Современные условия бизнеса характеризуются

Актуальность проблематики с точки зрения изменения роли ИТ в бизнесе и обществе

Почему вопросы разработки ИТ-стратегии и формирования ИТ-архитектуры становятся особенно актуальны именно сейчас? Объяснение может основываться на целой совокупности факторов, основные из которых связаны с:

• происходящими изменениями в самом бизнесе и индустриальном обществе;
• изменением роли информационных технологий в бизнесе и обществе;
• изменением корпоративной культуры и стиля управления в бизнесе;
• а также с объективным увеличением ИТ-бюджетов компаний.

По результатам опроса руководителей информационных служб в начале 2004 года [2.2] было получено распределение представлений о наиболее существенном изменении роли ИТ для бизнеса в ближайшие 3 года, показанное на рисунке 1.2.

Создание «более совершенных» процессов стоит на первом месте и получило специальное название «слияние бизнес-процессов» – в оригинале business process fusion. Фактически в результате такого слияния осуществляется преобразование бизнеса через объединение ранее существовавших автономных процессов (например, поставка, сбыт, управление клиентами) на основе интенсивного использования возможностей ИТ. Предполагается, что к 2007 году с вероятностью 70% именно слияние бизнес-процессов будет определять инвестиции в ИТ в крупных компаниях. Однако именно существующие информационные системы, наряду с корпоративной культурой, являются одним из важнейших ограничений на пути таких преобразований – часто из-за несовершенства архитектуры.

Так, в соответствии с данными компании Fujitsu (2002 г.), только в одной трети случаев службы, ответственные за информационные технологии, рассматриваются в качестве стратегических партнеров бизнес-подразделений, и в то же время две трети организаций испытывают ограничения, связанные с неспособностью информационных технологий быстро адаптироваться к потребностям бизнеса, 15% организаций считают, что ИТ не вносят вообще никакого позитивного вклада в деятельность предприятий, а 10% рассматривают ИТ просто как очень дорогие накладные расходы [2.3].

К числу характерных изменений бизнеса, которые оказывают существенное влияние на использование информационных технологий, относятся прежде всего:

• глобализация бизнеса, связанная с необходимостью объединения различных национальных процессов, данных и персонала;
• динамика слияний и поглощений, приводящая к объективно необходимой интеграции различных информационных систем, объединению ИТ-служб и, что является наиболее сложным, интеграции различных корпоративных культур. Стоит отметить, что корпоративные поглощения стали уже актуальны и в России;
• появление адаптивного стиля бизнеса – переход от модели, основанной на имеющейся линейке продуктов (т.н. «make-and-sell»), к модели, основанной на гибком реагировании на потребности рынка – («sense-and-respond«). Этот стиль связан с признанием неизбежности и непредсказуемости изменений во внешней среде. Компании, принявшие такую модель, связывают достижение успеха с осуществлением таких преобразований в бизнес-процессах и организационной структуре, которые могли бы оперативно и адекватно подстраиваться под происходящие изменения;
• сокращение характерных длительностей бизнес-процессов и виртуализация бизнеса.

Рассмотрим последний фактор более подробно. В последнее время активно стали обсуждаться такие понятия, как «Динамичность предприятия» («Enterprise agility») и «Предприятие реального времени» (Real—Time Enterprise, RTE).

Под динамичностью предприятия понимается [2.4] способность предприятия к быстрой реализации бизнес-инициатив с широким использованием возможностей интеграции. На практике это означает следование следующим основным принципам:

• концентрация на основных компетенциях;
• максимально возможная передача непрофильной деятельности внешним поставщикам услуг (аутсорсинг), а в ряде случаев и аутсорсинг управления проектами;
• систематическая разработка и реализация инноваций;
• расширение полномочий нижестоящих менеджеров – иерархическая структура управления как бы «раздается вширь»;
• активность в образовании альянсов, в том числе частичное сотрудничество с конкурентами;
• максимальное использование опыта и способностей всех сотрудников.

Современные условия бизнеса характеризуются существенным сокращением времени выполнения всех процессов. Типичные деловые транзакции занимают секунды вместо дней, сроки жизни продуктов снижаются с десятилетий до десятков месяцев, преобразования в организациях становятся все более частыми и также реализуются в течение нескольких месяцев вместо нескольких лет, требовавшихся ранее.

Изменения в окружающей среде все чаще случаются за более короткие промежутки времени, чем организация способна отреагировать. Это и является причиной того, что время, требующееся для перехода на новые бизнес-процессы и для реализации бизнес-стратегии, является новым «узким местом».

С другой стороны, при планировании инвестиций в ИТ критичным становится факт существенного сокращения характерного времени изменения для бизнес-процессов и организационной структуры компании – с 10 лет до порядка 3 лет, с перспективой дальнейшего сокращения до полутора-двух лет. В связи с этим наблюдается очевидное несоответствие между временными рамками краткосрочного планирования ИТ в рамках годовых бюджетов и реализацией крупных ИТ-проектов – таких, как внедрение ERP-систем, требующих 2-3 лет. При этом надо заметить, что речь идет о достаточно структурированных и стандартных процессах. В противном случае, когда изменения связаны с интеграцией с другими системами и доработками под специфические потребности заказчика, речь может идти о гораздо более продолжительных периодах времени.

Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса. Узнать в чем заключаются проблемы современного бизнеса, как раскрыть эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса.

Современные условия экономики ярко отражают проблемы современного бизнеса. Любая хозяйственная система способна раскрыть свою эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Без предпринимательской деятельности и построения бизнеса, экономика не функционировала бы и не развивалась успешно. Поэтому бизнес занимает особенное место в структуре общества в целом.

Важность успешного ведения бизнеса

Решить проблемы современного бизнеса, можно используя эффективные условия для повышения уровня занятости, существенно увеличивается доходная часть бюджета, снижается социальная напряженность в обществе, а также устанавливается политическая стабильность. Кроме того, продуктивное развитие бизнеса всегда ведет к развитию реального сектора экономики, а также к повышению уровня инновационной активности среди общества.

Именно по этой причине развитые государства всегда поощряют успешное развитие бизнеса.

Причины проблем современного бизнеса

Есть существенные трудности, с которыми сталкивается компания при выходе на экономический рынок. Ряд этих проблем большой. К ним можно отнести, в первую очередь, низкую платежеспособность населения страны, различные сложности с транспортом, не простой доступ к сырьевой базе.

К факторам, которые способны затруднять ведение бизнеса можно также отнести общее ухудшение экономической ситуации в стране, отсутствие поддержки от государства, несовершенную нормативно-правовую базу, а также наличие различных административных барьеров. Сложность доступа к инвестиционным ресурсам и наличие налогового пресса, также являются существенными преградами на пути к успешному развитию предпринимательской деятельности.

Многие люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, сегодня считают, что развитие бизнеса в современных условиях является достаточно непростым в большей степени из-за влияния мирового экономического кризиса. Снижение доходов у населения, уменьшение спроса на товары и услуги влияет на все сферы экономики.

Ещё одним существенным фактором, влияющим на успешное развитие предпринимательской деятельности, является то, что в государстве практически отсутствует эффективная программа поддержки бизнеса. Этот фактор, к сожалению, не позволяет развиваться вызывая современные проблемы бизнеса в реальных условиях экономического рынка, что влечет за собой потерю связи между производством и сектором науки. Предприятиям все сложнее становится получать долгосрочные кредиты от государства.

Расходы бизнеса также растут в связи с повышением цен на импортное оборудование. Из-за увеличения цен на топливо, роста валютного курса по отношению к национальной валюте и многих других факторов эффективное развитие предприятия также переживают непростые времена.

Коррупция в государственных структурах страны также можно рассматривать важным фактором, способствующим увеличению проблем на предприятиях. Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников также негативно воздействует на эффективное развитие бизнеса.

Способы оптимизации современных проблем бизнеса

Очень важно, чтобы бизнес действительно положительно влиял на экономическое развитие, а также укреплял конкурентоспособность финансового сектора страны.

Важна государственная поддержка, использование различных кредитных программ.

Развитие малых форм бизнеса важно в той экономической отрасли, которая имеет эффективное развитие. Важно при этом учитывать особенности территории, на которой осуществляется предпринимательская деятельность.

Кроме того, важно также качественно прорабатывать базу законодательства, которая регламентирует функционирование бизнеса, а также разрабатывать эффективную систему кредитования. Распространение предпринимательской деятельности в научной сфере — также эффективный способ оптимизации современных проблем бизнеса. Государству необходимо работать над установлением связи между инновационными разработками бизнеса и научными учреждениями.

При условии, что государство приложит максимум усилий для оказания реальной помощи предпринимательской деятельности, перспективы развития бизнеса можно будет действительно рассматривать в оптимистичном ключе. Тогда возможно исчезнут проблемы современного бизнеса.

Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Незрелость

Собственники большого количества небольших бизнесов — это, преимущественно, люди, которые в 90-е годы или в самом начале нулевых в силу сложных экономических обстоятельств решили работать на себя. В те годы рынок сам по себе был очень незрелым, потому многим удавалось выходить на значимые обороты без выстраивания внутренних процессов и без какой-либо их автоматизации. При этом у созданных в те годы бизнесов не было задачи увеличения прибыли, рентабельности и т.д. Многие компании создавались только для того, чтобы обеспечить себе достойную самозанятость и приемлемый доход. В сложившейся ситуации «дрейфа» до сих пор не произошло массовой переориентации на «организацию эффективного бизнеса», «использование процессного управления», «контроль ключевых показателей» и т.д.

Отсутствие автоматизации

Во многом это следствие предыдущего пункта. Основной системой автоматизации ключевых процессов: продаж, поддержки и т.д. до сих пор является бумажный журнал или, в лучшем случае, Excel. Степень проникновения специализированного программного обеспечения в среднем и малом бизнесе, особенно в регионах, очень низкая.

В качестве одного из немногих примеров приведу типичную ситуацию, когда планирование распорядка дня в сервисной компании со средним количеством выездных специалистов от пяти и выше производится ежедневно утром в офисе. Количество часов простоя, лишние затраты на дорогу в офис, выпитый кофе в конце концов никто не считает. И, к сожалению, малое количество руководителей задумывается об оптимизации работы даже в этой части. А ведь даже простейшая процедура распределения заявок по исполнителям на день и использование мобильного приложения позволяет сократить простой сотен человеко-часов в месяц.

Отмечу, что во многих компаниях из используемого программного обеспечения, в лучшем случае, можно встретить 1С в качестве некой универсальной учетной системы, где фактически ведется бухгалтерская деятельность. Причина этому одна — зарегулированность. В настоящий момент мы видим серьезные шаги государства на пути регулирования и повышения прозрачности многих отраслей и деятельности. Несомненно, это также приведет собственников бизнеса к необходимости автоматизации.

Нарастающая конкуренция

Нет ни одного сегмента на рынке сервисных компаний, где бы не отмечали увеличивающуюся конкуренцию. От года к году именно из-за нее ужесточаются условия работы. Особенно губительной становится конкуренция с крупными федеральными игроками. Выход такой компании в новый регион всегда сопровождается демпингом с целью получения за короткий срок достаточной клиентской базы. С учетом финансовых возможностей «федералов» демпинг может быть длительным, а «техническая» зрелость позволяет им легко масштабировать свои процессы и экономить серьезные средства за счет автоматизации.

Большинство представителей малого и среднего бизнеса к этой конкуренции не готовы. Причины озвучены выше, и отсутствие соответствующих бюджетов — далеко не ключевая причина.

Тактика «выжженной земли»

К сожалению, мы видим, как во многих отраслях компании, которые не успели или не захотели перестроится на новую модель работы, используют тактику «выжженой земли». То есть серьезно демпингуют. При этом, естественно, задачи качественного предоставления услуг или долгосрочного взаимодействия с клиентами не стоит. В итоге страдают более честные и зрелые конкуренты, а также сами заказчики. Самым негативным последствием такой тактики становится именно низкая степень доверия клиентов к другим поставщикам при необходимости больших затрат на оказание тех же услуг. Статистика красноречива: лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше.

В этой связи компании-заказчики должны помнить о бесплатном сыре, а оставшимся на рынке игрокам необходимо иметь инструменты, доказывающие более высокое качество их работ и большую прозрачность на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Ориентация на количество, а не на качество

Затраты на привлечение новых клиентов растут во всем мире, показало исследование Hochman Consultants. За последние десять лет они стали больше вчетверо. Так что ориентация многих сервисных компаний на количество клиентов в корне не верна. Им стоит, прежде всего, поднимать средний чек с клиента.

При этом способ увеличения среднего чека с клиента многие видят именно в повышении качества услуг. Оно до сих пор остается очень низким. В этом кроется серьезный потенциал для развития и удержания клиентской базы при нарастающей конкуренции и коллегах, использующих тактику выжженой земли. Причин для низкого качества много: от упомянутого демпинга, до повсеместной экономии, в том числе на квалификации сотрудников.

Управленческие проблемы

Неправильная мотивация

Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.

В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.

Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.

Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.

Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.

Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.

Отсутствие контроля над процессами

Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.

Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:

● эффективно управлять персоналом;

● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;

● контролировать прогресс в развитии проекта;

● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.

Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.

Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.

Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.

Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:

● продолжительность сна;

● уровень физических нагрузок;

● подверженность стрессам;

● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;

● удовлетворенность карьерных амбиций.

По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.

Приоритетные задачи на втором плане

Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.

Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:

● Getting things done;

● матрица Эйзенхауэра;

● методика канбан.

Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:

● на увеличение прибыли компании;

● улучшения в бизнес-процессах;

● повышение конкурентоспособности организации;

● управление финансовыми ресурсами и персоналом;

● оптимизацию производства.

Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.

Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.

У сотрудников нет права принимать решения

Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.

Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Q&A-сессии, стимулируйте команду задавать вопросы и максимально участвовать в процессе. Выберите несколько лидеров проекта, чтобы они совместно принимали решения при выполнении поставленных задач.

Руководитель на грани выгорания

От эффективного управления зависят все рабочие процессы. И если руководитель не заботится о своем моральном состоянии, это определенно отразится на результатах команды.

В исследовании hh.ru свыше 73% трудоустроенных россиян ответили, что перерабатывают. Более того, каждый третий из перерабатывающих россиян делает это безвозмездно. 60% респондентов отмечают, что переработки негативно сказываются на самочувствии.

С 1 января 2022 года профессиональное выгорание будет включено в Международную классификацию болезней.

Один из самых простых и результативных способов избежать выгорания — это своевременный отдых. По исследованиям сервиса Project: Time Off, отпуск улучшает концентрацию на 78% и снижает риски появления профессионального выгорания на 81%.

Уменьшить уровень стресса и улучшить самочувствие можно с помощью практик на расслабление. Подойдут йога, медитации, час молчания и расслабляющие сеансы массажа. Еще один действенный метод — экологично выплеснуть накопившуюся агрессию. Для этого подойдут занятия в тренажерном зале, бокс, активный отдых на природе, а также участие в соревнованиях и дебатах.

Руководителю важно также отслеживать, какие ситуации являются триггером для ухудшения эмоционального состояния. Для этого можно завести дневник эмоций и в течение нескольких недель фиксировать, как изменяется моральное состояние. Это поможет найти причины повышения уровня стресса и усталости и быстро найти способы восстановления энергии.

Руководителю не хватает знаний

По данным опроса Промсвязьбанка, «Опоры России» и агентства Magram Market Research, больше 40% респондентов хотят повысить свои управленческие компетенции. У владельцев и топ-менеджеров 1811 компаний малого и среднего бизнеса наибольший интерес вызывают бухгалтерский учет (31%) и финансовое планирование (27%). Эти две области знаний участники опроса считают ключевыми при принятии управленческих решений, и компетенций именно в этих направлениях им не хватает.

Заполнить пробелы в знаниях руководители могут по-разному. Для того чтобы разобраться в отдельных дисциплинах, часто достаточно узконаправленных курсов, воркшопов или консультаций с экспертом в области маркетинга, финансов или бизнес-девелопмента — в зависимости от исходящего запроса.

Если же владелец компании или топ-менеджер чувствует необходимость в комплексной перестройке бизнеса, то точечное обучение вряд ли поможет развить helicopter view и провести качественный аудит процессов, например, для цифровой трансформации. В подобных ситуациях стратегически верное решение — это получение комплексного бизнес-образования в онлайн- или в офлайн-формате или же параллельная работа с несколькими консультантами по разным направлениям бизнеса.

Обнаружить недостаток знаний «на берегу» топ-менеджеру или предпринимателю поможет долгосрочное целеполагание. Например, если владелец компании планирует вывести свой бизнес на международный рынок или же руководитель отдела хочет перевести все внутренние процессы «в цифру», то ему необходимо рассчитывать приблизительные сроки для достижения цели и закладывать в них дополнительные полгода-год на обучение, если опыта в масштабировании или в digital transformation у него пока нет.

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

• Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
• Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
• Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
• Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
• Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
• Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

• Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
• Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

1. Самоконтроль;
2. Контроль непосредственным руководителем;
3. Контроль по показателям;
4. Внутренний аудит;
5. «Жесткая» автоматизация;
6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

10 проблем компании, которые можно решить в рамках корпоратива

Текучка в коллективе

Это достаточно распространенная проблема, однако далеко не все вообще в курсе, что помочь справиться с ней, как минимум частично, может корпоративное мероприятие.

Крупная компания X, производящая стройматериалы и имеющая много производственных цехов, обратилась к event-специалистам с просьбой сделать для нее праздник. На вопрос о проблемах компании обратившиеся ответили: «У нас очень большая текучка на производстве, несмотря на то, что мы платим хорошие деньги. Правда, нашим сотрудникам (это в основном семейные мужчины) приходится много работать – часто по 10-11 часов».

Работая над мероприятием, сотрудники event-агентства выяснили: мужчин постоянно нет дома, за что их вечно пилят жены – ведь мужья пропадают «неизвестно где». Корпоратив решено было сделать в формате семейного дня – жен позвали вместе с детьми, в игровой форме объяснили им, каким образом их мужья зарабатывают такие хорошие деньги, какие детали создают и так далее. Весь день семьи провели вместе. В результате текучка снизилась на 17%. Веселый день отдыха в честь праздника – не в счет.

Отсутствие сплоченности в команде

Командообразующие тренинги давно стали частью корпоративов – ничто так не способствует сплочению людей, как совместный отдых, игра, испытания. Специалисты отмечают: часто командообразование, выполненное с минимальным бюджетом, куда лучше варианта, когда сплочение идет в формате «All Inclusive».

Если сотрудники фирмы не слишком избалованы корпоративами формата «люкс», на Новый год их куда лучше позвать на относительно комфортную базу отдыха с минимальным набором всего необходимого для проживания, чем в роскошную гостиницу с избытком удобств.

В первом случае люди будут чаще общаться, обращаться к друг другу за помощью и находить другие причины для взаимодействия. Тогда командообразование начнется еще до момента, когда коллектив отправится, например, на веревочный курс. Во втором же случае каждый и так снабжен всем необходимым, а значит, люди в большинстве случаев предпочтут отдыхать своими сложившимися компаниями. Отдых будет отличным, а вот сплочение команды – далеко не на 100%.

Избыточная официальность на работе

Во многих компаниях установлен строжайший дресс-код, а «дней без галстука» в рабочем году не бывает совсем. Это держит людей в некотором напряжении и ограничивает их. Кроме того существует и строгая субординация, деловой стиль речь и так далее.

Провести более неформальный как в плане одежды, так и в плане общения корпоратив – значит дать сотрудникам фирмы глоток свободы и повысить их лояльность к месту работы.

Сотрудники компании Х всегда с радостью посещали корпоративы, однако в конце мероприятия отзывы стабильно были не очень хорошими, несмотря на высокий уровень организации. Event-менеджер, давно работающий с фирмой, провел опрос среди рядового персонала и выяснил, что они считают корпоратив перегруженным в официальной части. «Мы постоянно говорим о работе в офисе, приходим на праздник – и здесь снова говорим о миссии компании! А на банкет с танцами выделяется всего 2 часа – мы просто не успеваем поболтать о своем!», – возмущались люди.

В следующий раз каждый официальный блок однодневного корпоратива был уменьшен на 20 минут (а таких блоков на протяжении дня празднования было несколько). К банкетной же части добавили 2 часа (всего получилось 4 часа на посиделки за столом). Отзывы о мероприятии стали значительно веселее, а руководство получило кучу благодарностей за предоставленную возможность расслабиться.

Конфликт между отдельными сотрудниками или подразделениями

Так часто бывает, что компания теряет деньги просто потому, что два ее подразделения открыто враждуют и не могут продуктивно работать на результат. С этим возможно бороться и на корпоративах.

Разумеется, в ситуации, когда надо примирить конфликт, не стоит разводить конфликтующие стороны в разные команды. Объедините их против одного общего врага, заставьте решать одну веселую задачу, в которой места конкуренции не будет. Причем делать это лучше всего, когда аудитория, что называется, уже немного навеселе. Если речь идет о конфликте подразделений, их персонал надо перемешать при делении на команды.

Слабый корпоративный дух

В кризис это весьма часто встречающаяся проблема. Кроме того, так бывает, когда у компании вдруг появился сильный конкурент, случился какой-то форс-мажор и дела идут не лучшим образом.

Что делать? Конечно, не только отметить праздник, но и поднять имидж компании, веру в нее в глазах сотрудников! На помощь организаторам приходят различные корпоративные кричалки, фильмы о компании, флаги и так далее.

Организатор мероприятий Х использовал для этого различные отзывы – партнеров, клиентов, сотрудников компании. Некоторые клиенты смогли приехать сами, часть отзывов была зачитана вслух из интернета и визуализирована в картинках на проекторе. «Мы собрали много отзывов, в том числе и из прошлых лет. Так или иначе, они были представлены аудитории и хвалили как саму компанию, так и ее сотрудников. Многие из них потом отмечали, что никогда еще не чувствовали себя такими большими молодцами». А окрыленным похвалой людям, как известно, уходить никуда не хочется.

Незнание своих коллег в лицо

Проблема актуальна для крупных компаний со множеством удаленных друг от друга филиалов – взаимодействующие сотрудники из разных точек никогда не видели друг друга. Это слегка затрудняет общение, делая его более сухим. А работа, как известно, идет лучше, когда ты работаешь в связке хотя бы со знакомым человеком. Корпоратив поможет познакомить сотрудников друг с другом.

Специалист event-агентства Х предлагает такой метод организации корпоратива, как «быстрые свидания». «Мы формируем конкурсы и развлекательную программу на празднике так, чтобы каждый мог пообщаться с сотрудниками близких ему по работе подразделений хотя бы по 30-60 секунд. Этого достаточно, чтобы улыбнуться человеку и сказать пару слов. Даже после таких мер скорость взаимодействия и его качество увеличивается – человек пишет письмо по работе и уже держит в голове, как выглядит его собеседник. Так незнакомый адресат превращается в коллегу».

Антикризисное воодушевление (прокризисные страхи)

В 2015 году самая частая просьба в адрес организаторов корпоративных мероприятий – «Не устраивать пир во время чумы и дать людям понять, что несмотря на сложную ситуацию в стране, мы их не бросим». Сотрудники затаились, чуя возможные сокращения или понижение зарплаты, а тут – Новый год, и его в любом случае надо отмечать…

Как провести антикризисное воодушевление, не сделав из него феерического шоу? В Event-агентстве Х говорят: «Многократное повторение и заучивание лозунгов компании не помогает. Мы стараемся делать мероприятия более интерактивными, вовлекать в них сотрудников фирмы. Чем больше они готовятся, тем больше ждут мероприятие, тем большим будет эффект. Люди забывают о проблемах и добиваются успехов в каких-то конкурсах – это отвлекает от проблем. Также работает человеческое обращение начальства к людям – когда персоналу прямо говорят, что ситуация непростая, но компания продолжит работу и обязательно выстоит».

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – основа построения системы эффективной работы персонала в крупных компаниях. Его формирование позволяет руководству увидеть достойных для продвижения (завтра или в перспективе) сотрудников, а тем – показать себя с тобой хорошей стороны, которая на работе часто не видна.

Если создать игровые моменты и командные соревнования в рамках корпоратива, можно увидеть, как какая-нибудь малозаметная на работе секретарша вдруг берет на себя ответственность за команду, обнаруживая для всех, что она – грамотный стратег. Поместите сотрудника на корпоративе в несвойственную ему ситуацию – и она станет лакмусовой бумажкой его истинных возможностей. Такая ситуация позволяет выявить лидеров. Ценные кадры в таком случае запоминаются, а грамотное начальство потом берет эту информацию на вооружение.

Незнание руководства и планов компании

Чтобы называть свою работу «стабильной» и чувствовать себя твердо стоящим на ногах, каждый сотрудник должен знать, куда идет его компания, как она планирует развиваться и не уволят ли его завтра, в конце концов.

Сделать это на корпоративе легко. Методов много – от простого обращения руководства к людям с речью «Что компания планирует делать завтра» до целого представления – история компании и ее дальнейшие планы в картинках, сценках, играх и так далее. Результат: люди не остаются без информации, четко понимают, что компания будет еще долго существовать, а ценные кадры не оглядываются вокруг в поисках более интересных запасных вариантов.

То же самое – с руководством. Люди хотят знать, кто управляет системой, кому они подчиняются. Даже самому серьезному руководителю полезно иногда приехать и обратиться к ним лично – это повышение лояльности в чистом виде.

Низкая активность сотрудников компании

Бывает, что коллектив состоит из людей со сниженной (по разным причинам) мотивацией – кажется, что люди просто механически ходят на работу, не имея никакого интереса к жизни. Считается, что такие невовлеченные в жизненную активность люди мало продуктивны. Однако если это ценные специалисты, которых непросто будет заменить, на корпоративе можно слегка исправить ситуацию.

Случай из практики организатора мероприятий Х: «Чтобы встряхнуть малоинициативный персонал одной крупной компании, на корпоративе мы организовали аналог финала конкурса «Голос». Бюджет был неплохой, и подготовка к мероприятию началась задолго до него самого: различными методами убеждения выбрали из числа сотрудников поющих людей, посулили им хороший приз и славу в пределах компании, дали вокальные уроки…

В процессе мероприятием поддерживалось постами в Инстаграме, голосованием сотрудников за лучшего поющего в соцсетях, фото с репетиций и так далее. Был даже создан хэштег специально под мероприятие. На самом мероприятии 10 финалистов спели с местными звездами в дуэтах. К моменту начала корпоратива аудитория была просто на пределе – у нас едва не сформировались реальные фан-клубы участников. Отзывы после мероприятия были просто бешеные. В дальнейшем проблемы возлечь сотрудников в интерактив не возникало».

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы бизнеса — новый взгляд на их решение

Попробуем посмотреть на основные проблемы  бизнеса с точки зрения того, что все, что мы сейчас имеем, это результат наших предшествующих мыслей и действий. То есть, если нас в бизнесе окружает “дубовая роща” проблем, значит когда то мы сами садили желуди и создавали условия для их роста и развития. Но опять же, если есть проблема и есть причина генерирующая ее, то убрав причину, мы избавимся и от проблемы. Вопрос лишь в том, как разобраться  какая причина к какой проблеме задаче ведет.

И здесь на помощь приходит мудрость наших предков. Придумывать ничего не надо, все уже есть вокруг нас, внутри нас. Необходимо лишь быть внимательным и владеть информацией. Я буду опираться на источники мудрости Тибета и Индии, а именно знания, которые передает нам “Алмазный огранщик” – потрясающая книга Геше Майкла Роуча, прочитанная мной несколько лет назад и оставившая колоссальное впечатление.

Способы решения проблем в бизнесе, рекомендованные мудрецами похожи по способу подачи информации на способы решения проблем со здоровьем, описанные в книге Лиз Бурбо “Слушай свое тело”, если у вас насморк – значит вы что то не принимаете в себе и т.д. Только здесь все про бизнес.

В основе этого нового подхода к решению бизнес проблем лежит наука о ментальных отпечатках в нашем сознании. Концепция этих древних знаний строится на том, что каждое наше действие, позитивное или негативное, формирует в сознании ментальный отпечаток, который со временем набирает силу и мощь. Через эти ментальные отпечатки мы видим окружающий нас мир.

Таким образом, совершая ежедневно те или иные поступки, мы формируем внутри себя  определенную картину мира. То есть мы видим вокруг себя мир сквозь отпечатки, как сквозь “стеклышки”. Эти “стеклышки” могут быть разного цвета, они могут быть позитивные или негативные, большие и маленькие (все зависит от наших поступков, формирующих эти “стеклышки”). Мир вокруг нас сам по себе нейтрален, но по отношению к нам он такой, какими отпечатками мы себя в сознании окружили.

Вот и получается, что успех или неудача – это категории, которые мы генерируем сами, в зависимости от предыдущих мыслей и поступков.

Итак, примеры основных бизнес проблем и способы их решения.

Проблема №1 — Нестабильный доход

Финансы вашей компании нестабильны, доходы все время скачут.

Решение: Охотнее делитесь своими доходами с теми, кто помог вам их заработать, и самым строжайшем образом следите за тем, чтобы не наварить ни копеечки каким бы то ни было левым способом. Помните, размер суммы, которой вы поделитесь с другими не так важен, как ваша готовность всегда делиться тем, что вы заработали, даже если это не так много.

Проблема №2 — Вложения в бизнес не окупаются

Капиталовложения не окупаются. Например производственное оборудование или компьютеры быстро устаревают, транспорт постоянно ломается и становится ненадежным.

Решение: Перестаньте завидовать другим предпринимателям и чужому бизнесу. Занимайтесь своим делом: сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать собственную компанию новаторской, творческой и бодрой. Постарайтесь искренне радоваться успехам других.

Проблема №3 — Потеря авторитета

Ваше положение в компании нестабильно; вам кажется, что вы теряете авторитет.

Решение: Самым внимательным образом следите за тем, чтобы не проявлять высокомерие по отношению к другим; будьте с подчинёнными на равных, не отрывайтесь от коллектива, прислушивайтесь к тем, с кем работаете. Будьте внимательны к людям, которые вас окружают. Будь проще и люди к тебе потянутся.

Проблема №4 — Деньги не приносят радость

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам потом и кровью. Независимо от того, как бурно и интересно развивается ваш бизнес, вас не покидает ощущение, что этого мало, вас преследует чувство неудовлетворенности. Своего рода бизнес-булемия.

Решение: Не завидуйте результатам усилий других, перестаньте сравнивать себя с другими, просто наслаждайтесь тем, что имеете. Если вы недостаточно счастливы от того, что имеете, вы не будете счастливы даже, если будете владеть всем миром. Будьте хозяином самому себе и цените то, что есть у вас самих.

Проблема №5 — Возникновение конфликтов в коллективе

Вам кажется, что руководство и персонал все время борются друг с другом или у вас возник конфликт с бизнес-партнерами, вы ссоритесь снова и снова.

Решение: Очень внимательно следите за тем, чтобы никогда не вступать в разговоры, которые явно выраженным или скрытым образом нацелены на раскол среди людей. И совершенно не имеет значения, правда или ложь звучит в разговорах, ибо главное намерение в таких “костеперемываниях”- сделать двух людей дальше друг от друга. “Ты слышал, что она о тебе говорила?”, “А ты знаешь, что он на самом деле думает о твоем проекте?” Вы знаете как это происходит.

Важно помнить, что семена имеющихся у нас проблем, возможно засеяны были очень и очень давно. И потребуется немало времени для устранения их последствий, будьте методичны, последовательны и терпеливы. Работайте даже если результаты еще не видны. Продолжайте лечение изо дня в день.

Кстати вы заметили, что решение не имеет почти ничего общего с тем, чтобы пойти к этим людям и просто по человечески призвать их лучше относиться друг к другу. Ключ решения здесь в том, что они сражаются друг с другом именно в вашем присутствии, в вашей картине мира, потому что зерно этой проблемы находится в вашем сознании и вы генерируете проблему. Работайте над собой, исправляйте свою жизнь, свой бизнес и свой мир, исправляя себя.

Проблема бизнеса №6 — Нерешительность в бизнесе

Вы замечаете за собой склонность к нерешительности, вы постоянно пересматриваете собственные решения.

Решение: Эта проблема имеет две причины, в корне отличающиеся друг от друга. С одной стороны-недостаток заботы о других членах руководства и своих подчиненных, с другой-стремление выдать себя перед клиентами и поставщиками за того, кем в действительности вы не являетесь. Избежать этого очень трудно в мире современного бизнеса, где все строится на обмане и пускании пыли в глаза.

Но если вы все же сможете, проявив всю свою волю, оставаться тем, кем являетесь на самом деле, если вы способны стать целостной, гармоничной личностью, тогда ваш собственный ум и принимаемые решения будут ясными, волевыми и по настоящему эффективными.

И помните, вопрос не в том, что ваши клиенты, постепенно убеждаясь в вашем умении попадать точно в цель, начинают вам больше доверять. Семена будущих точных попаданий прорастают в вашем сознании и ум буквально создает окружающую вас реальность, в которой люди честны, решения принимаются незамедлительно, а деньги сами идут в руки.

Некоторые люди думают, что эта создаваемая реальность не такая настоящая как предыдущая их “реальная” реальность. На самом деле она была всегда такой. Упавшая с дерева ветка, упавшая на крышу вашего автомобиля — возможно всего лишь результат проросшего семечка, посаженного вами при нанесении вреда другому человеку. Но в крыше то вмятина и для ремонта потребуется какая то сумма денег и время.

Привыкайте к этому. В жизни именно так все и происходит, но вы сможете с этим справится.

Проблема №7 — Негде взять денег на бизнес

Вам срочно нужны инвестиции в бизнес, но требуемой суммы денег у вас нет и вы нигде не можете их найти.

Решение: Все очень просто. Перестаньте быть скрягой в бизнесе и в личной жизни. Делитесь с другими, отдавайте больше, чем берите. Убедитесь, что от проведенной сделки в выигрыше обе стороны. И снова стоит вспомнить, что дело не в размере денежных сумм, а в том, чтобы с утра до вечера поддерживать щедрое, творческое и отзывчивое состояние ума, так называемое состояние изобилия. Поддерживать в мозгу желание видеть всех преуспевающими.

Проблема №8 — Непредвиденный форс-мажор

Вашему бизнесу наносят ущерб непредвиденные аварии, форс-мажорные обстоятельства, стихийные бедствия — в общем, известные каждому проблемы: плохая погода, наводнения, жара, пожары в лесах, отключения электричества или водоснабжения.

Решение: Очень серьезно отнеситесь к выполнению своих обещаний, особенно принятых вами обязательств придерживаться особых принципов ведения деловых отношений и личной жизни. В человеческом разуме не укладывается, что такие внешние проявления природы как засуха и наводнение или многочасовые пробки, как например в Москве, могут быть результатом наших прошлых поступков, но согласно законам древней мудрости, истоки этих проблем исходят оттуда.

Помните как в анекдоте про кораблекрушение:

Бог говорит: -“Я вас десять лет на этот корабль собирал”.

Но ведь на корабле оказались не все, кто то в это время сидел дома и пил чай (возможно потому что по какой то причине на корабль опоздал). Кто-нибудь  въедет  в город с другой стороны по “зеленой волне”, минуя пробки, а кто то побьет все рекорды продаж кондиционеров в жару (как это было в этом году в Москве).

Позитивное или негативное воздействие на вас каких то событий или вещей исходит не из самих этих вещей и событий, они сами по себе нейтральны. Даже если подумать об этом несколько минут, станет очевидным, что такое воздействие есть нечто исходящее из наших ощущений. Но и у них есть причина.

Вас вынуждают испытывать эти ощущения ваши собственные прошлые поступки и стиль вашего поведения, причем конкретное содержание вашего поведения(например, неумение держать слово) сходно с вызываемым им внешним проявлением (непостоянная переменчивая погода и ненадежные партнеры).

Проблема №9 — Неспособность принимать решения

Вы обнаружили, что не способны концентрироваться или удерживать свой ум в сосредоточении, встречаясь в бизнесе с непредвиденными обстоятельствами или необходимостью принимать сложные решения.

Решение: Ежедневно уделяйте время для спокойных, сосредоточенных размышлений о смысле жизни и о смысле бизнеса. Правильно ли расставлены жизненные ценности? Станете ли вы делать прямо сейчас то, что делаете прямо сейчас, если вдруг узнаете, что жить осталось три дня? Нет ли более важных вопросов, касающихся образа вашей жизни, от которых, вы похоже, скрываетесь за суетой дел, загружая себя сверхурочной работой и борьбой за объем продаж?

Остановите свой бег, оглянитесь на свою жизнь и на то, что по настоящему важно. Семена от такого ежедневного упражнения обязательно прорастут и проявятся в вашем сознании как способность к максимальной концентрации и сосредоточению.

Проблема №10 — Проблема организации бизнес процессов

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии понять основные концепции бизнеса, или схему маркетинг плана, или динамические структуры, такие как полные производственные циклы или системы. От этого непонимания у вас возникают проблемы в организации бизнес процессов.

Решение: Приготовьтесь увидеть недостатки собственного понимания глобальных основ устройства мироздания. Итак, существует только три основных объяснения того, почему и как всё происходит: глобальное потепление или военные действия в каких-то странах в этом месяце или даже сам факт рождения и смерти, — то есть того вопроса, зачем мы здесь, как мы сюда попали, почему всё происходит именно так.

Вы не можете проигнорировать вопрос, почему мир работает именно так, а не иначе, и после этого ожидать, что сможете понять, почему ваш бизнес работает (или не работает) именно так, а не иначе.

Объяснение №1 — Ошибка в понимании как устроен мир

Всё на свете появляется из ничего, всё совершенно случайно, в том, как и почему происходят те или иные вещи, нет никаких закономерностей, никакой логики вообще. Это научный подход — теория «Большого взрыва». «Всё проистекает из чего-то ещё, и научный метод целиком основан на том, чтобы причина неизменно предшествовала следствию. Кроме таких беспричинных, но важных вещей, как начало всего, которое просто само взяло, да и выскочило из ничего». Вы здесь, потому что где-то там что-то там взорвалось много-много лет тому назад.

Какие-то электроны чудом натолкнулись на другие электроны и вместе с ними непонятно как объединились в какие-то атомы, те, в свою очередь, неизвестно зачем образовали всевозможные молекулы, их стало много, и оттого что они держались вместе, появился газ, который сначала вращался вокруг, а потом затвердел, потому что столкнулся с другими маленькими такими не-помню-как-их-там-мама-называла.

В общем, так родилась материя, её кусочек стал Солнцем, а плевочек — Землей. Раскинулось море широко, из него выползли наши предки — маленькие мыслящие сороконожки, потом у них отвалились лишние ножки и хвост, и ваши прапрадедушка с прапрабабушкой тоже где-то там появились, к счастью для вас, встретились и… ну, в общем, всё случайно и непредсказуемо. Если вам сейчас смешно, то вы смеётесь над самыми основами того, каким образом ваша культура видит мир, над самой парадигмой, а вот это и на самом деле смешно.

Объяснение №2 — Мир необъятен

Мир вокруг вас, всё в этом мире, есть результат сознательного созидательного усилия очень могущественного существа обычно недоступного нашему непосредственному восприятию.

• Эта теория не объясняет, откуда появилось само это существо (уж не создало ли его сознательное усилие другого большого существа?).
• Она не объясняет необъяснимую жестокость, которой так много в нашей жизни — когда дети погибают в ужасных пожарах, мгновенно охватывающих верхние этажи жилых многоэтажек; когда некоторые люди всю свою жизнь на этой планете проводят в страхе и одиночестве; когда мы обречены на расставание со всем тем, ради чего мы работаем, и всеми теми, ради кого живём.

Объяснение №3 — Все неслучайно

Это те самые принципы, которые мы с вами обсуждаем. Нет ничего случайного, всё взаимосвязано, и вне нас нет никого, кто был бы виновен в несовершенстве нашего собственного мира. Всё происходит с нами в полном согласии с тем, как мы относимся к окружающим, не по приговору высшего судьи, а в точном соответствии с нравственным законом, который так же надёжен, так же неотвратим и так же беспощаден, как земное притяжение.

По меньше мере несколько часов в неделю посвящайте честным размышлениям о том, откуда на самом деле мог бы появиться весь этот мир, его люди и события. Такая практика поистине творит чудеса, даруя вам способность с лёгкостью осмыслять сложные рыночные схемы и коммерческие структуры и превращая вас в более успешного бизнесмена.

Проблема №11 — Высокая аренда

Арендная плата слишком высока! Никак не найти помещение под склад или для размещения нового филиала.

Решение: Обязательно помогайте найти пристанище тем, кто в нём нуждается. Такая схема снова может показаться вам слишком упрощённой: ну какая может быть связь между вашим отказом предоставить на пару дней комнату, приехавшей в гости на праздники теще, и провалом в поисках офиса в центре города для перспективного филиала с многомиллионным оборотом. Однако эта связь существует и в точности подчиняется правилам, которые мы здесь установили.

Небольшой ментальный отпечаток укореняется в подсознании, растёт там до времени и потом попадает в сознательный ум, заставляя вас лицезреть отсутствие необходимого помещения. Не отмахивайтесь от этого, как от очередной глупости, а возьмите и попробуйте, и вы увидите, что из этого выйдет.

Только помните: мы говорим о том, что усилия по обеспечению помещением тех, кто в нём нуждается, должны быть согласованы с непрерывным переосмыслением упомянутых здесь принципов, ибо  ментальные отпечатки, возникающие в сознании обладают гораздо большей мощью, когда вы закладываете их с полным пониманием того, что делаете.

Проблема №12 — Отсутствие деловых отношений

Похоже, те компании и крутые боссы из мира вашего бизнеса, которых вы считаете особенно достойными, не торопятся вступать с вами в деловые отношения.

Решение: Такая ситуация возникает из-за неразборчивости в выборе компаньонов. Для бизнеса типично включать в команду тех, кто может оказать нам максимальную финансовую поддержку вроде серьёзной субсидии, обеспечить крышу, выдать поручительства или предоставить другие необходимые средства, свои определённые навыки или контакты — и в определённых условиях мы можем закрыть глаза на некоторые вполне очевидные недостатки потенциальных партнёров, такие как их характер, порядочность, моральный облик и тому подобные черты.

Однако когда-нибудь человеческая несостоятельность такого партнёра обязательно нанесёт ущерб вашему бизнесу, тогда как нравственное совершенство другого, наоборот, поможет бизнесу дорасти до серьёзного финансового успеха.

Проблема №13 — Страх конкуренции в бизнесе

Безжалостная конкуренция: только вам кажется, что вы идёте с конкурентами ноздря в ноздрю, как соперники снова одерживают верх.

Решение: Одна из главных причин этого явления — грубость в разговоре с окружающими. В древних книгах содержится интересный способ объяснения того, что же именно превращает сказанное вами в грубость. Они разделяют оскорбительные выражения на две категории: те, что сами по себе неприятны, и те, что вроде и звучат прилично, но сказаны с намерением оскорбить. Последовательно избегайте любой разновидности грубой речи в течение длительного срока времени, постоянно помня о том, сколько негативных отпечатков в своём собственном уме вам удалось избежать.

Проблема № 14 — Предательство партнеров в бизнесе

Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, пытаетесь наладить деловые отношения, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

Решение: Такая ситуация формируется вследствие очень характерного отношения к окружающим. Когда мы видим неудачу другого в любой деятельности — будь то секретарша, опрокинувшая чашку кофе на свою новую блузку, которую она только что с гордостью продемонстрировала подругам, или наш конкурент, потерявший несколько миллионов долларов на банкротстве своего основного заказчика, — мы испытываем мелкое гадливое чувство удовлетворения или злорадства при виде чужих неприятностей.

Эта особенная причуда, свойственная человеческому уму, так широко распространена, что древние книги Тибета включают её в первую десятку источников умственных бед. Похоже, у нас есть привычка проявлять нездоровый интерес к несчастьям окружающих; в самом отвратительном виде это проявляется во всеобщем ажиотаже вокруг бед знаменитостей.

Чтобы предотвратить появление такого отпечатка, старайтесь сострадать всем, у кого появляются проблемы, даже если это ваш конкурент. Гораздо веселее, когда дружеское соревнование ведут между собой энергичные, творчески-ориентированные компании, которые играют друг с другом честно, а их первые лица время от времени даже вместе обедают. И очень скверно, потирая руки, смеяться над человеком при виде его падения. К тому же вспомните афоризм: «Хорошо относитесь к людям, когда идёте наверх по лестнице успеха; вы можете снова встретить их, когда будете спускаться вниз».

Это обращение к благоразумию: уважайте всех — и уборщицу, и своего брата менеджера, и самого сильного конкурента. Есть сотни историй, когда большие начальники заканчивали тем, что оказывались под сапогом тех самых людей — своих бывших подчинённых, — над которыми они вдоволь поизмывались в своё время; можете себе представить, каково им теперь пришлось.

Проблема № 15 — Полный провал бизнес-проекта

Вы продумываете важный проект, разрабатываете его до мельчайших деталей, напряжённо работаете над его осуществлением и запуском, а он берёт и проваливается.

Решение: Такая ситуация связана с  непониманием того, как действительно работают вещи. Обратите внимание — это не то же самое, что неспособность понять те принципы, о которых мы здесь говорим. Каждый раз, когда вы принимаетесь за осуществление некоего проекта с какой-нибудь активной ложной идеей, связанной с механизмом работы вещей — «Если напряжённо работать, да ещё добавить нужное количество сверхурочных часов, то всё у нас получится!» — то вы внедряете в свой ум отпечаток, заставляющий вас продолжать неверно понимать, как работают вещи, и снова и снова терпеть неудачи.

И дело не в капитале — невероятное количество проектов с достаточными капиталовложениями проваливается. Дело не в людях — огромное число проектов с прекрасными людьми рушится. Дело не в рынке — кто-то на том же самом рынке развивает проект, который отлично работает. Дело не в том, как много вы работаете, — одни почти не ходят на работу и кажутся вполне преуспевающими, другие вкалывают не покладая рук — сверхурочно, да ещё выходные прихватывают, — а всё равно безрезультатно. Не в этом ключ к успеху, а в состоянии ума, в понимании принципов, которые мы с вами изучаем.

Проекты, сделанные во всеоружии этого знания, в этом состоянии понимания, работают. И точка! А вот прямолинейное, лобовое мышление создаёт ментальные отпечатки, которые возвращаются в сознание как рецидив прямолинейного же мышления.

Проблема № 16 — Никто не помогает решать бизнес-проблемы

Люди вокруг вас и пальцем не пошевелят, чтобы выручить вас, когда вам более всего нужна их помощь.

Решение: И снова во всём виновата привычка испытывать некое нездоровое удовольствие при виде чужих проблем. В идеале постарайтесь не упускать ни одного случая, когда вы можете помочь — будь то таблетка от головной боли, предложенная коллеге за соседним столом, или энергичное полуночное участие в аврале по подготовке завтрашней презентации для основного заказчика. Как минимум, держите свой ум под неусыпным контролем, отказывая себе в патологическом удовольствии кайфовать от неприятностей других.

Проблема № 17 — Неспособность управлять гневом

Вы обнаруживаете, что не способны управлять своей злобой; вас раздражают сотрудники, поставщики, заказчики, погода, телефон и вообще всё и вся.

Решение: Раздражительность такого типа — это очень интересная проблема в мире потенциалов и  ментальных отпечатков. Чтобы «добиться» такого  результата, надо опять-таки желать другим несчастья или, как минимум, ни капельки не сочувствовать тем, у кого неприятности. Кстати, это совершенно обычное явление по отношению к тем, кто нам не нравится, и, если поразмыслить. одно из самых скверных свойств человеческого ума. Ну почему мы должны желать беды другому, даже тому, кто нам желает горя? Беды в нашей жизни, беды в нашем бизнесе, беды в наших семьях — это наш общий враг, вроде СПИДа или рака, страдание, которое никому не приносит добра, проклятие нашего мира.

Если мы хотим добиться успеха на любом уровне, на каждом уровне, на всех уровнях, мы должны уничтожить несчастье во всех его проявлениях, и в каждом уме — даже в умах тех, кто конкурирует с нами в борьбе за очередное продвижение своего товара на рынок.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco

Сервис поможет избежать непредвиденных ситуаций, связанных с экономической деятельностью вашего предприятия. С помощью планирования в сервисе Seeneco вы можете контролировать доходы и расходы в будущем, прогнозировать и предотвращать кассовые разрывы. Работать с ним просто и удобно, поскольку он совместим со всеми современными платформами мобильных и стационарных устройств.

Наши решения используют более 50 000 предпринимателей и организаций.

Источники:

• https://AboutCash.ru/problemy-sovremennogo-biznesa/
• https://vc.ru/marketing/149656-pochemu-vasha-kompaniya-degradiruet-i-kak-skoro-ona-razvalitsya-grehi-rossiyskogo-biznesa
• https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya
• https://hh.ru/article/28968
• https://www.businessstudio.ru/articles/article/reshenie_chasto_vstrechayushchikhsya_problem_bizne/
• https://event.ru/trips/10-problem-kompanii-kotoryie-mozhno-reshit-v-ramkah-korporativa/
• https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1549266-tipichnye-vnutrennie-problemy-kompanii-kak-reshit

Дисц.
«Архитектура предприятия»

Тема
1. Бизнес и информационные технологии

Роль
ИТ в бизнесе. Актуальность проблемы
разработки ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры,
и их роль в изменениях бизнеса, эволюции
ИТ, бизнес-стратегий, портфель инвестиций.

Введение

Без
наличия архитектуры предприятия
невозможно обеспечить руководство по
развитию информационных технологий в
организациях, управлять инвестициями
в ИТ. Результатом отсутствия такой
архитектуры может стать то, что организация
будет иметь изолированные, разобщенные
операции и системы, что, в свою очередь,
приведет к бессмысленному дублированию,
несовместимости и дополнительным
затратам.

Во
многих наших компаниях пока еще развитие
бизнеса и развитие информационных
технологий происходят независимо.
Зачастую информационные технологии
рассматриваются как неизбежная, но
чисто вспомогательная функция, выступающая
как центр затрат. Чтобы изменить такую
ситуацию, нужно обосновать, каким образом
успех предприятия на рынке или деятельность
государственной организации в обществе
могут быть обеспечены за счет возможностей,
предоставляемых современными технологиями.
А для этого требуется строить эффективные,
способные к постоянному развитию
информационные системы.

Для
специалиста архитектура здания означает
гораздо больше: он может оценить
профессиональным взглядом идеи,
использованные автором для достижения
желаемого результата, примененные
технологии и соответствие результата
проекту. Немаловажное значение может
иметь и личность автора проекта. Заметим,
что оценка специалиста также будет
разной в зависимости от его профессии
– является ли он архитектором, специалистом
по эксплуатации здания или агентом по
продаже недвижимости.

Можно
проследить интересную аналогию между
архитектурой здания и архитектурой
информационной системы организации.
Наряду с характеристиками, описывающими
состав, структуру и назначение компонент
информационной системы, ее реальный
эффект во многом будет определяться
субъективными аспектами восприятия со
стороны пользователей. Хорошо продуманный
интерфейс пользователя и поддержка
всех тех функций, которые реально нужны
на практике, обеспечат успех информационных
систем и создадут предпосылки для успеха
организации в целом. Напротив, морально
устаревшие приложения и архаичные
технические средства скорее мешают,
нежели способствуют продуктивной
работе, и их судьба будет схожа со
сносимыми постройками.

Не
существует простого, однозначного и
общеупотребительного определения
самого понятия ИТ-архитектуры. Разные
авторы вкладывают, в общем-то, близкий,
но, тем не менее, отличающийся смысл в
этот термин или же выделяют в составе
архитектуры различное число составляющих
компонент – от двух до семи и более.

Другим
основным предметом нашего внимания
является стратегия развития информационных
технологий в организации – ИТ-стратегия.
Ее возникновение и выделение в качестве
самостоятельной области рассмотрения
вызвано, прежде всего, необходимостью
обеспечения постоянного соответствия
между уровнем развития информационных
систем предприятия и требованиями
бизнеса. Очевидно, что развитие бизнеса
неминуемо будет сопровождаться
соответствующими изменениями в
ИТ-системах. Однако такие изменения,
хотя и более медленные, будут неизбежны
и для достаточно редкого в наши дни
случая неизменности деловых процессов
и стабильных внешних условий – хотя бы
из-за морального и физического устаревания
отдельных компонентов информационной
системы. Таким образом, если архитектура
характеризует определенное состояние
информационных технологий, то ИТ-стратегия
задает направление для изменения этих
состояний и правила таких переходов.
Грубо говоря, если в отсутствие стратегии
к цели может вести множество путей, то
определенная стратегия позволяет
выбрать только оптимальные. Заметим,
что понятие оптимальности само по себе
неоднозначно – нужен ли нам самый
быстрый путь, или самый короткий, или
самый приятный?

Образно
говоря, архитектура и стратегия аналогичны
силам «инь» и «янь»древнекитай-ской
философии, которые характеризуют баланс
сохранения и изменения.

Все
хорошее в этом мире строится на
взаимодействии этих дополняющих друг
друга сил. Архитектура информационных
технологий обеспечивает определенный
уровень стабильности, возможность
сохранять высокую степень соответствия
прикладных систем потребностям бизнеса,
соответствие инфраструктуры потребностям
прикладных систем. В то же время стратегия
информационных технологий определяет
необходимый процесс управляемых,
целенаправленных изменений и прогресса
в архитектуре и наборе прикладных систем
и технологий, которые необходимы для
удовлетворения будущих потребностей
организации (воображаемое будущее).

Рис.
1.1.
Архитектура и стратегия: инь и янь
информационных технологий предприятия

Фактически
ИТ-стратегия определяет возможные в
контексте конкретной организации
способы достижения целевого состояния
(перехода из текущего исходного состояния)
информационной системы. Поскольку
исходное и целевое состояние информационных
систем в значительной степени определяются
соответствующей архитектурой, то понятия
архитектуры и ИТ-стратегии оказываются
неразрывно связаны между собой.

В
частности, стратегия развития прикладных
систем определяет перспективные
направления, так что выбор каждого
отдельного приложения или технологии
зависит от конкретных задач с учетом
общего предопределенного направления.
Конечно, реализация отдельных требований
возможна путем выбора конкретного
продукта и при отсутствии стратегии,
но набор таких приложений будет крайне
неэффективен с точки зрения перспективности
развития и эксплуатации всех информационных
систем предприятия в целом. Проекты
будут слабо связаны друг с другом,
бюджеты и сроки будут с большей
вероятностью превышены, а бизнес-подразделения
будут недовольны тем, как работают
приложения, да и самой ИТ-службой.

Один
из принципов системного мышления гласит:
«То, что является в меру хорошим для
каждой части, обычно является наилучшим
для всей системы в целом. Если интересы
одной части максимизируются, то это
неизбежно означает потерю для остальных
частей». Поэтому, безусловно, «хорошая»
ИТ-архитектура и ИТ-стратегия являются
плодом компромисса между бизнесом и
ИТ-службой, а также между различными
применяемыми в организации технологиями.

Само
понятие стратегия (так же, как, впрочем,
и архитектура) имеет греческое
происхождение. Первоначально оно было
связано с военным искусством – управлением
воинскими отрядами, а потом постепенно
стало применяться и к управлению
процессами в системах самых различных
типов – от социальных обществ до
искусственного интеллекта.

Вообще
говоря, стратегия является одним из
самых «обманчивых» терминов, который
часто не к месту употребляется и, что
еще хуже, неправильно понимается. В
соответствии с опросом руководителей
более 1000 крупных компаний, наличие
корпоративной стратегии находится на
третьем по значимости для предприятий
месте после дохода и прибыли, но
формулировки «стратегических
направлений» далеко не всегда
соответствуют своему назначению. Такими
примерами псевдо стратегическихцелей
на бизнес-уровне являются:

• улучшение
  продукции;

(благая
цель, однако никак не определяющая
методы и средства ее достижений)

• ориентация
  на клиента;

(непонятно,
неужели раньше компания была занята
чем-то другим?Ведь, в конечном счете,
весь бизнес и строится на основе продаж
товаров и услуг клиентам)

• сокращение
  расходов

(свидетельство
того, что в прошлом компания неэффективно
вела свой бизнес).

Соответственно,
на уровне ИТ-стратегии достаточно часто
встречаются формулировки типа «повышение
уровня автоматизации управления
организацией» или «внедрение
системы видеоконференций».

Являются
ли эти утверждения элементами стратегии?
В этом курсе мы попробуем разобраться
в том, что должна включать в себя
ИТ-стратегия, зачем она вообще нужна,
каковы правила и порядок ее разработки
и, главное, что является признаком
успешной ИТ-стратегии.

Вопросы
разработки ИТ-стратегии и формирования
ИТ-архитектуры становятся особенно
актуальны именно сейчас, т.к.объяснением
этомуявляется совокупность факторов,
основные из которых связаны с:

• происходящими
  изменениями в самом бизнесе и
  индустриальном обществе;

• изменением
  роли информационных технологий в
  бизнесе и обществе;

• изменением
  корпоративной культуры и стиля управления
  в бизнесе;

• а также
  с объективным увеличением ИТ-бюджетов
  компаний.

По
результатам опроса руководителей
информационных служб в начале 2004 года
было получено распределение представлений
о наиболее существенном изменении роли
ИТ для бизнеса в ближайшие 3 года,
показанное на рисунке
1.2.

Рис.
1.2.
Наиболее существенные области изменения
роли ИТ для бизнеса

Создание
«более совершенных» процессов
стоит на первом месте и получило
специальное название «слияние
бизнес-процессов«. Фактически в
результате такого слияния осуществляется
преобразование бизнеса через объединение
ранее существовавших автономных
процессов (например, поставка, сбыт,
управление клиентами) на основе
интенсивного использования возможностей
ИТ.

Предполагается,
что к 2007 году с вероятностью 70% именно
слияние бизнес-процессов будет определять
инвестиции в ИТ в крупных компаниях.
Однако именно существующие информационные
системы, наряду с корпоративной культурой,
являются одним из важнейших ограничений
на пути таких преобразований – часто
из-за несовершенства архитектуры.

К
числу характерных изменений бизнеса,
которые оказывают существенное влияние
на использование информационных
технологий, относятся:

• глобализация
  бизнеса, связанная с необходимостью
  объединения различных национальных
  процессов, данных и персонала;

• динамика
  слияний и поглощений, приводящая к
  объективно необходимой интеграции
  различных информационных систем,
  объединению ИТ-служб и, что является
  наиболее сложным, интеграции различных
  корпоративных культур. Стоит отметить,
  что корпоративные поглощения стали
  уже актуальны и в России;

• появление
  адаптивного стиля бизнеса – переход
  от модели, основанной на имеющейся
  линейке продуктов (т.н. «make-and-sell»),
  к модели, основанной на гибком реагировании
  на потребности рынка – («sense-and-respond»).
  Этот стиль связан с признанием
  неизбежности и непредсказуемости
  изменений во внешней среде. Компании,
  принявшие такую модель, связывают
  достижение успеха с осуществлением
  таких преобразований в бизнес-процессах
  и организационной структуре, которые
  могли бы оперативно и адекватно
  подстраиваться под происходящие
  изменения;

• сокращение
  характерных длительностей бизнес-процессов
  и виртуализация бизнеса.

Рассмотрим
последний фактор более подробно. В
последнее время активно стали обсуждаться
такие понятия, как «Динамичность
предприятия» и «Предприятие
реального времени» (Real-TimeEnterprise, RTE).

Под
динамичностью предприятия
понимается способность предприятия к
быстрой реализации бизнес-инициатив с
широким использованием возможностей
интеграции. На практике это означает
следование следующим основным принципам:

• концентрация
  на основных компетенциях;

• максимально
  возможная передача непрофильной
  деятельности внешним поставщикам услуг
  (аутсорсинг), а в ряде случаев и аутсорсинг
  управления проектами;

• систематическая
  разработка и реализация инноваций;

• расширение
  полномочий нижестоящих менеджеров –
  иерархическая структура управления
  как бы «раздается вширь»;

• активность
  в образовании альянсов, в том числе
  частичное сотрудничество с конкурентами;

• максимальное
  использование опыта и способностей
  всех сотрудников.

Современные
условия бизнеса характеризуются
существенным сокращением времени
выполнения всех процессов. Типичные
деловые транзакции занимают секунды
вместо дней, сроки жизни продуктов
снижаются с десятилетий до десятков
месяцев, преобразования в организациях
становятся все более частыми и также
реализуются в течение нескольких месяцев
вместо нескольких лет, требовавшихся
ранее.

Изменения
в окружающей среде все чаще случаются
за более короткие промежутки времени,
чем организация способна отреагировать.
Это и является причиной того, что время,
требующееся для перехода на новые
бизнес-процессы и для реализации
бизнес-стратегии, является новым «узким
местом«.

Понятие
«Предприятия реального времени»
(RTE) было предложено для отражения стиля
осуществления бизнеса, когда «актуальная
на каждый момент времени информация о
критичных для бизнеса процессах
используется для получения конкурентных
преимуществ за счет постоянного
сокращения задержек в управлении».
Само это определение не содержит
упоминания ИТ, так как характеризует
прежде всего основную деятельность
компании. Однако достижение данной
цели возможно только на основе широкого
использования информационных технологий.

Т.е.,
«Предприятие реального времени
регистрирует и анализирует явные события
и их первопричины, которые являются
критичными для его успеха, в момент их
возникновения, для того чтобы определить
новые возможности, избежать ошибок и
минимизировать задержки в выполнении
основных бизнес-процессов. Затем
Предприятие реального времени использует
эту информацию для дальнейшего сокращения
задержек в управлении и выполнении
ключевых процессов».

Основной
критический фактор для обеспечения
функциональности предприятия реального
времени будет связан с развитием
коммуникационных возможностей.

Другими
важными технологиями в свете развития
такого стиля ведения бизнеса будут
являться электронный документооборот,
взаимодействие и обмен сообщениями в
реальном времени, системы
позиционирования/слежения за объектами
по радио-меткам, хранилища данных
реального времени и т.п.

Таким
образом, концепция предприятия
реального времени базируется на
интеграции практически всего, что
связано с деятельностью организации:
инфраструктуры, систем, информации,
процессов и людей. А основой этого как
раз и является архитектура информационных
технологий, а в более широком смысле
– архитектура предприятия в целом.

Другое
важное следствие – предпосылки к
реализации так называемой
Сервис-ориентированной архитектуры
(ServiceOrientedArchitecture) — более модульная
реализация прикладных систем и «открытие»
отдельных функций, реализуемых этими
системами, в виде сервисов (услуг),
доступных другим информационным
системам. Технологической основой
такого взаимодействия между системами
по принципу предоставления услуг друг
другу является технология web-сервисов,
влияние которой на будущую архитектуру
ИТ предприятий можно сравнить разве
что с влиянием Интернет на мировые
коммуникации.

Бизнес-стратегии
«динамичного предприятия» с
большой вероятностью будут включать
реализацию таких проектов, как внедрение
систем управления отношениями с клиентами
и управления цепочками поставок,
организацию виртуальных команд
разработчиков и специалистов, расположенных
в разных частях страны или даже мира,
централизацию общих служб поддержки и
сервисов, агрессивное приобретение и
интеграцию других компаний. Реализация
всех этих принципов основана на широком
использовании возможностей и средств
информационных систем организации.

Критическим
условием для обеспечения такой работы
информационных систем является
определенный уровень развития
ИТ-архитектуры всех предприятий
партнерской сети. В противном случае,
цели бизнеса просто не будут достигнуты
из-за ограничений в технологии и
несовместимости между информационными
системами разных участников общего
процесса. Таким образом, актуальная
потребность в проектах указанного типа
может быть с успехом использована в
качестве обоснования для создания
ИТ-архитектуры. Фокус внимания будет
сосредоточен не в области архитектур
отдельных предприятий, а более общей
экосистемы, объединяющей различных
участников бизнеса. Здесь мы выходим
на тему интеграции бизнесов и интеграции
информационных систем формально
независимых организаций. С технологической
точки зрения это повышает важность
технологий интеграции, которые являются
сегодня существенным элементом
архитектуры ИТ.

Роль
информационных технологий также
претерпевает существенные изменения.
Это обусловлено новыми возможностями
ИТ в части доступности, распространенности,
увеличения вычислительной мощности и
производительности, интерактивности
и т.д. Фактически, за время жизни одного
поколения основной фокус применения
информационных технологий сместился,
как показано на рисунке
1.4, от автоматизации отдельных
рутинных операций к преобразованию
основной деятельности организации.

Рис.
1.4.
Эволюция роли ИТ

Вначале
фокус применения ИТ был связан с
«кусочной» автоматизацией отдельных
операций. При этом основной эффект
достигался за счет сокращения времени
или стоимости выполнения существующих
функций, а развитие ИТ как бы следовало
за развитием бизнеса. Сейчас же все
более и более заметной становится
возможность изменения самого бизнеса
или деловых процессов организации за
счет внедрения ИТ.

Рис.
1.6.
Изменение целей и результатов применения
ИТ

Как
отмечается в материалах Gartner, организации
всегда испытывали проблему с синхронизацией
развития своей инфраструктуры ИТ и
целями ведения бизнеса. Управленцы и
бизнесмены мыслят в терминах бизнес-моделей,
бизнес-процессов и специфических функций
бизнеса, в то время как сотрудники
ИТ-служб предлагают технологии и
обсуждают то, как эти технологии должны
быть интегрированы в общую архитектуру
предприятия. Результатом является
разрыв, вызванный задержками во времени,
которое требуется для перевода
бизнес-требований на язык информационных
систем. Очевидно, что сейчас требуется
новый способ обеспечения связей между
бизнес-целями и ИТ. Сегодня окружающая
организации среда требует единого,
синхронного подхода, который приводит
к созданию единой архитектуры бизнеса.

Новый
подход состоит в том, чтобы сосредоточиться
на одной, объединяющей концепции –
«архитектуре предприятия», которая
включает составной частью архитектуру
информационных технологий. При этом
отправной точкой для разработки
архитектуры бизнеса всегда должно быть
ясное понимание основного источника
конкурентных преимуществ организации
либо главных функций и процессов для
государственных ведомств. Для того,
чтобы реально получить новое качество
от использования ИТ в организации, в
ней надо найти заинтересованные стороны,
которые получат преимущества от нового
порядка ведения дел, являющегося
результатом использования ИТ. При
обосновании инвестиций в ИТ также иногда
происходит смешивание двух понятий:
непосредственные, прямые результаты
от использования ИТ и преимущества с
точки зрения бизнеса.

Связь
между потребностями бизнеса и
преимуществами от использования ИТ

Для
применения такого подхода, ориентированного
на объяснение дополнительных преимуществ
для бизнеса и основной деятельности
организации от использования ИТ, можно
использовать несколько концепций и
подходов. Важным является определение
взаимосвязей между бизнес-стратегией
организации, архитектурой информационных
технологий и ИТ-стратегией.

Рис.
1.7. Взаимосвязи бизнес-стратегии,
архитектуры ИТ и ИТ-стратегии

При
обосновании тех преимуществ, которые
получает организация от внедрения ИТ
в соответствии с принципом «Преимущества
взамен на инвестированные средства»,
необходимо помнить, что дополнительная
ценность и преимущества получаются на
стыке «Бизнес – Архитектура ИТ»
и, прежде всего, в области прикладных
систем. В то же время это требует затрат,
связанных с созданием и развитием этой
архитектуры ИТ, что является результатом
реализации ИТ-стратегии.

Мощным
инструментом для описания планов,
связанных с использованием ИТ в
организации, является Портфель
приложений.
Он описывает инвестиции в прикладные
системы и сервисы (те, которые имеются
в наличии, планируемые и возможные для
будущего рассмотрения) не в терминах
того, как они будут реализованы, а в
терминах их Роли и Вклада в бизнес.

Каждая
ИТ-система помещается в квадрант,
который отражает важность системы с
точки зрения бизнеса.

Стратегический
квадрант содержит те системы, которые
являются критическими для реализации
будущей бизнес-стратегии.

Квадрант
с высоко
потенциальными
приложениями содержит те из них, которые
могут иметь важное значение для достижения
успеха в будущем.

Квадрант
ключевых
операционныхприложений
содержит системы, на которые организация
опирается сегодня в достижении своих
результатов.

Обеспечивающие
приложения – это те системы, которые
важны, но не являются критическими для
успеха.

Рис.
1.8. От стратегии к Портфелю приложений

Рис.
1.9. Портфель инвестиций в информационные
системы

Рис.
1.10. Обобщенные источники преимуществ
различных типов приложений

Рис.
1.11. Пример матрицы портфеля проектов

Нарисунке
1.11
приведен иллюстративный пример размещения
различных ИТ-проектов на предложенной
матрице для некоторой компании, владеющей
сетью гипермаркетов.

Природа
преимуществ, которые дают прикладные
системы из разных квадрантов, существенно
различается. Следовательно, должны
отличаться друг от друга и подходы к
реализации и управлению различными
проектами. Проекты из стратегического
квадранта обычно требуют реализации
новых методов работы, и они сильно
отличаются, скажем, от проектов из
разряда обеспечивающих,
которые ориентированы прежде всего на
снижение издержек. Эти проекты отличаются
и числом вовлеченных в изменения людей.
Все это требует различных подходов к
программам реализации изменений в
характере деятельности организаций и
различных метрик для оценки эффективности
получаемых преимуществ.

Анализ
ключевых факторов (то, что по-английски
называется Business drivers) позволяет ответить
на вопрос: «Почему организация
нуждается в улучшениях?»

Достичь
каких-либо позитивных изменений можно
только тогда, когда люди начинают делать
определенные вещи иным образом. После
того как осознана необходимость перемен,
очевидно, что требуются определенные
инвестиции времени, усилий и ресурсов
со стороны руководства для реализации
изменений. При этом выстраивается
следующая логическая цепочка: понимание
Ключевых Факторов приводит к осознанию
Необходимых Изменений, а это, в свою
очередь, задает Цели
для Инвестиций.

Дистрибуция
— это
распределение товаров до конечного
потребителя, организация движения
товаров от производителя к покупателю,
осознанный выбор производителя структуры
и средств…

Если
ИТ рассматриваются как инструмент для
таких изменений, то это является основой
для инициирования ИТ-проекта. При этом
его необходимо как можно более тесно
увязать с Целями, которые организация
стремится достичь в процессе изменений.

В
процессе анализа ключевых факторов
необходимо учитывать, рассматриваются
ли вопросы выживания организации,
достижения успеха или процветания. Для
этого можно использовать различные
инструменты, один из которых мы приведем
ниже. При этом также важно понимать,
какого рода изменений мы стараемся
достичь:

• «бизнес,
  как обычно» – управление в условиях
  стабильной ситуации;

• точечные
  последовательные улучшения – улучшения
  в рамках существующих ресурсов и
  концепций управления;

• радикальные
  изменения – улучшения вследствие того,
  что определенные вещи делаются абсолютно
  новым способом;

• устранение
  – улучшения за счет отказа от лишних
  процедур, действий и пр.

Концепцию
дисциплины создания добавочной стоимости
состоит в том, что организации в своей
деятельности для достижения хороших
результатов должны сделать выбор одного
из возможных основных способов их
достижения:

• Обеспечение
  тесных отношений со своими заказчиками.

• Высочайшая
  операционная эффективность.

• Лидерство
  в продуктах и услугах.

Рис.
1.12. Стратегии достижения успешных
бизнес-результатов

Gartner
предлагает к этим трем измерениям
добавить еще одно: сила брендов, или
торговых марок, которыми владеет
организация.

Различные
стратегии требуют использования
различных типов прикладных систем и
даже различной технологической
инфраструктуры. Операционная
эффективность
означает, например, отлаженные процессы
работы с поставщиками, эффективное
управление складскими запасами и пр.
Стратегия поддержания
тесных отношений с клиентами
предполагает получение глубоких знаний
о заказчиках и эффективное использование
этих знаний для построения долгосрочных
отношений, которые выгодны для организации.
Это требует повышенного внимания к
хранению, анализу и доступности
значительных объемов информации о
клиентах, как правило больших, чем
требуется просто для того, чтобы выполнить
какую-то транзакцию. Требуются более
обширные базы данных о клиентах,
содержащие как структурированную
информацию, так и неструктурированную
(документы, графические образы писем,
и т.д.). Для анализа данных также требуются
соответствующие аналитические средства,
а также существенные усилия по интеграции
различных точек контактов и взаимодействия
с клиентами.

Лидерство
в продуктах и услугах
предполагает вывод на рынок каких-либо
уникальных продуктов, либо продуктов,
обладающих высокими качественными
характеристиками. Для этого нужно
создать возможности для свободного
обмена идеями между самыми различными
подразделениями организации (отделы
исследований и разработок, проектирования,
информационных технологий, маркетинга),
как правило, в территориально распределенной
среде.



В статье рассматривается прибыль организации как показатель эффективности её деятельности. Проанализированы различные трактовки понятия «прибыль», виды прибыли и её сущность.

Ключевые слова: прибыль, минимальная прибыль, нормальная прибыль, максимальная прибыль, консолидированная прибыль, экономическая прибыль, чистая прибыль, бухгалтерская прибыль

Современные условия ведения бизнеса характеризуются рыночной экономикой, которая в свою очередь предъявляет очень высокие требования к управлению хозяйствующим субъектом. Экономическая ситуация (мировая, страны или региона) динамично изменяется, заставляя руководителей компании принимать оперативные решения по осуществлению мероприятий поддержки финансового состояния, а также решения, связанные с изменением политики компании в соответствии со сложившимися условиями.

Благодаря прибыли организация живет, продолжая свою деятельность, и развивается в разных направлениях: расширении производства, выпуска новой продукции, расширении сети продаж и т. д. Поэтому прибыль можно определить как основную цель предприятия и показатель результатов его деятельности. Каждый хозяйствующий субъект сам планирует свою деятельность и дальнейшее развитие, но подобные решения следует принимать исходя из факторов спроса, возможностей организации и необходимости в дальнейшем развитии.

Фролова Т. А. объясняя значение понятия «прибыль», говорит, что это определенная часть выручки, которая остаётся в организации после вычета всех затрат на производство и реализацию продукции [6].

И. А. Бланк поясняет, что прибыль — это вознаграждение за предпринимательский риск, т. е. доход предпринимателя, выраженный в денежной форме на вложенный капитал. Прибыль представляет собой разницу между общим доходом и общими затратами в процессе осуществления предпринимательской деятельности [3].

Можно сделать вывод, что прибыль представляет собой часть вновь созданной стоимости и одну из форм чистого дохода организации. Организация получает прибыль после того, как вложенная в производство стоимость осуществляет стадию производства и в конечном итоге принимает денежную форму. Прибыль — это часть выручки, которая остается у организации после вычета всех налогов и затрат на производство продукции. Получение прибыли — это главная цель коммерческой организации.

Прибыль как экономическая категория выступает:

− в качестве основной цели деятельности коммерческой организации;

− результатом деятельности организации, который можно оценить;

− источником развития организации и финансирования его дальнейшей деятельности.

Получение организацией прибыли может удовлетворить интересы разных экономических субъектов: государства, работников организации, её собственников и самой организации.

Удовлетворение экономических интересов государства происходит путем уплаты организацией налогов. Для государства выгодно, чтобы предпринимательство в стране возрастало, а уже действующие организации продолжали свою деятельность. Ведь благодаря налогам, в бюджете страны формируются денежные средства, которые будут направлены на решение стратегически важных задач.

У организации экономические интересы заключаются в увеличении доли прибыли, которая остается в её распоряжении. Чем больше сумма прибыли, получаемой организацией, тем больше денежных средств организация может направить на развитие производства продукции.

Экономические интересы работников связаны с увеличением их заработной платы. Увеличение прибыли организации дает возможности для дополнительного стимулирования сотрудников.

Собственники организации в первую очередь заинтересованы в увеличении прибыли. Рост прибыли предполагает увеличение получаемых собственниками дивидендов, а также увеличение ресурсов их собственности.

Сущность прибыли может рассматриваться с различных позиций. Наиболее распространенным является рассмотрение прибыли с функциональной точки зрения и с позиции происхождения.

Функциональный подход, основоположник, которого американский экономист П. Самуэльсон, определяет прибыль:

− как безусловный доход организации от факторов производства;

− как вознаграждение за предпринимательскую деятельность, всевозможные нововведения и усовершенствования, за риск в условиях неопределенной внешней среды;

− как монополистический доход в конкретных рыночных ситуациях;

− как этическую категорию.

С позиции происхождения, сторонники которой немецкие экономисты Ф. Хайек, Д. Сахал, прибыль рассматривается как:

− «награда», заработанная в результате предпринимательской инициативы;

− «неожиданная»прибыль, которая получена при благоприятных стечениях обстоятельств,признанную органом государственной власти или соответствующим законодательством, т. е. легализованную.

В экономике различают множество видов прибыли — номинальную, минимальную, нормальную, целевую, максимальную, консолидированную, экономическую, бухгалтерскую, чистую и другие.

Номинальная прибыль характеризует фактический размер прибыли, полученной организацией.

Минимальная, нормальная, максимальная прибыли связаны с разными уровнями объема производства и указывают, в какой области находится предприятие (безубыточности, прибыльности или убыточности). Минимальная прибыль обеспечивает организации минимальный уровень дохода на инвестируемый в производство капитал, иногда она способна лишь погасить затраты на производство продукции.

Нормальная прибыль — это минимальный доход, необходимый для удержания организацией своих позиций в отрасли.

Максимальная прибыль — это цель организации. Именно максимальная прибыль указывается при планировании деятельности организации. Достичь максимальной прибыли можно в результате снижения издержек на производство и реализацию продукции до минимума.

Консолидированная прибыль свободна от бухгалтерской отчетности о деятельности и финансовых результатах отдельно материнских и дочерних организаций. Применение консолидированной прибыли выгодно в связи с экономией на налоговых платежах и снижении отрицательных последствий в реализации рисков.

Экономическая прибыль — это разница между выручкой, т. е. валовым доходом и экономическими издержками.

Важнейшим показателем эффективности организации является прибыль. Но получить прибыль она может только в том случае, если производит продукты и услуги, которые реализуются, т. е. удовлетворяют потребности потребителей. Производить продукцию, удовлетворяющую потребности, необходимо по цене, приемлемой как для производителя, так и для потребителя. Это важно лишь в том случае, когда организация поддерживает определенный уровень расходов, т. е. когда затраты на производственные ресурсы меньше, чем полученная выручка. Если предприятие не укладывается в такие рамки, не получает прибыли от своей деятельности, оно вынуждено признать себя банкротом.

Согласно ст. 252 НК РФ «расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных статьей 265 настоящего Кодекса, убытки), осуществленные (понесенные) налогоплательщиком» [1].

В ПБУ 10/99 «Расходы организации» дается следующее определение. «Расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества)» [2].

Прибыль является характеристикой конечных финансовых результатов деятельности организации, а также источников финансирования затрат на производственное, технологическое, социальное развитие.

Различают два подхода к определению прибыли:

1) Бухгалтерская — это та сумма денег, которая остается в организации после уплаты всех задолженностей перед поставщиками и собственными работниками.

Источниками бухгалтерской прибыли являются реализация продукции, прочая реализация, внереализационные операции.

2) Экономическая — это та сумма денег, которая остается в организации после уплаты всех обязательств и вычета организацией чистой прибыли, которую можно использовать на совершенствование текущей деятельности.

Источниками экономической прибыли является реализация продукции, прочая реализация, внереализационные операции, инновационная деятельность, монопольная ситуация, не страхуемые риски, к которым относятся изменение рыночной конъюнктуры, налогового законодательства, риск, связанный с освоением новых товарных территориальных рынков, риск, обусловленный наличием инфляционных процессов в национальной экономике.

Прибыль в организации это не только основная цель, но и главное условие её деловой активности. При оценке уровня деловой активности проводят различия между фактической прибылью, полученной организацией и ожидаемой прибылью, которую можно было бы получить в будущем.

С учетом этого различают следующие функции прибыли:

− Инвестиционная. Ожидаемая прибыль — это основа для принятия инвестиционных решений;

− Результативная. Фактическая прибыль оценивает эффективность основной деятельности компании;

− Финансирующая. Часть прибыли, и фактической, и ожидаемой всегда определяется, как источник самофинансирования организации;

− Стимулирующая. Часть полученной и ожидаемой прибыли может быть использована, как стимул материального характера для работников организации и выплата дивидендов собственникам капитала.

Таким образом, прибыль характеризует эффективность использования всех ресурсов организации, является разностью между полученной выручкой и затратами на производство и реализацию продукции. Прибыль является основной целью коммерческой организации. Экономические интересы организации заключаются, в увеличении доли прибыли, которая останется в организации и может быть направлена на дальнейшее её развитие.

Литература:

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Электронный ресурс]: от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2016)// СПС «Консультант плюс».
2. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» [Электронный ресурс]:Утверждено Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. № 33н // СПС «Консультант плюс».
3. Бланк И. А. Управление финансовыми ресурсами [Текст]: учебник / И. А. Бланк. — М.: Омега-Л, 2011. — 768 с.
4. Клишевич Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ [Текст]: учебное пособие / Н. Б. Клишевич. — М.: КНОРУС, 2016. — 304 с.
5. Фролова Т. А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Т. А. Фролова. — Таганрог: ТТИ ФЮУ, 2012.