Создание системы бизнес процессов организации предполагает

Как создание бизнес-процессов может помочь в деле развития крупной компании или небольшой фирмы? Что вообще подразумевается под этим термином? Если особо не усложнять, то бизнес-процессы – это определенная последовательность действий, приводящая к конкретному, заранее запланированному результату.

К сожалению, многие руководители предприятий до сих пор не вполне понимают, что такое процессный менеджмент и как его использовать на практике. Одно дело – вставлять время от времени модную формулировку в деловой разговор, и совсем другое – грамотно разработать бизнес-процессы, а затем использовать их в организации повседневной работы предприятия. Давайте разберемся, как это можно осуществить, не наделав по ходу процесса досадных ошибок.

Что такое бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это набор определенных действий, процедур, операций, которые тесно взаимосвязаны между собой и повторяются с заданной регулярностью. При этом в ход идут существующие внешние ресурсы, а результатом становится некий ценный продукт, необходимый потребителю. Как правило, управляющим и ответственным лицом за создание системы бизнес-процессов является единый менеджер.

Продукт может создаваться для внешнего потребителя (который не является частью компании-производителя) либо для внутреннего (того, что входит в состав организации).

При создании бизнес-процессов важно заранее знать, кто будет потребителем. Ведь именно от последнего зависит (прямо или косвенно), каким будет этот процесс, и вообще, есть ли в нем необходимость.

К примеру, пусть речь идет о компании, выпускающей шины. Основным бизнес-процессом здесь как раз и является производство этих шин. Тут налажено последовательное выполнение ряда операций, используются необходимые ресурсы в виде непосредственно сырья, а так же рабочей силы, электроэнергии и прочее. На выходе потребитель получает нужные ему шины. Кто потребитель? Это оптовые фирмы (одна или больше), скупающие товар и распространяющие его по торговым точкам, где его и приобретают все желающие.

Теперь еще один пример: предприятие закупает сырьевые ресурсы, необходимые для выпуска этих самых шин. Тут тоже выполнены все процедуры, характерные для создания бизнес-процессов, однако речь уже идет о внутреннем потребителе, а именно – о собственных производственных цехах этой же компании, где подготавливается резиновое сырье, выполняется обрезинивание металлокорда и прочее.

Важным показателем любого бизнес-процесса является именно конечный результат. Если его нет, то какой тогда вообще смысл что-то делать? Причем результат должен быть именно тот, которого ожидает потребитель. А вот расходы на сам процесс будут зависеть от того, насколько грамотно он построен.

Разновидности бизнес-процессов

Существующие современные бизнес-процессы различаются по своему назначению и бывают следующими:

• Основные

Имеются в виду те процессы, ради которых и создаются предприятия. Главная задача при этом – производство необходимого товара (услуги) и получение прибыли. Если речь, к примеру, идет о заводе древесно-стружечных плит (и сопутствующих деталей), то здесь в качестве основного бизнес-процесса выступает именно производство этих самых ламинированных древесно-стружечных плит.

• Сопутствующие

Имеются в виду процессы, которые формируются наряду с основным производством и как бы закономерно вытекают из него, принося при этом дополнительную прибыль. К примеру, автотранспортная компания может на своих ремонтных базах оказывать платные услуги по ремонту любых авто, это как раз и будет сопутствующим процессом.

• Вспомогательные

Это процессы, благодаря которым становится возможным создание и реализация основных бизнес-процессов. Например, организация службы по обеспечению работоспособности необходимого оборудования (проще говоря, это ремонтные работы) является вспомогательным процессом для ТЭС и ГЭС.

• Обеспечивающие

Те, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов, а также поддержание их универсальных особенностей. Вне зависимости от сферы деятельности, к обеспечивающим бизнес-процессам относится финансирование, работа с кадрами и инженерно-технической базой и т. д.

• Связанные с управлением

Они затрагивают все управленческие функции, как в отдельно взятых бизнес-процессах, так и целиком во всей системе. К этой категории относится планирование (все его разновидности, текущее, стратегическое, оперативное), а также организация и реализация любых действий, касающихся управления структурой.

• Развивающие бизнес-процессы

Те, которые способствуют улучшению конечного продукта производства (его разновидностей), оптимизируют технологические процессы, совершенствуют оборудование. В машиностроении, например, это может быть организация специальных исследований, опытов, так называемых НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). А в электроэнергетике – это процесс обновления технической базы.

Описание, создание и управление бизнес-процессами

На этапе запуска небольшого нового бизнеса многие предприниматели не уделяют достаточного внимания описанию бизнес-процессов, и напрасно. Со временем компания разрастается, увеличиваются производственные мощности, координировать слаженную работу всех отделов становится достаточно трудно. А между тем, именно от этого зависит успешность и эффективность всего бизнеса, и объем доходов от него.

И тут одни руководители принимают решение работать как раньше, боясь новых методов, а другие приступают к созданию и описанию системы бизнес-процессов, чтобы не позволить более продвинутым конкурентам обойти себя.

Описание бизнес-процесса представляет собой глубокое изучение всех производственных процессов, их грамотная квалификация и последовательное расположение в логическом порядке.

По сути, формирование бизнес-процессов представляет собой выработку определенных стандартов и действий, благодаря которым в бизнесе будут достигнуты намеченные цели. И многим предпринимателям, возможно, такая задача покажется «не по зубам». Для упрощения процедуры создания бизнес-процессов можно порекомендовать поэтапную разработку:

1. Действия. Сначала обдумайте, а затем назовите перечень конкретных действий, которые должны стать частью вашего бизнес процесса.
2. Последовательность. Продумайте каждый шаг предстоящего процесса, наметьте, в каком порядке будут выполняться действия, необходимые для выполнения поставленных задач.
3. Результат. Пропишите точные результаты, к достижению которых вы идете.
4. Управление. Наметьте перечень мероприятий, с помощью которых вы собираетесь контролировать, анализировать и улучшать все протекающие в организации процессы.

Помните, что управлять – это не значит лишь контролировать. Цель создания и реализации бизнес-процессов – постоянное совершенствование, внесение изменений, оптимизация всех процессов. Необходимо определить критерии качества, в соответствии с которыми должны выполняться работы, без нарушения их последовательности и отведенных временных границ.

Создание схемы бизнес-процесса

Под схемой бизнес-процесса (ее еще называют картой) понимается отображение на бумаге или в электронном виде всех предстоящих к выполнению шагов в заданном порядке. Это особенно необходимо для сложного бизнеса, включающего в себя несколько взаимодействующих друг с другом структур и множество производственных процессов.

Перед началом формирования карты БП следует продумать, какие предстоит выполнять операции, в каком порядке, с какой частотой и что должно стать конечным результатом. Ниже приведена примерная схема, которой можно следовать при создании бизнес-процессов:

1. Наметьте границы бизнес-процесса. Но не общие для всего проекта, а для отдельных мини-процессов. К примеру, «клиент оставил заявку» — это начало, а «заявка отправлена на обработку в службу доставки» — конец (такова и была поставленная цель).
2. Пропишите, в каком порядке должны выполняться операции, чтобы получить намеченный результат. Сделайте это для каждого процесса.
3. Рассмотрите несколько вариантов. Если на БП есть воздействие извне, необходимо продумать, как может реагировать клиент в том или ином случае. Тут можно использовать статистические данные, либо пофантазировать самостоятельно.
4. Распределите роли. Человек может быть активным участником определенного бизнес-процесса, или вообще никак на него не влиять, вне зависимости от его должности в компании.
5. Определите конкретные стандарты, по которым будет оцениваться эффективность каждого из этапов.
6. Обязательно документируйте выполнение всех операций. Можете считать, что вы ничего не делаете, если у вас нет описаний процессов.
7. Позаботьтесь о программном обеспечении. Подумайте, что вы будете использовать, из того что у вас уже есть, и какие еще программы учета придется подключить для того, чтобы обеспечить автоматическое выполнение процессов.
8. Определите показатели эффективности, которые так или иначе будут использоваться в процессе работы, и разместите их на схеме.
9. Подумайте, как составленная схема будет совмещаться с другими текущими процессами в вашем бизнесе.

Создание схемы бизнес-процессов является необходимостью, если вы рассчитываете контролировать каждый этап и все операции, выполняемые в процессе работы.

Создание карты бизнес-процессов на конкретном примере

Процесс создания схемы бизнес-процессов на небольшом предприятии может состоять буквально из семи несложных шагов. Ниже приведен простой пример, как это сделать в очень маленькой компании, где всего один человек занимается изготовлением свечей и продает их мелкими оптовыми партиями.

1. Определите, кто будет у вас покупать

Это определенная категория людей, либо какие-то фирмы, или сразу целая отрасль? Не то чтобы это должно быть детальное описание каждого покупателя, следует лишь выявить группы, в целом. У взятого в качестве примера свечного мини-завода потребителем будут сети розничных магазинов вроде «Товары для дома».

2. Что будет вашим основным продуктом

Что конкретно вы собираетесь продавать? В приведенном примере это свечи, изготовленные из воска. Подробно детализировать не нужно.

3. Поймите, чего ожидают от вас клиенты

Если вы производитель свечей, у потребителя есть свои запросы в отношении качества продукта, возможности выбора и прочее. Но вы еще и поставщик, и от вас ждут, к примеру, качественной упаковки и соблюдения сроков.

4. Продумайте цепочку создания продукта и формирования его ценности

Составьте перечень всех основных операций, которые необходимо будет выполнить, чтобы в результате покупатель получил ожидаемое и остался доволен. При этом на первое место ставьте потребности клиентов, а затем уже думайте о продукте.

• Главный ваш процесс – это производство, именно от него будет зависеть качество выпускаемых свечей, их цена и ассортиментный перечень.
• Далее – упаковка, это ваш второй основной процесс.
• Третий – логистика, то есть схема и способ доставки товара потребителю. Для небольшого свечного предприятия можно использовать маленький фургон.

Создание карты основных бизнес-процессов подразумевает указание лишь главных операций и порядок их выполнения.

5. Выявите, какие будут внутренние продукты в схеме производства

В вашей схеме от одного основного бизнес-процесса к следующему проведите стрелки, на которых будет обозначено, какой продукт стал результатом проведенной операции и перешел на следующий этап. Тогда станут ясны границы каждого их процессов. В рассматриваемом примере производство заканчивается готовым продуктом, это «Свечи», а вот завершение процедуры упаковки дает на выходе «Свечи, готовые к отгрузке».

6. Определите вспомогательные процессы

Итак, какие еще понадобятся дополнительные действия для организации вашего производства? Возвращаясь к примеру, чтобы изготавливать свечи, нужно сырье, специальное оборудование и инструментарий. Заводик небольшой, работает лишь один человек, значит, о персонале речь не идет. Далее, во что-то нужно упаковывать, а это – еще материалы. Для осуществления доставки есть авто, следует лишь следить за его техническим состоянием.

Следующий шаг – определиться, какие конкретно вспомогательные процессы придется осуществить, чтобы получить все вышеназванное. Понятно, что понадобится закупка необходимых для процесса производства (и упаковки) материалов и инструмента.

Тут получится всего два вспомогательных процесса: закупки и техническое обслуживание (чтобы машина и используемый инструмент всегда были исправны).

7. Спланируйте процессы управления

Создание бизнес-процессов предполагает определение действий по управлению предприятием. Если речь идет об изготовлении свечей, то здесь, к примеру, вы управляете составлением рецептуры и самой технологией производства. Выпускать более качественную продукцию можно за счет поиска и использования новых рецептов. Опять же, ваша задача –спланировать расход ресурсов, плюс ведение учета и отчетной документации. Итак, получилось три процесса управления: отслеживание показателей качества и забота об их повышении, планирование процесса производства и поставок, ведение документов.

Таким образом, вы завершили создание схемы бизнес-процессов для небольшого предприятия. Самое важное тут — правильно определить, из каких составляющих складывается ценность выпускаемого продукта.

2 отличных онлайн-сервиса для создания схем бизнес-процессов

Функциональные возможности платных инструментов моделирования, конечно, гораздо шире, чем у сервисов, находящихся в свободном доступе в онлайне. Тем не менее, последние не так уж плохи, и ими вполне успешно можно пользоваться. Ниже приведены описания двух схожих между собой систем Diagram.ly и yWorks.

1. Diagram.ly

По сути, в Diagram.ly есть практически те же функциональные возможности, что и у популярных десктопных сервисов. Вот что доступно пользователям Diagram.ly:

• большой список стенсилов, отлично подходящих для работы;
• инструменты для форматирования текстов;
• несколько способов изображения стрелок. Можно выбирать изгиб линий, сделать их сплошными или пунктирными, толще или тоньше;
• кликом по правой кнопке мыши вызывается специальное контекстное меню.

Как только пользователь начинает использовать сервис, ему предоставляются для просмотра справочные материалы, так называемые tips and tricks, хотя, в принципе, можно обойтись и без них. С помощью технологии drag-n-drop можно располагать на доске выбранные объекты. В качестве инструмента для перемещения выступает специальная стрелка, которая возникает при наведении курсора на нужный элемент. Плюс правой кнопкой мыши открывается контекстное меню (на случай, если панель инструментов вверху экрана осталась незамеченной).

Данная программа для создания схем бизнес-процессов позволяет осуществлять предпросмотр. Картинка, которая у вас получается, все время видна слева внизу в отдельном окошке (его масштаб можно менять). Кроме того, есть кнопка «Просмотр» (на панели инструментов), с помощью которой открывается соседняя вкладка с текущим вариантом схемы (можно сразу бросить на печать).

2. yWorks

В возможностях yWorks заложен минимальный комплект стенсилов и инструментария для их использования.

Панель инструментов тут гораздо скромнее и позволяет выполнять лишь самые необходимые операции вроде отмены или повтора действия, открытия, сохранения, печати получившейся схемы. Доступно изменение масштаба и общего вида, использование буфера обмена.

Здесь для работы не предлагается большой набор блоков, однако их вполне хватает, чтобы выстроить UML-, ER- диаграмму, создать схему бизнес-процессов. Есть возможность вставлять кастомные блоки.

Тут предусмотрен особый формат работы с загружаемыми объектами, а именно – они должны иметь расширение .Graphml. Сохранение созданных графиков возможно без расширения, система его и не предлагает. Можно экспортировать файлы в виде растовых изображений (формат PNG). При этом доступна настройка параметров экспорта.

Предпросмотр расположен слева вверху, и прямо тут можно внести изменения в части схемы, которые вы видите в текущий момент времени.

Хорошо еще и то, что здесь есть примеры готовых схем. Это отлично помогает тем, кто ни разу не пользовался подобным инструментом, или привык в работе опираться на уже существующий образец.

Большое достоинство данного сервиса состоит в том, что широкий ряд свойств блоков можно менять на свое усмотрение. Это тип блока, его размер и местоположение на схеме (с пиксельной точностью), текст, границы фона, его цвет. В качестве фона можно даже использовать загруженное изображение.

Создание модели бизнес-процесса на предприятии

Под созданием модели бизнес-процесса понимают моделирование схемы, в которой отражены основные этапы и характеристики деятельности предприятия. Модель может быть представлена в виде диаграммы, графического рисунка либо просто текстового документа.

Процесс моделирования любого бизнес-процесса можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг. Описание уже действующих процессов и выстраивание текущей модели, существующей на данный момент. Это позволит наглядно понять, какие можно внести улучшения в бизнес. Тут необходимо определить границы процесса, выделить его основные этапы и рабочие показатели.

Второй шаг. Изучение деталей этой текущей модели. Здесь необходимо:

• посмотреть, какие действия необоснованно дублируются, есть ли противоречия в системе;
• выявить, какие существуют ограничения в процессе;
• определить сложившиеся взаимосвязи;
• наметить изменения, если в них есть необходимость.

Третий шаг. Создание обновленной модели бизнес-процесса. Тут необходимо разработать изменения, благодаря которым удастся улучшить процесс и прописать, каким он должен стать в результате.

Четвертый шаг. Испытание обновленной модели. Вы проверяете, как она работает, и корректируете в нужных местах, если это необходимо.

Пятый шаг. Постоянная работа над улучшением новой модели. Все протекающие процессы обязательно необходимо отслеживать, изменять, доводить до совершенства. Помните, кстати, что результаты каждого бизнес-процесса во многом зависят от работающих на предприятии людей.

Платные и бесплатные программы для создания модели бизнес-процесса

1. Программа Bizagi Process Modeler

Инструмент, за который не нужно платить. Отлично подходит для использования в небольших фирмах. С его помощью выстраиваются диаграммы с отражением распределения приоритетов. Функциональные возможности достаточно обширны. Можно запускать проверку созданной схемы, менять атрибутику составляющих частей, вставлять собственные блоки, запускать на печать. Сопутствующая документация генерируется на автомате. Есть русскоязычный вариант программы и возможность одновременного участия нескольких пользователей в создании схемы бизнес-процессов.

2. Программа Visual Paradigm

Это платный инструмент. Тут можно выстроить сразу общую карту всех бизнес-схем предприятия, где составляющие ее части будут взаимосвязаны между собой. Доступно тестирование, формирование описаний для заданных блоков. Можно запрограммировать бизнес-правила для поведения каждого объекта схемы.

3. ELMA BPM

Платный софт. Работу созданной с его помощью схемы можно отслеживать в реальном времени. Есть возможность распределения задач по выполнению отдельных бизнес-процессов между сотрудниками предприятия. Доступна работа с документацией, внедрение 1С.

4. Fox Manager

Программа для создания карты бизнес-процессов с возможностью составления планов. Позволяет осуществлять контроль выполнения намеченных задач (какая часть сделана и насколько качественно), оценивать, эффективность отдельных задачи и в целом процесса работы (который тоже можно заранее смоделировать).

5. ARIS Express

Бесплатный софт, с помощью которого можно строить и модели, и карты. Доступно использование инструмента Smart Design, когда вы заполняете таблицу нужными данными, а программа на автомате выдает готовую схему. Есть минус – созданные отдельные модели нельзя объединить в одну общую схему.

6. Business Studio

Продукт российских разработчиков, созданный в 2004 году. Дает возможность осуществлять контроль выполнения задач, взаимодействует с другими сервисами. На автомате генерирует сопутствующую документацию.

Порядок внедрения бизнес-процессов на предприятии

Под внедрением бизнес-процессов понимают перестройку производственных процессов предприятия с внедрением более продуктивных алгоритмов работы для сотрудников. Создание бизнес-процессов – это лишь часть важной задачи, необходимо еще и грамотно внедрить разработанную схему. Это особенно актуальная задача для давно работающих предприятий, где все процессы выполняются сотрудниками, что называется «по накатанной колее».

По сути, внедрение бизнес-процессов – это тоже самостоятельный процесс, состоящий из определенных последовательных этапов:

1. Знакомство. Расскажите сотрудникам о предстоящей новой системе работы.
2. Привлечение. Опишите все достоинства нового алгоритма.
3. Проверка. В виде теста запустите новую программу на каком-либо участке производства (или испытайте на отдельном работнике).
4. Учеба. Получив результаты тестирования, изложите всем сотрудникам новые правила, обязанности, расскажите, какие появляются функциональные возможности.
5. Внедрение новой схемы. Когда обучение выполнено, можно внедрять новый алгоритм.
6. Осуществление контроля. Обязательно контролируйте, как сотрудники справляются с новыми обязанностями и работают ли в рамках установленных стандартов.

Необходимо донести до членов коллектива, что новая схема теперь обязательна для всех. А ответственный подход к ее реализации позволит не только упростить выполнение каждодневных задач, но и увеличить доход предприятия, а значит, и заработок каждого работника.

Пример удачного внедрения бизнес-процессов

Ниже приведены примеры того, как создание и внедрение бизнес-процессов позволяет оптимизировать работу коллектива.

Предположим, на предприятии в отделе продаж трудится восемь человек. Их задача – реализовывать товар. Они самостоятельно распределяют свое рабочее время между телефонными переговорами в офисе и выходом в поля. Проблема обозначилась в том, что менеджеры жаловались на чрезмерную перегруженность, а уровень продаж, между тем, был низок и отставал от средних рыночных показателей. Кроме того, уволенные сотрудники «перетаскивали» за собой клиентов в другие фирмы. Руководство изучило обстановку и, с целью повышения эффективности работы, приняло решение о внедрении следующих мер:

1. Всех менеджеров поделили на две группы, двоих оставили в офисе, а шестерых назначили на полевые работы.
2. Для каждой из групп создали бизнес-процессы, с описанием требуемых стандартов по общению с клиентами:

   • для тех, кто работает в офисе – скрипты телефонных переговоров, готовые алгоритмы взаимодействия, бизнес-процессы, касающиеся оформления и движения документации;

   • для тех, кто выходит в поля – своя территория у каждого, план встреч, стандартные схемы взаимодействия с заказчиками.

3. Назначили Старшего менеджера (новая сформированная должность). Поставили ему задачу – отслеживать работу менеджеров в полях, не допускать нарушения ими принятых стандартов.

В результате внедренных преобразований объемы продаж за полгода возросли вдвое.

Оптимизация бизнес-процессов на предприятии

Экономическая среда, в которой приходится работать современным компаниям, меняется очень стремительно. Имеются в виду законы, финансовая обстановка, показатели спроса, активность конкурентов, ресурсы и проч. И тут важно уметь быстро перестраиваться, оперативно корректировать управление бизнес-процессами.

Оптимизация БП подразумевает совершенствование как организационных, так и управленческих мер в работе компании. Это обеспечит предприятию необходимую гибкость и успешность в условиях изменчивой внешней и внутренней среды существования.

И тут есть возможность не только использовать существующие современные методики организации и ведения бизнеса, но и вырабатывать свои собственные. Выработанная система управления со временем устаревает и уже не приносит должных результатов. Почему? Производство развивается, ассортиментный перечень растет, меняется сама структура компании и т.д. Наступает необходимость в оптимизации используемых подходов к работе.

Тут перечислен далеко не полный перечень обстоятельств, при которых может понадобиться пересмотр и оптимизация существующих бизнес-процессов.

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от оптимизации

Реинжиниринг означает кардинальный пересмотр и преобразование всех протекающих бизнес-процессов с целью получения большего дохода и преимуществ перед конкурентами.

Реинжиниринг бизнес-процесса становится необходимым, если в компании намечается полное реформирование, упрощение всех существующих процессов, принятие новых стандартов. Оптимизация подразумевает изменение буквально в паре бизнес-процессов, в одной-двух сферах. К примеру, нужно пересмотреть схему доставки, или сократить слишком объемный документооборот. Бывает, что работа над одной проблемой вскрывает и целый ряд нерешенных других. И тогда реинжиниринг становится необходим.

Реинжиниринг бизнес-процессов: пошаговая инструкция

Стоит отметить, что единой схемы абсолютно для всех нет. Каждая компания сама по себе уникальна, имеет свои задачи и проблемы, способы работы с клиентами и т.д. В качестве примера реинжиниринга бизнес-процессов можно рассмотреть работу магазина.

Первый шаг: выявить назревшие потребности, причины для проведения реинжиниринга

Важно разобраться, что идет не так в бизнес-процессах, почему понадобились изменения. Следует проанализировать потребности и определить направление движения для всех заинтересованных сторон. Если речь идет о магазине, то изложите сотрудникам суть проблем: за последние шесть месяцев объемы выручки снизились почти вдвое, магазины конкурентов торгуют успешнее и т.д. В противном случае перемены будут вызывать у работников беспокойство, им будет казаться, что преобразования повлекут за собой увольнения, иные неприятности и трудности. Многие, возможно, будут противиться переменам, а для реинжениринга очень важна сплоченность всех участников.

Второй шаг: подготовить команду

Это могут быть и работники предприятия, и приглашенные извне специалисты. Тут все зависит от объема предстоящих перемен, сопутствующих обстоятельств. Подбирая состав группы, ориентируйтесь на такие моменты:

• В команду должны входить лишь люди с управленческим опытом, или необходимы разные сотрудники, непосредственно исполнители бизнес-процессов?
• Сколько людей следует включить в состав группы?
• Требуется ли тесное взаимодействие в команде, или предпочтительнее автономные действия?

Если весь коллектив магазина 15-20 человек, то реинжинирингом могут заниматься 5-6. Если предприятие больше, то можно включить в группу и до 10 членов. Хорошо, если это будут не только начальники, но и рядовые сотрудники.

Третий шаг: наметить бизнес-процессы

Тут требуется скрупулезный подход, выявление назревших проблем, определение целей и задач предприятия, понимание потребностей клиентов и степени их удовлетворения. Возвращаясь к примеру с магазином, здесь создание бизнес-процессов представляет собой организацию двух основных действий: закупка товаров и их реализация. Если торговый объект крупный, то добавятся еще операции на складе (нанесение маркировок, переучеты) и работа по проведению переоценок, применению скидок. Таким образом, рабочая группа изучает состояние данных процессов на текущий момент, ищет проблемные места.

Четвертый шаг: изменить подход к созданию и реализации бизнес-процессов

Здесь нет каких-то четких указаний или правил. Команда творит, генерирует идеи, меняет подход, ищет новые технологии для выполнения сформированных бизнес-процессов. Перед командой стоит задача не просто улучшить работу старой схемы, но, если понадобится, то и целиком поменять способы ее реализации.

Пятый шаг: подключить всех членов коллектива. Теперь самое время протестировать, каковы будут результаты работы после реинжиниринга и получить обратную связь от непосредственных исполнителей операций.

Назначение оптимизации и реинжиниринга – получить более высокие результаты в работе предприятия. Оба метода относятся к категории управленческих. Однако именно реинжиниринг инициируется руководством и действуя сверху вниз, затрагивает все, даже самые мелкие рабочие процессы в компании. В этом его преимущество перед другими подходами, когда преобразования проводятся локально, исправляя одну-две проблемы по мере их назревания.

Что такое система бизнес-процессов?

Система бизнес-процессов — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. Задачи стратегического менеджмента) и целей. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих алгоритмов, схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта — уже некая система. Бизнес-процесс — это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка.

Термин на английском языке: Business process

Типология бизнес-процессов

Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов:

1. Управленческие (Стратегический менеджмент, Корпоративное управление);

2. Оперативные. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, Разработка, Производство, Маркетинг, Продажи);

3. Поддерживающие (Учет, техническая поддержка).

Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны видение и миссия. А успех работы системы оченивается по принципу «достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет». Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия?

Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. Стратегические карты, Оценка эффективности бизнеса, Стратегический процесс).

Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.

Зачем выделять и описывать бизнес-процессы?

В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании:

1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции – эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно.

2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты.

3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе.

4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию.

5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании.

Теоритические основания

О бизнес-процессах писал еще Адам Смит. В 20 веке теоретиком, предложившим конкретные механизмы создания управления системой бизнесс-процессов был Фредерик Уинслоу Тейлор.

Субъекты в системе бизнес-процессов

В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без человеческих ресурсов

невозможно надлежащее функционирование системы бизнес-процессов.
Обычно выделяют шесть ключевых ролей:
1) владелец процесса (process owner),
2) лидер команды (team leader),
3) коммуникатор (facilitator),
4) участник команды (team member),
5) внешний консультант (external consultant),
6) координатор (coordinator).
Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В штатном расписании обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в должностную инструкцию, но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу.

Владелец процесса

Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из бизнес-процессов пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.
Круг обязанностей владельца процесса:

• Отвечает за производительность и эффективность ежедневной работы своего подразделения.
• Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия. Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент.
• Контроль, понимание и удовлетворение потребностей конечного потребителя в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше всего подходит для этих целей?

Лидер команды

Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнес-процесса, которой занимает ключевой пост. Важно выбрать человека, который является опытным работником, компетентным специалистом в своей сфере, а не назначить сотрудника, у которого есть время.
Так как лидер выполняет центральные функции процесса, уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей подразделений.

Коммуникатор

Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.
Его главная роль — научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.
В своей работе коммуникатор руководствуется определенными методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент, так чтобы обучение происходило на практике, и никто не отвлекался на абстрактную теорию.
В круг задач коммуникатора входит:

• Подготовка собраний и анализ их результатов,
• Проведение обучающих семинаров.

В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Так как коммуникатор занимается по большей части обучением, то при необходимости без него можно обойтись. Не важно, кто именно проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это проходило на пристойном уровне.
На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнес-процессу, который бы занял более объективную позицию.

Внешний консультант

Координатор

Участники команды

Ссылки

1. Строим стратегическую карту бизнеса
2. Подход к построению эффективного управления

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Энциклопедия
07 июня 2017

0 комментариев

Организация бизнес-процессов (Business Process Organization) – объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации.
В мероприятия по организации (см. схему 1) входят: определение хода процесса и оргструктуры, определение ресурсов, установление руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты.
Схема 1. Основные аспекты организации бизнес-процессов на предприятии.

Шесть шагов системного подхода
Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (см.схему 1) и предполагает метод, состоящий из шести пунктов.
1. Исследование исходной ситуации
2. Анализ и оценка
3. Разработка концепции 
4. Детализация процессного решения
5. Внедрение 
6. Применение 
В Шаге 1 проводится исследование фактического состояния процессов с использованием различных инструментов и методов, а также его анализ. Фактическое состояние могут отражать следующие данные: владение процессом и результаты, длительность прохождения заказа (рабочих дней, смен), затраты на обработку заказа (часов/заказ, минут/заказ), количество событий и участвующих рабочих систем, доля событий, создающих и не создающих стоимость, количество организационных уровней, использование площадей, загрузка рабочих систем/мощностей, задержки, время ожидания, условия работы; управление помехами и др. На основе причин и стимулов вырабатываются необходимые цели.
В Шаге 2 собранные данные необходимо проанализировать соответствующим образом, подготовить, т.е. упорядочить, проверить на полноту, обработать и оценить.
Пример. На основе обобщения результатов Шага 1 проектная группа сформировала общую оценку в виде сильных и слабых сторон.

Возможные сильные стороны процесса

Возможные слабые стороны

— заинтересованность руководства
— мотивированные работники
— групповая и командная организация
— система вознаграждения, ориентированная на результат
— эффективные внутренние отношения «клиент-поставщик»
— гибкое рабочее время
— наличие высокопроизводительного оборудования

— длительное время прохождения заказа
— значительный уровень простоев из-за помех
— низкая доля времени процессов, создающих стоимость
— неопределенная ответственность за процесс
— высокая степень разделения работ
— нехватка мощностей

С учетом выявленных причин неэффективности начинается разработка мероприятий по изменению. В качестве альтернативных вариантов изменений выступают: полная (ре)организация процесса или его постепенное улучшение.
В Шаге 3 прорабатываются варианты возможных решений, уточняются требования и необходимые преимущества. Здесь формируются мероприятия по организации процессов, прежде всего, в форме общего планирования возможных вариантов решений. При этом справедливо следующее основное правило: чем больше содержательно отличающихся друг от друга вариантов будет найдено, тем большая вероятность достижения поставленной цели. Варианты решений сравниваются по:

достигаемым результатам;
требованиям к реализации;
затратам и срокам реализации;
необходимости обучения и переквалификации работников и т.д.

В конце шага принимается окончательное решение о внедрении одного из предложенного варианта. Так как на предыдущем уже определены требования и необходимые мероприятия, то далее переходят к Шагу 4 — детализации процессного решения. Детальное планирование предполагает: собственно детализацию выбранного решения; организацию, перемещение и изменение рабочих систем, иногда рабочих мест; разработку необходимых мероприятий по реализации (проведение переквалификации, организация рабочего времени и системы вознаграждения, изменение кооперации, разработка процессных инструкций и документации).
В Шаге 5 реализуются необходимые подготовительные мероприятия и мероприятия по изменению:

размещение процесса;
организация материального потока;
переквалификация работников;
изменение организации работы, а также методов, средств производства.

Далее выполняется собственно внедрение на предприятие выбранного решения. Для выявления возможных недостатков и слабых мест проводится пилотный проект, который означает последовательный прогон процесса до достижения запланированных результатов.
Бизнес-процесс начинает функционировать по-новому в Шаге 6. Получаемые результаты необходимо сопоставлять с установленными целями для выявления возможных отклонений и определения возможных корректировок. Полученные результаты и опыт должны обрабатываться и сохраняться. В Шаге 6 необходимо осуществлять постоянное улучшение и совершенствование, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов.
Схожие термины:

Анализ бизнес-процессов,
Моделирование бизнес-процессов,
Описание бизнес-процессов, 
Оптимизация бизнес-процессов, 
Схема бизнес-процесса.

Организация бизнес-процессов (Business Process Organization) – объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации.

В мероприятия по организации (см. схему 1) входят: определение хода процесса и оргструктуры, определение ресурсов, установление руководства, формирование процессных данных и документов, разработка информационного обслуживания и другие аспекты.

Схема 1. Основные аспекты организации бизнес-процессов на предприятии.

Шесть шагов системного подхода

Системный подход к организации процессов базируется на шести шагах (см.схему 1) и предполагает метод, состоящий из шести пунктов.

1. Исследование исходной ситуации

2. Анализ и оценка

3. Разработка концепции 

4. Детализация процессного решения

5. Внедрение 

6. Применение 

В Шаге 1 проводится исследование фактического состояния процессов с использованием различных инструментов и методов, а также его анализ. Фактическое состояние могут отражать следующие данные: владение процессом и результаты, длительность прохождения заказа (рабочих дней, смен), затраты на обработку заказа (часов/заказ, минут/заказ), количество событий и участвующих рабочих систем, доля событий, создающих и не создающих стоимость, количество организационных уровней, использование площадей, загрузка рабочих систем/мощностей, задержки, время ожидания, условия работы; управление помехами и др. На основе причин и стимулов вырабатываются необходимые цели.

В Шаге 2 собранные данные необходимо проанализировать соответствующим образом, подготовить, т.е. упорядочить, проверить на полноту, обработать и оценить.

Пример. На основе обобщения результатов Шага 1 проектная группа сформировала общую оценку в виде сильных и слабых сторон.

С учетом выявленных причин неэффективности начинается разработка мероприятий по изменению. В качестве альтернативных вариантов изменений выступают: полная (ре)организация процесса или его постепенное улучшение.

В Шаге 3 прорабатываются варианты возможных решений, уточняются требования и необходимые преимущества. Здесь формируются мероприятия по организации процессов, прежде всего, в форме общего планирования возможных вариантов решений. При этом справедливо следующее основное правило: чем больше содержательно отличающихся друг от друга вариантов будет найдено, тем большая вероятность достижения поставленной цели. Варианты решений сравниваются по:

• достигаемым результатам;
• требованиям к реализации;
• затратам и срокам реализации;
• необходимости обучения и переквалификации работников и т.д.

В конце шага принимается окончательное решение о внедрении одного из предложенного варианта. Так как на предыдущем уже определены требования и необходимые мероприятия, то далее переходят к Шагу 4 — детализации процессного решения. Детальное планирование предполагает: собственно детализацию выбранного решения; организацию, перемещение и изменение рабочих систем, иногда рабочих мест; разработку необходимых мероприятий по реализации (проведение переквалификации, организация рабочего времени и системы вознаграждения, изменение кооперации, разработка процессных инструкций и документации).

В Шаге 5 реализуются необходимые подготовительные мероприятия и мероприятия по изменению:

• размещение процесса;
• организация материального потока;
• переквалификация работников;
• изменение организации работы, а также методов, средств производства.

Далее выполняется собственно внедрение на предприятие выбранного решения. Для выявления возможных недостатков и слабых мест проводится пилотный проект, который означает последовательный прогон процесса до достижения запланированных результатов.

Бизнес-процесс начинает функционировать по-новому в Шаге 6. Получаемые результаты необходимо сопоставлять с установленными целями для выявления возможных отклонений и определения возможных корректировок. Полученные результаты и опыт должны обрабатываться и сохраняться. В Шаге 6 необходимо осуществлять постоянное улучшение и совершенствование, для чего используются методы в области планирования, управления и организации процессов.

Схожие термины:

• Анализ бизнес-процессов,
• Моделирование бизнес-процессов,
• Описание бизнес-процессов, 
• Оптимизация бизнес-процессов, 
• Схема бизнес-процесса.

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса

Это старая версия статьи, новую вы можете найти перейдя по ссылке

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Технологический процесс и бизнес-процесс

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
   • Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
   • Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

• Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
• Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

Рекомендуемая последовательность действий:

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» — если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое — на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс — когда следует остановиться?

Нет. Бизнес—процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса — это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование — это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное — вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.

Для лучшего понимания тематики рекомендую статьи:

• Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами
• Моделирование бизнеса. Основные подходы
• Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования
• Краткое описание BPMN с примером
• Что такое BPMS
• Использование GAP-анализа для выявления и согласования задач по проекту

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по ссылке.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

• Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
• Зачем управлять ими и как это делать
• Как моделировать бизнес-процессы и для чего
• Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
• Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
• Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

---

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

• На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
• Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
• Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

• Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
• Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
• Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
• Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

• Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
• Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
• Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
• Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
• Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

• SWOT-анализ;
• анализ проблем процесса;
• ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

• имитационное моделирование процесса;
• АВС-анализ;
• анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

• воспринимает информацию;
• принимает решение;
• совершает действие;
• контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

• Штат растёт, а результаты падают.
• Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
• Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
• Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
• Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
• Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

• На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
• Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
• Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
• Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя. 

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

• обработку сделок;
• SMS- и email-рассылки;
• документооборот;
• бухгалтерский и складской учёт;
• проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

• Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
• Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
• Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
• Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
• Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
• Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

• Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
• С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
• С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
• Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс