Современный этап бизнес моделирования характеризуется переходом

Методологии моделирования бизнес-процессов.

Как же на практике
осуществить реинжиниринг? Начать
необходимо с выбора наиболее подходящей
методологии
описания
(или моделирования) бизнес-процессов.
Наиболее простыми (но подчас весьма
эффективными, особенно на начальном
этапе реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема
   бизнес-процесса, состоящая из
   прямоугольников (обозначающих действия),
   ромбиков (обозначающих принимаемые
   решения) и стрелок, соединяющих эти
   элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание
   бизнес-процесса, отвечающая на вопросы
   что, кто, где, как, зачем и почему, а также
   каковы затраты времени и денежных
   средств на принятие решений, ожидание
   и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме
несомненных достоинств – простоты и
очевидности – эта методология является
недостаточно наглядной и удобной для
определения эффективности реализации
бизнес-процесса. Поэтому был разработан
ряд более эффективных методологий,
наиболее распространенными из которых
являются следующие:

• Методология
  структурного анализа и проектирования
  (SASD). Эта
  методология основана на классической
  и весьма успешной методологии
  структурного проектирования программного
  обеспечения и информационных систем.
  Так как в разработке прикладных программ
  и ИС приходится постоянно иметь дело
  с различными информационными процессами,
  то неудивительно, что разработанные
  для этого методологии оказались вполне
  применимыми и для моделирования
  бизнес-процессов.

• Методология
  SADT представляет
  собой дальнейшее развитие методологии
  структурного анализа и проектирования.

• Методология
  IDEF. Это,
  пожалуй, наиболее глубоко проработанная
  и наиболее обширная методология,
  которая позволяет описывать не только
  бизнес-процессы, но и функциональные
  блоки (например, маркетинг или финансы),
  различные объекты в компании и действия
  над ними (например, весь комплекс
  процессов обработки и выполнения
  заказа клиента), а также состояние и
  динамику развития бизнес-единиц
  компании и компании в целом. Методология
  IDEF состоит из 14 компонент, наиболее
  важными из которых являются:

  • IDEF0 (методология
    моделирования функциональных блоков);

  • IDEF1 (методология
    моделирования информационных потоков
    в компании);

  • IDEF2 (методология
    моделирования динамики развития
    компании);

  • IDEF3 (методология
    документирования бизнес-процессов в
    компании);

  • IDEF4 (методология
    описания различных объектов в компании
    и действий над ними);

  • IDEF5 (методология
    описания текущего состояния компании
    и тенденций его изменения).

Задачи, которые
приходится решать в ходе реинжиниринга,
обычно характеризуются высокой степенью
сложности и большой ответственностью.
Опыт неудач первых лет развития этого
направления показал, что успешный
реинжиниринг не может быть осуществлен
без твердой методологической основы.
Приведенные выше методологии проведения
реинжиниринга бизнес-процессов,
разработаны ведущими консалтинговыми
фирмами мира.

Исторически
большинство консалтинговых фирм
основывали свои подходы к реинжинирингу,
исходя из CASE-технологии разработки
информационных систем. Здесь можно
отметить такие известные фирмы, как
Gemini Consulting — методология Construct и Andersen
Consulting — методология Eagle. П.Хармон отмечает
их ориентацию на профессионалов в
области информационных технологий и
направленность на разработку поддерживающих
информационных систем.

Однако в проведении
реинжиниринга участвуют специалисты
двух типов — профессионалы в области
реконструируемого бизнеса и разработчики
информационных систем. Опыт реинжиниринга
показывает, что по-настоящему успешное
и новаторское внедрение информационных
технологий является уникальным творческим
процессом: управляющие компаний и
специалисты-технологи, знакомясь с
методами информационных технологий,
сами делают открытия относительно
возможностей их использования в своем
конкретном бизнесе. В то же время,
создание высококачественных информационных
систем требует участия профессионалов
в области информационных технологий.
Возникает проблема поиска общего языка,
которая стоит на пути интеграции
современных технологий моделирования
и разработки сложных систем:
объектно-ориентированные методы,
CASE-технологии, инженерия знаний,
имитационное моделирование процессов
и методы быстрой разработки приложений
RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция
и наблюдается сейчас в развитии
методологий и инструментальных средств
реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное
моделирование признано сегодня базовой
методологией BPR. Традиционно, создавая
информационные системы компаний,
разработчики отталкивались от данных.
В результате, используемые ими подходы
к моделированию систем были ориентированы
на описание данных о сущностях реального
мира и их взаимосвязей, но не на поведение
этих сущностей. Поскольку реинжиниринг
ориентирован на процессы, а не на данные,
традиционные подходы оказались
неадекватны. Объектно-ориентированный
подход является единственным пока
подходом, позволяющим описывать как
данные о сущностях, так и их поведение.
Кроме того, он обеспечивает создание
прозрачных, легко модифицируемых моделей
бизнеса и информационных систем,
допускающих повторное использование
отдельных компонентов.

CASE-технологии
использовались в реинжиниринге
практически с момента его появления.
Однако их ориентация на разработчиков
информационных систем привела к тому,
что теперь их начинают объединять с
другими современными технологиями — в
первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное
моделирование обеспечивает не только
наиболее глубокое представление моделей
для непрограммирующего пользователя,
но и наиболее полные средства анализа
таких моделей. Модели создаются в виде
потоковых диаграмм, где представлены
основные рабочие процедуры, используемые
в компании, описано их поведение, а также
информационные и материальные потоки
между ними. Впрочем, построение реальных
имитационных моделей довольно трудоемкий
процесс, а их детальный анализ, выходящий
за рамки простого сбора статистики по
срокам и стоимостям, зачастую требует
от пользователя специальной подготовки.
Для описания рабочих процедур может
понадобиться дополнительное
программирование.

Чтобы преодолеть
эти трудности, сегодня начинают
использовать методы инженерии знаний.
Во-первых, с их помощью можно непосредственно
представлять в моделях плохо формализуемые
знания менеджеров о бизнес-процессах
и, в частности, о рабочих процедурах.
Во-вторых, решается проблема создания
интеллектуального интерфейса конечного
пользователя со сложными средствами
анализа моделей.

Методы быстрой
разработки приложений позволяют
сокращать время создания поддерживающих
информационных систем и, следовательно,
используются не только в ходе реинжиниринга
компании, но и на этапе эволюционного
развития, сопровождающегося постоянными
модификациями и улучшениями информационных
систем компании. Современный период
характеризуется активным переходом к
использованию интегрированных методологий
и инструментальных средств.

Соседние файлы в папке контент

• #
• #

  05.06.2015646.73 Кб34289569.rtf

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Место стратегического менеджмента в компании

Развитие хозяйственных отношений всегда сопровождало эволюцию человечества. На ранних этапах существовал обмен, далее появились первые примитивные методы производства. Все это легко в основу специализации труда. Промышленная революция дала толчок к автоматизации труда, увеличению объемов выпуска и потребления. Глобальные изменения в хозяйственной жизни способствовали изменениям в социальной жизни общества. Производство приобрело массовый характер, спрос изменился. Индивиды стали руководствоваться личной выгодой, а не только ассортиментом, предложенным на рынке. Кроме того, быстрые темпы экономического роста привели к накоплению капитала, концентрации производства, переходу к новым моделям хозяйствования.

Одним из действенных инструментов является стратегический менеджмент. Он дает возможность сформулировать общие цели компании, выработать долгосрочное направление деятельности и определить сферу работы. Стратегия носит абстрактный характер, она может претерпевать изменения с течением времени. Ее разработка требует поэтапного подхода:

• определения общей стратегии;
• разделение стратегии на подзадачи, для их реализации в краткосрочных периодах;
• выработка вариантов реализации поставленных целей;
• выбор и утверждение оптимальной стратегии;
• практическое применение решений;
• установление качественной обратной связи.

Моделирование в управлении бизнесом

Одним из научных методов, часто используемых в общественных знаниях, является моделирование. Если говорить о сфере менеджмента в бизнесе, то моделирование в нем используется для построения и исследования моделей управления организацией. Модель представляет собой максимально приближенное к реальности описание объекта или явления. Целью данного метода является поиск и фиксация свойств объекта или процессов явлений, которые были неизвестны ранее. Наиболее часто в сфере экономики используются такие методы, как:

1. Экономико-математическое моделирование, которое дает возможность описать исследуемый объект в виде задачи. Сюда относят программирование, теорию графов, балансовые модели, применение теории вероятности и статистики, теорию игры и так далее.
2. Модели системного анализа предполагают на первом этапе описание объекта в качестве структуры элементов, а затем, проведение его исследования. Обычно данный метод используется для слабо определенных задач.
3. Имитация строится на фактических данных, с обязательным обоснованием их выбора. Используется для снижения неопределенности на этапе выбора того или иного решения.

В сфере управления компанией моделирование позволяет решать задачи в целях информационного, методического и организационного обеспечения. Применение моделирования в менеджменте облегчает работу специалистов, так как дает возможность унифицировать процессы и явления на предприятии. Универсальность применяемых моделей позволяет использовать продукты программного обеспечения. Помимо ускорения процесса работы управляющего персонала, они влияют на создание единого информационного пространства.

Такой подход устанавливает связи между отдельными подразделениями или филиалами компании, стандартизирует документацию, увеличивает скорость документооборота. Общее информационное поле дает возможность отслеживать качество выполнения поставленных целей и задач, исполнения управленческих решений. Оно помогает собирать информацию, необходимую для анализа и корректировки действующих систем управления и внесения в них своевременных изменений.

Этапы бизнес-модели

Обычно бизнес-моделирование следует за разработкой и утверждением стратегического менеджмента. Их часто путают друг с другом, хотя моделирование процессов имеет свои особенности. Оно строится на фактических реальных данных деятельности компании и направлено на решение краткосрочных задач. Как и любой процесс, бизнес-моделирование требует соблюдения следующих этапов:

1. Выявление необходимых процессов и разработка модели «как есть». Этот этап подразумевает работу с определенным блоком деятельности компании. Здесь определяются его границы, выявляются основные элементы, аккумулируется вся доступная информация. Зачастую модель не полностью описывает реальный процесс и требует корректировки.
2. На следующем этапе модель анализируется и дорабатывается. Здесь выявляются противоречия, дублирующие процессы, рассматриваются взаимосвязи и формулируется вывод о необходимости внесения изменений. Создается окончательный вариант модели «как есть».
3. Далее разрабатывается модель «как должно быть». Данный этап направлен на определение того, как на самом деле должен выглядеть процесс. То есть, необходимо внести такие изменения в модель процесса, которые должны привести к достижению поставленной цели.
4. Проведение тестирования модели «как должно быть». На этом этапе модель применяется на практике и уже на основе ошибок, вносятся окончательные корректировки в конечную модель процесса.
5. Последний этап требует осуществления контроля над работой процесса и определения его эффективности. Делается это для того, чтобы повысить уровень интеграции процесса в работу всей системы компании.

Аннотация:В условиях повышенного риска на рынке товаров и услуг в настоящее время главное – найти правильный подход для решения основных задач компании. Для этих целей и проводится моделирование ключевых бизнес-процессов организации, их дальнейший анализ и выбор оптимальных решений по ключевым критериям оценки.

Ключевые слова: бизнес-процесс, критерии оценки, результативность бизнес-процесса, стоимость бизнес-процесса, время (длительность) бизнес-процесса, качество бизнес-процесса, фрагментация бизнес-процесса.

Общество постоянно развивается, развиваются и ее основные сферы, в том числе и экономика. Современное состояние характеризуется переходом от традиционного индустриального подхода Адама Смита к процессномуподходу управления.

Основой функциональногоподхода является предпосылка, что работник обладает невысокой квалификацией, вследствие чего его задачи сильно упрощаются. Выделяют следующие основные особенности функционального подхода:

•  

  • иерархическая организационная структура;

  • применение конвейерных технологий;

  • управление по структурным элементам (подразделениям) и т.д.

Отсутствие ряда факторов, которые обеспечивали бы эффективное управление в организациях нового уровня, и отсутствие гибкости к изменениям окружающей среды у данного подхода стало следствием того, что на его смену пришел новый – процессный подход. Он отлично подошел для организаций, в которых предполагалось автоматизировать основные аспекты деятельности, так как в современных условиях именно автоматизация гарантирует успешное функционирование организации и поддержания здорового уровня конкурентоспособности. Вследствие этого на предприятиях стали создаваться ИТ-подразделения, что подвигло к созданию информационно-технологической библиотеки ITIL. В ней процессный подход является основополагающим принципом, который позволяет разграничить: взаимодействие ИТ-структуры с отдельными процессами и точки их взаимодействия, исходя из задач, поставленных перед отдельным структурным подразделением или перед бизнесом в целом. Иначе говоря, под процессный подход декларирует смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими эти структурные элементы воедино.

Проблема построения модели бизнеса и отдельных бизнес-процессов в условиях современной экономики является актуальной, так как необходимо четко знать, что нужно рынку, и в каком виде это преподнести, как выдвинуть свою компанию в лидеры на международном уровне. Данная задача является нетривиальной, так как адекватнаяформулировка и описание модели деятельности, которая систематизированазвеньями – бизнес-процессами – , охватывающими приоритетные направления, может стать основой процветания бизнеса. Графическое представление системы деятельности, поиск путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте, является основой моделирования бизнес-процессов организации.

Моделирование начинается с выбора приоритетных бизнес-процессов, после чего нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что прежде чем проводить детальное описание бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Большинство компаний, реализующих проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают описывать бизнес-процессынадеясь, что после разработки детальных процессных схем проблемысами обнаружатся, что будут сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.Не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, нельзя выбрать нужный подход и методологию описания, что затрудняет сам процесс моделирования.

Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. Зачастую эти показатели представляют собой пять групп:

• Результативность бизнес-процесса – R$

• Стоимость бизнес-процесса — C$

• Время (длительность) бизнес-процесса – t

• Качество бизнес-процесса – Q

• Фрагментация бизнес-процесса – FRAG

Результативность бизнес-процесса характеризуется полезным эффектом, который он оказывает на бизнес. Если бизнес-процесс приносит деньги илиимеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризуют продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса.

Стоимость процессов или величина потребляемых процессами издержек является немаловажным показателем, определяющим эффективность бизнеса в целом.

Данный показатель прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. При снижении издержек бизнес-процессов компания автоматически снижаетуровень операционных и финансовых рисков и приобретает большую гибкость в борьбе за место на рынке.

Длительность бизнес-процессов является одним из основных факторов, которые определяют конкурентоспособность компании. В условиях динамично развивающейся внешней среды и рыночной конъюнктуры наиболее эффективными оказываются те организации, чьи бизнес-процессы имеют наиболее короткие сроки исполнения. К примеру, при условии, что срок обработки заказа и отгрузки продукции одной компании хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании является очень высокой. В соответствии с некоторыми оценкамипри сохранении данной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе до 3 лет компания может стать монополистом на своем рынке. Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений.

Наиболее часто используемымвременным показателем является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (ManufacturingCycleEffectiveness),который рассчитывается как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель имеет значение всегда равное меньше 1, но так как в процессах существуют временные разрывы, большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.

Показатель качества является наиболее широким по охвату для оценки эффективности предприятия и имеет ряд индивидуальных факторов для каждого бизнес-процесса.

Показатель фрагментации бизнес-процесса является универсальным и часто используемым в связи с растущими и динамично развивающимисяпотребностями бизнеса. Он может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует их организационную сложность.

Степень фрагментарности определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции.

Вышеперечисленные показатели являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Список литературы:

1. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=52

2.http://www.studfiles.ru/preview/358500/page:3/

3. http://otherreferats.allbest.ru/management/00055894_2.html