Современная концепция управления бизнес процессами

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Управление бизнес-процессами — это современная концепция управления предприятием. BPM ставит своей задачей обеспечить согласованность работы всех подразделений в организации.

Управление бизнес-процессами — это стиль управления для руководителей нового формата — беспокойных и амбициозных, смелых и про-активных, разбирающихся в IT и осознающих, что будущее за теми компаниями, которые смогут адаптироваться к современным требованиям цифровой трансформации.

Рассмотрим кейс:

• Крупный производитель гофро-упаковки, на предприятии работают сотни сотрудников, продукция хорошо известна и востребована в регионе;
• Процессы предприятия сложные и комплексные. Необходимо контролировать производство (две локации), управлять запасами (заказы сырья от разных поставщиков), маркетингом (комплексные кампании для разных целевых групп), продажами (запутанные процессы согласования цен и скидок, контроль информации по готовности и наличию товара, привлечение новых клиентов, удержание и развитие старых, сложный процесс дизайна и конструктива изделий, контроль отгрузки и доставки, контроль дебиторской задолженности). Кроме этого требуют контроля склад и отдел логистики.
• Ответственные сотрудники на местах единовременно контролируют запасы, поставки, продажи, цены, спецификации, задолженности и проч. Осуществлять контроль за показателями затруднительно, т.к. информация не обновляется в режиме реального времени.

Предприятие регулярно предпринимает попытки автоматизации своих процессов. И использует для этого разные IT-оболочки:

• процессы финансов и бухгалтерии: с помощью 1С;
• процессы продаж и маркетинга: с помощью CRM-системы;
• процессы производства: доработка собственными силами 1С или ERP;
• склад: 1С.

Несмотря на то, что автоматизация процессов — это непрекращающийся проект и ночной кашмар ТОП-управленцев, все еще много процессов, которые управляются в ручном режиме. Из-за этого предприятие продолжает работать неэффективно.

Предприятие начинает пробуксовывать: «лоскутная» автоматизация не только не решает задачу согласовать работу всего предприятия, но и провоцирует появление «узких горлышек» в процессах. Как следствие, плановые показатели рентабельности не достигаются.

Это стандартная ситуация разрозненного управления различными процессами с помощью различных IT-оболочек. Требуемая гибкость, особенно, когда встают вопросы внедрения инноваций, не достигается. Скорость развития бизнеса замедляется.

Любой бизнес — это совокупность бизнес-процессов.

Управление бизнес-процессами (BPM) — это управление совокупностью бизнес-процессов.

Business Process Management, по определению Gartner, — это дисциплина, в которой используются различные инструменты и методы для:

1. разработки;
2. моделирования;
3. выполнения;
4. мониторинга;
5. оптимизации бизнес-процессов.

Бизнес-процесс координирует поведение людей, систем, информации и вещей для получения бизнес-результатов в поддержку бизнес-стратегии.

BPM фокусируется на внедрении последовательного автоматизированного процесса для рутинных транзакций и человеческого взаимодействия.

Это помогает снизить операционные расходы бизнеса за счет сокращения отходов и переделок, а также за счет повышения общей эффективности команды.

Организации, занимающиеся BPM, могут выбрать одну из различных методологий BPM, включая Six Sigma и Lean.

Вам может быть интересно: «Автоматизация бизнес-процессов: полное руководство»

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: BPM-ПРИНЦИП И BPM-СИСТЕМА

Управление бизнес-процессами (BPM) — это не программный продукт, это принцип управления предприятием.

Однако внедрение Business Process Management осуществляется с помощью BPM-систем.

Управление бизнес-процессами (BPM) — это не управление задачами. Управление задачами или проектами — это обработка или организация набора действий. Программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project или Asana помогает в управлении задачами и специальными проектами.

Управление бизнес-процессами больше ориентировано на повторяющиеся и продолжающиеся процессы, которые следуют предсказуемой схеме.

Вам может быть интересно: «Процессы и проекты: два контура управления компанией».

Бизнес-процессы — это актив вашей компании, как и оборудование, материалы, данные, недвижимость, патенты и т. п. В то время как большая часть ваших бизнес-активов связана с тем, «что» в вашем бизнесе (что вы делаете, что продаете), ваши бизнес-процессы — это «как» вашего бизнеса. Это то, как вы делаете то, что делаете. Это то, что отличает ваш бизнес от конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: МАКСИМИЗАЦИЯ ЦЕННОСТИ БИЗНЕСА

Цель всех усилий по внедрению управления бизнес-процессами — максимизировать ценность этого актива. Business Process Management усиливает 6 типов ценностей:

1. прозрачность;
2. качество;
3. гибкость;
4. интеграция;
5. эффективность;
6. соответствие.

С помощью управления бизнес-процессами вы прозрачно оцениваете:

• как фактически выполняются задачи;
• как на самом деле работают все аспекты бизнеса;
• как устраняются разрозненности между отделами;
• как лучше измерять показатели процессов;
• как вносить упреждающие (а не реактивные) изменения в процессы;
• как оптимизировать организационные процессы;
• как устранять потери (времени, денег или ресурсов).

С помощью критерия ценности «прозрачность» вы при управлении бизнес-процессами начинаете эффективно принимать решения, оценивать изменения и управлять рисками. И более того: без прозрачности вы не сможете улучшить остальные пять ценностей, потому что вам необходимо знать, как работают ваши процессы, прежде чем вы сможете их улучшить.

Бизнес-процессы — это актив вашей компании. Это то, что отличает ваш бизнес от конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: ГОТОВНОСТЬ К ВНЕДРЕНИЮ BPM

Если вы ответите «да» на любой из следующих вопросов, вам стоит задуматься об усилении системы управления и внедрении управления бизнес-процессами (BPM):

Почему?

Потому что ваши ответы — это симптомы процессов, которые не работают. Они могут работать в том смысле, что они автоматизированы с помощью различных IT-систем. Но это не значит, что они работают эффективно, легко и быстро.

Управление бизнес-процессами — это улучшение бизнес-процессов. Оно предполагает, что вы рассматриваете бизнес как набор процессов, а BPM — это действие по улучшению этих процессов.

Когда бизнесу необходимо внедрять управление бизнес-процессами:

1. У вас динамические процессы: они могут изменяться в соответствии с новыми требованиями.
2. У вас сложные бизнес-процессы: они требуют координации между несколькими подразделениями, отделами или рабочими группами.
3. У вас измеримые критически важные процессы: требуется замерять критически важные показатели.
4. У вас бизнес-процессы, для завершения которых требуется одна или несколько IT-систем.
5. У вас бизнес-процессы с исключениями: они требуют ручной или быстрой обработки.

Предположим, вы провели аудит процессов и пришли к выводу, что вам необходимо внедрение управления бизнес-процессами (BPM). Следующим шагом определите готова ли ваша компания к внедрению изменений в виде BPM.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: 6 СТАДИЙ ЗРЕЛОСТИ БИЗНЕСА

Существует 6 стадий зрелости бизнеса. 90% компаний находится лишь на 1-й или 2-й стадии зрелости:

► Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ НЕЭФФЕКТИВНОСТИ: Вы осознаете, что ваши процессы не так эффективны, как могли бы быть. Вы пытаетесь выявить основную причину операционных проблем: отслеживаете результаты определенных задач, внедряете и/или изменяете KPI, формируете панели отчетности. Вы замечаете, что есть места, где что-то можно сделать лучше, но вы не совсем уверены, как это сделать лучше.

► Стадия 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ: Вы анализируете существующие процессы организации и выявляете, где и как их можно улучшить. Обычно это начинается с определения и сопоставления наиболее важных бизнес-процессов, а затем их анализа.

► Стадия 3: ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: Вы вносите изменения в задачи и процессы.

► Стадия 4: ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ: Вы улучшаете координацию между процессами — как внутри организации, так и процессами, выполняемыми клиентами или поставщиками.

► Стадия 5: ВНЕДРЕНИЕ СКВОЗНЫХ KPI: Любое изменение стратегических целей отражаются в ваших бизнес-процессах.

► Стадия 6: ГИБКАЯ БИЗНЕС-СТРУКТУРА: Заключительный этап зрелости BPM заключается в способности вашей компании приспосабливать процессы к изменяющимся условиям рынка.

Если вы прошли Этап 1 и признали свою операционную неэффективность, вы готовы к внедрению управления бизнес-процессами.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: 5 ШАГОВ ВНЕДРЕНИЯ BPM

Управление бизнес-процессами внедряется за 5 шагов:

► Шаг 1. АНАЛИЗ: Изучите свои бизнес-процессы и опишите их «as is», т. е. такими как они есть. Выделите ЗР — зоны развития, те узкие места дисфункционального взаимодействия (обычно между этапами процесса), которые существуют.

► Шаг 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ: Смоделируете бизнес-процесс какими они должны быть («to be») с учетом узких зон и улучшений.

► Шаг 3. ВНЕДРЕНИЕ: Выполните бизнес-процесс, сначала протестировав его вживую с небольшой группой пользователей, а затем откройте его для всех пользователей.

► Шаг 4. МОНИТОРИНГ: Установите ключевые показатели эффективности (KPI) и отслеживайте показатели по ним с помощью отчетов или панелей мониторинга.

► Шаг 5. ОПТИМИЗАЦИЯ: Реорганизуйте бизнес-процессы для их оптимизации и повышения эффективности для усиления согласованности отдельных бизнес-процессов с комплексной стратегией.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: АВТОМАТИЗАЦИЯ

Управление бизнес-процессами можно автоматизировать. Цель: автоматизировать улучшение ваших бизнес-процессов.

Если в ручном режиме улучшение процессов подразумевает а). описание бизнес-процессов, б). разработку регламентов и в). регулярную оптимизацию бизнес-процессов и регламентов, то в автоматическом режиме за вас это делает BPM-система.

Существуют BPM-системы, которые помогают в реализации управления бизнес-процессами. Например, ELMA и Terrasoft (ушли с российского рынка).

###

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ: 4 ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ BPM-CИСТЕМЫ

Управление бизнес-процессами с помощью BPM-системы помогает компании:

1. двигаться к цифровой трансформации;
2. достигать высоких финансовых целей.

4 ключевых преимуществ использования BPM-системы для внедрения управления бизнес-процессами:

► 1. ГИБКОСТЬ: вы быстро изменяете бизнес-процессы, если необходимо внедрить новую версию;

► 2. СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ: BPM-система устраняет узкие места в процессах, распределяет и отслеживает ресурсы для сокращения потерь; все это ведет к снижению издержек и увеличению прибыли;

► 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ: интеграция бизнес-процессов, устранение повторяющихся задач, отлаженная коммуникация повышает эффективность процессов;

► 4. ПРОЗРАЧНОСТЬ: программное обеспечение BPM обеспечивает автоматизацию, обеспечивая при этом мониторинг ключевых показателей производительности в реальном времени. Эта повышенная прозрачность приводит к лучшему управлению и способности эффективно изменять структуры и процессы, отслеживая результаты.

Мы познакомили вас с современным методом управления предприятием — Business Process Management (управление бизнес-процессами). Используйте эти знания для того, чтобы внедрить процессное управление в вашем бизнесе.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

• Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
• Зачем управлять ими и как это делать
• Как моделировать бизнес-процессы и для чего
• Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
• Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
• Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

---

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

• На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
• Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
• Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

• Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
• Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
• Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
• Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

• Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
• Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
• Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
• Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
• Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

• SWOT-анализ;
• анализ проблем процесса;
• ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

• имитационное моделирование процесса;
• АВС-анализ;
• анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

• воспринимает информацию;
• принимает решение;
• совершает действие;
• контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

• Штат растёт, а результаты падают.
• Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
• Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
• Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
• Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
• Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

• На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
• Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
• Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
• Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя. 

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

• обработку сделок;
• SMS- и email-рассылки;
• документооборот;
• бухгалтерский и складской учёт;
• проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

• Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
• Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
• Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
• Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
• Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
• Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

• Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
• С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
• С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
• Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

В отличие от функционального подхода к управлению, в котором на первый план выходят объекты, ресурсы и результаты, иерархия и директивы, процессный подход концентрируемся на способе достижения цели, отвечая на вопрос «как это лучше сделать?».

Непрерывный цикл управления включает:

• Определение целей деятельности, конкретной задачи или вектора развития.
• Моделирование факторов достижения этих целей, ограничений и препятствий.
• Планирование действий и расстановка ресурсов для получения результата, т.е. описание процесса.
• Оперативный контроль процесса, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от модели БП.
• Анализ промежуточных итогов и результатов, составление отчётности для принятия решений об оптимизации процесса.

Запись доклада о кейсе внедрения BPM-системы для финансового управления лизинговой деятельностью

Задачи Business Process Management (BPM)

BPM-системы помогают в управлении многообразием бизнес-процессов (БП), существующих на предприятии. С их помощью создаются наглядные графические схемы, анализируются оперативная информация и накопленные данные для улучшения и оптимизации деятельности. Таким образом, собственно автоматизация или цифровая трансформация бизнес-процессов – не являются основной задачей BPM.

Ключевая цель BPM – повышение эффективности управления и работы компании в целом.

Управление бизнес-процессами (BPM) начинается с их описания и регламентирования (стандартизации) последовательности автоматизированных этапов и неавтоматизированных действий сотрудников для решения определённой задачи. При появлении нового бизнес-процесса его необходимо смоделировать, внедрить, оттестировать и назначить ответственного за исполнение. BPM-система помимо прикладных функций управления этими действиями в каком-то программном интерфейсе, решает задачи повышения их эффективности.

Задачи внедрения и использования BPM-системы

• Ускорение бизнес-процессов: алгоритмизация деятельности подразделений компании, составление регламентов с обозначением предельных сроков выполнения каждого этапа, снижение объёма «ручных» операций в пользу их автоматизации.
• Обеспечение прозрачности процессов для всех участников и руководителей: соблюдение правил позволяет достигать ожидаемого стандартизированного результата в установленные сроки.
• Повышение эффективности труда и исполнительской дисциплины: система высвобождает ресурсы для этапов, которые невозможно автоматизировать и участие человека необходимо, напоминает о сроках, задачах и т.д.
• Сбор данных о процессах: время исполнения, загрузка специалистов, затраты ресурсов и т.д.

Внедрение системы улучшает исполнительскую дисциплину, предоставляет механизмы прозрачного контроля, мониторинга и определения слабых, уязвимых «точек» в процессах организации, позволяет сформировать базу для постоянного улучшения бизнес-процессов.

Автоматизированная система управления процессами позволяет компании быть гибкой и быстро подстраиваться под изменения окружающей бизнес-среды. Именно поэтому крупные компании внедряют и адаптируют под свою специфику системы для управления бизнес-процессами. Организация автоматизации бизнес-процессов – одна из функций CSP-платформы Docsvision.

Преимущества BPM-систем

• Ускоренная экономическая выгода от внедрения — информационные системы управления бизнес-процессами окупаются быстро.
• Для моделирования процессов используются визуальные схемы (графические нотации), что позволяет лучше понять особенности и представить корпоративные процессы, увидеть их слабые места.
• Простота в обучении и освоении нюансов сотрудниками компании. Графические модели также подходят для иллюстрации и в качестве инструкции исполнителям, в виде последовательности действий, условий движения по этапам процесса.
• Результаты и сроки стандартизированы, соответствуют установленным регламентам. Это позволяет снизить влияние человеческого фактора на уровень качества, сервиса и других важных показателей.
• Прозрачный контроль со стороны менеджмента за оперативной ситуацией.
• Эффективное управление рабочим временем и чёткое разграничение задач для исполнителей на линейных уровнях.
• Достаточная гибкость, возможность оперативно вносить изменения в бизнес-процессы с минимальными затратами ресурсов. Сокращается срок информирования об обновлении процесса, так как изменения автоматически применяются для всех пользователей системы.

BPM-система не должна быть привязана к жёсткой модели, необходима гибкость для автоматизации как универсальных, так и уникальных, специализированных процессов, существующих только в конкретной компании. Информационные системы управления бизнес-процессами сохраняют постоянную, обновляющуюся в режиме реального времени связь между всеми подразделениями предприятия. Кроме этого, систему с лёгкостью можно интегрировать с другими корпоративными информационными системами, что ещё больше повышает её гибкость.

Информационные системы класса BPM, представляя один из многочисленных видов корпоративного ПО, всё-таки стоят в этом ряду особняком. Управленческая культура переплетена с их функциями чрезвычайно тесно, а также они могут охватывать буквально всю деятельность предприятия, выстраивая сквозные процессы и за пределы самой компании.

С течением времени, когда управленческая деятельность становилась всё сложнее, действующие в разных подразделениях монорешения постепенно превращались в «зоопарк» IT-систем, несвязанных друг с другом, что приводило в том числе к расхождениям данных в разных приложениях. Современные корпоративные IT-решения – это платформы, которые обеспечивают функциональность для построения единого информационного пространства и объединяют возможности СЭД, ECM, BPM, а также предоставляют инструменты для простой интеграции с другими сервисами и системами.

Платформа Docsvision представляет класс CSP (Content Service Platform) решений, который включает в себя BPM-подсистему для управления сквозными бизнес-процессами. ООО «ДоксВижн» входит в ТОП крупнейших вендоров BPM-систем в России.

Структура BPM-систем

Система корпоративного управления бизнес-процессами должна обеспечивать полноценную программную поддержку трёх ключевых этапов работы с любым бизнес-процессом: моделирование, исполнение и мониторинг.

Моделирование

Этап выполняется силами бизнес-аналитиков при помощи штатного конструктора BPM-системы с дизайн-элементами. Проектирование с помощью блок-схем считается наиболее популярным вариантом, который можно быстро проанализировать и скорректировать. На модели выстраивается бизнес-логика и последовательность шагов. Также определяются необходимые входные данные для старта процесса, пользователи или другие процессы, которые их передают.

Результат моделирования – готовый процесс, который сразу можно запустить. Важно отметить, что бизнес-аналитикам не нужно прибегать к помощи программистов, так как все работы выполняются стандартными инструментами BPM-системы.

Исполнение

За этот этап отвечает ядро BPM-системы (сервис БПМ или сервис управления бизнес-процессами) и конкретные исполнители каждого шага. Сервис запускает процесс, отслеживает стадию выполнения, смену состояния, выполняет переходы между этапами и др. Также BPM-движок предоставляет возможность интегрировать сторонние сервисы для доступа и взаимодействия с базой данных. От производительности серверных компонентов зависит скорость работы системы и исполнения параллельных процессов, возможности масштабирования для комфортной одновременной работы большого числа пользователей.

Мониторинг

Наблюдение за выполнением бизнес-процессов позволяет оперативно вносить изменения для оптимизации, выявлять проблемные этапы и участников. Руководитель может быстро получить информацию на какой стадии процесс и на ком он завис. Сервисы мониторинга в удобном графическом дашборде собирают информацию о наиболее частых процессах, длительности, распределении ресурсов (загруженные и «свободные» специалисты), направляют уведомления о критических расхождениях, нарушении сроков и т.д.

Обязательные элементы BPM-системы

Таким образом, для полноценного выполнения функций BPM-системы необходимы следующие компоненты:

• Конструктор для моделирования процессов (Business Process Modeling), обеспечивающий возможность «непрограммистам» создавать модели процессов организации, настраивать правила и бизнес-логику.
• Средства отладки, которые позволяют тестировать процессы без привлечения конечных исполнителей.
• Инструменты для разработки приложений, для создания и глубокой настройки удобных и понятных пользовательских представлений, диалоговых окон и т.д.
• Инструменты для конфигурирования самой BPM-системы, разграничения прав доступа, управления потоками данных, информации, документации и т.д.
• Пользовательский интерфейс процессов и задач, чтобы сотрудники и руководители могли смотреть поставленные задания, расставлять их по приоритетности и выполнять по плану.
• Workflow-инструменты, решения для формирования отчётов.
• Аналитические модули (Business Process Analysis), которые накапливают целевые показатели и динамически обрабатывают потоки данных, представляют их в визуальном формате, подсвечивая проблемные этапы и ресурсные ограничения. От того, насколько удобно разработан интерфейс этих модулей зависит скорость принятия решений о внесении корректировок в процесс.
• Системы мониторинга и сервисы уведомлений.
• Модули и шлюзы для интеграции BPM-системы с другими сервисами и встраивания её в текущий IT-ландшафт предприятия.

Адаптивные BPM-системы

В настоящее время скорость изменений бизнес-процессов возросла (и эта тенденция только усиливается) настолько, что IT-решения могут стать препятствием для развития компаний. Поэтому сегодня системы, которые позволяют наиболее легко и быстро вносить изменения, обеспечивают предприятиям серьёзные конкурентные преимущества.

Чтобы поддержать необходимый уровень адаптивности и скорость реагирования на изменение оперативной рыночной ситуации, BPM-системы стремятся к упрощению настройки и корректировки логики бизнес-процессов. Внести изменения может администратор или бизнес-аналитик, то есть опытный пользователь системы с необходимым уровнем доступа и даже без навыков программирования. Это ускоряет развитие корпоративных систем и устраняет информационный разрыв между пользователями и IT-специалистами.

Адаптивность BPM-системы напрямую зависит от встроенных Low-Сode инструментов настройки, и значимость их функций продолжает расти.

Кому нужна BPM-система?

Наибольший эффект от использования решений для автоматизации БП получают компании крупного и среднего сегмента, с большим числом сотрудников, подразделений и регулярных типовых процессов, которым необходимо эффективно коммуницировать для достижения результата.

Целевые процессы для автоматизации в BPM-системе

Примерами могут служить любые массовые, повторяющиеся процессы, особенно с цепочками этапов дистанционной обработки разными специалистами:

• процессы кредитования, выдачи траншей (см. кейсы финансовой группы SEB и ИФК «Солид»),
• процессы обработки заявок и заключения договоров в страховой компании (см. кейс СК «Райффайзен Лайф»),
• процесс формирования заказа на поставку в логистике,
• процесс сбора первичных анкет или заявлений в филиалах компании для последующей обработки в корпоративном ОЦО (Общий Центр Обслуживания),
• процессы обработки обращения гражданина в МФЦ и направления результата по почте и т. д. (см. кейс Центра муниципальных услуг Екатеринбурга)

Как выбрать BPM-систему?

При выборе ПО для управления бизнес-процессами необходимо обратить внимание на ключевые критерии:

• Инструменты визуального (графического) моделирования бизнес-процессов.
• Удобство кастомизации и администрирования системы.
• Поддержка организационной структуры и ролевой модели.
• Преднастроенные шаблоны бизнес-процессов.
• Различные типы заданий «человек-человек» и удобство интерфейса конечного пользователя.
• Инструменты мониторинга и информирования в реальном времени об отклонениях от стандартных показателей процесса.
• Возможность корректировки заданий и процессов, включая оперативное вмешательство в случае необходимости.
• Современная архитектура, обеспечивающая высокую производительность и возможность масштабировать систему.
• Способность обрабатывать больше число процессов, включая длительные, разветвлённые, динамически изменяющиеся и т.п.
• Возможность развивать систему встроенными инструментами, снижая необходимость привлекать IT-специалистов или разработчиков.

Для первого знакомства можно запросить демоверсию BPM-системы или воспользоваться бесплатным пробным периодом. Также многие разработчики и интеграторы предлагают развернуть и настроить демостенд для тестов под запрос и конкретные задачи заказчика.

Внедрение системы Business Process Management

Состав работ по внедрению BPM-системы определяется в каждом конкретном случае исходя из требований проекта, но базово принято выделять 5 этапов:

1. Подготовительный этап включает в себя выбор контура процессов для первичной автоматизации и описание их алгоритмов. На этом этапе составляется карта процессов, ответственных, исполнителей, ресурсов, описывается бизнес-логика, то есть процессы моделируются «на бумаге».
2. Прототипирование и начало собственно внедрения. На этом этапе создаётся прототип системы, процессы из первого этапа настраиваются уже в программной среде. Представители заказчика могут исследовать функционал прототипа.
3. Интеграция BPM-системы с другими сервисами, если это необходимо для запуска и обработки процессов.
4. Тестирование и отладка, проверка функциональности и финальные доработки.
5. Ввод в промышленную эксплуатацию, то есть внедрение в действующие процессы компании и обучение сотрудников работе в системе.

Доступно 3 метода внедрения Docsvision: при помощи официальных партнёров-интеграторов, совместно с вендором платформы и самостоятельное внедрение.

При выборе первых двух методов специалисты «ДоксВижн» или партнёры-интеграторы полностью выполняют работы по внедрению системы: начиная от этапа сбора требований и подготовки, заканчивая технической поддержкой, а также в дальнейшем предлагают услуги по расширению возможностей системы, её масштабированию.

 

«ДоксВижн» регулярно проводит разнообразные курсы обучения администрированию и настройке Docsvision, которые помогают сотрудникам заказчика лучше ориентироваться в инструментах платформы. Также действующие клиенты всегда могут обратиться в службу технической поддержки Docsvision.

После завершения внедрения систему необходимо поддерживать в актуальном состоянии, развивать, расширять количество автоматизированных процессов, вести работы по оптимизации, чтобы задействовать весь потенциал BPM.

BPM и технология Process Mining

Важно понимать, что даже при стандартизированных БП сотрудники отклоняются от регламентов. Люди – не машины, в отличие от автоматизированной системы, которая работает так, как её запрограммировали и настроили. Сотрудники руководствуются регламентами, но принимают итоговое решение в зависимости от конкретной ситуации. Если таких отклонений становится много, BPM-система должна сигнализировать о необходимости актуализировать процесс.

Технология Process Mining позволяет, опираясь на данные, накопленные в многочисленных циклах прохождения процессов, оценивать и своевременно устранять расхождения модели БП и изменившейся объективной реальности.

Запись вебинара о применении Process Mining для оптимизации процессов

Совмещение данных из BPM-системы с технологиями искусственного интеллекта, средствами Business Process Intelligent и Process Mining отрывают новые горизонты динамического улучшения бизнес-процессов компании.

Docsvision как платформа для комплексной BPM-системы

Подсистема управления бизнес-процессами Docsvision выполняет ключевые функции BPM:

• Визуальное моделирование процессов и их высокоуровневое описание, а также быстрое прототипирование приложений, которые могут быть использованы, например, для согласования технического задания с заказчиком внедрения автоматизации процесса.
• Визуальная разработка приложений с поддержкой сложных алгоритмических функций, реализующих серверную активность, интеграционные функции и функции маршрутизации заданий. Многие функций можно настроить без программирования, используя конструкторы и Low-Code инструменты платформы.
• Мониторинг хода активных процессов и сбора разнообразных показателей и метрик их исполнения.
• Интеграция бизнес-процессов, пересекающих границы информационных систем, например, СЭД и ERP/CRM.

Платформа Docsvision архитектурно и функционально предоставляет все средства для построения корпоративной BPM-системы:

• Полноценный, расширяемый редактор бизнес-процессов, позволяющий моделировать БП любой сложности.
• Средства отладки процессов в режиме эмуляции.
• Полнофункциональная workflow-система, которая обеспечивает реализацию процессов и содержит инструменты их визуального мониторинга.
• Готовые шлюзы и модули для бесшовной сквозной автоматизации процессов путём интеграции с другими приложениями, сервисами и корпоративными информационными системами.
• Инструменты для накопления метрик процессов, формирования представлений их в различных отчётах.

Архитектура CSP-платформы позволяет внедрять Docsvision параллельно с используемыми средствами автоматизации документооборота компании, постепенно собирая функции разрозненных монорешений в единой системе без необходимости останавливать рабочие процессы. В списке реализованных проектов свыше 1 500 компаний коммерческого и государственного сектора, предприятия различных масштабов и профиля. Платформа Docsvision занимает лидирующие позиции на российском рынке корпоративных информационных систем для управления процессами и постоянно совершенствует техническую базу и расширяет список функций.

Сколько стоит BPM-система?

Стоимость BPM-системы зависит от масштаба проекта, числа и сложности бизнес-процессов, которые необходимо ввести в эксплуатацию сразу при внедрении. Бюджет складывается из цены лицензий на программный продукт и услуг по его интеграции. При необходимости закупки оборудования для создания IT-инфраструктуры, эти затраты также принято включать в общий бюджет проекта.

Docsvision – это платформа, которая поставляется как база и дополнительные модули, расширяющие основную функциональность. Сервис управления бизнес-процессами входит в число базовых компонентов, а при помощи модулей каждый заказчик может собрать комплексное решение с необходимой именно ему функциональностью и не платить за «лишние» блоки. Стоимость редакции Docsvision зависит от количества пользователей и масштаба проекта.

Максимальный экономический эффект внедрения BPM-системы достигается при автоматизации процессов с высокой частотой повторения, которые задействуют большое число участников и воплощают сложную бизнес-логику. Система управления бизнес-процессами на базе Docsvision даёт возможность создать прочный каркас для повышения финансовой эффективности и дальнейшего роста и развития компании.

В современном менеджменте трудно найти термины более неоднозначные, чем «бизнес-процессы», «процессное управление» и «BPM». Одни относят к процессам вообще любую деятельность организации, другие рассматривают только повторяющуюся, шаблонную. Для одних бизнес-процессы – это регламенты и рутина, для других – метод сокращения издержек, для третьих – ноу-хау бизнеса, способ завоевать и удержать клиента.

Причина такого положения в том, что процессные дисциплины развиваются в течение десятилетий – как минимум с 70-х годов. За это время несколько раз радикально менялись взгляды не только на методы, но и на сам предмет исследования. Говоря на бизнес-сленге, несколько раз происходила смена парадигмы. Причем прежние парадигмы никуда не делись – подходы и методы 90-х или даже 70-х годов XX века по-прежнему продаются в виде книг, учебных курсов в вузах и консалтинговых услуг.

Не то чтобы эти методы были ошибочными – скорее, в них рассказывается не вся правда: десятилетия последующего опыта показали, где они работают хорошо, где – не очень, а где и вовсе никак. Например, ключевые идеи менеджмента качества – «напиши, что делаешь, делай что написал», «по чистым трубам течет чистая вода»,
цикл PDCA – никто не отменял, но для того, чтобы конкурировать в современного мире, этого мало.

Так же и
реинжиниринг для своего времени был прогрессивной методологией, но, наряду с большими успехами, опыт реинжиниринга принес и большие разочарования. Сегодня вряд ли стоит принимать за чистую монету то, что написано в книгах по реинжинирингу начала 90-х. Из панацеи реинжиниринг превратился всего лишь в один из методов в арсенале современного управления бизнес-процессами, со своими ограничениями.

15 лет BPM

Опыт реинжиниринга оказался неоднозначен: были большие успехи, но были и разочарования. В начале 2000-х в результате осмысления этого опыта, а также опыта внедрения ERP-систем была предложена концепция BPM – Business Process Management. 

Впервые в целостном виде она была сформулирована в 2003 году в ставшей классической
книге Г. Смита и П. Файнгара «Управление бизнес-процессами (BPM): третья волна». Они предложили органичное сочетание процессной методологии (связь операций со стратегией, ориентированность на клиента, акцент на проблемах кросс-функционального взаимодействия) и информационных технологий (графические модели, процессный движок, встроенные мониторинг и аналитика). Эти идеи витали в воздухе, и концепцию BPM единодушно поддержали аналитики и консультанты.

Так появился новый класс программного обеспечения –
BPMS . В «третьей волне» эта аббревиатура означала Business Process Management System, сегодня S превратилась в Suite – интегрированный пакет ПО. Сегодня системы класса BPMS предлагают и большие игроки, такие как IBM, Oracle, SAP, Software AG, и десятки узких специалистов (pure-play vendors). О зрелости этого рынка говорит наличие программных продуктов с открытым кодом. География поставщиков BPMS тоже широка: Америка, Европа, Латинская Америка, Корея, Индия… есть они и в России: Comindware, ELMA, Terrasoft.

Тогда же, в начале 2000-х, появилась нотация моделирования
BPMN . Основная ценность этой нотации в том, что она позволяет решать не только традиционные задачи моделирования для регламентации и оптимизации (с этим справлялись и более старые нотации, такие как EPC или UML), но и для непосредственного исполнения процессов. 

BPMN при грамотном использовании, с одной стороны, достаточно прост, чтобы быть интуитивно понятным бизнесу, а с другой, позволяет смоделировать процесс настолько точно, что остается загрузить модель в процессный «движок» и получить костяк корпоративной информационной системы, вручную переводить схему процесса в программный код больше не требуется. С выходом второй версии BPMN 2.0 нотация стала стандартом и де-юре (ИСО), и де-факто (поддержка со стороны большинства производителей ПО для моделирования процессов).

Методология BPM, программное обеспечение BPMS и нотация BPMN тесно связаны друг с другом, по сути являясь разными аспектами целостного подхода к управлению бизнес-процессами. 

Дискутировать на тему – что важнее, методология BPM или технология – не имеет смысла. С одной стороны, BPMS без BPM – технологии без BPM – это лишь еще одна «игрушка» для ИТ, не дающая заметного эффекта для бизнеса. Но с другой стороны, BPM без BPMS нетехнологичен и поэтому неэффективен. Проводя аналогию с бухгалтерским учетом, принцип двойной записи (методология) первичен, но кто в здравом уме будет вести бухгалтерский учет в гроссбухе?! Все, что можно сделать без компьютеров, уже сделано до нас.

Процессную методологию и информационные технологии дополняет подход к реализации проектов BPM, основанный на непрерывном усовершенствовании, аджайле, тесном взаимодействии между бизнесом и ИТ.

Процессы шаблонные и творческие

На этом прогресс не остановился: в 2010-х стала набирать популярность концепция кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management), акцентирующая внимание на креативных задачах, выполняемых работниками умственного труда (knowledge workers), в противовес рутинным бизнес-процессам, выполняемым офисными клерками.

Проводя параллели с российской управленческой практикой, кейс – это папка с надписью «Дело №…». В отличие от процесса, выполняемого по определенному шаблону, задачи в рамках кейса назначаются произвольно, на усмотрение ответственного сотрудника. Например, в организацию приходит письмо, начальник «расписывает» его замам, те, в свою очередь, ставят задачи подчиненным.

Другой пример: заявка в техподдержку – «не печатается отчет». Причиной здесь может быть что угодно, от закончившегося картриджа в принтере до планового обновления SAP. Создать шаблон процесса, в котором будут предусмотрены все возможные варианты действий, в подобных сценариях затруднительно.

Что касается США, то там популярность ACM связана с тем, что множество производств и стандартных услуг отдано на аутсорсинг в страны с дешевой рабочей силой. В самих Штатах остались корпоративное управление, разработка продукции, маркетинг и продвижение, т.е. творческая работа. Поэтому при взгляде из США может показаться, что традиционные процессы становятся неактуальными. Но если взглянуть шире, становится понятно, что рутинная работа не исчезла – просто она переместилась в другие регионы мира.

В деятельности организации встречается и работа и по шаблону, и творческая; они дополняют друг друга, и непроницаемого барьера между ними нет. И процессы, и кейсы в конечном итоге порождают задачи, у каждой из которых есть исполнитель, контрольный срок, контекст (данные и документы). То есть вся разница только в том, как задачи появляются: либо согласно схеме процесса автоматически, либо на усмотрение ответственного исполнителя, который сам решает, что делать дальше и кому назначать подзадачи.

В итоге бизнес-процессы стали трактоваться расширительно – это и работа, выполняемая по шаблону, и планируемая «на лету». Отдельная ниша для программного обеспечения класса ACM не сложилась: производители BPMS включили поддержку кейсов в свои продукты.

BPM как профессия

Концепция BPM, предложенная 15 лет назад, по-прежнему сохраняет актуальность, и взамен ничего радикально нового не предложено. Для сравнения, увлечение реинжинирингом продолжалось 10 лет.

Сегодня управление бизнес-процессами перестало быть магией, откровениями «гуру», которые зачастую противоречили друг другу, и становится ремеслом, профессией.

Если раньше на конференциях по BPM все вроде говорили о бизнес-процессах, но расходились даже в трактовке ключевых понятий, то сегодня Ассоциация BPM-профессионалов выпустила «Свод знаний по управлению бизнес-процессами» (BPM CBOK), зафиксировавший консенсус ведущих специалистов в части терминологии, подходов и основных методов. Это «библия» процессного управления, по значимости аналогичная PMBOK в управлении проектами. На основе свода знаний разработан профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению».

BPM и цифровая трансформация

Однако не все так радужно: исходные ожидания в отношении BPM по факту оказались завышенными. Отраслевые аналитики предсказывали огромный спрос со стороны заказчиков на консалтинг и программное обеспечение BPM, но реальность оказалась скромнее. Да, концепция была и остается правильной, но пока в распоряжении бизнеса есть более простые способы повышения эффективности, при наведении порядка в управленческом учете и сокращении затрат, они будут более востребованы, чем сложные методологии.

BPM забежал вперед паровоза: по-настоящему востребованным он стал только в последние два-три года, в связи с цифровой трансформацией. Если раньше бизнес-консультантам и ИТ-вендорам приходилось убеждать и навязывать, то сейчас требования бизнеса к ИТ стали опережать предложение!

Цифровизация меняет образ жизни людей, и бизнес обязан на это реагировать, если не хочет лишиться клиентов. Тот, кто однажды воспользовался услугами Яндекс-такси или сервисом Google docs, уже не будет прежним – он приносит этот свой опыт на рабочее место. Например, у него может возникнуть вопрос: я уже неделю назад подал заявку о том, что в туалете течет кран, – где она ходит и когда наконец появится сантехник и все починит? Почему нельзя сделать приложение для смартфона, чтобы можно было сфотографировать непорядок, одной кнопкой отправить заявку и через тот же смартфон узнать, что заявка принята, назначена и, наконец, исполнена, с приложением фотографии.

Другой пример: логистическая компания инициирует цифровую трансформацию, заявив в качестве отправной точки: «Наш клиент – это человек со смартфоном; в идеале мы должны сделать так, чтобы он мог воспользоваться нашим сервисом, не отрываясь от дивана». (Сейчас у компании в офисе – ряды окошек, в которые экспедиторы должны подавать бумажные документы).

Цифровые клиенты, цифровые услуги – все начинают думать, а многие – и действовать в этом направлении. А вторым шагом приходит понимание, что необходимое условие цифровой трансформации – цифровые бизнес-процессы.

Предположим, вы выстроили цифровой «фасад» вашего бизнеса, но если в итоге все попадает в бэк-офис, где люди работают по старинке, в соответствии с письменными регламентами, то цифровым ваш бизнес не станет и клиент ваших усилий не оценит. В итоге возникает естественный интерес к цифровым бизнес-процессам, т.е. ко всем тем наработкам, которые BPM предложил еще 15 лет назад и с тех пор последовательно развивал.

«Второе пришествие» BPM

Таким образом, сегодня можно говорить о «втором пришествии» BPM – второй волне интереса к процессной методологии и информационным технологиям, вызванным стремлением современного бизнеса к цифровизации своих операций.

Для BPM-профессионалов это означает две новости. Первая: появляется много новых процессов! Новые модели предоставления услуг с максимальным переносом в онлайн. Новые исполнители – софтверные боты, роботы-ассистенты, роботизированная техника…

Вторая новость: это надолго. Речь ведь не о том, чтобы заменить старые «аналоговые» бизнес-процессы на новые «цифровые» и на этом остановиться – цифровизация приносит все новые способы повышения эффективности работы! Вчера это были приложения на смартфонах и «облака», сегодня – элементы искусственного интеллекта, чат-боты, интернет вещей, завтра – беспилотный транспорт и самые разнообразные роботы. Все это потребует массовой и быстрой перестройки бизнес-процессов, а значит, спрос на компетенции и информационные технологии BPM будет продолжать расти.

Цифровая трансформация делает востребованными те методы, которые специалисты по бизнес-процессам развивали десятилетиями. Ведь BPM – это не только работа в соответствии с утвержденным бизнес-процессом (регламентом), это контролируемое изменение схемы бизнес-процесса. А в ходе цифровой трансформации процессы меняются часто и радикально – они непрерывно эволюционируют, впитывая достижения в информационных технологиях, робототехнике, материалах и т.д.

Мы видим, что фундаментальная необходимость рационально и системно организовывать совместную работу никуда не исчезает. Вчера это было взаимодействие людей и корпоративных информационных систем, сегодня добавляются подключенные к интернету вещи и разнообразные роботы. Меняются исполнители, меняется процесс как алгоритм, но процесс как концепция остается.

Поэтому управление бизнес-процессами – это не изменчивая мода, это надолго.

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

• процессный аналитик;
• процессный инженер;
• процессный архитектор;
• менеджер процесса;
• владелец процесса;
• консультант по процессам;
• бизнес аналитик;
• системный аналитик;
• менеджер или директор программ повышения эффективности;
• менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
   • описание и проектирование бизнес процессов;
   • разработку и внедрение бизнес процессов;
   • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
   • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами . Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
   • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
   • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
   • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами , обеспечивающих следующую функциональность:
   • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
   • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
   • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
   • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
   • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
   • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

Концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Ценность в виде проектных спецификаций

Пример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
• Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
• Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
• Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
• Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
• Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
• Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
• Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

• если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
• если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
• если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Модель зрелости бизнес-процессов BPM:

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

• управления процессами организации;
• анализа эффективности процесса;
• описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Процессные нотации

Распространенные процессные нотации:

BPMN:

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:

Блок-схема:

Процессная цепочка, управляемая событиями (EPC):

UML:

IDEF:

Карта потока создания ценности:
Специализированные подходы к моделированию процессов

Специализированные подходы к моделированию процессов:

Процессная иерархия

Процессная иерархия:

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

• Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
• Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
• Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
• Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
• Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
• Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
• Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
• Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
• Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
• Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
• Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.
• Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций — хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели, в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса. Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• Процессная карта, показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
• Диаграмма ролей, показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
• Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
  • диаграмму окружения процесса, представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
  • высокоуровневую диаграмму процесса, показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
  • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
  • диаграмму обработки исключений, показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

На практике хорошо зарекомендовал себя следующий состав группы, осуществляющей моделирование бизнес-процесса:

• владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
• специалист по управлению качеством;
• бизнес-аналитик(и);
• представитель ИТ-подразделения;
• внешний консультант (не обязательно).

Бизнес-процессы: Как все запущено и запутано. Глава Первая

Всё выше, выше и выше
Стремим мы полёт БиПиЭм …

Термин «управление бизнес-процессами» — он же BPM (Business Process Management) прочно вошел в словарь важных слов современного (продвинутого) управленца. Реально этот термин должен отражать его повседневную деятельность (т.к. «само собой» ничего не работает и требует управления), но «с легкой руки» консалтеров это словосочетание стало обозначать нечто иное, но «очень эффективное и нужное», недешевое и, соответственно, сложное и непонятное (иначе, зачем столько BPM-консультантов?).
Тема активно муссируется с 80-х годов, за это время написано очень много умных книжек и статей, с конца 90-х в России ведется агрессивное продвижение «BPM-флагмана» ARIS и внедрение других «чуть менее» эффективных программных комплексов. Но до сих пор без помощи консалтеров назначение «модного» BPM не всем понятно, а его эффективность не однозначна. В очередной раз «просто о сложном» B-P-M или «Бизнес-процессы: Как все запущено и запутано».

1. Глава скептическая
1.1 BPМ-мантры

Каждый тор-менеджер сталкивается с «выгодным» предложением о внедрении загадочного Business Process Management. Мантры BPM-консалтеров обычно включают текст, приведенный в десятке абзацев ниже (кто знаком с мантрами, может их пролистнуть).
Для возбуждения интереса к теме, вступительные Мантры к вопросу «а зачем?» содержат:
— Необходимо комплексное восприятие бизнеса как системы взаимодействующих бизнес-процессов и переход на качественно новый уровень в организации производства, повышение операционной эффективности компании.
— Поэтому, эффективные бизнес-процессы — это залог успеха, конкурентоспособности и прибыльности компании (т.е. «правильности» компании).
— Следовательно, Управление бизнес-процессами (BPM) – эффективный инструмент повышения эффективности бизнеса и непрерывного улучшения вашей работы (не волнуйтесь, мы научим вас любить «бизнес-процессы вашу»).

Далее обычно говорится:
— Используя «самые передовые технологии» нужно провести работу по формализации (описанию, моделированию и т.п.), анализу и оптимизации бизнес-процессов, выявить «узкие» места в системе управления и причины постоянных операционных сбоев; «выровнять» ИТ и бизнес, выполнить гибкую настройку процессов и т.п.
— «Конечно же», это позволит: снижение стоимости и времени процессов (сокращение затрат и минимизацию потерь), повышение качества их исполнения, обеспечит «сквозную» автоматизацию бизнес-процессов (автоматизацию сквозных процессов, STP-процесс), «бесшовное» управление, прозрачность деятельности компании.
Реинжиниринг и автоматизацию: «Вместе с нами Вы сможете выделить те процессы, которые необходимо перестроить и автоматизировать в первую очередь, что существенно повысит качество конечного продукта и финансовый результат работы компании».

Обязательно скажут про «чудесное» процессное управление, про интеграцию приложений в рамках бизнес-процессов, бизнес-аналитику и операционный контроллинг. Много будет эффектных слов: стратегия развития (дорога в «светлое будущее»), непрерывное совершенствование управления и самих процессов, Business Process Improvement / Excellence / Resilience (нужное подчеркнуть). Много будет сокращений — и всего из трех букв: ABC, BSC, KPI, BAM, PPM и т.п. Итого: Управление бизнесом, процессами, качеством, рисками и даже управление самим процесс-менеджментом: Process Control — Process Management — Process Governance. Ведь согласно букварям по ARIS:
«При помощи методологии и инструментов ARIS можно управлять не только бизнес-процессами компании, но и процессом «управление бизнес-процессами» (управление управлением). Возможности „настоящего“ BPM, как правило, безграничны (включая управление временем, пространством и счастьем).

Пример 1. „BPM номер один“ в мире — «Волшебная» Платформа ARIS
(не путать с aris.ru) третье десятилетие подряд (EPC увидела свет в 1992) нам щедро дарит (правда совсем не дешево) следующие блага (цитата):
Повышение гибкости процессов: Гибкие бизнес-процессы и ИТ-системы позволяют быстро реагировать на меняющиеся условия рынка и изменения бизнес-модели.
Сокращение сроков внедрения: благодаря повторному использованию существующих процессов.
Повышение эффективности процессов: Повысьте эффективность ваших процессов с помощью их анализа и моделирования для устранения «узких мест», выявления дублирующихся звеньев,
Улучшение качества: Улучшите качество процессов и работу ИТ-систем за счет лучшего определения процессов, предотвращения сбоев в системах и более эффективной коммуникации между сотрудниками.
В итоге: „Благодаря более эффективным процессам, а также слаженной работе ИТ- и SAP- систем ваше Цифровое Предприятие сможет быстрее реагировать на изменения требований бизнеса и рынка“.

Пример 2. Почти погодка (1996) и того же продавца Платформа webMethods:
творит еще более впечатляющие «чудеса» (цитата):

Возможности: Создание процессов, ориентированных на заказчика. Предотвращение проблем. Быстрое реагирование на меняющиеся потребности бизнеса. Ориентация на создание ценности, а также: Улучшение производительности, контроля, последовательности и гибкости. Автоматизация процессов для уменьшения объемов работы, выполняемой вручную. Снижение расходов за счет повышения эффективности. Внедрение основанных на процессах решений с использованием существующей ИТ-инфраструктуры.

Преимущества. Эффективность: Непрерывное улучшение бизнес-процессов и достижение более высокого уровня эффективности … Прозрачность: … Принятие решений на основе информации, полученной путем анализа процессов в реальном времени. Контроль: Выявление узких мест … Качество: Обеспечение последовательности и исключение ошибок, связанных с выполнением работы вручную. Снижение расходов за счет оптимизации и стандартизации процессов. Быстрое внедрение изменений: Быстрое реагирование на меняющиеся условия бизнеса. Оперативное внедрение изменений процессов и ускоренная разработка новых приложений …

Концовка цитирования мантр.

Оказывается, что BPM системы «простые в освоении» и сразу приносят отдачу от внедрения (жутко мгновенный возврат инвестиций). Менеджерам они дают простой способ контролировать ситуацию в организации, линейному персоналу – четкое распределение ответственности и эффективное управление своим рабочим временем (система поддержки приятия решений), потребителям – более быстрый и качественный продукт или сервис.

Таким образом, как становится всем „очевидно“ — без BPM развитие бизнеса невозможно в принципе: или наш консалтинг плюс покупка BPMS или „сушите весла“. Современные Андерсены (которые Ханс Кристиан и Ганс Христиан) переключились на более прибыльные сказки для взрослых, особенно в жанре „Hовое платье BPM. Corporate Edition“.

Мантры консалтеров и производителей методологий и BPM-систем (BPMS) «убедительно подтверждаются» горами книг, статей и «священных писаний». Одни религиозные течения сменяют другие: старые и новые BPM-заветы (хронология ), включая ГОСТ 19.701-90, RUP-UML, IDEF, ARIS EPC, webMethods BPMN или Metasonic s-BPM, и „BPM-технологии спасения цивилизации» типа UFO
Замещаются BPM-пророки (обычно немецкие профессора) и мавры: Мавр сделал свое дело. Ему на смену пришел другой мавр

Причем часто речь идет не о “всего лишь» графических нотациях (системах условных обозначений) или пакетах программ, а «о целых» BPM-парадигмах (точнее пирамидах), «салюшенах» и метамоделях (надмодели, модели моделей и прочая эквилибристика), например, «BPM-домах» («дом ARIS») или «Business Process Meta Model» / «фреймворках метамоделей» (ADONISADOit). Не только вендор, но и каждый «уважающий себя» консалтер норовит изобрести свою BPM-концепцию: от методологий и методов до архитектур и методик.

Жестко, но прямо. Парадокс: имеется масса трудов по BPM, но информации (не рекламы, спама и информационного мусора) — мало. Энтропия (количество полезной информации на страницу) минимальна. Откровения вендоров, консалтеров и внедренцев собираются в BPM-библиотеки. Наиболее «продвинутые» прямолинейные специалисты сразу дают к ним пояснения, к разделу: Публикации / Бизнес-процессы, процессная система управления:
«… считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны». Далее, подчеркивается, что если у вас есть деньги, то «… не стоит читать всякую лабуду в интернете. Цена ошибки слишком высока, время теряется даром. Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению! Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность. Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы. За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю».

Именитые BPM-монетизаторы конечно себе такую откровенность не позволяют и «зуб не дают» (какие гарантии? Это же BPM!), но под приведенными вначале статьи мантрами, как правило, скрывается та же суть, но под более «наукообразным соусом». Более того: что «широкопрофильные» консалтеры «большой четверки»
, что именитые BPM-методисты во главе с Scheer что «топовые» столичные и региональные интеграторы непременно возьмутся за ваш проект. Возьмутся за моделирование и оптимизацию БП, а также за «любое-любое управление», в том числе, когда BPM-проект под вывеской «моделирование бизнес-процессов» подменяется управленческим консалтингом, включая оценку текущего состояния и тенденций развития предприятия, выявление проблем, анализ и т.п.

Интересно, но оказывается, что для «успешных» проектов по моделированию, оптимизации и даже управлению (менеджменту) бизнес-процессами не требуется профильных специалистов. Так на проекте по розничному или корпоративному бизнесу банка со стороны консалтера не будет человека, хоть день проработавшего в банке, а на проекте по моделированию бизнес-процессов Генштаба не будет человека, прошедшего армию.
Ведь используется методология «правильная» и унифицированная, поэтому и специалисты не должны привязываться к какой-то конкретной отрасли. Во всех случаях и отраслях результат будет один – «успех». «BPM маркетинговый» просто обречен на успех.

1.2 Тайны успеха BPM: главное процесс, а не результат
Почему же так мало проектов на слуху? Почему не слышно об успешных внедрениях и историях, где внедрение BPM действительно помогает делать прорывы в бизнесе? Почему не взлетает BPM ?

«Поймать и улучшить»: Выявить, автоматизировать, контролировать, управлять, изменять, корректировать … BPM-мантры складно звучат и завораживают. Однако за четверть века вам не удалось найти ни одного подтвержденного примера с цифрами о результативности внедрения?
Хотя за это время приобретены и «успешно» внедрены километры BPM-методологий и тонны BPMS-ов, ежегодно осваивались миллиарды долларов, см. рынок BPMS

Где эффект от формализации (моделирования), анализа и оптимизации процессов? Исключим примеры внедрения обычной автоматизации под видом (эгидой) BPM.
За 25 лет торжественного шествия IDEF & EPC нотаций сколько было по ним только в России «замоделировано» бизнес-процессов (БП), заключено бизнес-объектов в репозитарии, нарисовано бизнес-квадратиков, бизнес-кружков и стрелок? Миллиарды моделей БП? Триллионы кружков? И еще столько же, но уже «оптимизированных»? Однако кроме заверений об успешности проектов (видимо всех) – ничего более о результатах не известно. Лишь качественная оценка? Вообще, что значит успешный BPM-проект?

Например, артиллерийские стрельбы выполнены «на отлично», когда подразделение без происшествий прибыло на огневой рубеж и отстрелялось в сторону мишеней (даже не поразив ни одной). Непонятно вообще, Как измерить успех BPM
По результату? Где замеры? В рублях, в вероятности операционных ошибок, в других единицах?

BPM очень «любит» метрики (количественные характеристики), включая KPI и BSC, а вот измерить СВОЮ эффективность не в состоянии? Нормой считается декларация результатов проекта в не измеряемых величинах: процессы стали более оптимальные, а управление более эффективное (выше, глубже, шире).

Пресловутая коммерческая тайна – надежное «прикрытие» и основной сподвижник пиара, манипулирования и монетизации «BPM-фишек» (впрочем, как и других «IT-фишек», причем «золотых»). Подтвержденный ROI хоть одного проекта внедрения BPM имеется? Эффективность инвестиций в BPM, измерение результата BPM-проекта, оценка достигнутого уровня оптимизации бизнес-процессов компании?
Часто: «одно лечим, другое калечим», поэтому важна картина не по отдельным процессам, а в целом, и по различным метрикам, включая, снижение издержек, времени исполнения и операционных рисков. Не научились считать ни коэффициент автоматизации БП, ни уровень стандартизации БП. Зато без цифр можем судить об оптимальности и эффективности.

На протяжении многих лет основной девиз BPM: «результат – ничто, процесс — все!». Причем «Процесс» — как процесс монетизации «BPM –фишек», поэтому под разным соусом можно (нужно) продать все и вся. Схожий девиз (во всяком случае, формально) имеет ведущий BPM блог страны: «Главное не результат, главное процесс».

Маркетологи сходятся в одном: У российского рынка BPM — очень большие перспективы. Видимо, в первую очередь, по монетизации его «фишек». Ведь российскому BPM-детине уже за 25, а «взрослеть» он и не думает. В 2015-ом специалисты, продвигающие BPM с начала 90-х, нас «обнадеживают»: Сейчас большинство российских компаний находится на этапе, который мы называем «ранний BPM»

Можно задавать и другие «десятки вопросов»: 10 вопросов к BPM
Почему автоматизация бизнес процесса не увеличивает производительность самого процесса? Почему после внедрения ВРМ, процессы усложняются? Почему процессы, требующие автоматизации, оптимизируются для автоматизации, но никак не для бизнеса…

1.3 BPM-тройники и карусель абсурда
Читаешь одну статью по BPM, читаешь другую. Часто возникает ощущение, что авторы вкладывают в это понятие нечто разное. Даже bpm.com признает, что десятилетиями смысл «BPM» был противоречив и спорным (в том числе и для экспертов!). От себя добавлю: сегодня ничего не изменилось, и сегодня — как в старом анекдоте, где слово «приборы» заменим на «бизнес-процессы» или BPM:

Летят на аэроплане (с «полетным» BPM) Петька и Чапаев. Сперва полет нормальный.
— Петька, бизнес-процессы!
— 90-60-90, Василий Иванович.
— Молодец Петька! Так держать!
Спустя время аэроплан начал заваливаться в штопор:
— Петька-а, бизнес-процессы-ы!
— стабильно: 90-60-90, Василий Иванович.
— Петька-а-а, а шо значит 90-60-90?
— Василий Иванович, а что значит «бизнес-процессы»?

Тема «что такое BPM» и что такое «бизнес-процесс», да и просто «процесс» — одна из «излюбленных» как среди новичков, так и «профессоров BPM». Имеет место различная трактовка как терминов, так и наличие схожих аббревиатур.

Кроме традиционной существуют следующие расшифровки BPM:
— Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management), см. BPM vs. BPM: и зачем так народ-то путать?..
— Business Process Modelling (моделирование БП), Business Process Monitoring (мониторинг бизнес-активности, Business activity monitoring, BAM), которые часто рассматривается как составляющие BP-Менеджмента.
Performance.

В свою очередь, Business Performance Management (реже обозначается как BP Performance Management) — «он же»:
Corporate Enterprise Performance Management, Strategic Enterprise Management, т.е. BPM=BPPM=CPM=EPM=SEM
В понятие вкладывается управление эффективностью финансовой и операционной деятельности. Этот «Performance» по формальным признакам за исключением части Financial Management (Бюджетирование) содержится в общеупотребимом Business Process Management.

«Терминологический коктейль как будто специально создается, чтобы запутать читателя» … В русском языке, к сожалению, пока также отсутствует единое название для ПО класса BPM. Возможно, это расплата за традиционные уловки маркетологов, «маркетоложество» Когда такое публично заявляют сами директора по маркетингу, то это означает что ситуация далеко ушла из под их контроля («вы хоть сами понимаете, что натворили?«).
Раз «коктейли зажигают» (Молотова), значит это кому то нужно? Одна из версий: создать «новый» класс систем и занять в его рейтинге призовое место. Т.е. самый правильный (реальный) перевод Performance = спектакль.
Вспомните «Служебный роман», современный BPM это такой же «Перформанс на потолке»: красиво, крутится, круто (скорее любопытно), но вот практическая значимость пока под вопросом.

Используются термины Business Process Planning and Control (BPPC, планирование и контроль бизнес-процессов), BPA:
Business Process Automation Business Process Analysis.
Поразительно, но долгое время позиционируемый как самый что не наесть «правильный» BPM, сегодня АРИС продается не как BPM, а как BPA: ARIS Business Process Analysis, а BPM-пьедестал занял webMethods Business Process Management (по версии Software AG)

За «терминологические первенства» ведутся идеологические войны, например, используя трактовки, что ARIS это не инструмент BPM, а всего лишь BPR (business process reengineering), т.к. дескать «настоящий» BPM непременно должен иметь «исполняемый движок» (executing process-based applications). Также известны принципы: «Чистое моделирование не есть BPM», BPMS — это инструмент окучивания толстого клиента, которому можно показать на экранчике схемку как работает его компания

Путаница и вольная трактовка понятий «бросает тень», отождествляя BPM с «цифровым герболайфом», и влечет противостояния типа: BPM vs BPR в частности, ARIS vs BPM
Все смешалось: кони, люди, BPMы.
ARIS, предъяви свой мандат: Ты BPM или кто? Что на самом деле нам продавал столько времени IDS Scheer (компания была образована 1984)? BPM или не BPM? Этим вопросом самого профессора Шеера, видимо, так «достали», что вынудили отвечать прямо на страницах книги Agility by ARIS Business Process Management

Мировое светило подтверждает: «ARIS Platform известен во всем мире как BPM, Business Process Management. Но, в то же время, этот термин все чаще используется при обсуждении самых разных мероприятий» (глава: BPM – A Question of the Definition). Немецкий профессор «не так прост» и далее в книжке приводит новые термины: «business BPM» и «technology BPM».

Эдакий, «бизнес-бизнес» процесс-менеджмент. Похоже это перспективная тема для диссертаций и «научных открытий». Интересно, а если все же докажут, что «ARIS это не BPM», то деньги вернут тем, кто купил ARIS Toolset «как BPMS»? Житейская аналогия приведена в конце статьи (Вставка: Зоя, верните деньги! или ARIS BPM vs ARIS BPA).
Прежде всего, BPM — это бренд и за место под раскрученным брендом (под солнцем) каждый монетизатор бренда, товаров и услуг под этим брендом будет биться «до последнего вздоха» и, если верить Марксу, пойдет на любые преступления даже под страхом виселицы (читаем «Капитал»).

Одно из обсуждений классов BPM: Сколько разновидностей BPM нам нужно?
«Некоторые называют BPM старый добрый реинжиниринг с его «as-is» и «to-be», другие — регламентацию бизнес-процессов и/или внедрение Системы менеджмента качества, третьи — автоматизацию бизнес-процессов в ERP-системе, четвертые — покупку и внедрение BPMS, пятые — workflow в ECM-системе и т.д.».
Если нужно подчеркнуть, что BPM-система это нечто «исполняемое», то нужно и называть это как «система программирования» или «система (среда) исполнения» бизнес-процессов, как например, в термине: IT Business Process Management Environment.

Борьба «за бренд BPM» будет длиться долго, т.к. главное не «товарный» результат (товар, производство товаров и услуг, развитие технологий и т.п.), а результат «финансовый», т.е. «чистая прибыль» (основной закон капитализма, снова читаем «Капитал»).

Иногда BPMS расшифровывают через «Suite» (набор инструментов), причем wikipedia со ссылкой на Forrester Research в таком Suite выделяет:
human-centric BPM, integration-centric BPM (Enterprise Service Bus), document-centric BPM (Dynamic Case Management). Как то вот так Рис. BPM-свиты глазами Forrester:

Идеологически направление Suite (единый «большой» набор подсистем в рамках одной системы) – обычно противопоставляется решениям класса «Best of Breed» — лучший представитель породы. Но для BPM Suite зачастую это напоминает сложение яблок с апельсинами – уж слишком разноплановые эти Свиты.

BPM-ов — как можно больше и разных, а еще лучше — новых! («свежих»)
Есть масса других BPM-терминов: от привычных и уже монетизированных до новомодных из BPM 2.0: Subject-oriented BPM и Intelligent BPM и других «перспективных»

Мода на BPM скоро пройдет? Не опасайтесь, — на небосклоне уже появилась новая «звезда» BPaaS (Business Process as a Service, например, Scheer BPaaS) Cloud BPM. Копите деньги, — вам скоро расскажут на что их «очень эффективно» потратить. В сравнении с «тоже BPM» — BPM 37093 земные «BPM-звезды» такие же «переменные» и «пульсирующие» (фетишовые), а вне «мыльного пузыря» пиара — реальные белые (и пушистые) «карлики».

Неудивительно, что при исчерпании ресурсов BPM в части пиара, «на помощь» приходит кооперация с другими «ИТ-фишками». Кроме «облачного BPM» (скорее «заоблачного»), есть разные «парные i-фишки» (сладкие парочки), например, BPM + Business Intelligence = BPI, business process intelligence: «BPM в сочетании с BI делает бизнес более разумным«, конечно же, за счет эдаких «шибко сообразительных» i-бизнес-процессов.
А что еще делать, если продажи BPM падают или очень хочется «чего то новенького» (свеженького)? Правильно: придумаем «интеллигент BPM», нарисуем новый квадрат Intelligent BPM — iBPMS (Gartner «iBPMS Magic Quadrant»).

Снова встречайте: BPI, но это который уже не «Intelligence», а Business Process Improvement, CPI (continuous process improvement — «непрерывное совершенствование процессов»), CPM (corporate performance monitoring — «мониторинг эффективности предприятия»), process mining (см. Анализ процессов — мост между BI и BPM ) и другие «модные» направления и «звездные» термины.

С одной стороны можно согласиться, что BPM переживет и «ЭВМ и капитализм»: бессмертный BPM, Ken Carraher, What is BPM and Why Will it Never Die?
Только после смерти капитализма и соответственно «одурачиваемого нас» маркетинга, понятие BPM должно измениться (надеюсь, в лучшую сторону).
Еще есть «BPMs без BPM – наиболее распространенный на сегодняшний день вариант отечественной реализации»

1.4 Процессное управление и автоматизация
«Говорим BPM — подразумеваем процессное управление»: на протяжении десятилетий от ведущих BPM-консалтеров слышим дифирамбы по процессному управлению. До сих пор считается, что с BPM призван в организации заместить «древний и неэффективный» функциональный подход на «новый и прогрессивный» процессный. Мало того, что оба этих направления образуют дуализм управления (как дуализм света в физике) и разные проекции процесса — проецирование одного процесса на плоскости процессную и функциональную, так еще имеют давнюю историю.

Во-первых, проектное мышление в Советском союзе подразумевало параллельно мощный институт (как концепцию) Главных конструкторов (отдельно от орг-штатной структуры были должности ГК изделия и ГК его составных частей), который был самый, что не наесть «процессный», следовательно: «назад в будущее». Пример из проектной области, но в ее основе тот же самый процессный подход, поэтому странно, когда проектную организацию работ противопоставляют процессному подходу.

Во-вторых, любая организация конвейерной сборки изделия (даже программного) вынуждает наличие процессных принципов организации производства. Есть примеры «чисто» процессного предприятия? Разве можно проводить оценку зрелости предприятия на основе величины замещения процессным управлением функционального (впрочем, как и по наличию полного описания на все-все бизнес-процессы)? Скорее полностью процессное предприятие — это утопия: «Ведь выходит, что до процессного откровения управленческая практика двигалась в направлении злостного вредительства …«, см. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность

«Процессная Смесь». Похоже «управление процессами» — универсальная «добавка» типа БАД. Часто встречается: «управление процессами и ресурсами», «управление процессами и кейсами», «управление процессами и проектами», в целом «управление процессами и «все равно» чем».

Другим спорным утверждением является: BPM — как автоматизация бизнес-процессов. BPM, где «М» — и как «управление» (management) и как «моделирование» (modeling) может иметь право на жизнь даже в компаниях, где вообще нет компьютеров или имеется лишь одно средство автоматизации — система описания бизнес-процессов.

Кроме того, управление и описание бизнес-процессов часто имеет уклон в сторону взаимодействия подразделений, где показываются лишь сущности и события, фиксирующие «передачу эстафетной палочки» и часто неважно бумажные или безбумажные это документы.
Иногда основная задача BPM-проекта — фиксация и анализ бизнес-логики «вообще без» или «с минимальным» рассмотрением инструментов автоматизации. В том числе, поэтому делаются упорные попытки переименовать «старый BPM» в «реинжиниринг» (BPR) или анализ (BPA).

Вообще, до полного отказа от бумажных носителей — еще далеко, как из-за вопросов надежности обработки и хранения, так и легитимности. Например, до сих пор достаточно неоднозначным вопросом являются предоставление произвольных электронных документов в суд или другие госорганы. Остается задача формализации (моделирования) и управления (оптимизации) неавтоматизированных и частично автоматизированных процессов.

Бизнес-процессы могут быть инвариантны к средствам автоматизации или вообще реализовываться без их участия, однако все равно процессами нужно управлять. Изначально, BPM – это управленческая концепция, с автоматизацией или без нее. Следовательно, BPMS (система) — лишь программное обеспечение для поддержки концепции «управления процессам» (BPM) в компании.
Поэтому BPM имеет право на существование и без «упора на автоматизацию» процессов компании, а лишь для поддержки самой концепции «управлять» (упорядочивания, наведения порядка).

Типовая ситуация, когда все есть — и ERP и BPMS и еще 50 других систем от крутых вендоров, только все одно — «счастья нет». И виноваты всегда — «бизнес-процессы», что при наличии автоматизации, что без нее. Точнее крайним будет «автоматизированный» либо «неавтоматизированный» хаос. Еще вопрос, что страшнее.

1.5 BPM vs всех
Если не удается с кем то скрестить BPM, например, с BI, то нужно противопоставлять. Интересно противопоставление BPMS другим системам автоматизации: достаточно набрать в поисковике: «BPM vs», а далее поисковик сам предложит наиболее частые варианты запросов — против кого воюет сегодня BPM. Например, BPM and ECM – The War Begins
Большинство современных (и не очень) систем класса ERP, CRM, ECM имеют (причем давно) встроенные движки workflow (BPM-Engine) и реализуют элементы натурного (графического) моделирования с помощью самых что не наесть BPM-нотаций, включая BPMN.
В то же время: из исполняемой BPMS можно сделать не очень сложную ERP, CRM, ECM и вообще любую другую программу, т.к. исполняемая BPMS потому и «исполняемая» — что позволяет иметь на выходе обычную программу. Причем не так важно — будет ли она «крутиться» на Web Process Server или будет скомпилирована в «exe» (java), например, через промежуточное преобразование UML (или иных) моделей в C++ (ранее популярное направление от Rational).

Как правило, вопрос лишь в производительности BPMS (исполнении конечного кода), надежности и особенности проектировании (например, наличие тематических конфигураций — шаблонов). В ряде случаев можно проектировать алгоритмы в дизайнере «настоящей» BPMS (включая неисполняемые) и выгружать их в целевую ERP, CRM, ECM.

Скорее современные ERP, CRM, ECM с поддержкой BPM можно рассматривать как специализированные BPM, — типовые для конкретной задачи с оптимизированным вычислительным процессом и соответствующим набором сущностей предметной области. Что бы это стало очевиднее, прямо в аннотациях к системам СЭД стали явно указывать: «системы управления документами и бизнес-процессами»: ECM + BPM: два в одном (Docsvision).

Выше был показан пример BPM vs BPR (реинжиниринга), BPM vs ARIS. BPM vs Workflow показан в Что такое BPM (Шевалье), Business Process Analysis versus Business Process Management

1.6 Другие BPM-мифы
Самое печальное, что за четверть века не удалось научиться отделять «мух от котлет на тарелке BPM» и развеять его мифы. С одной стороны это понятно: если из наукообразия эта область превратится в понятную инженерную дисциплину типа радиотехники, например, «бизнес-техника» или «процесс-техника», то возможности монетизации будут существенно скромнее.
Свободный обмен опытом между предприятиями, стандартизация и унификация, в том числе, в рамках стандартов отраслевых стандартов (ОСТ), стандартов предприятия (СТП), — сегодня это история «неэффективного социалистического» управления. Пороков «не взрослеющего» BPM предостаточно и они обозначены, например, в 10 причин, по которым рынок BPM не оправдывает ожиданий .
Подмена понятий и размывание концепции, процессы и опыт внедрения, в том числе, неудачный, находятся под грифом “совершенно секретно”, необоснованная цена и другое.
Некоторые мифы про АРИС: Чем ARIS не является
Мифы обсуждаются десятилетиями, например, Зачет по BPM
только толка от этого не много.

Кроме того, не всегда справедливо делать упрек: «… уровень этих обсуждений зачастую весьма невысок. Представителям отечественного ИТ-сообщества пока не хватает знания основ», т.к. как было показано выше, даже выдающиеся профессора и светила BPM часто выступают в роли «Сусанина» и делают все возможное, что бы запутать и, видимо, на этом заработать (хотя бы репутационные бонусы).
«Сказочная окраска» BPM и реклама — что ни статья или даже книга — так и «тянет откровенным маркетингом», что ни BPM-направление, — во главе «процесса» почему то маркетологи, а ключевые должности в BPM-сообществах не «Заместитель по науке», а непременно «Вице-президент по маркетингу». Почему так?

Если когда-нибудь всплывет внутренняя переписка консалтеров или интеграторов по BPM проекту, то не удивлюсь, что у некоторых она будет примерно такого содержания:
«Вчера мы грандиозный BPM-проект зацепили! Наш АкадемВаська (доктор процессных наук) — красава, так грамотно заказчику мозг замкнул, что даже наши спецы из Главного Центра Компетенций и Экспертизы в его презентации ничего не поняли, но выглядело все очень убедительно.
Референс визиты провели на „ура“, т.к. заранее „зарядили“ кого нужно. Договор подписали, где собственно кроме как за цвет кружков и квадратов для зарисовки процессов ни за что не отвечаем. Их процессы, конечно же, сделаем эффективнее и оптимальнее, и шире и глубже, дадим кучу советов на все случаи жизни.
Так как проект „уже в кармане“, то основные силы перебрасываем на поиск нового проектаклиента: BPM forever !»

Заключение к первой главе
Главная черта современного BPM — «великая вавилонская путаница», что в терминологии и базовых понятиях, что в концепциях и сфер применения. Среди категорий: «научное направление», «инженерная дисциплина», «теология» – сегодняшний BPM ближе всего скорее к последней, даже несмотря на огромное число специальных программок BPM-направленности. Кроме этого, маркетинговая составляющая доминирует над содержательной.

В очередной раз: само «управление бизнес-процессами» непосредственно к автоматизации не имеет ровно никакого отношения. Управлять можно и неавтоматизированными бизнес-процессами, а те, кто ставит во главу угла программную реализацию процесса через BPMN и другие нотации – пусть называет это не BPMS, а «программирование процессов с помощью схемок из квадратиков».

В принципе не важно: BPM и («или», «не») BPMS — это то, что рисует квадратики (EPC, методологии) или умеет их оживить (исполнять квадратики модели в BPMN, ПО). Потому что, в реальности BPMS это не программный комплекс, а BPM — не инженерная технология и не концепция управления, базирующаяся на научном подходе. BPM(s) уже давно маркетинговая целевая программа (культовая «фишка»), божественная IT-конфессия, проще говоря — икона с принципом: «Быстрее, лучше, дешевле и»… Бесконечный путь по магистрали монетизации с узеньким тротуарчиком (тропой) инженерной мысли.

Чтобы разобраться «What is BPM» и в чем смысл [

жизни

] BPM полезно посмотреть, что об этом говорят на what-is-bpm.com или com/what-is-bpm или на *.ru и т.п. Но понятного и правильного ответа не нашел и там. Такие же «мухи с котлетами», а многие толкования слишком широкие, чтобы быть полезными, например, «BPM – это то, что вы делаете».

Глупо искать ответы на эти вопросы на сайтах поставщиков BPM, BPMS и подобного. Это их бизнес, их «хлеб». И от «капитализации» самого термина и его значения, расставленных акцентов многое значит в их бизнесе, т.к. главная их цель не «хороший BPM», а «хороший доход». В лучшем случае, можно рассчитывать на откровенность типа: «What is BPM?», «Не знаю, а и знал бы — не сказал бы».

. Вставка: Зоя, верните деньги! или ARIS BPM vs ARIS BPA
На протяжении десятилетий ARIS позиционировался и продавался как настоящий BPM (BPMS). Теперь он вроде как совсем не BPMS. Посмотрим на ситуацию по-житейски с использованием аналогии Ricardo Passchier в BPM — Великая Вавилонская путаница: Сравнивать BPA и BPMS, что сравнивать яблоки и апельсины
Представьте ситуацию, что вы живете на крайнем севере и ранее яблоки и апельсины не ели и не видели.
Придя в буфет, видите коробку с надписью «Очень вкусные Апельсины» (читай Best BPM). На ценнике к тому же очень много циферок и не в рублях, т.к. удовольствие не дешёвое: Апельсины же! (смотрим ARIS Price). Но, «что делать?»

Приносите коробку домой — порадовать гостя (Ricardo Passchier): «Отведай апельсинчика» (спелого BPM-чика)! А он в ответ (он же не с крайнего севера): это же яблоки (BPA), а не апельсины (BPM)! Апельсины должны иметь такие то и такие то свойства.
Вы — в магазин: Зоя, что же ты меня обманула, это не апельсины (Это же не BPM!), верни деньги за апельсины, за моральный ущерб, а этикетку замени на «яблоки» (на BPA)! Зойка-буфетчица с невозмутимым видом: Спокойствие, Главное спокойствие, позвоню поставщику в Берлин (вендору). «Hello, Herr Professor? У нас «eine kleine problem»… Что Вы говорите! Это «апельсиновые апельсины» (по аналогии «Бизнес бизнес процессами управление», Business Business Process Management, см. выше в основной части статьи «business BPM»). КонГениально профессор! Auf Wiedersehen».

Слышь, Петрович, а так и думала: ты разбираешься в яблоках (знаешь толк в BPM) «как свинья в апельсинах» (русская народная пословица). Это оказывается «апельсиновые апельсины», которые могут быть не похожи на другие апельсины. Поэтому «не парься», а кушай «на здоровье», да смотри не обляпайся. Еще одну коробку (Suite) возьмешь?

. В целом, почти как с ARIS-ом. Для успешных продаж «взбрасываются» новые термины и подменяются прежние названия, выдумываются модные фишки, проводится ре-брендинг, вводится тавтология и путаница (см. выше «управление управлением»), а потом создается ореол «успешности» и необходимости внедрений т.п. Главное: воду сделать мутной, а остальное — «дело техники».
В далеком 2000-ом, в основном употреблялся единственный термин: CASE. И его было достаточно. Когда при проектировании «системы» формализовывали бизнес-логику и укрупненные алгоритмы взаимодействия исполнителей (систем), то в слове CASE понимали S=System и использовали соответствующие инструменты, например, ARISEPC.
Когда формализовывали детальные алгоритмы при проектировании ПО, то понимали S=Software и использовали, например, RUPUML. Уже тогда Rational позволял генерировать код из моделей UML. При этом обходились без разных «BPMBPMS» и «BPM-like» направлений.
Напомню, что CASE-технология — это инструментарий для системных аналитиков, проектировщиков и программистов, заменяющий бумагу и карандаш компьютером, автоматизируя процесс проектирования систем и разработки ПО. Проблема в том, что этот термин был монетизирован, поэтому нужен «свежий», на котором «еще можно заработать».

bipiem
продолжение следует

P.S. Удивлен, почему Habra забраковал и перенес на Мегамозг. Неужели статьи про BPM на Habra лучше?
Также читаем: «Публикация бизнес-процессов. Универсальный – «общерелигиозный» подход» https://megamozg.ru/post/22352
P.S.^2

Забавно

печально наблюдать как бесполезные маркетинговые статьи о «силе ИТ» (точнее о могуществе вендора) плодятся как кролики и заполонили весь интернет, а конструктивная критика если и появляется, то ненадолго. Стоит автору сказать: «В этой статье я не буду рассказывать о плюсах и сильных сторонах этой системы с точки зрения функциональности – пусть этим занимаются маркетологи. Я, как IT-специалист, хочу поделиться с вами своими впечатлениями о реализации этого продукта» (критика SAP ERP) и по разным причинам результат, как правило: http://habrahabr.ru/post/270715