями новых методов и приемов работы	Сложная адаптация нового сотрудника, возможное ухудшение нравственно-психологического климата в коллективе

Также различают
первичную и вторичную адаптацию.

Первичная
адаптация — приспособление
к требованиям предприятия молодых
кадров, которые не имеют опыта
профессиональной деятельности
(выпускников учебных заведений).

Вторичная
адаптация — приспособление
к требованиям предприятия работников,
которые уже имеют определенный опыт
профессиональной деятельности (как
правило, это работники, которые изменяют
объект деятельности и профессиональную
роль, например, при повышении в ранге).

Возможные виды
адаптации и факторы влияния на нее
приведены на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Виды
адаптации и факторы, которые на нее
влияют

Для того чтобы все
поставленные перед предприятием задачи
было достигнуто, недостаточно только
набора квалифицированных кадров.
Необходимо, чтобы каждый рабочий
докладывал максимум усилий, несмотря
на личные проблемы.

Процесс побуждения
себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей
организации называется мотивацией.
Мотивацию
можно условно разделить на материальную
(традиционную) и нематериальную
(нетрадиционную). Общеизвестно, что
система оплаты труда создает у людей
чувства защищенности и уверенности,
включает действенные средства
стимулирования и обеспечивает процесс
воспроизведения затраченной энергии.
Структура заработной платы — это базовые
ставки (за выполнение должностных
обязанностей и за выслугу лет), премиальные
и социальные выплаты. Основными
поощрительными мотивами к осуществлению
определенной работы могут быть:

— оплата за
квалификацию;

— участие работников
в распределении прибыли;

— распределение
между работниками и предприятием
экономии расходов на заработную плату;

— премирование
работников за увеличение объема
условно-чистой продукции в расчете на
денежную единицу заработной платы;

— премирование
работников за экономию рабочего времени;

— социальные
программы стимулирования.

Оплата за
квалификацию означает,
что при освоении каждой новой специальности
исполнитель получает надбавку к
заработной плате, при этом полученные
знания имеют в той или другой мере
применяться в работе. Такая система
считается эффективной и перспективной.
Увеличение расходов на оплату труда
при этом компенсируется гибкостью
использования рабочей силы и ее
производительности. Увеличение расходов
на подготовку кадров рассматривается
не как рост непроизводственных расходов,
а как долгосрочные инвестиции в развитие
человеческих ресурсов.

Участие работников
в распределении прибыли, т.е.
распределение между ними налоговой
прибыли, полученной в результате
повышения производительности или
качества работы.

Система Скенлона
основана на распределении
между работниками и предприятием
экономии расходов на заработную плату,
полученной
вследствие повышения производительности
работы. За этим подходом сначала
определяется удельный вес фонда
заработной работы в объеме реализованной
продукции. Если она меньше запланированной,
то сумма экономии, которая подлежит
распределению, определяется как разность
между фондом заработной работы,
рассчитанным за начальным нормативом,
и фактическими расходами.

Система Ракера
основана на премировании
рабочих за увеличение объема
чистой-условно-чистой продукции в
расчете на денежную единицу заработной
платы. Сначала
на основе количественного анализа
определяется объем чистой-условно-чистой
продукции и индекс ее роста. Потом
определяется так называемый стандарт
Ракера — удельный вес фонда заработной
платы в объеме чистой-условно-чистой
продукции. В идеале от должны равнять
50%.

Система Іпрошеар
основана на премировании
работников за экономию рабочего времени
(в человеко-часах), которое
тратится на выпуск заданного объема
продукции.

В последнее время
льготы и
социальные выплаты перестали
носить характер временных, они превратились
на жизненную необходимость. Перечень
льгот, которые предоставляются рабочим,
довольно большой: оплаченные праздничные
дни, отпуска, дне временной нетрудоспособности,
время перерыва на отдых и обеденного
перерыва, медицинское страхование на
предприятии, дополнительное пенсионное
страхование, страхование от несчастных
случаев и продолжительной нетрудоспособности,
бесплатная стоянка для автомобилей и
помощь в повышении квалификации и
переподготовке, купля рабочими акций
и пользования объектами отдыха и т.п..

Большое значение
имеет эффективная оценка персонала,
создавая основу для многих процедур, в
частности приема на работу, внутренних
перемещений, должностных підвищень,
вознаграждений, морального стимулирования
и т.п..

Процедуры оценки
персонала классифицируют за такими
признаками:

1. За объектом
оценивания:

— деятельность
(тяжесть, эффективность, качество,
отношение исполнителей);

— достижение
целей, количественного и качественного
результата, индивидуальный взнос и
взнос в общие итоги деятельности
подраздела или организации в целом;

— наличие у
работника профессиональных качеств
(знаний, привычек, черт характера),
степень их выражения.

2. За источниками
данных, на которые базируется оценка:

— документы
(автобиография, резюме, характеристика);

— результаты
кадровых собеседований;

— данные общего
и специального тестирования;

— итоги об участии
в дискуссиях;

— отчеты о выполнении
производственных задач;

— графологическая
экспертиза.

3. За способами
выполнения процедуры оценки с
использованием данных, полученных из
определенного источника.

4. За оценочными
критериями.

5. За субъектами
(кандидат, работник, его коллеги,
руководитель, подчиненные, члены
специальной комиссии, которые проводят
оценку).

6. За периодом.

В практике
деятельности предприятия используются
такие методы оценки:

— метод стандартных
оценок — руководитель заполняет
специальную форму, которая характеризует
каждый аспект работы работника;

— метод сравнительных
анкет — набор вопросов и описаний для
характеристики работника;

— метод вынужденного
выбора — эксперты избирают наиболее
характерную для работника риса из
заданного набора (опыт работы, умение
планировать и т.п.);

— описательный
метод — последовательная характеристика
добродетелей и недостатков рабочего;

— метод решающей
ситуации — оценка исполнителя для
исследования его поведения в той или
другой ситуации;

— метод шкалы
ухода за поведением — типология поведения
работника в той или другой ситуации;

— метод шкалы
рейтингов поведенческих установок —
заполнение рабочим анкеты и анализ
экспертом решающих ситуаций о его
индивидуальных достижениях;

— метод комитетов
— обсуждение работника в группе;

— метод независимых
идей — оценка работника людьми, которые
его раньше не знали, на основе перекрестного
опрашивания;

— метод
оценка^-оценки-оценки-интервью^-оценки
— целенаправленные собеседования с
работником, в рамках которых проверяются
його интеллект, мотивация, темперамент,
опыт;

— метод моделирования
ситуации — создание искусственных, но
близких к реальным, ситуаций и анализ
поведения работника в этих ситуациях;

— метод групповых
дискуссий — обсуждение работником
проблемы вместе с другими сотрудниками;

— метод
интервьюирования — проведение собеседования
с несколькими кандидатами и принятие
решения.

По итогам оценки
проводится собеседование с рабочим.
Ему сообщают результаты оценивания,
дают конкретные рекомендации относительно
улучшения работы, предоставляют
возможность высказать свою точку зрения
и внести предложения. На основе оценки
принимается решение об организации
профессионального обучения, повышение
квалификации работника или собственное
его повышение.

Планирование
карьеры является
неотъемлемым условием развития и
самосовершенствование человека в
профессиональной деятельности. Карьера
— это результат
осознанной позиции и поведения

143

человека в области
трудовой деятельности, связанный с
должностным или профессиональным ростом
на определенном предприятии.

Выделяют несколько
принципиальных направлений движения
человека в рамках профессии или
организации, которые ведут к разным
типам карьеры. Профессиональная карьера
— расширение знаний, умений и привычек.
Она может идти по линии специализации
(углубление в одном, избранному в начале
профессионального пути, направления
движения) или по линии транспрофесіоналізації
(овладение другим опытом, связанное с
расширением инструментария и сфер
деятельности). Внутриорганизационная
карьера связана с направлением движения
внутри организации. Она может идти по
линиям: вертикали (должностной рост);
горизонтали (продвижение внутри
организации, например, робота в разных
подразделах одного уровня иерархии);
централи (продвижение к центру управления,
привлечение к процессам принятия
решений).

При приеме на
работу менеджер из персонала должен
учитывать этап карьеры, на котором
потенциальный сотрудник находится в
данный момент. Это может помочь в
уточнении цели профессиональной
деятельности, степени динамичности и
специфики индивидуальной мотивации.
Краткое описание этапов карьеры
приведенный в табл. 4.7.

Таблица 4.7 Этапы
карьеры

Этап карьеры	Возраст	Краткая характеристика	Особенности мотивации (за А.Маслоу)
Предыдущий	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области	Безопасность, социальное признания
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных привычек	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	До 55-60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучения собственной замене	Удержание социального признания
Пенсионный	После 55-60 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере

Планирование
карьеры —
один из направлений кадровой работы на
предприятии, ориентированный на
определение стратегии, этапов развития
и продвижение специалистов. Это процесс
сопоставления потенциальных возможностей
и целей человека с требованиями
предприятия, стратегией и планами его
развития, выраженный в составлении
программы профессионального и должностного
роста.

Продвижение по
службе определяется не только собственными
качествами работника, но и объективными:
кадровый резерв и оценка результатов
деятельности управленческих кадров.
Среди объективных условий карьеры можно
выделить:

— высочайшую точку
карьеры — высочайшая руководящая
должность, которая существует на
конкретном предприятии;

— длину карьеры
— количество позиций на пути от начальной
должности, которую обнимает индивидуум
в организации, к высочайшей руководящей
должности;

— показатель
уровня позиции — отношение количества
субъектов, которые заняты на следующем
иерархическом уровне, к занятым на тому
иерархическому уровне, где находится
индивидуум в данный момент своей карьеры;

— показатель
потенциальной мобильности — отношение
(в определенный определенный период
времени) числа вакансий на следующему
иерархическому уровне к числу людей,
занятых на тому иерархическому уровне,
где находится индивидуум.

В зависимости от
объективных условий внутриорганизационная
карьера может быть перспективной или
тупиковой, т.е. у сотрудника карьерная
линия может быть или длинная, или очень
короткая. Вопрос проектирования возможной
карьеры следует обсуждать с кандидатом
при приеме на должность, исходя из
индивидуальных особенностей и специфики
мотивации.

Довольно часто
для более эффективного продвижения по
службе нужное дополнительное обучение
кадрам или их переквалификация
(перепрофилирование). Такие процессы
могут осуществляться как внутри
предприятия, так и вне его границ, с
отрывом от производства или без него.
Для этого сегодня создании все необходимые
предпосылки.

Соседние файлы в папке РУССК

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Под управлением хорошего руководителя компания функционирует как отлаженный механизм и стабильно приносит своему владельцу прибыль. Но практика показывает, что управлять бизнесом эффективно могут далеко не все. Для этого недостаточно интересных идей и таланта, руководитель должен обладать определенными личностными качествами и придерживаться некоторых принципов. Из-за неумелого менеджмента даже изначально успешное дело может через год прекратить свое существование.

Определение эффективного управления

Эффективное управление – это комплекс процессов, направленных на достижение целей бизнеса. Руководитель должен выстроить грамотную стратегию и осуществлять контроль за всеми этапами ее воплощения. В распоряжении бизнесмена есть несколько управленческих инструментов: функционально-стоимостный анализ, моделирование стратегии, мониторинг ключевых показателей и т. д.

Если еще в середине прошлого века предприниматели могли успешно управлять бизнесом, обладая исключительно талантом и деловой хваткой, то сегодня в связи с жесткой конкуренцией на рынке правила игры изменились. Теперь руководителям нужно располагать глубокими знаниями в области менеджмента.

Таким образом, для эффективного управления бизнесом потребуется опыт работы, профессиональное образование и набор необходимых личных качеств. Отметим, что работодатели отдают предпочтение профессионалам, имеющим степень MBA или квалификацию ACCA, CIMA, CIA и т. д.

Хороший управленец должен уметь:

• планировать и организовывать бизнес-процессы;
• оперативно решать тактические и стратегические задачи, возникающие в процессе развития компании;
• управлять финансами;
• мотивировать сотрудников и создавать сплоченную команду, нацеленную на достижение результата;
• делегировать полномочия;
• использовать в бизнесе концепцию бережливого производства, основанную на стремлении устранить все виды потерь;
• рассчитывать необходимое количество человеческих и материальных ресурсов для производства продукции;
• разрабатывать стратегии для привлечения новых покупателей и удержания постоянных клиентов;
• оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Именно управленец будет нести ответственность за рентабельность бизнеса независимо от политической и экономической ситуации в стране. Для повышения эффективности наемных руководящих лиц работодатель должен непрерывно их контролировать.

Критерии оценки эффективности управления бизнесом

Эффективность управления бизнесом – относительная характеристика, показывающая результативность системы менеджмента. Она отражается в количественных и качественных показателях. Оценку эффективности следует проводить регулярно. Это позволит своевременно выявлять сильные и слабые стороны и вносить корректировки.

В общем виде эффективность измеряют как соотношение результатов и затрат на ведение бизнеса. Так как коммерческие организации работают с целью получения прибыли, ключевое значение будут иметь показатели экономической оценки эффективности системы менеджмента.

Анализ выполняют по таким направлениям:

• эффективность производственной деятельности объекта управления (компании). При этом оценивают использование материальных и трудовых ресурсов, основных фондов. Рассчитывают такие показатели: производительность труда, фондоотдачу, материалоотдачу;
• эффективность финансовой деятельности бизнеса. Анализируют имущественное состояние компании, финансовую устойчивость, платежеспособность, рентабельность, прибыль. Можно использовать не все показатели, а только те, которые необходимы руководству для получения полной картины состояния дел;
• эффективность управленческого аппарата. Оценивают производительность, экономичность и результативность топ-менеджеров.

Каждый показатель рассчитывается по определенной формуле:

• производительность труда – отношение объема производства или продаж в денежном выражении к количеству работников аппарата управления;
• экономичность – отношение затрат на управление к общему объему затрат компании. Рассчитывают также долю затрат на оплату труда управленцев в общем фонде оплаты труда работников;
• результативность – отношение прибыли от ведения бизнеса к затратам на управление.

Показатели нужно оценивать в динамике, определяя тенденцию к увеличению или снижению. Рост метрик говорит о повышении эффективности управления.

Можно выделить такие критерии эффективности управления бизнесом:

• действенность. Показывает, в какой степени руководству удается достигать целей бизнеса;
• экономичность. Характеризует эффективность расхода ресурсов;
• прибыльность. Рассчитывается как соотношение между полученной прибылью и суммарными издержками;
• качество. Показывает, соответствуют ли характеристики товаров/услуг утвержденным стандартам и ожиданиям клиентов;
• продуктивность. Характеризует соотношение объема выпущенных или реализованных товаров к затратам ресурсов, соответствующих этому объему продукции;
• условия труда персонала компании;
• инновационная активность. Показывает, внедрялись ли инновационные новшества в бизнес-процессы.

Основные принципы эффективного управления бизнесом

Управление бизнесом состоит из отдельных шагов и действий руководителя, направленных на достижение оперативных и промежуточных целей. Хороший управленец должен уметь правильно подобрать сотрудников, поставить перед ними задачи, мотивировать их работать на достижение единой цели и проконтролировать выполнение. Это и определяет ключевые принципы управления:

• планирование,
• организацию,
• мотивацию,
• контроль.

Планирование

Планирование – это вид деятельности, направленный на постановку стратегических целей бизнеса и разработку мер для их достижения. В процессе планирования управленец определяет приоритетные направления, затем формирует цели и ставит конкретные задачи. Кроме того, на этом этапе надо выявить ресурсы, необходимые для осуществления планов, и их источники.

Наличие составленного плана еще не гарантирует успех. Но функционировать без него не сможет ни один бизнес. В процессе работы план может улучшаться и дополняться. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит успех следующего этапа – организации. С помощью планирования управленец обеспечивает направление усилий всех сотрудников компании на достижение общих целей.

Планирование помогает получить ответы на такие вопросы:

• где сейчас находится компания, каковы ее сильные и слабые стороны;
• куда владелец бизнеса стремится двигаться и чего хочет достичь;
• какие факторы препятствуют реализации планов;
• какими путями бизнес будет достигать поставленных целей.

Организация

Суть организации заключается в координации отдельных бизнес-процессов, достижении слаженного функционирования элементов системы. Организация помогает руководителю установить взаимосвязь между различными видами работ, распределить ответственность и полномочия между персоналом, установить режимы работы подразделений, обеспечить компанию ресурсами, необходимыми для решения поставленных в процессе планирования задач.

Организация подразумевает создание некой структуры из отдельных элементов: персонала, информации, материальных и финансовых ресурсов. Ключевой показатель ее эффективности – быстрое реагирование бизнеса на изменение факторов внешней среды. Созданная структура должна ориентироваться на результат, быть динамичной и легко перестраиваться в соответствии с текущими задачами.

Мотивация

Под мотивацией подразумевается стимулирующее воздействие на поведение нанятых работников с целью добиться от них максимальной отдачи в интересах компании. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Грамотное применение инструмента помогает собственнику бизнеса оперативно управлять ситуацией, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Для создания надежной мотивационной основы управленец должен понимать, что способно побудить подчиненных к эффективной деятельности, что движет ими при выполнении порученных задач и принятии решений. Не менее важно уметь определять потребности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через осуществление профессиональной деятельности.

Сегодня владельцам бизнеса доступны такие эффективные инструменты мотивации:

• увеличение заработной платы;
• система премирования, начисление бонусов;
• моральное поощрение;
• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• повышение квалификации за счет компании;
• система штрафов и т. д.

Наибольший эффект достигается, если оценка работы персонала будет напрямую связана с оплатой труда. Такие меры заставят сотрудников выкладываться на полную, так как от приложенных усилий зависит уровень их заработной платы.

Для эффективного управления бизнесом руководство должно уметь признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда сотрудники будут готовы свернуть горы. Пренебрежительное отношение к персоналу отобьет желание эффективно трудиться на благо компании.

Контроль

Контроль подразумевает систему наблюдений и проверок, целью которой является обеспечение соответствия фактической деятельности фирмы утвержденным планам и целям. Предметы проверок: качество и количество продукции, технические характеристики, настроение и поведение сотрудников, служебные документы, информационные и финансовые потоки и т. д.

Управление бизнесом становится эффективнее, когда руководитель непрерывно получает информацию о происходящем внутри организации. Он должен знать не только о достижениях, но и о допущенных ошибках и недоработках. Чем быстрее управленец выявит слабые места в бизнесе, тем скорее он сможет устранить их и двигаться дальше. Недооценивать значение функции контроля нельзя, так как благодаря ему люди начнут осознавать последствия своих действий.

Аспекты управленческого контроля:

• четкая постановка задач, которые нужно решить за определенный временной промежуток;
• измерение достигнутых результатов и сравнение их с запланированными показателями;
• пересмотр целей, разработка корректирующих действий.

Виды контроля:

• предварительный. Проводится до начала выполнения работ. Проверке подлежат человеческие, финансовые и материальные ресурсы;
• текущий. Осуществляется во время выполнения работ;
• заключительный. Полученные результаты используются руководством для планирования аналогичной деятельности в будущем и для разработки системы мотивации.

Инструменты эффективного управления бизнесом

Даже самые опытные руководители физически не могут успеть одновременно вести большое количество проектов, разрабатывать эффективные стратегии ведения бизнеса и контролировать подчиненных. Мощной опорой для управленца станут современные инструменты, позволяющие автоматизировать деятельность и снизить затраты времени на выполнение различных операций. Использование же устаревших инструментов, например переписки с сотрудниками по электронной почте или общения по телефону по каждому вопросу, снижает продуктивность управления.

CRM-системы

CRM-системы предназначены для эффективного управления рабочими процессами и взаимоотношениями с клиентами. Использование CRM ускоряет обработку заявок, повышает конверсию и уровень продаж.

Возможности CRM-систем:

• предоставление детализированной статистики в режиме реального времени;
• прогнозирование показателей с учетом поведения клиентов;
• отслеживание эффективности рекламных кампаний;
• хранение информации обо всех клиентах;
• проведение сделок по этапам воронки продаж;
• интеграция с другими системами автоматизации;
• отслеживание работы отдельных сотрудников и структурных подразделений.

Бухгалтерские программы

Использование ПО в бизнесе упрощает ведение финансового учета. Бухгалтерские программы автоматизируют документооборот, экономят время сотрудников, обеспечивают точное выполнение расчетов и снижают количество ошибок.

Программы для автоматизации складского учета

Внедрение и интеграция ПО и электронного торгового оборудования упростит любые бизнес-процессы, связанные со складом и логистикой. Возможности софта:

• учет поступивших и выданных товаров;
• формирование остатков;
• сбор заказов;
• составление сопроводительных документов и т. д.

Программы для автоматизации учета сделают более эффективной деятельность розничной и оптовой торговой точки, интернет-магазина, производственного предприятия.

Планировщики задач

Владельцам бизнеса сложно удерживать в голове большой объем информации и помнить обо всех запланированных мероприятиях. Безусловно, можно вести записи в ежедневнике. Но сегодня в распоряжении предпринимателей есть более удобные инструменты – планировщики задач. Они могут быть установлены как на компьютеры, так и на мобильные.

Возможности планировщиков:

• напоминание о встречах и других событиях;
• контроль выполнения задач;
• отслеживание результатов в отчетах;
• поддержка связи с подчиненными;
• назначение лиц, ответственных за результаты.

Чаты в корпоративных мессенджерах

Чаты создаются для того, чтобы у работников из разных отделов была возможность обмениваться документами, файлами и информацией внутри компании. Кроме того, они позволяют поддерживать связь с подрядчиками и партнерами. Чаты могут быть платными или бесплатными.

Контекстная реклама

Контекстная реклама – это эффективный инструмент, направленный на увеличение продаж и привлечение покупателей через Интернет. Особенность контекстной рекламы заключается в том, что объявления показываются только заинтересованной аудитории. Оплата производится за клики. Во время настройки рекламы можно выбрать регионы для показа и добавить ключевые фразы, по которым клиенты будут переходить на сайт.

Продвижение в соцсетях

Страница в социальной сети – это эффективный источник целевого трафика. С ее помощью бизнес сможет создать положительную репутацию, привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж. На своей странице можно открыто предлагать посетителям купить товар или заказать услугу. Еще один вариант продвижения – публикация полезных тематических материалов и разбавление их небольшим количеством рекламы.

Ошибки в управлении бизнесом

Руководитель может делать всё возможное с его точки зрения для эффективного управления бизнесом. Он разрабатывает комплекс мер и стремится быстро внедрить их, а результата нет. Причины такого положения дел часто кроются в допущенных ошибках:

• отсутствие системы мотивации в компании. Это серьезный промах в организационной деятельности, так как у персонала нет стимула работать лучше и быстрее. В итоге бизнес недополучает прибыль;
• отсутствие четких целей. Если руководитель забыл или не посчитал нужным озвучить подчиненным целевые установки, негативные последствия вскоре будут заметны. Снизится качество работы, клиенты уйдут к конкурентам, компании будут грозить финансовые риски;
• в организации не ведется аналитическая работа, не собираются статистические данные. Работники не имеют представления о воронке продаж и не знают, как с ней работать;
• контроль проводится нерегулярно. Управленец доверяет подчиненным и не хочет лишний раз надоедать им с проверками. В итоге срываются сроки сдачи проектов, снижаются показатели;
• руководитель не делегирует задачи подчиненным, стремится всё делать сам. Невыполненные дела накапливаются, а времени для их реализации не остается. В итоге вместо эффективного управления бизнесом топ-менеджер тратит время на выполнение дел, которые смело можно было поручить кому-нибудь из сотрудников;
• трудовые функции между персоналом распределены нечетко. Один человек много работает, а другой чувствует себя расслабленно. В результате в коллективе возникают междоусобицы;
• личности сотрудников обесцениваются, не соблюдаются этические нормы поведения;
• владелец бизнеса не может или не хочет сплотить команду. Каждый из работников тянет одеяло на себя, возникает сложная психологическая обстановка. Не проводятся командообразующие мероприятия.

Как сделать управление максимально эффективным

Чтобы сделать управление эффективным, придерживайтесь этих простых рекомендаций – и результаты не заставят себя долго ждать:

• при разработке стратегии развития учитывайте сильные и слабые стороны бизнеса;
• максимально упрощайте структуру управления, децентрализуйте большинство функций;
• окружите себя профессионалами – это сильно повысит шансы на получение положительных результатов;
• наладьте коммуникацию между работниками и отделами;
• разработайте эффективную систему мотивации;
• постоянно повышайте квалификацию персонала путем обучения и переподготовки, поощряйте проявление инициативы и творческих способностей;
• сформируйте работоспособную команду, создайте благоприятный социально-психологический климат;
• прислушивайтесь к пожеланиям клиентов, собирайте отзывы, анализируйте их и делайте выводы;
• следите за тем, какие стратегии ведения бизнеса используют конкуренты. На рынке успешно работают только те, кто успевает адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Заключение

Управлять бизнесом эффективно можно даже в условиях кризиса. Личность руководителя, его профессиональные качества, умение создавать сплоченную команду сотрудников и мотивировать их имеют решающее значение. Не менее важно использовать современные инструменты для автоматизации бизнеса и придерживаться четырех принципов эффективного управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Библиографическое описание:

Болиева, И. А. Модели формирования эффективной системы управления промышленным предприятием / И. А. Болиева, С. В. Панкратов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 26 (130). — С. 254-256. — URL: https://moluch.ru/archive/130/36079/ (дата обращения: 24.03.2023).



In the article the concept, strategic management, considered its main goals, objectives. Organization management study presented using economic models of management.

Keywords: strategic management, strategy, management system, management model.

Трансформационные процессы в экономике потребовали формирования новых подходов к процессу управления. Одним из важнейших направлений современного менеджмента является формирование эффективной системы управления предприятием. В странах с рыночной экономикой промышленные компании составляют основу не только экономической, но и политической силы государства, вследствие чего происходит активная разработка проблематики управления компаниями.

Стратегическое управление является областью научных знаний, охватывающей методологию формирования стратегии развития предприятия и принятия стратегических управленческих решений, а также способов их практической реализации и для достижения целей предприятия.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки выбора стратегии заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность операционной деятельности промышленных предприятий в будущем для достижения главных целей. На данном этапе происходит наполнение общей стратегии развития промышленных предприятий конкретным содержанием.

Существует несколько методологических подходов выбора стратегии развития, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития промышленных предприятий. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи стратегического управления.

При разработке, доводке и оценке стратегии используются действия корпоративной и функциональной стратегий, основные направления деловой и портфельной стратегий.

Основная задача стратегического управления имуществом и производством на микроуровне заключается в создании для предприятий в промышленности благоприятных условий для простого и расширенного воспроизводства. В настоящее время эта задача решается путем осуществления соответствующей амортизационной, инвестиционной и налоговой политик.

Стратегическое управление имуществом и производством на промышленных предприятиях (на микроуровне) необходимо для решения следующих задач:

– получения собственником максимальной прибыли от использования имущества и производства продукции промышленных предприятий в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

– улучшения финансового состояния предприятий с учетом долгосрочной и краткосрочной перспективы;

– повышения конкурентоспособности предприятий в долгосрочной перспективе, с учетом постоянно меняющейся конъюнктуры рынка;

– снижения риска банкротства предприятий в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

– оптимального использования элементов, образующих основные и оборотные средства предприятий в промышленности;

– определения и поддержания оптимального размера имущества предприятий в промышленности в долгосрочной и краткосрочной перспективе, что позволит минимизировать затраты производства.

Исследование системы управления организацией представим в двух взаимосвязанных аспектах: теоретическом и практическом. Теоретический аспект формирования модели управления включает: исследование стратегии, субъекта и объекта управления, функций, методов, технологии управления, системы показателей результативности и эффективности управления. Практический аспект исследования системы управления предполагает определение моделей управления по его подсистемам в соответствии с деятельностью организации.

Стратегия в модели управления представляет собой основу практической деятельности организации, координацию ее отдельных направлений деятельности.

Функционирование моделей управления основывается на определенных принципах.

Для модели управления производством можно предложить следующие принципы:

– ритмичность — равномерность выпуска продукции;

– специализация — закрепление за каждым центром ответственности конкретных производственных операций.

Для модели управления финансами, наряду с универсальными, обязательно соблюдение следующих принципов:

– преемственность и многократное использование учетной информации;

– системность коммуникационных связей внутри организации;

– полнота, достоверность и своевременность информации;

– релевантность.

Для модели управления персоналом характерны следующие дополнительные принципы:

– перспективность — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;

– комфортность — обеспечение максимума удобств для разработки и принятия решений.

Для модели управления маркетингом основными результативными показателями являются рост объема продаж продукции, оптимальная структура рынков сбыта, увеличение объема экспортных поставок. К показателям эффективности управления маркетингом можно отнести коэффициент ценовой эластичности, доходность продукции на рынке сбыта, единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции и др.

Ключевыми показателями эффективности управления финансами являются показатели рентабельности: продукции, операционной деятельности, продаж, операционного капитала, совокупных активов и др.

Результативность управления персоналом характеризуется численностью персонала, фондом рабочего времени, целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени и другими показателями. Эффективность управления персоналом определяется коэффициентом текучести кадров, производительностью труда, трудоемкостью продукции, рентабельностью персонала и другими показателями.

Для модели управления инновациями ключевыми результативными показателями являются прирост объема производства продукции, прирост добавленной стоимости, производство новых видов продукции. В качестве примера показателей эффективности управления инновациями можно выделить следующие: экономия затрат от снижения себестоимости продукции, рост производительности труда, прирост чистого дохода.

Для формирования эффективной системы стратегического управления важен не только характер факторов систем управления, но и эффективный механизм — применение экономических моделей стратегического анализа, обеспечивающих устойчивое развитие предприятия.

Литература:

1. Кальницкая И. В. Модель управления предприятием с позиции структурного подхода // Региональная экономика: теория и практика. — 2009. — № 24. — С. 35–38.
2. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении / Под ред. Г. И. Андреева, В. А. Тихомирова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 400 с.
3. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: Инфра, 2009. — 864 с.
4. Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2007. — 280 с.
5. Веснин В. Р. Стратегическое управление. — М.: ТК Велби. Изд–во Проспект, 2006. — 328 с.